工程造价管理成熟度模型分析论文

工程造价管理成熟度模型分析论文（精选9篇）

篇1：工程造价管理成熟度模型分析论文

工程造价管理成熟度模型分析论文

摘要：伴随着社会经济的进步和发展，市场竞争越来越激烈，作为工程项目管理的一个关键组成部分，项目造价管理的重要性慢慢被体现出来。而提高项目造价管理的方法是什么，如何才能最大化的提高工程项目造价管理又成了一个值得研究的问题。目前，作为项目管理范围中一个火热的研究话题，本文将分析工程造价管理成熟度模型的基本构成，以及内部流程。

关键词：工程造价管理;成熟度模型

引言

从这几年的建筑业的发展来看，企业愈加重视工程造价管理成熟度模型，成熟度模型能够通过业主方的造价管理成熟度的分析，精确的计算出业主方的造价管理能力，然后进一步分析出工作方面的缺陷，然后制定相应的优化措施，进而提高其造价管理能力。因此为了能够进一步优化完善工程造价管理成熟度模型，我们需要对其基本结构，内部流程进行详细的剖析。

一、工程造价管理成熟度模型的组成

1.工程管理的成熟度等级工程造价管理成熟度模型的等级效仿了项目管理的成熟度模型同样分为五个等级：(1)第1级。项目工程企业单位开始意识到造价管理的重要性，并且已经决定接触有关造价管理的一些基础理念，但是并没有建立一个完善的体系，无论是体制、经验、投资计划上都有很大的随意性。(2)第2级。企业在有一定的造价管理的基础理念之上意识到需要对工程造价管理进行规范整改，并在过程中积累经验，开始广泛接受并采用。(3)第3级。在这个阶段企业开始对工程造价管理建立一个严格规范的组织体系，从而使工程造价管理体系标准化、规范化，即让造价管理系统的整体变得有制度有体系。(4)第4级。这个阶段的主要工作是细分工行层的管理体系，即把每个工程分项目按照国家制定的计算方式以及数据在根据创新技术结合市场形势，对工程成本以及;量进行计算。争取使得对分项目进行严格的规划。同时，在这个阶段，工程企业还要考虑两个方面的成本：一个是建设所需要的成本;另一个是实际运营和维护中需要的成本。只有将这两者结合考虑，才可以更加合理的对建筑材料进行设计和选择。按照国家制定的建筑造价标准，在保证建筑质量的基础上，节约造价成本。(5)第5级。前面四个等级的基础之上，继续将工程造价的每一个子项目、子环节进行内外全方位的改进，争取使造价管理达到最优秀的状态，建筑企业在以获得的优势基础上一步一步的完成对项目的每一个内容关键点进行优化与该撒喊你，从而更好地推动企业的.发展。

2.工程造价管理的数据域每一个工程造价管理都需要有一个数据域作为理论指导，它会被分解成为意义具体的关键组件，这些关键的组件用来对对成熟度和开展计划进行，即数据域将收奶整理每一个成熟阶段的每一个造价成本。着需要数据域将国家制定的金额标准、企业单位的具体情况、设计方案的选择、施工阶段的各个环节进行整合。把所有的造价控制在合理的空间内。

3.工程造价管理的过程域过程域指的是业主为了使工程项目的造价管理可以符合各个等级的标准而安排的优化领域。过程域分为五个部分，其关系为：对投资进行估算，判断其是否符合启动的要求，当项目启符合启动要求时，要对设计的预算进行评估，评估主要从两个方面作为依据，一个是施工图概况，一个是施工预算，最后再对工程管理的收尾阶段进行评估。

4.目标目标指的是在过程域中运用数据域的相关知识，判断每一个环节的目标实现程度。主要作用在于以工程的质量为前提，将项目的整体造价控制在制定的目标周围。

5.工程造价管理的实践实践指的是实现过程域的各个部分，实践具体来说分为五个阶段：决策阶段，决策意味着工程将要启动，将要开始一系列的工作，这就要求企业单位在决策前认真勘察场地、评估方案、确定项目的可实施性，最后在合理可接受的情况下对项目进行决策;设计阶段，设计质量的好坏决定着整个工程的成本、质量、收益，因此在这一阶段要求设计人员需要在保证设计理念合理规范的情况下，做到工程设计的经济化，即不吝啬每一分钱，但也不浪费每一分钱，设计人员需要结合自身的设计经验，依据市场情况设计一个合理科学的设计方案;施工的招标阶段要严格选择施工单位，与施工单位签订相应的责任合同，检查招标文件，对每一个细节的价格都逐一审查;施工阶段，严格把控材料的购价、施工的成本、施工人员的调度等;竣工阶段，认真核对清单，把控好验收的每一个环节，争取使所花费的成本都能够查到去向。

6.工程造价管理的保障指的是确保工程项目的所有环节、活动都有相应的标准、规范、体制对其施工人员、投入的资金、素质水平、数据信息进行保障，保障每一个细节得到支持与制约，从而达到既定的目标。7.工程造价管理的主要步骤主要步骤指的是所有的工程项目都会实施的步骤，主要有以下几个环节：(1)投资规划：判断有意的项目是否值得投资，并对值得投资的项目的成本进行一定的评估。(2)施工：在投资规划阶段对每一个施工阶段预计花费的范围下进行实际的施工，尽量使施工花费的费用保持在可控的范围内;(3)资金把控：即根据实际的施工情况对资金进行相应的调整。(4)评价：即对结果进行分析，从设计方案的实施性、施工的整体性、验收的质量、工程的结算这几个方面进行分析，判断所获利润。

二、工程造价管理成熟度模型的总体流程

成熟度模型的具体流程如下：(1)以过程域为保障制定一个合理的目标;(2)将目标付诸于实践。(3)有了过程域、合理的目标将实践进行具体的实施(4)实施过程中需要采取一定的控制，不能盲目的实施。(5)控制下的操作将会循序渐进，有计划的进行。

三、结束语

本文具体介绍了工程造价管理成熟度模型的内部结构，以及实施流程，希望相关的工作人员能够对工程造价管理成熟度模型，并且基于此不断完善与优化，从而进一步推动工程项目的管理质量，进而更好的推动市场经济。

参考文献：

[1]李慧,王建国.工程造价管理成熟度模型的分析[J].工程管理学报,,(2):102-106.

[2]刘伟军,石志飞.基于PM3的公路工程造价管理成熟度模型[J].长沙理工大学学报(自然科学版),,(3):28-35.

篇2：工程造价管理成熟度模型分析论文

对于项目导向型的建筑企业来说，工程项目的管理能力直接影响企业的竞争力。在项目的管理能力中，质量管理能力作为产品质量的决定因素是企业提升自身竞争力过程中必须要提高的一个，高水平的质量管理能力必将使企业获得成功。

1 工程项目质量管理现状

鉴于工程质量管理的重要性，现阶段诸多建筑企业普遍的做法是通过ISO9001：等质量体系认证，该体系的核心理念是项目的整体质量水平，把质量放在出发点的位置，从质量这个出发点展开项目管理活动，进而使项目能够整体达到预定的目标。在此需要注意 以下两个问题：(1)ISO9001：2000质量体系是一个通用标准，其源于传统制造行业，是经过提炼和归纳而成，并且其展现的是常规化、一般性的质量体系，当在工程项目上使用时需要进行必要的转型;(2)ISO9001：2000质量体系的评价结果只是单纯的通过与否，并不能给出建筑企业所在的管理等级，也没有点出企业日后发展与改进的方向及可能的途径与方法。

篇3：建设工程项目管理成熟度模型探讨

1 项目管理成熟度模型概述

1.1 项目管理成熟度模型的概念

项目管理成熟度模型 (Project Management Maturity Model, 简称PMMM) 是一套科学的评估体系, 这套体系主要用来评估项目管理的能力, 通过模型的不同等级来表征一个组织的项目管理水平从低级向高级演进的过程, 通过项目管理成熟度的评估, 可以帮助组织认识到自身项目管理中存在的问题, 并为进一步提高项目管理水平指明了方向。项目管理成熟度模型主要包括三个方面的内容:第一, 成熟度模型的等级结构, 任何一个成熟度模型都分为若干个等级, 通过不同的等级衡量项目管理的不同水平;第二, 评价指标体系, 通过多个定量或定性的指标来对组织当前的项目管理水平进行评价;第三, 评价方法, 只有采用科学的评价方法, 才能应用好评价指标体系, 客观地确定组织的成熟度模型等级。

