第1章 项目与人力资源管理概述

第1章 项目与人力资源管理概述（精选5篇）

篇1：第1章 项目与人力资源管理概述

第一章 项目与人力资源管理概1、1 项目1、1、1项目的定义：

项目是在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到特定目标所从事的一次性任务。1、1、2项目的特征：

1）目的性；2）临时性；3）独特的产品、服务或成果；4）逐步完善 1、1、3项目与运营（领会）

日常运营和项目还是有着较大的差异，两者的区别主要在于：

1）、日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。

2）、项目和日常运营的目标有本质的不同。

3）、项目是在组织中所有层次上进行的。

1、2项目管理

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理就是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、控制和收尾等项目管理过程来进行的。1、2、1项目管理的特点

1）、项目管理的对象是项目或能够当做项目来运营的一些“作业”。

2）、项目管理的全过程需要体现系统管理思想。

3）、项目管理组织是一个柔性的团队组织。

4）、项目管理强调的是专业化的目标管理。

5）、项目管理需要一个良好的组织环境。

6）、项目管理需要借助先进的管理方法、工具和手段。1、2、2项目管理的基本职能

1）项目计划2）项目组织；3）项目领导；4）项目控制5）项目创新 1、3项目人力资源管理（重点）1、3、1项目人力资源管理的概念和特点

1）、项目人力资源管理的概念

2）、项目人力资源管理的特点：突出团队建设；强调简洁高效；重视成员遣散1、3、2项目人力资源管理的内容

1）编制组织和人力资源规划；2）人员招聘或遣散；3）明确项目组每个成员的职责和权限以及绩效考核标准4）项目团队开发与建设1、4项目生命周期（重点）

项目生命周期是指项目从起点到终点的全过程，也称为项目流程。项目生命周期一般可以划分为四个阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。

1）概念阶段也称启动阶段。这是一个把握项目的本质属性并使项目进入前期准备的阶段，包括构思、定义、决策。这一阶段的具体工作有提交项目建议书，决定最优方案，筹措资金等。

2）开发阶段也叫规划阶段，这是一个对项目进行规划和细化的阶段，包括计划和规划。项目计划书的内容主要包括项目工作范围、项目工作分析、资源和成本估算、时间估算、进度安排、组建团队并且建立项目的管理机构、任命项目经理等。项目规划书的内容主要包括：进

度、费用、质量管理、组织、资源配置、风险管理规划等。

3）实施阶段是一个执行项目计划书并且对项目进行有效的监督和控制的阶段，包括实施和控制。这一阶段的主要工作是：按照项目计划书和项目规划书的内容，选配项目经理和团队成员、调拨资金，调配设备和工具，物资采购，实现规划目标。

4）收尾阶段也叫项目的结束阶段，这是项目到达其终点的阶段，包括完工和收尾。这一阶段的主要工作包括验收、确认、移交、清算帐务、评价、总结、解散项目组织。在收尾阶段，人力的投入和费用将迅速下降，此时人力的遣散和结算资金的准备成为主要工作。

PMI:项目生命周期的核心过程：启动、计划、实施、控制、收尾。

在项目启动过程要完成的工作有：编制项目说明书，进行项目的可

行性研究，形成项目章程等。

在项目计划过程要完成的工作有：形成项目工期计划、预算计划、风险管理计划、沟通计划、采购

计划、质量计划等。

在项目实施过程要完成的工作有：项目沟通、业绩控制、风险监控、质量保证等。

在项目收尾过程要完成的工作有：财务收尾、合同收尾、管理收尾

等。

1、5项目利益相关方管理

一般来说，项目成功的标准是指项目能够在限定的时间、费用之内提交

给各户质量要求的项目成果。1、5、1项目经理

1）在项目启动阶段的角色与责任；2）在项目计划阶段的角色与责任；

3）在项目实施阶段的角色与责任；4）在项目控制阶段的角色与责任；

5）在项目收尾阶段的角色与责任。1、5、2项目发起人

1）在项目启动阶段的角色与责任；2）在项目计划阶段的角色与责任；

3）在项目实施阶段的角色与责任；4）在项目控制阶段的角色与责任；

5）在项目收尾阶段的角色与责任。1、5、3项目团队成员

1）在项目启动阶段的角色与责任；2）在项目计划阶段的角色与责任；

3）在项目实施阶段的角色与责任；4）在项目控制阶段的角色与责任；

5）在项目收尾阶段的角色与责任。1、5、4项目客户

1）在项目启动阶段的角色与责任；2）在项目计划阶段的角色与责任；

3）在项目实施阶段的角色与责任；4）在项目控制阶段的角色与责任；

5）在项目收尾阶段的角色与责任。1、5、5供应商

1）在项目启动阶段的角色与责任；2）在项目计划阶段的角色与责任；

3）在项目实施阶段的角色与责任；4）在项目控制阶段的角色与责任；

5）在项目收尾阶段的角色与责任。1、5、6相关职能部门负责人

1）在项目启动阶段的角色与责任；2）在项目计划阶段的角色与责任；

3）在项目实施阶段的角色与责任；4）在项目控制阶段的角色与责任；

5）在项目收尾阶段的角色与责任。

篇2：第1章 项目与人力资源管理概述

第1章

会展业法律制度概述

1.1 会展概述

“朝阳产业”

1.1.1 会展的起源与发展 1）国际会展发展的历程

（1）萌芽期——集市大发展阶段（原始社会末期至19世纪中叶）欧洲是世界上公认的会展业发源地。

公认最早的国际集会交易会是公元629年在法国巴黎近郊的圣丹尼斯举办的交易会。（2）发展期——博览会大发展阶段（19世纪中叶至20世纪40年代）1851年第一届伦敦世界博览会（“万国工业大展览会”）

1928年11月22日，巴黎成立国际展览局（BIE），形成《国际展览公约》，最初31个国家，截至2002年底已有89个成员国。

（3）成熟期——会展旅游阶段（20世纪中叶至今）

二战后，会展经济的热浪（每年定期举行的大型展览会博览会有4000多个，国际会议40万个）会展业在各国受到重视

2）我国会展旅游发展的历程（1）尝试阶段（1851—1926年）

①出国参加世博会

1851年，中国商人徐荣村以私人身份参加首届世博会 1873年，英国人包腊代表中国参加了维也纳博览会

1876年，中国政府第一次派代表以国家身份参加费城博览会 1915年，参加巴拿马博览会

②国内办初期展览会

1926年6月—11月，南京，晚清中国第一次全国博览会（南洋劝业会）1929年，杭州，西湖博览会

（2）起步阶段（1949—20世纪90年代）①1951新中国参加莱比锡春季博览会。

1953年第一次接待德意志民主共和国工业展览会 1982年，中国代表团参加诺克斯威尔世博会 ②起步阶段的快速发展

1978年，中国贸促会在北京成功举办“十二国农业机械展览会” 这一时期总体水平较低

（3）发展阶段（20世纪90年代后）新世纪，各地会展业纷纷出现

以北京、上海、广州为中心，环渤海、长三角、珠三角会展产业带初步形成。西部大开发西南会展业产业带正在形成。中部崛起

1.1.2 会展的概念

1）会展的含义

一般狭义：会议和展览（会展等同展会）

一般广义：在一定地域和空间范围内，由多个团体或个人聚集，定期或不定期举行的经济文化交流活动，包括业务会议、协会、社会团体会议、奖励旅游、节事活动、展览，甚至包括体育竞技活动和各种博览会。MICE ：M（meeting）会议，主要指公司会议

I（incentive Tour）奖励旅游

C（Conference）大型会议

E（Exhibition or Exposition）、E（Events）前者指展览会，后者指节事活动

杨朝晖《会展政策与法规》：“以追求经济效益为主要目的、以企业化运作提供社会化服务、以口头交流信息或者以集中陈列展示物品为主要方式的集体性和综合性活动”