1.2 几种常见的成熟度模型

目前最为常见的项目管理成熟度模型是软件能力成熟度模型 (Capability Maturity Model For Software, 简称CMM) , 该模型作为一种软件项目管理能力的评测标准已经在全世界范围内的软件企业得以广泛推广, CMM模型将成熟度分为五个等级, 分别为:初始级、可重复级、已定义级、已定量级和优化级, 每个等级包括若干个关键控制点, 通过对关键控制点的考察和评估, 来确定该软件项目管理所达到的成熟度等级。OPM3模型是美国项目管理学会 (PMI) 组织开发的项目管理成熟度模型, 该模型将成熟度分为四个等级, 分别为标准化、可测量、可控和可持续改进, 另外OPM3还包括四个基本构成要素:最佳实践、能力、成果和关键绩效指标。在战略规划领域, 主要采用的是Kerzner的项目管理战略规划成熟度模型 (K-PMMM) , 该模型将成熟度分为五个等级:通用术语、通用过程、单一方法、基准比较和持续改进。Young Hoon Kwak博士和C.William Ibbs博士联合开发了伯克利项目管理过程成熟度模型 (Berkeley Project Management Process Maturity Model, 简称PM2) , PM2模型将成熟度分为五个等级, 分别为无序级、计划级、单项目管理级、多项目管理级和持续提高级。

2 建设工程项目管理成熟度影响因素分析

影响建设工程项目管理的因素有很多, 我们必须结合建设工程的特点, 找到影响项目管理能力的关键领域, 从而来对项目管理活动进行过程管理, 以期提高项目管理水平, 通过建设工程项目管理的实践, 我们发现合同管理能力、设计管理能力、施工管理能力和监理管理能力是建设工程项目管理的四个关键领域。

(1) 合同管理能力, 又细分为四个子能力:

招标规范程度, 要有明确的招标范围、招标方式以及招标组织形式等;评标规范程度, 评标和定标能否在有效期结束日之前按时完成, 评标委员会是否能够按照既定的评标标准和方法进行科学评标等;合同条款符合率, 中标后签订的合同内容是否与招标文件规定的条款相一致;合同履约率, 实际履行的合同资金额占应履行合同资金额的比例。

(2) 设计管理能力, 又细分为四个子能力:

设计单位资质, 设计单位的资质等级是否符合国家标准的相关要求;设计标准合理程度, 设计所依据的标准是否符合当地建设工程强制性条文标准;设计图纸质量, 设计图纸质量是否符合国家相关标准, 符合甲方单位的实际需要;设计效果, 是否能够实现功能性、美观性、实用性的和谐统一。

(3) 施工管理能力, 又细分为六个子能力:

施工单位资质, 施工单位资质是专业机构对施工单位能力的一种认可, 所以可作为衡量其施工能力的一个因素;施工单位质保体系, 施工单位健全的质量保证体系可以衡量出施工单位的综合实力;施工单位业绩, 施工单位过往完成项目的数量和规模可以考察出施工单位的实力;施工单位项目团队, 项目经理的履历和资历、团队中技术人才的比例、施工人员的工作经验等都关系着项目的成败;施工单位设备, 先进的设备有利于施工单位保质保量的完成项目任务。施工单位质管成效, 施工单位以往完成项目的质量管理情况, 比如是否发生过质量事故等。

(4) 监理管理能力, 又细分为五个子能力:

监理单位资质, 监理单位的资质等级是否符合国家标准的相关要求;监理单位质保体系, 监理单位健全的质量保证体系可以衡量出施工监理的综合实力;监理单位的业绩诚信, 监理单位过往完成项目的质量和诚信可以考察出监理单位的实力;监理单位项目团队, 监理工程师的履历和资历、团队成员的监理经验等都对项目监理水平有直接影响;监理单位监理成效, 监理单位以往完成项目的监理效果, 比如是否发生过监理事故等。

3 建设工程项目管理成熟度模型的构建

3.1 模型等级结构设计

根据项目管理成熟度模型理论以及建设工程项目的管理实践, 我们可以把建设工程项目管理成熟度模型分为五个等级:第一级:初始级, 该级表明建设工程项目管理是无序和混乱的;第二级:通用级, 表明已经建立了基本的项目管理标准, 比如对成本、进度有相关记录, 能够用常规的项目管理工具进行项目规划、项目进度控制;第三级:规范级, 这个级别已经建立了完善的项目管理体系, 各类管理过程均有规范性文件进行指导, 对项目管理绩效能够从过程和结果两个方面进行考核;第四级, 可预测级, 对项目管理已经实现了定量控制, 在项目范围、进度、费用、风险等方面能够进行数据采集、数据统计和数据分析, 所有人为风险都在可控范围之内;第五级, 卓越级, 项目团队能够将国际上最先进的项目管理理念和技术应用到建设工程项目的管理实践中, 并能够成功的预测项目中的各种潜在风险, 其项目管理效果能够严格的达到相关规定。

3.2 评价指标体系的设立

建设工程项目管理成熟度模型评价指标的设计要结合国内建设工程项目管理的实际和客观需求, 除了参考前述影响因素分析结果以外, 还要把质量过程管理和成本过程管理增加进来, 从而形成完整、客观的评价指标体系, 该指标体系主要包括六个大类25个指标: (1) 合同管理能力指标:招标规范程度、评标规范程度、合同条款符合率、合同履约率; (2) 设计管理能力指标:设计单位资质、设计标准合理程度、设计图纸质量、设计效果; (3) 施工管理能力指标:施工单位资质、施工单位质保体系、施工单位业绩、施工单位项目团队、施工单位设备、施工单位质管成效; (4) 监理管理能力指标:监理单位资质、监理单位质保体系、监理单位的业绩诚信、监理单位项目团队、监理单位监理成效; (5) 质量过程管理能力指标:质量规划能力、质量控制能力、质量成本水平; (6) 成本过程管理能力指标:成本计划能力、成本控制能力、成本偏差。

3.3 模糊综合评价方法的应用

项目管理成熟度是一个无法量化的模糊概念, 所以对于成熟度的评价也是一种定性评价, 而非定量评价, “模糊综合评价方法”是一种科学有效的定性评价方法, 目前已经被广泛应用, 该方法首先要确定评价指标集, 然后确定评价各类结果的集合, 并确定各评价指标的权重, 权重的确定可以采用层次分析法、德尔菲法、连环比率法等多种方法, 最后通过模糊评价矩阵进行评价, 从而得出科学的评价结果。

摘要：主要对建设工程项目管理成熟度模型问题进行了研究, 首先概述了项目管理成熟度模型的概念和类型, 然后分析了建设工程项目管理成熟度的影响因素, 最后探讨了建设工程项目管理成熟度模型的构建。

关键词：建设工程,项目管理,成熟度模型

参考文献

[1]万峰.建设工程项目管理成熟度模型研究[J].景德镇高专学报, 2011, (4) .

[2]张德岁.房屋建筑项目管理成熟度模型研究[J].工程建设与设计, 2012, (6) .

篇4：企业知识管理成熟度模型

关键词:知识管理成熟度模型 知识管理 成熟度

21世纪，随着知识经济蓬勃发展，企业管理理念和发展规律正在发生着改变，企业管理正在从工业经济向知识经济转变。企业的价值已经不仅仅体现在拥有的厂房、设备和产品，而在于对企业知识的掌握、运用和创新能力。知识管理受到了企业、组织和学者们的广泛关注，然而对企业或组织而言，如何有效地实施知识管理仍然是一个难题，许多组织或企业在推行知识管理时，最常遇到的问题就是不知道组织内部是否已经做好准备，或者是在实施知识管理之后，不知道是否符合知识管理的标准和要求。

一、知识管理成熟度模型

1.成熟度的概念和特征

成热度模型是生命周期研究方法具体运用的一个成果即随着时间的推移，事物在发展过程中不断得到提升，自至尽善尽美，达到发展的最高境界。从本质上来讲，成热度模型描述了一个事物随时间发展的状况，这可以是人类所感兴趣的任何事物成热度模型，具有如下特征: 成熟度模型具有如下特征：(1) 简化一个事物的发展过程，并将其描述为几个有限的成熟层次（通常为4～6个层次）；(2) 这些层次由一定的要求来界定，必须满足那些要求才能达到某个层次；(3) 从第一层次发展到最高层次，各层次之间具有顺序性（即后者是前者的进一步完善）；(4) 在发展过程中，事物从一个层次到下一个层次不断进步，不可以忽略其中任何一个层次。

２知识管理成熟度模型

知识管理的目的是知识创新，它既是不同知识过程相互利用的结果，也贯穿了知识的生产、分享、应用和创新的所有阶段在一个知识没有得到管理的企业中，知识通常是隐性化的，并以片断的方式分散在企业中，知识创新是偶然的个人行为，而知识管理正是要改变这种状况，使隐性知识显性化、结合化，知识应用普及化，知识创新规范化，知识管理成熟度模型描述知识的这种“成热”过程中，一个由低到高的提升汇程，即从知识存储和检索层次的应用向促进知识共享和智能技术利用方向发展、演变的过程。

知识管理成熟度是指组织开发、实施知识管理项目的过程被明确地定义、管理、测量、 控制的有效程度、成熟度意味着能力上的增长潜力，同时也表明知识管理过程的丰富性和在组织的不同部门和项目中实现方法的一致性。知识管理成熟度的意义在于，通过关注知识管理过程使过程纪律性一致增强，从而使得组织的知识管理过程生产率和质量随时间的推移得到提升和改进。

本人认为由企业资源管理研究中心提出的知识管理成熟度模型（KMMM）对知识管理的过程进行了合理的总结，具有很好的借鉴意义。企业资源管理研究中心提出的是国内管理理念、管理工具与信息技术领域，创办时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构。他们在知识公式发展的基础上，对应知识成熟度模型，建立了相应的知识管理成熟度模型（KMMM），AMT的这个模型通过调查企业在知识管理的发展现状，给出它在知识管理成熟度等级上的准确定位，将可以给知识管理项目的切入提供依据。同时，它也可以成为一种提升组织知识管理成熟度的指南，为实现知识管理持续改善提供参考。这个模型分为知识无序、知识反应、知识意识、知识确认和知识共享等五个阶段。

知识无序阶段：没有有关KM的明晰概念和认识，即使有KM通常也是一种无意识的行为；组织的知识是零碎的，很难得到共享；也缺乏必要的技术手段。

知识反应阶段：人们对KM有所认识，认识到知识必须加以管理才能充分发挥作用；对日常所用知识已经文本化，但知识创新仍属于特殊行为；技术上存在基本的知识记录系统，但数据格式仍然不规范，数据集成层次比较低，知识浪费现象比较严重。

知识意识阶段：有专门的组织推进KM建设；有透明的知识管理和维护机制，存在逻辑化的知识内容结构，知识内容不断增长并得到有效的维护；在技术上具备了基本的信息系统，实现了对知识的单点访问能力，但知识仍没有得到有效集成。

知识确认阶段：人们能够随时随地的使用和学习知识，知识应用和共享给业务带来了明显的收益，并得到了定量评估；技术上建立了整合的知识基础结构，知识内容与业务过程得到了有效集成。

知识共享阶段：共享文化已经制度化；组织在决策、管理和运作的各个层次都和知识紧密结合，知识过程持续改善，知识内容不断创新；KM技术具备了知识表示、知识挖掘和商业智能的能力，技术在某种程度上已经成为了组织的一种核心力量。

二、企业知识成熟度模型介绍

国际上比较著名的企业都或多或少的建立了一套自己的知识管理体系，下面主要介绍了毕马威知识管理框架评估体系、微软的知识管理IT顾问和西门子的KMMM 。

１毕马威知识管理框架评估体系

毕马威公司（KPMG）于1998年对知识管理框架的评估体系进行了初步的探索，并于2000年，再次对这个问题展开了研究。KPMG对知识管理定义了四个关键领域：人，过程，内容和技术。每一个领域都有一定的的事情要完成。企业可以通过评估这些事情的执行情况来判断自己当前知识管理所处的水平。框架评估体系允许用图表示企业在知识管理方面取得的进步。评估结果是动态创造的，当相关问题都得到回答之后，也就得出了正确的结果。这个体系分为10部分，涵盖了知识管理的各个关键领域，它们是：1. 感悟和承诺：即员工是否理解知识管理的内容，以及高级管理者对系统的运用程度。2. 战略：企业是否致力于知识管理软件的提升，企业是如何管理知识以确保其业务发展的。3. 文化：组织内的行为是否确保了知识管理的有效性。4. 外部聚焦：企业是否尝试开拓边界业务以最大限度的获取业务机会。5. 激励：企业是否对知识管理所取得的效果给予了合适的奖励。6. IT支持： IT是否摆在了足够有效的位置来支持知识管理。7. 维护：企业是如何维护其信息和知识资产的。8. 持续评估：企业是否明晰了其知识管理的效果，更为重要的是对其智力资源是否进行了有组织的管理。9. 组织：组织结构支持知识管理的程度。10.知识运用：企业的业务运作是否以一种有效的方式真正使用和挖掘了企业的内部知识。

KPMG的模型总体上来说，涵盖了企业知识管理的各个方面，但评估的结果对知识管理提升的指示作用不明显。KPMG的模型考虑的因素很多，零散，重点不是很突出，没有形成结构，操作性比较差。构建一个评价模型，需要有一个总的框架，包含对关键成功因素进行评价的关键绩效指标，这个框架及其因素，应该是完备的，符合MECE和2/8原则。

２ 微软的知识管理IT顾问

微软在其IT系列中依赖于“知识管理地图”。通过一个自由的软件工具，微软描述了一个从对知识管理的“无知”到成为知识管理“领导者”的八层次的成熟度模型。

微软奉行的哲学是：KM模型框架建立在，假设组织能通过运用KM工具和技术来达到一系列阶段，从而取得显著进步的基础上。在这个过程中，KM的最大关注点在于从效率到效益再到成长的过程。同时，通过学习其他组织的经验和做法，企业的技术基础也会得到充分的发展。

为了合理的确定企业在模型中的位置，微软给出了在现有层次上的77种评判标准。每一个标准都从差到优分为四个等级。这些标准可以归为二十个类，分别属于三个领域。通过标准规则的评价，企业被标定在了“地图”的特殊位置，并说明了评判的理由。

微软提供的软件工具允许个人对已进行的实践进行分别标记。而且，支持对这种标记进行整合。因此，软件工具的应用使企业管理者能够共享他们的观点。

３ 西门子的KMMM

知识只能通过管理来创造价值，而这个“管理”牵涉到企业的方方面面，不仅仅是技术和组织。KPMG和微软的模型更多的是在强调知识管理软件的提升，实际应用中容易忽略管理的作用。

西门子知识管理成熟度模型是一种评估组织在知识管理中全面地位的结构化模型。这个成熟度模型包括分析模型，发展模型和一个评估流程。分析模型有助于企业的知识管理者充分考虑KM的各个重要方面，并揭示将要发展哪些关键领域和要素。发展模型提供了关于那些关键领域和要素是如何最好发展而达到下一个成熟层次的信息。评估流程构建了从评估的定义到结果的解释等所有相关步骤。

这个发展模型定义了知识管理的五个成熟层次：1.初级：知识管理的行为是非系统的和比较混乱的。不能从知识的角度来描述组织的现象。2.重复：用指引性的项目和单一行动来标榜知识管理。3.定义：标准的工作流程使知识能有效的创造，分享和使用。4.管理：创造、分享和使用知识的过程能有组织性的结合起来，并持续发展。5.优化：知识管理持续发展并能够自我完善。

这个模型是以卡耐基.梅隆大学软件工程研究所的能力成熟度模型（CMM）为基础的，它每一个层次的名字都来自于该模型。但是，它成功实现了成熟度模型从软件开发到知识管理领域的转移。

三、结束语

文中所介绍的知识成熟度模型是企业资源管理研究中心提出来的观点，而知识管理是一个复杂的企业管理问题，KMMM的发展是个循序渐进的过程，此模型还有待于在企业的管理实践中完善和发展。但是，以上几个模型的可贵之处在于为企业提供了衡量知识管理实施程度的一个基本的框架，为企业实现知识管理的持续改善提供了参考，为实践提供了难能可贵的理论指导依据，使企业执行起来不至于无的放矢。

作者单位：东北大学东软信息学院

(编辑 雨露)

参考文献：

[1] 蔡韬.知识管理成熟度模型研究初探[J].情报杂志，2006,(4)：29-33.