（1）会展是一种经济活动（2）会展是一种产业化活动

（3）会展是一种社会化服务的活动

（4）会展是以会议和展览为基本形式，同时具有综合性特点的活动

2）会展的意义

（1）传播信息、知识、观念，促进经济贸易、沟通交流的作用（2）提高主办城市知名度、带动地方经济发展的作用（3）带动相关产业发展的作用（4）增加大量就业机会的作用

1.1.3 会展的类别

1）常见的会议类型及其定义（1）年会

政治、贸易、科学、技术领域、社会团体，公司机构（2）专门会议

科技界、贸易界使用的术语，和年会在形式上没有太大的差别

（3）代表会议

与专门会议相似，被欧洲人和国际性会议常用。在美国，被指称立法机构（4）专题学术讨论会

有个人或专门小组做示范讲解。

相对论坛，会议中较少有观点和意见的交流。（5）讲座

通常由专家单独示范，会后可安排听众提问。（6）论坛

反复深入的讨论，一般由小组长或者演讲者来主持。各种问题由小组长和听众提出讨论。

此外，还有研讨会、讨论会、讨论分析课、静修会、学会、专题讨论组等

2）常见的展览项目

（1）展览会及国际性展览会

《国际展览公约》：展览会是一种展示，无论名称如何，其宗旨均在于教育大众。它可以展示人类所掌握的满足文明需要的手段，展现人类在某一个或多个领域经过奋斗所取得的进步，或展望发展前景。

当有一个以上的国家参加，展览会即为国际性展览会。（2）展示会及专业性展览会

《中华人民共和国商业行业标准SB/T 10358—2002 专业性展览会等级的划分及评定》对专业性展览会的概念界定：在固定或规定的地点、规定的日期和期限内，由主办者组织、若干参展商参与的通过展示促进产品、服务的推广和信息、技术交流的社会活动。（3）商品展销会

工业性的、专业性及科学性的展示会都是非公众的，大型的面向公众的展览被称为“展销会”，如家居展、园艺展、车展、船展、年货展等。

特点是收取适中的入场费，并且展示方可以当场销售部分商品。

《商品展销会管理办法》规定：“商品展销会是指由一个或若干个单位举办，具有相应资格的若干经营者参加，在固定场所和一定期限内，用展销的形式，以现货或者订货的方式销售商品的集中交易活动”。1.1.4 会展的功能 1）会展的综合功能（1）传播信息的功能

信息交换的集中性、信息分享的有效性、信息交换的便利性、信息成本的低廉性

（2）宣传教育的功能

（3）树立形象的功能

树立国家、城市的形象，提高知名度，为主办者、与会者、参展者、客商提供自我塑造、自我推荐的舞台。

（4）推动经济发展的功能 会展业的利润20%—25%

2）会展的具体功能（1）会议的具体功能

①发扬民主

②科学决策（上海、北京组织的国际企业家咨询会）③联络感情（联谊会、茶话会、团拜会、招待会等）④推动工作（协调会）

（2）展览的具体功能 ①沟通产销，加速流通 ②降低成本，增加利润 ③反馈信息，适应市场

1.2 会展组织和行业管理模式

1.2.1 国际会展组织

1）国际展览联盟（UFI）

国际展览联盟，1925年成立，是博览会和展览会行业唯一的世界性组织。其宗旨是通过其成员进一步促进国际贸易，并通过研究有关问题，发展其成员主办的展会，使博览会和展览会这一重要媒介在为世界贸易服务中起到更有效的作用。

国际展览联盟对展览会的审批、展会主办方的服务水平、办展的质量、展会参展商和观众的比例构成等都有着严格的要求。

如，展览面积、参展观众的人数20%来自海外，展览会主办机构收入的20%用于广告宣传的展会，才可由主办机构申请，由国际展览联盟审查后，授予UFI标志。

UFI还定期不定期对其成员及其举办的展会质量和水平进行考察，如发现不符合条件的会员和展会，则取消会员或展会的UFI资格认证。

目前，中国有16个展览取得了UFI资格认证，有10家单位成为UFI的会员，它们包括：中国国际展览中心（CIEC）、中国仪器仪表协会（CIS）、中国机床工具工业协会（CMTBA）、上海国际展览公司（SIEC）等。

2）国际展览管理协会

国际展览管理协会，International Association for Exhibition Management（IAEM），1928年成立，总部设在美国达拉斯。IAEM与UFI结成全球战略伙伴，共同促进国际展览业的发展和繁荣。

IAEM的宗旨和任务是促进国际展览业的发展与交流为己任，每年定期举办国际展览界的交流合作会议、短期提高课程及专题会议，出版相关刊物和买家指南，提高展览组织者的管理水平。

中国国际展览中心1995年加入IAEM，是IAEM的第一个中国机构会员。

3）国际展览局 国际展览局（BIE）,1939年成立，总部设在法国巴黎，是负责协调管理世界博览会事务的国际性组织，主要负责《国际展览公约》的运用和管理，制定国际博览会的举办计划并加以认可，对博览会的运作进行指导和监督。