篇5：工程造价管理成熟度模型分析论文

中国计算机用户

20世纪70年代中期，软件工程管理引起广泛注意。当时美国曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的失败项目是因为管理不善而引起的，而不是因为技术实力不够。他们进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。这个结论非常重要。软件项目失败的主要原因有：需求定义不明确;缺乏一个好的软件开发过程;没有一个统一领导的产品研发小组;子合同管理不严格;没有经常注意改善软件过程;对软件构架很不重视;软件界面定义不善且缺乏合适的控制等等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见，软件工程管理的意义至关重要。

软件项目的特殊性

软件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性。首先，软件是知识产品，进度和质量都较难度量，生产效率也较难保证。其次，软件系统复杂程度也是超乎想象的。例如，宇宙飞船的软件系统源程序代码多达万行，如果按过去的生产效率一个人一年只能写1万行代码的话，将需要2000人年的工作量，这是非常惊人的。正因为软件如此复杂和难以度量，软件工程管理的发展还很不成熟。

CMM，逐步的成熟

美国Carnegie Mellon大学软件工程研究所(CMU/SEI)主持研究与开发的CMM/PSP/TSP技术，为软件工程管理开辟了一条新的途经。CMM是英文“Capability Maturity Model”的简称，意为能力成熟度模型。CMM的本质是软件管理工程的一个部分。根据软件生产的历史与现状，CMM框架可用5个不断进化的层次来表达：其中初始层是混沌的过程，可重复层是经过训练的软件过程，定义层是标准一致的软件过程，管理层是可预测的软件过程，优化层是能持续改善的软件过程。任何单位所实施的软件过程，都可能在某一方面比较成熟，在另一方面不够成熟，但总体上必然属于这5个层次中的某一个层次。在某个层次内部，也有成熟程度的`区别。在一个较低层次的上沿，很可能与一个较高层次的下沿非常接近，此时由这个较低层次向该较高层次进化也就比较容易。反之，在一个较低层次的下沿向较高层次进化，就比较困难。在CMM框架的不同层次中，需要解决带有不同层次特征的软件过程问题。因此，一个软件开发单位首先需要了解自己处于哪一个层次，然后才能够对症下药地针对该层次的特殊要求解决相关问题，这样才能收到事半功倍的软件过程改善效果。任何软件开发单位在致力于软件过程改善时，只能由所处的层次向紧邻的上一层次进化，即软件过程的进化是渐进的，而不能是跳跃的。而且在由某一成熟层次向上一更成熟层次进化时，在原有层次中的那些已经具备的能力还应该得到保持与发扬。

CMM家族包括CMM集成产品集、SACMM(软件获取能力成熟度模型)、SECMM(系统工程能力成熟度模型)和IDEAL模型。其中CMM集成产品集为工业界和政府部门提供了一系列集成产品，以支持软件过程和产品的改善;SACMM用于单位获取和采购基于软件的应用系统的软件过程，美国、陆军、海军和一些商用单位都已采用SACMM对他们的获取能力进行评估;SECMM是描述一个单位为保证实现一个好的系统工程的主要元素;而IDEAL模型则是一个单位用于启动、规划和实现过程改善措施蓝图的模型，概括了建立一个成功的过程改善项目的必要步骤，其中I代表Initiating(启动)、D代表Diagnosing(诊断)、E代表Establishing(建造)、A代表Acting(措施)、L代表Learning(学习)。

美国曾在1995年做过软件产业成熟程度的调查，发现在美国的软件产业中，CMM成熟度等级为初始级的竟占70%，其特征是软件开发过程不能预测，风险度高;为可重复级的占15%，其特征是软件开发过程需小心谨慎方能避免失败;为定义级的所占比例小于10%，其特征是软件开发过程相当稳定，进展顺利且可以预测;为管理级的所占比例小于5%，其特征是软件过程预测准确、值得信赖;为优化级的所占比例小于1%，其特征是软件过程能持续改善。

CMM还需绿叶配

需要注意的是，并不是实施了CMM，软件项目的质量就能有所保障。CMM不是万能的，它的成功与否，与一个组织内部有关人员的积极参与和创造性活动是密不可分的，而且CMM并未提供实现有关子过程域所需要的具体知识和技能。因此，个体软件过程PSP(Personal Software Process)也就应运而生。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径，例如如何制订计划，如何控制质量，如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段，PSP的着眼点在于软件缺陷的预防，其具体办法是强化设计结束准则，而不是设计方法的选择。根据对参加培训的104位软件人员的统计数据表明，在应用了PSP后，软件中总的缺陷减少了58.0%，在测试阶段发现的缺陷减少了71.9%，生产效率提高了20.8%。PSP的研究结果还表明，绝大多数软件缺陷是由于对问题的错误理解或简单的失误所造成的，只有很少一部分是由于技术问题而产生的。而且根据多年来的软件工程统计数据表明，如果在设计阶段注入一个差错，则这个差错在编码阶段要引发35个新的缺陷，要修复这些缺陷所花的费用要比修复这个设计缺陷所花的费用多一个数量级。因此，PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。PSP的推出，在软件工程界引起了极大的轰动，可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。

仅有CMM和PSP还是不够的，因此，CMU/SEI又在此基础上提出了群组软件过程TSP(Team Software Process)的方法。TSP指导项目组中的成员如何有效地规划和管理所面临的项目开发任务，并且告诉管理人员如何指导软件开发队伍始终以最佳状态来完成工作。TSP实施集体管理与自我管理相结合的原则，最终目的在于指导一切人员如何在最少的时间内，以预定的费用生产出高质量的软件产品;所采用的方法是对群组软件开发过程的定义、度量和改进。实施TSP的先决条件有3条：首先，需要有高层主管和各级经理的支持，以取得必要的资源;其次，项目组开发人员需要经过PSP的培训并有按TSP工作的愿望和热情;第三，整个单位在总体上应处于CMM二级以上。在实施TSP的过程中，首先要有明确的目标，开发人员要努力完成已经接受的委托任务。在每一阶段开始，要做好工作计划。如果发现未能按期按质完成计划，应分析原因，以判定问题是由于工作内容不合适或工作计划不实际所引起，还是由于资源不足或主观努力不够所引起。开发小组一方面应随时追踪项目进展状态并进行定期汇报，另一方面应经常评审自己是否按PSP的原理工作。开发人员应按自己管理自己的原则管理软件过程，如发现过程不合适，应及时改进，以保证用高质量的过程来生产高质量的软件。项目开发小组则按集体管理的原则进行管理，全体成员都要参加和关心小组的规划、进展的追踪和决策的制订等项工作。

篇6：神舟飞船项目管理成熟度模型研究

在综合分析国际上典型的.项目管理成熟度模型的基础上,结合神舟飞船项目及其组织环境的特点,建立了神舟飞船项目管理成熟度模型(SZ-PMMM).该模型由面向企业级组织和面向项目级组织的两个项目管理成熟度模型组成.在SZ-PMMM中引入“文化”等关键领域,关注企业级组织中多项目间管理能力的差异性,拓展了项目管理成熟度的内涵,对各级组织项目管理能力的评价与改进有重要意义.

作 者：袁家军 欧立雄 王卫东 Yuan Jiajun Ou Lixiong Wang Weidong 作者单位：袁家军,王卫东,Yuan Jiajun,Wang Weidong(中国空间技术研究院,北京,100094)

欧立雄,Ou Lixiong(西北工业大学,西安,710072)

篇7：工程造价管理成熟度模型分析论文

①CMM每个等级可分解为3 个层次：关键过程域、公共特性和关键实践②每个等级由几个关键过程域组成，这几个关键过程域共同形成一种软件过程能力③每个关键过程域按照5个关键实践类加以组织④每个关键过程域都有一些特定的目标，通过相应的关键实践类来实现这些目标。解释以下术语：

软件过程能力：描述了遵循某软件过程可能达到的预期结果的程度。软件过程能力既可对整个软件开发组织而言，也可对一个软件项目组而言。

软件过程性能：表示一个过程所达到的实际结果的一种度量。软件能力成熟度等级：①它是软件开发组织在走向成熟的过程中几个明确定义的表征软件过程能力成熟度的平台②每一个成熟等级为过程继续改进达到下一个等级提供一个基础③每一个等级包含一组过程目标，当其中一个目标达到时，就表明软件过程的一个重要成分得到实现，从而导致组织的软件过程能力增长。

关键过程域：它也称关键过程区域。是指一系列相互关联的操作活动，这些活动反映了一个软件组织改进软件过程时所必须满足的条件。关键过程域标识了达到某个成熟程度级别时所必须满足的条件。CMM共有18个关键过程域，分布在第二至第五级中，是相互关联的若干软件实践活动和有关基础设施的一个集合。

关键实践：是指关键过程域中一些主要的实践活动，实施起关键作用的方针、规程、措施、活动以及相关基础设施的建立。每个关键过程域最终由关键实践所组成，通过实现这些关键实践达到关键过程域的目标。

●组织的标准软件过程：过程成熟度的关注焦点从项目的管理转向组织的体系和管理。全组织建立了软件开发和维护的标准过程，软件工程过程和软件管理过程，被综合为一个有机的整体，并且已经文档化。在CMM中, 此标准过程被称为组织的标准软件过程。组织的标准软件过程帮助软件负责人和技术人员工作得更有效。当需要时, 可以利用组织积累的软件过程资源；对组织的标准软件过程进行修改, 使它运行得更有效。

●项目定义的软件过程：项目依据项目的环境和需求等实际情况，通过剪裁组织的标准软件过程，使用组织的过程资源，建立项目自己定义的软件过程。在CMM 中, 这种由项目自定的过程被称为项目定义的软件过程。项目各任务间的不匹配情况，应在软件过程的策划阶段就得到识别，进行组间协调和控制管理，建立软件工程组与其他工程组一起积极、和谐工作的环境, 使得项目能够更有效和高效地满足客户的需要。

软件工程过程组：它是由专家组成的组，他们推进组织采用的软件过程的定义、维护和改进工作。在关键实践中，这个组织通常指“负责组织软件过程活动的组”。2.CMM２级的过程基本特征

CMM 2级是在同类项目成功经验上，建立必要过程准则来确保同类项目再一次的成功。

CMM 2级的基本特征如下：可重复、有纪律、项目稳定和过程有效。在可重复级（等级2）上，建立了项目软件管理的方针和规程，有助于将类似项目的经验用于对新项目进行规划和管理，使项目软件的管理过程有效且制度化。这样，尽管项目软件所实施的具体过程可能不同，但可运用以前项目开发的成功实践。在可重复级（等级2）上，各软件项目所建立和实施的方针、规程和软件过程，已进化为整个软件开发组织的行为。这使得组织的各个项目都能准确、一致地执行由组织规定的软件过程管理要求，组织的这种过程能力称为有纪律的。在可重复级（等级2）上，对新项目的策划和管理是根据以往类似的成功项目的经验作出的；对软件项目的管理方针明确、标准确定；如果有分承制方的话，也与他们建立了一种强有力的用户/供应商关系，且能将本组织成功的经验应用于分承制方。这些将使项目的进展稳定。在可重复级（等级2）上，有效过程可归纳为“实用的”、“已文档化的”、“已实施的”、“已培训的”、“已度量的”和“能改进的”。当有转包商时，通过转包合同建立有效的供求关系。3.什么是同行评审。画出同行评审的流程图。

同行评审是指由与软件工作产品生产者处于同一领域的人员系统地检测软件工作产品，找出其中的错误并确定需要更改的领域。

同行评审工作要纳入软件项目计划的活动中，需要进行同行评审的软件工作产品，在项目定义软件过程中加以标识。同行评审的流程如下图所示：

同行评审的流程图

4.关键过程域“软件质量保证”、“软件质量管理”。软件质量保证: 软件质量保证简称SQA（Software Quality Assurance），它是软件产品满足规定的、隐含的、需求能力和有关特性的集合，是描述所有计算机软件优秀特性程度的组合。

软件质量是贯穿软件生存期的一个极为重要的概念，是软件开发过程中所用的各种开发技术和验证方法的最终体现。通过监控软件产品质量，以确保最终的软件产品符合需求和开发标准。软件质量保证的目标

软件质量保证涉及对软件产品和活动的评审和审计，以验证它们是否符合规程和标准。同时给项目负责人和其他相关负责人提供评审或审计的结果。

软件质量保证活动和一般的质量保证活动一样，它是确保软件产品从生产到消亡为止的所有阶段，达到需要的软件质量而进行的有计划、有系统的管理活动。它的主要功能包括： 软件质量保证活动是有计划的； 软件质量保证活动的制定和贯彻；

软件质量保证方针和软件质量保证标准的制定； 软件质量保证体系的建立和管理； 明确各阶段的软件质量保证工作； 各阶段的质量评审；

确保软件设计质量；9章5->25页 软件质量管理

12章

57->79页

软件质量管理的目的是建立对软件产品质量的定量了解和实现特定的质量目标，对有关软件过程和软件产品质量进行量化数据采集,并根据所得数据建立对过程和产品的监控，全部项目都应经度量化检测以掌握和控制其过程活动的生产效率和质量。

软件质量管理包括：确定软件产品工作产品、活动和质量目标，以满足客户和最终用户对高质量产品的需要和期望。

软件质量管理的目标

软件质量管理的实践是建立在集成软件管理、软件产品工程和定量过程管理三个关键过程域的基础上的。根据组织、客户和最终用户的需要建立软件产品的质量目标，这样的目标才能实现。为了实现质量目标，组织要制定方针和计划，项目则具体调整其已定义的软件过程。软件质量管理要达到以下的目标：

有计划地进行项目的软件质量管理活动。

已定义了软件产品质量的可测目标和目标的优先级。对达到软件产品质量目标的实际进程进行了量化和管理。软件质量管理的执行约定和执行能力 1.执行约定 实施软件质量管理必须具有事先的约定与组织上、人事上、资源上等方面的保证。项目遵循一个由组织制定的文档化的方针来进行软件质量管理。

软件质量管理的执行约定包括以下几方面的内容：

1）项目的软件质量管理活动应支持组织对改善软件产品质的承诺。例如： 能够提高软件产品的过程改进具有最高优先级；

每个新发行的软件产品应优先于原先产品或主要竞争对手的产品，而且这种优越性是可测量的。2）根据项目定义的软件过程，确定和采集用于软件质管理的测量数据。3）确定项目定义软件产品的质量目标，并监控实现该质量目标的实际进程。

4）确定软件质量管理的职责，并将其分派给软件工程组和其他的软件相关组，建立准则，以使这些组能够确定是否已达到其软件产品质量目标。

软件相关组有：软件质保证组；软件配置管理组。2.执行能力

软件质量管理的执行能力要确保以下的必备条件：（1）为管理软件产品的质量提供足够的资源和资金

1）安排有在安全性和可靠性等领域方面具有专长的工程师，以帮助设立软件质量目标，并评审实现此目标的进程。

2）提供支持预测、测量、跟踪和分析软件质量所需的合适工具。5.从公共特征角度分析某一关键过程域如何达到指示目标。

每个关键过程域所包含的关键实践涉及5个方面，这5个方面是：执行约定、执行能力、实施活动、度量和分析、验证实施。

关键过程域所包含的关键实践全部按这5个公共特性加以组织。

所谓公共特性是表明一个关键过程域的实施和规范化是否有效、可重复且持久的一些属性。

执行约定：它描述一个组织在保证将过程建立起来并持续起作用方面所必须采取的行动。执行约定一般包含制定组织的方针和规定高级管理者的支持

执行能力：它描述的是在软件过程中每个项目组或者整个组织必须达到的前提条件。执行能力一般包括资源、组织机构和培训。

实施活动：它描述的是实现一个关键过程域时所必须执行的任务和步骤。实施活动应该包括建立计划（正式的和非正式的计划）和制定步骤开展工作，对该工作进行跟踪，以及必要时进行改进的措施

度量和分析：它描述对过程进行度量的基本规则，以确定、改进和控制过程的状态。度量和分析包括一些为了确定所执行活动的状态及有效性所能采用的度量和分析的例子，通过这些例子可以知道如何确定操作活动的状态和效果 验证实施：验证实施描述了保证遵照已建立的过程进行活动的措施。验证一般包括管理者和软件质量保证部门所作的评审和审计。综上所述，CMM通过内部结构的规范，使软件组织（企业）能够制定方针政策，并参照自身的结构来建立软件过程，以提高软件过程的成熟度。6.分析解释CMM内部结构图的相互作用。