国际展览局现有正式成员国47个，中国国际贸易促进会与1993年以国家名义加入《国际展览会公约》，成为其正式成员。

4）国际大会及会议协会

国际大会及会议协会（ICCA），1963年创建，是全球国际会议最主要的机构组织之一，是会务业最为全球化的组织。

ICCA目前76个成员国家，首要目标是通过对实际操作方法的评估以促使旅游业大量融入日益增长的国际会议市场，同时为他们对相关市场的经营管理交流实际的信息。

目前我国有14家单位加入ICCA。

其他比较知名的世界性协会或联盟: 亚洲太平洋地区展览会及会议联合会（APECC）欧洲展览馆管理协会（EMECA）国际展览运输商协会（IELA）意大利国际展览组织（IIES）德国贸易展览协会（AUMA）目的地管理者协会（ADME）会议中心国际协会（IACC）国际博览会协会（IAFE）国际节庆活动协会（IFEA）专业会议管理协会（PCMA）奖励旅游管理学会（SITE）

1.2.2 会展行业管理模式 1）政府行政干预模式 特点：

①在管理方面，有一个政府授权的权威协调管理机构。如德国贸易展览协会（AUMA），它主要负责对每年的国内外博览会、展览会进行组织和协调，它是代表德国政府进行宏观调控的唯一会展管理机构。法国的海外会展委员会技术、工业和经济合作署（CFME—ACTIM）也是代表法国政府的唯一的会展管理机构。②政府大力支持展览场馆的建设

政府投资建设场馆，产权国有，展馆场地租赁或委托大型会展管理公司管理，政府只是宏观调控方面的管理。

③会展项目的市场运作模式

政府——会展公司（场馆经营者、会展项目组织者）——会展服务公司

2）政府扶持模式

政府把展览业作为国民经济的支柱产业，各部门、各行业全力扶持，通力合作，制订了一整套扶持、服务、规范、协调和发展的计划。

代表国家：新加坡制定优惠政策扶持会展业发展；日本制定了《通过促销和举办国际会议等振兴国际旅游法》

3）市场运作模式

政府出地建会展中心，主管贸易发展的部门负责招商，专门管理公司经营的模式。

代表：香港贸发局重点招商，新世界有限公司经营 1.2.3 会展管理体制

我国的会展管理体制实行的还是审批制，具有强烈的行政干预色彩，与德国、法国不同的是，我国的审批制表现为政府对会展企业是否具备主办会展的主体资格进行审批，对会展公司的市场行为进行干预，甚至表现为政府直接作为市场主体进行市场活动。

1）国内展的会展管理体制

境内举办的展览会先有原商业部、内贸部、国内贸易局归口管理，后又由国家经贸委行使管理职责，中国贸促会可以审批其系统举办的国内展。2002年11月，国务院取消了关于“全国性非涉外经济贸易展览会”的审批制，改为登记制。

目前，在国内举办全国性非涉外经济贸易展览会已经不再实行审批制，只要到有关部门登记就可以了。

2）境内举办的对外经济技术展览会的会展管理体制

《国务院办公厅关于在我国境内举办的对外经济技术展览会加强管理的通知》明确规定：境内举办对外经济技术展览会（包括国际展览会、对外经济贸易洽谈会、出口商品交易会和境外民用经济技术来华展览会等），由原外经贸部（现商务部）负责协调和管理。

《通知》规定有关审批部门和主办主体的资格问题，具有明显的审批制性质。

3）出国境举办经济贸易展览会的会展管理体制

2001年2月15日，中国贸促会和原外经贸委联合出台了《出国举办经济贸易展览会审批管理办法》，对出国办展单位、审批和备核的程序、审批的依据和要求、展览团的管理以及处罚措施做了明确的规定。

现在出国展相比原来由外经贸部的行政审批有了很大改变，在审批内容和范围方面比过去有所减少。

从总体上来看，随着会展经济的逐步发展，我国会展管理体制必将由审批制向登记制或备案制过渡。

1.3 我国会展业的立法及其法律体系

1.3.1 我国会展业发展中存在的问题（1）会展主体多元化

由于缺少对会展业的准入、会展主办者资质的明确规定，国务院各部委及其对口管理的工贸公司、外贸公司、协会、商会、中国贸促会及其行业分会和地方分会、地方政府或省、市级外贸主管部门等都可以举办展览会，各种机构一拥而上，办展质量不高，专业性不强，品牌难以树立，影响我国会展业的行业声誉。