层次1 ：初始级

未随开发对象的改变而选择合理的开发过程、无控制的承诺 进化至层次2：可重复级

需求控制、日常项目活动管理、配置管理与质量保证、子合同活动管理、跟踪和监控计划 进化至层次3：已定义级

分享与裁剪组织的成功经验、使用软件过程工程师定义开发过程与角色 进化至层次4：已管理级

量化的过程管理、设定产品质量目标

从第3级过渡到第4级有两个问题要解决：

1、规范问题，软件企业要向软件开发人员详细介绍软件过程的情况和规范，以便将这些规范运用到日常工作中。

2、产品的检验，在此级产品的检验与前面的级别有所不同。为了让企业的产品获得用户的满意，企业应该收集以往的资料，运用到自己的一些项目中 进化至层次5：优化级

过程的质量控制让任何相关人员参与评价与改进过程

关键过程域（KPA，Key Process Area）一系列相互关联的操作活动

某一级别的一组目标，用以衡量是否具有此级别的能力。每个KPA的目标总结了它的关键实践（KP），目标说明了每一个KPA的界限、范围、内容和关键实践

不同级别的KPA（项目、数目、内容）是不同的，但其中很多项都有深层次的联系（上级是下级的深化和延伸）18个关键过程域，分布在2~5级 初始级

可重复级

已定义级

已管理级

优化级

2章45页

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

篇8：工程造价管理成熟度模型分析论文

对项目管理的成熟程度进行科学分析、提高整个工程项目的管理水平一直是项目管理中的一个难题。对此，1993年，美国卡耐基一梅隆大学软件工程研究院 (Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University) 首先提出了用于成熟度模型。该模型面向项目管理过程将项目的管理能力分为五个等级。建立这一模型的目的在于帮助项目组织正确评估当前的项目管理水平，及时发现管理过程中存在的问题，进而确定为了达到更高一级水平，哪些关键过程需要制度化。通过成熟度评价，能够鼓励项目组织进行持续改进，不断提高自身的项目管理水平。

一、项目管理成熟度模型（PM) 2

2002年，来自加州大学伯克利分校的Ibbs教授和他的助手Kwak助理教授针对工程建设项目提出了项目管理成熟度模型Project Management Process Maturity Model( (PM) 2 Mode1) 。该模型建立了由五级成熟度水平、七大知识领域以及五大管理过程组成的三维空间，不仅考虑了成熟度与项目管理九大知识领域的关系，而且考虑了成熟度与项目管理五大管理过程的关系。另外，该模型还给出了详细的定性评价标准。

在 (PM) 模型中，项目管理成熟度被定义为下列五个等级 (如图1所示) ，每一等级与前一等级相比，都发生了本质性的飞跃。

二、（PM) 2与工程项目管理的结合

1. 成本管理

项目成本管理的目标是保证项目控制在批准的预算范围内。成熟度水平为1时，缺乏必要的成本估算。成熟度水平为2时，应用了非正规的成本估算方法，定义了原始成本、资源需求以及工作分解结构。成熟度水平为3时，资源计划与成本估算相互协调，全寿命周期成本处于可控制的状态。成熟度水平为时，正规的资源计划和成本估算得到集成。成熟度为5时，为了实现持续改进，成本管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。

2. 质量管理

项目质量管理的目标是保证项目达到或超过对于各项功能的要求。成熟度水平为1时，只有一些现场质量检查，缺乏必要的质量保证，返工是司空见惯的事情。成熟度水平为2时，拥有了非正规的质量管理体系，当合同规定必须进行质量检查和监督时，不符合质量要求的问题得到处理。成熟度水平为3时，建立了正规的质量标准，质量计划和质量保证都处于可控制的状态，质量问题得以及时发现和处理。成熟度水平为4时，项目质量管理过程得以集成。成熟度为5时，为了实现持续改进，质量管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。

3. 进度管理

进度管理的目的是通过进度控制，在确保工程质量的前提下，达到整个项目的工期要求。成熟度水平为1时，只是在工程例会上提到进度问题，缺乏必要的进度计划，工程进度经常延迟。成熟度水平为2时，拥有了整个项目的进度计划，当合同规定节点进行工程款项批复时，临时赶工。成熟度水平为3时，建立了多功能的进度计划系统(控制性进度规划、指导性进度规划、实时性进度规划)，整个工程进度处于可控制的状态。成熟度水平为4时，建立了多层次的进度计划(总进度规划、子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划等)，对于每一子项都有多层次的进度管理措施。成熟度为5时，根据项目的进度情况，工程项目进度计划得以不断修正，项目运转得以有效运行。

4. 人力资源管理

项目人力资源管理保证项目的所有参与者都人尽其材，包括有效地组织、管理以及激励项目参与人员。成熟度水平为1时，项目内部经常出现矛盾和冲突，项目驱动模式艰难地运转。成熟度水平为2时，定义了非正规的组织章程和人员管理计划。成熟度水平为3时，业主和供应商作为项目团队成员参与到项目团队建设中来。成熟度水平为4时，个人能力和团队能力的改进得到集成，项目团队真正成为项目导向的团队。成熟度为5时，为了实现持续改进，人力资源管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。

5. 风险管理

项目风险管理识别、分析以及应对可能出现的风险。成熟度水平为1时，项目团队没有风险识别能力，风险无法得到事先识别，也没有制订正规的风险管理计划，项目团队只能被动地应对风险。成熟度水平为2时，风险通过非正规的途径得到识别和分析。成熟度水平为3时，采用了正规的风险管理方法，风险管理成为贯穿项目全寿命周期的一项重要任务。成熟度水平为4时，项目团队充分利用以往总结的经验，经常检查潜在的风险源，以便为进度、成本、质量等其他管理提供支持。成熟度为5时，为了实现持续改进，风险管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。

6. 信息管理

项目信息管理保证及时而准确地生成、收集、传播、存储以及处理有关的项目信息。成熟度水平为1时，没有建立项目绩效报告体系。成熟度水平为2时，定义了信息检索和发布体系，开展了非正规的绩效报告和审查。成熟度水平为3时，项目信息按照结构化格式加以维护，为了评估项目，项目绩效有关数据定期进行分析、检查和修正。成熟度水平为4时，在项目绩效报告中，有关范围、进度、成本、质量、风险、人力资源以及采购的信息得到集成。成熟度为5时，为了实现持续改进，信息管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。

7. 安全管理

项目安全管理是以项目参与人员的健康安全为管理目标，防止和减少生产安全事故，保护产品生产者的健康与安全，保障参与人员的生命和财产免受损失。成熟度水平为1时，没有建立项目项目安全生产管理制度，安全管理流于形式。成熟度水平为2时，以安全生产责任制为基础，建立了安全管理制度，定期进行安全排查。成熟度水平为3时，根据项目的实施情况，建立了独立的安全管理部门。成熟度水平为4时，将安全管理成为项目管理系统的子系统，安全管理与其余子项管理的信息得到集成。成熟度为5时，安全管理的过程形成了安全生产责任制、安全教育、安全检查制度、安全措施计划制度和安全监察制度等一套管理体系，并进行持续改进。

三、成熟度模型（PM) 2在工程项目管理中的应用

1. 启动过程

启动过程批准项目或阶段开始进行，在这个过程中要编制建议书，分析和确认可行性。成熟度水平为1时，没有编制建议书，项目有关参与方无法进行承诺。成熟度水平为2时，编制了非正规的建议书，项目有关参与方在此基础上进行承诺。成熟度水平为3时，编制了正规的建议书，建议书要经过规范化的审核和评估。成熟度水平为4时，为了多个项目组合管理的需要，建议书编制集成化。成熟度水平为5时，启动过程得以优化，以适应持续改进的需要。

2. 计划过程

计划过程界定合理的工作目标，选择最佳的工作方案，范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等专项管理都需要制订相应的计划。成熟度水平为1时，通常没有制订各项工作计划。成熟度水平为2时，编制了非正规的进度计划，进行了成本估算。成熟度水平为3时，运用正规的项目管理方法，制订了周密的各项工作计划。成熟度水平为4时，为了多个项目组合管理的需要，计划制订过程集成化。成熟度水平为5时，计划过程得以优化，以适应持续改进的需要。