（2）会展审批权限分散

会展审批机构数量多，审批权分散，审批机构的利益冲突导致我国会展市场的混乱。

目前国内会展业既没有一个统一的行业管理机构进行管理，又没有全国性的行业协会进行行业自律和协调。突出问题有多头审批、重复办展、同名办展的混乱屡屡出现。另外，国有展览公司和民营、外资企业的不对等关系等。

（3）质量评估制度缺乏专业性和权威性

（4）运行缺乏规范化

主要表现：展览规模小，国外参展商少，效果差，档次低；展会的地点选择、展馆的使用频率约束机制缺位；展览场地、运输、各种公共服务的费用标准、境内外招商程序及费用标准、消防、安全、环境卫生等验收事项的规范化程度都很低。

（5）市场竞争呈现无序状态

主要原因：我国没有专业的、唯一的审批部门。

为改变无序竞争的现状，国务院办公厅下发文件，规定从2001年1月1日起，所有的处境展一律由 中国贸促会审批管理，再由中国贸促会会同外经贸部制定出国展览的管理办法。但是国内展会情况没有改善。

贸促会资料显示，2002年，全国各地仅以医疗仪器设备为主题的国际展览就有14个。

（6）知识产权保护日益突出

种种乱象亟待法律法规的完善。

1.3.2 我国会展业的立法状况

20世纪80年代仅被当做中介服务机构没有被当做行业发展。20世纪90年代，才出现相关法规。

我国会展立法工作尚处在初期阶段。

从立法内容上看，展览业立法主要在于明确展览业的管理部门、管理办法、展览活动的主体以及各方面的权利义务，增强展览活动的透明度，为经营者创造一个法治的市场环境。

从立法机构和立法效力来看，目前我国会展业的立法基本上是由国务院制定和颁布的行政法规、国务院各部委局所颁布的行政规章以及地方性法规或规章，并且大都以办法、通知形式出现，法律效力较低。

加入WTO，更需要加快法律法规的建设。

1.3.3 我国会展业的法律体系

两大类：

一是通用型的法律法规，即各领域通用的调整一些基础社会关系的法律法规，会展业涉及的主要有合同法、公司法、保险法、知识产权法、文物保护法、广告法、产品质量法、反不正当竞争法、消费者权益保护法、海关法等；

二是专门性的法律法规，即专门针对会展业制定的法律法规。

1）全国人民代表大会及其常务委员会制定的《会展法》

只有全国人民代表大会及其常务委员会才有权制定法律。

目前我国制定会展基本法的基础还不扎实，时机也不成熟，会展法的制定尚未提上议事日程。

2）国务院针对会展业制定的行政法规

国务院发布的决定和命令属于规范性文件的，具有行政法规的效力。

1997年7月31日，国务院办公厅以国办发【1997】25号文件下发《国务院办公厅关于在我国境内举办的对外经济技术展览会加强管理的通知》，这是迄今为止唯一由国务院发布的与会展有关的行政法规，也是目前会展业最高级别的法律文件。

3）国务院各部委就会展的专门问题制定的部门规章

原对外贸易经济合作部（2003年现并入新成立的商务部）制定的《在境内举办对外经济技术展览会管理暂行办法》、《关于重申和明确在境内举办对外经济技术展览会有关管理规定的通知》、《关于举办来华经济技术展览会审批规定》、《关于出国（境）举办招商和办展等经贸活动的管理办法》、《关于审核出国（境）举办经济贸易展览会组办单位资格的通知》、《关于进一步加强出国举办经济贸易展览会管理工作有关问题的通知》、《关于祖国大陆举办对台湾经济技术展览会管理暂行办法》 中国国际贸促进委员会、原对外贸易经济合作部共同制定的《出国举办经济贸易展览会审批管理办法》

海关总署制定的《中华人民共和国海关进出口货样、广告监管办法》、《中华人民共和国海关暂准进口单证册项下进出口货样监管办法》、《中华人民共和国海关进口展品监管办法》、《中华人民共和国进出口商品检验法》等