3. 执行过程

执行过程协调人力和其他资源，贯彻各项工作计划。成熟度水平为1时，计划执行过程处于无序状态，工作范围没有经过核实，项目团队谈不上建设和发展。成熟度水平为2时，建立了非正规的执行程序，工作范围得到核实，合同管理和信息传播通过非正规的途径进行。成熟度水平为3时，在执行过程中充分体现出质量保证，项目团队致力于积极贯彻各项工作计划，检查计划落实情况。成熟度水平为4时，为了多个项目组合管理的需要，范围核实、团队建设、质量保证以及合同管理过程集成化。成熟度水平为5时，执行过程得以优化，以适应持续改进的需要。

4. 控制过程

控制过程通过监测工作进展情况，发现实际情况与原始计划之间的偏差，采取必要的纠偏措施，从而确保项目目标的全面实现。成熟度水平为1时，没有建立起变更控制体系，因此无法获知和更新项目进展情况。成熟度水平为2时，建立了非正规的变更控制体系，初步识别出发生的偏差、出现偏差的原因以及偏差对于项目绩效的影响。成熟度水平为3时，项目团队致力于严格监控工作进展有关数据，及时采取相应的措施，尽量减少或避免可能出现的偏差，以保证项目目标的顺利实现。成熟度水平为4时，为了多个项目组合管理的需要，数据收集、偏差分析、状态更新等过程集成化。成熟度水平为5时，控制过程得以优化，以适应持续改进的需要。

5. 结束过程

结束过程是对项目或阶段成果的正式验收，包括有关合同的终结，经验的总结和归档，管理任务的完成等。成熟度水平为1时，项目团队没有建立结束程序，项目文件和记录没有整理、分类和保存。成熟度水平为2时，建立了非正规的结束程序，关键技术经验和总体工作质量得以认真总结。成熟度水平为3时，项目收尾工作有序进行，项目文件得到妥善的保存和管理，项目团队成员为了总结实践经验出谋划策。成熟度水平为4时，为了多个项目组合管理的需要，合同终结、管理任务完成、项目文件归档等过程集成化。成熟度水平为5时，结束过程得以优化，以适应持续改进的需要。

四、结语

(PM) 2项目管理成熟度模型成功地建立起一套完整的项目过程评价体系，将项目管理成熟度、项目管理七大知识领域、五大管理过程有机地结合在一起。毫无疑问，该评价体系有助于项目经理和项目管理人员提高对于项目管理的系统认识，促进工程项目管理实践不断迈向更高的境界。

摘要：项目管理是一个多层次、多领域的三维系统过程, 以项目全过程管理为目标, 以项目成熟度模型为工具, 对项目管理进行科学分析, 有助于项目管理水平的有效提高。

关键词：项目成熟度模型,项目全过程管理

参考文献

[1]丁士钊.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2010.4

[2]戚安邦.项目论证与评估[M].北京:机械工业出版社, 2004

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[4]Paulk, M., Curtis, B., Chrissis, M.and Weber, C. (1993) Capability Maturity Model for Software, Version 1.1.SEI, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, USA

篇9：企业内容管理ECM成熟度模型

由于企业内容的日趋多样化及内容量的指数级增长，企业迫切需要进行内容管理。高德纳研究中心的企业内容管理（ECM）成熟度模型能有效地帮助企业提升组织能力，推动业务目标的实现。

概述

随着视频、社交网络、商业分析及其他新技术的发展，对ECM系统提出了更高的要求，企业也需要ECM在其业务拓展活动中扮演更重要的角色。

关键发现

高德纳的ECM成熟度模型定义了五个逐层递增的ECM成熟度等级：初始型（第一级）、机会型（第二级）、组织型（第三级）、企业型（第四级）和变革型（第五级）。

ECM成熟度模型主要在于帮助组织达到合理的ECM能力等级，并实现投资的最优化。对于大多数组织来讲，其ECM还位于机会型和组织型的级别。

最初，信息治理只局限在企业的ECM项目范围内，而信息治理一般也只能解决2-3个信息孤岛的问题，大多情况下人们只是非正式地开展信息治理相关工作。

在第三级，ECM战略将能支撑组织业务目标的实现，ECM领导者也会采取一定的绩效考核标准来对ECM进行考核评估。

重点建议

在第一级，企业应当重点找出内容信息孤岛损害业务正常发展的领域，并建立相应的信息治理方法，打通信息孤岛之间的鸿沟。

在第二级，ECM团队应当和业务流程管理者一起明确ECM的角色,发掘ECM应用系统和流程管理套件能融合的地方。

在第三级，企业应在组织内部全面展开内容元数据架构的调研，完成跨组织内容元数据的常规化和标准化。

ECM成熟度模型

很多企业已经在文档管理、信息展示、富媒体广告以及其他企业内容方面投入了大量资金。随着公司高管面临日趋沉重的收入和利润指标压力，他们迫切想要通过内容管理给企业带来增值。他们不单希望ECM能够提升运作效率和提高员工遵从性，更希望它能够促进业务增长，甚至推动业务变革——对ECM来讲，这是一个很大的挑战。同时，新的企业内容（如视频、社交网络和商业分析等）和ECM系统功能（开放资源、云计算和共享服务等）不断涌入组织，使得ECM的采购策略变的更为复杂。受这些变化趋势的影响，ECM需要获取更高的成熟度。为此高德纳提出了ECM成熟度模型，来帮助ECM领导者们明确他们的ECM目前正处于什么样的成熟度等级，同时他们需要达到什么样的等级以及需要通过什么的途径去达到（见图1：高德纳ECM成熟度模型）。

EMC成熟度模型将企业内容管理的成熟度分为五个等级，从初始型（第一级）一直到变革型（第五级）。经初步评估，大多数的高德纳客户处在第二级或第三级水平上。对于每一个等级，还可以细分为六个要素来进行成熟度评估：业务聚焦、信息治理、用户体验、组织、流程、技术。

为了确定企业ECM的成熟度，需要从这六个要素进行综合匹配和评估。对于特定组织，在这六个方面可以有不同的成熟度等级。例如，业务聚焦的成熟度是三级，而技术的成熟度可以是二级。客户可以根据该模型评估本企业所需的整体成熟度等级，以推动企业业务目标的达成。

并非所有的企业都需要达到第五级，但基本所有的企业都应该至少达到第三级。为了提升ECM成熟度到更高一级，企业需要重点提升那些处于最低成熟度水平的要素。因此，针对前面所举的例子，企业需要重点提升其ECM的技术，否则这一方面会阻碍企业ECM整体成熟度向第四级迈进。最后，建议客户可以采用一些通用的做法来提升他们的ECM成熟度。一些情况下，IT主管也可以考虑雇用咨询公司来帮助他们提升组织管理中比较欠缺的地方。

ECM成熟度模型的五个等级

第一级：初始型

当企业的ECM处于这个层级时，个体和业务部门在实施新的应用系统时，还未意识到内容信息的孤岛会造成信息共享和内容复用的困难。

业务聚焦：ECM项目只聚焦于小范围的生产效率改善。ECM领导者只是通过评估ECM是否对小范围内的人员带来直接的效益以及是否有助于IT管理的提升（如有效降低服务器存储容量的消耗等）来衡量ECM项目成功与否。

信息治理：不同业务部门发起的ECM项目只管理自己部门的信息，极不利于在共享内容信息的同时衍生新的内容信息；同时内容信息也无法被本项目以外的人员搜索和使用；企业也缺乏规范统一的内容标准。

用户体验：用户常常难以找到他们所需的信息，而且必须浏览多个系统。

组织：每个业务部门按各自的需要通过IT部门驱动系统建设项目以及寻求所需内容信息；由于企业内的最佳实践得不到有效共享，企业中不同人员的工作质量水平参差不齐；组织和员工也难以遵从企业合法和合规方面的要求。

流程：在大的业务流程活动中，ECM技术只发挥了很小的作用；ECM系统对业务流程活动之间的关联性考虑不周，如对于一个部门工作的改变会对流程中其他环节产生什么样的影响，ECM系统欠缺考虑。

技术：企业中存在大量重复应用的系统，这些系统只提供一些基本的功能，而这些系统只能支撑特定的业务活动，因此不具扩展性；内容管理只聚焦于文档管理，文件共享和邮件得不到有效管理；ECM系统的采购只基于产品的功能和价格，企业还未意识到对于一家供应商或同一产品，在采购时可以进行报价细分和分批采购，或者对于同类的产品，可以邀请多家供应商来进行评估和选择。

提升ECM成熟度到更高一级策略：

·发起ECM项目。首先建立与业务部门经理的合作关系，明确业务部门的业务目标，并找出ECM支撑这些业务目标达成的方法。

·找出内容信息孤岛有损公司业务发展的地方，建立内容治理机制消除内容信息之间的鸿沟。

·罗列出组织内所有产生和管理内容的应用系统，包括这些IT部门并未参与的由业务部门自己实施的应用系统。

第二级：机会型

企业实施ECM策略上只是在于解决特定的问题或是实现对基本业务活动的支持。

业务聚焦：IT领导者理解业务目标并开始建立与业务人员的合作关系。

信息治理：在ECM项目范围内开展了信息治理工作，通常能解决两个或三个信息孤岛之间的问题（如利用应用系统解决售后服务部门获取客户信息的问题），ECM团队只在特定领域建立了信息治理机制并付诸实践，但在普通用户中并未正式展开。

用户体验: 内容管理应用系统已作为标准工具供大量业务人员使用。

组织：IT部门开始组建ECM团队并发起ECM项目，ECM团队负责建立最佳实践，虽然这些实践还未被企业上下一致应用。

流程：ECM已深入到部分业务流程规划中。ECM应用系统和业务流程管理系统仍处于分离状态，ECM系统主要还是用于支持流程中的决策活动。同时，ECM还是只局限于特定的业务流程（如发票自动处理的流程和案例管理的流程）。

技术：IT部门清楚地知道组织内部正在使用哪些ECM系统，并开始寻找机会进行当前系统的整合；软件采购方面，他们开始进行采购策略的优化以尽可能获得较多的价格折扣，并只在新的供应商能提供独一无二的系统功能时，才考虑增加新的供应商。

提升ECM成熟度到更高一级的策略：

·制定ECM战略，使其聚焦于业务目标的实现。采用业务的标准来度量ECM成功与否。例如，如果一个企业想要实施创新业务战略，领导者应当建立相应的评估标准来评估ECM会对新产品开发带来什么样的推动作用。

·让信息治理的效用在由IT人员、业务人员及ECM团队组成的指导委员会中得以充分发挥；建立最佳实践并在企业中广泛应用。

nlc202309022333

·与业务流程的所有者一起明确ECM的角色和职责；在可行的范围内，寻求ECM软件和BPM套件能够集成的地方。

·找出ECM应用系统重复的领域，如建立一个ECM系统功能清单，并列出每个功能模块具备的所有ECM系统功能；尽可能的建立供应商和应用系统之间的关系；从战略高度考虑，选择成熟的ECM管理套件，而不是单个内容管理软件产品。

第三级：组织型

企业已具备ECM战略来应对ECM在组织中面临的各项挑战。

业务聚焦：ECM战略能有效支持组织的目标，ECM领导者已从业务的角度建立了考核标准，来衡量ECM项目的成功与否。

信息治理：企业已建立了统一的信息治理委员会，信息治理工作已从单个内容管理项目中分离出来，信息治理委员会开始甄别那些对组织来讲相对重要的信息；用户可根据不同信息的特点来定义各类信息的生命周期。

用户体验：ECM系统能够基于业务流程活动向用户提供所需信息。

组织：组织建立了由业务部门代表和IT部门代表共同组建的专门团队来审查ECM战略。

流程：ECM团队开始协同工作，共同致力于业务流程的改善；开始进行ECM系统和BPM套件的集成，以获取更强大的功能。

技术：企业开始实施集成了多种内容管理技术ECM套件；ECM团队选择套件时会更注重软件的集成度及标准化程度；ECM团队开始从长远考虑进行软件厂商、软件产品及软件库的整合；但组织内部仍存在许多不同类型的ECM套件以及其他零星的应用系统。

提升ECM成熟度到更高一级的策略：

·定期汇报ECM战略推进进程，建立对业务单元的有力支持；与业务部门人员一起就ECM衡量指标达成一致，促进ECM系统对业务目标实现的积极作用。

·调研企业内容原数据架构。如果企业已经有元数据管理，就需要和相应负责人一起开展元标签实施工作。

·在可行的情况下，进行ECM系统和BPM系统尽可能的紧密集成。比如通过实施流程再造来融合内容管理；通过实施综合的内容管理，来尽可能的特殊流程。

第四级：企业型

ECM成为组织IT战略中完整的一部分，所有主要的业务活动中都已包含ECM。

业务聚焦：所有的ECM项目和业务目标都保持了高度的一致；ECM领导者能够清晰展示ECM和业务关键绩效指标间的联系；在ECM战略规划过程中，IT人员和业务经理的配合更加紧密。

信息治理：信息治理委员会建立了公司范围内的管理制度和规范，同时员工也能坚决的遵守；信息治理委员会组织完成企业内的各种内容元数据的合理化处理；同时企业建立了知识的分类标准和知识主体来支持信息的充分交互共享。

用户体验：元标签已实现高度自动化，并且已广为用户使用。用户开始能够发现和复用一些他们原以为并不存在的信息。

组织：在跨组织的ECM项目中，ECM团队扮演着协调人的角色；ECM团队整合重复的ECM项目，开始推行内容标准及内容模型的应用；ECM团队充分具备实现特定目标的能力。

流程：ECM变成业务流程中完整的一部分；企业应用综合的ECM系统来管理内容，实现对业务流程的有力支撑；企业在进行ECM和BPM套件的选择时会充分考虑两者的协同。

技术：企业已经将各种系统和软件库整合成了一个综合的内容管理架构，并不断运用新的技术来进行补充和完善，而这些应用技术来源于一些能提供相对竞争优势的供应商；领导者会选择那些能匹配公司长期战略发展的供应商进行合作。

提升ECM成熟度到更高一级的策略：

·致力于让组织变得更敏捷。例如通过对信息治理委员会、ECM团队和用户的不断培训，让他们能更好适应新的应用技术和内容信息的发展变化。

·开发统一的ECM架构参考模型以保持内容信息的一致性，并利用新的应用技术提升企业相对竞争优势。

·在ECM团队中建立特别小组，不断审视新的应用技术，支撑未来业务的开拓。

第五级：变革型

企业利用ECM来改变自己的商业模式。

业务聚焦：ECM团队能够提供企业战略制定的输入，并清晰展示ECM技术如何让企业新业务的开拓变的更加可能；ECM受到“C”级别公司高管的有力支持，成为企业商业活动中重要而完整的一部分。

信息治理：对重要内容元标记的广泛应用以及对无效内容的及时清理，将推动跨组织部门人员对内容信息的有效复用。

用户体验：ECM系统能在合适的场景，合适的时间，以合适的形式将正确的内容传递给需要它的用户。

组织：ECM团队已成为业务部门的合作伙伴，与业务部门一起共同开拓新的业务机会，同时会不断对最新的ECM技术进行前瞻性的研究，来快速支持新业务的开拓。

流程：组织不断调整业务流程来适应ECM，以充分发挥ECM的优势；业务流程将更加容易吸纳新的内容资源如社会环境信息和决策分析信息等。

技术：ECM团队和业务部门希望能不断采用新技术支持业务发展；管理变革和内部培训已变成常态；企业不断指导ECM系统供应商开发新的应用功能满足自己的需要；组织在采购ECM软件时更关注内容管理的标准化程度。

提升ECM成熟度到更高一级的策略：

·建立ECM与业务部门及供应商基于未来共同愿景和规划的同盟关系。

·用制度化的手段推进组织核心竞争力的发展和最佳实践应用，并保证高水平的持续稳定运作。

·持续评估新兴的内容管理技术的应用可行性以及它们对业务的影响。

卡文·泰：高德纳研究中心经理，同时也是高德纳内容管理、办公协同及社交网络专家团队的成员。其在内容管理、内部门户及社交媒体方面有14年以上丰富的行业经验。他的研究主要是解决CIO、业务IT管理人员及企化团队在应用、管理、转变及集成各种IT应用技术时面临的巨大挑战。

肯尼斯·勤：高德纳研究中心副总裁，专注于内容管理方面的研究，对信息的存储管理及技术应用方面的研究处于领先水平。其在商业及IT业务领域有18年的工作经验，曾任柯达公司全球战略规划及商业研究部总裁，同时在企业级系统基础应用方面有丰富的行业经验。