国家工商行政管理总局制定的《商品展销会管理办法》

国家科学技术委员会制定的《国家科委关于加强技术交易会管理的通知》

国家税务总局制定的《国家税务总局关于外国企业来华参展后销售展品有关税务处理问题的批复》 国家外汇总局制定的《国家外汇总局关于调整出口收汇核销和外汇账户管理政策的通知》 科学技术部、外交部、海关总署、国家工商行政管理总局联合制定的《国际科学技术会议与展览管理暂行办法》

商务部制定的《设立外商投资会议展览公司暂行规定》

商务部会同国家工商行政总局商标局、国家版权局、国家知识产权局共同起草的《展会知识产权保护办法》

简单概括，这些法律法规可分为： ①关于会展审批的管理规定

②关于会展举办者主体资格的管理规定 ③关于展品进出关、运输等管理的规定 ④其他有关会展管理的规定

4）地方人大和地方政府制定的地方法规或规章

广州：《广州市举办展销会管理条例》 大连：《大连市展览会管理暂行办法》

篇3：第1章 项目与人力资源管理概述

1 研究对象与方法

1.1 研究对象

本研究以浙江省为例,探索残疾人体育项目资源的相关核心概念、开发途径以及开发原则。

1.2 研究方法

1.2.1 访谈法

访谈了参与省级、地(市)级残疾人健身指导员培训的部分管理人员、师资和学员,与有关残疾人多次访谈,该本研究的选题写作提供现实依据和问题意识。

1.2.2 文献资料调研

利用浙江大学图书馆、杭州图书馆及互联网,查阅收集有关文献资料,包括体育学、体育健身、残疾人体育等相关书籍,以及国家体育总局、中国残疾人联合会、浙江省残疾人联合会以及省内市残疾人体育工作的相关文件。通过中国知网数据库查阅到2014年12月,以“体育项目资源开发”“残疾人体育”为关键词,分析了60多篇残疾人体育和体育项目资源开发的相关文献,为该研究奠定了理论基础。

2 结果与分析

2.1 相关概述

2.1.1 资源

何谓资源?《辞海》对资源的解释是:“资财的来源一般指天然的财源”。联合国环境规划署对资源的定义是:“所谓资源特别是自然资源是指在一定时期地点条件下能够产生经济价值以提高人类当前和将来福利的自然因素和条件。李路路(1999年)等认为资源是那些可使得人们满足必要且重要的经济、政治、社会以及与此相关的各种需要的东西。在“资源”的概念中不仅包括非物质性的东西。而且包括那些满足自己需求的能力(可能性)及人们通常所说的“声望”或“荣誉”。王子平(2001年)认为资源是指一定的社会历史条件下存在的能够为人类开发利用在社会经济活动中经由人类劳动而创造出财富或资产的各种要素。

2.1.2 开发

开发是一个动态的过程。据《语言大典》的解释,开发就是“使某物从其潜力不明、未曾实现或未完全实现的状况变为外显的、部分的或完全实现的状态”。它强调的是一种从无到有,或是从不充分到充分的过程,从无到有是一个数量增加的过程,而从不充分到充分则是效率提高的过程。因此,我们可以这样理解“开发”的含义,一是数量的增加,二是利用率提高的过程。该文所探讨的残疾人体育项目资源开发包括两方面含义:一是体育项目数量的增加。也就是说,根据需要和可能,开发新的残疾人体育项目资源,增加残疾人体育运动的内容等。二是残疾人体育项目利用率的提高,即残疾人体育项目从利用效率不高到利用效率较高的状态,也即是通过有效的整合和利用,提高其利用率。

2.2 残疾人体育项目资源开发遵循的途径

2.2.1 传统体育项目资源的开发

传统体育代表着东方传统的健身养生理念,有着深厚的文化积淀,具有娱乐性强、简便易普及、不需要特殊的活动场地和支付较高的费用便可进行的特点。在残疾人体育健身中引入传统体育既有利于因地制宜地进行残疾人的体育锻炼,也有利于弘扬博大精深的中华文化,激发我们的爱国热情。太极拳是中国典型传统体育项目,是中华名族智慧的结晶,是我国名族文化重要的组成部分。传统太极拳脚步、手法比较复杂,残障人士难以适应,完全照搬传授不适合残疾人,通过改造、创编可开发出适合他们身体锻炼所需的太极拳项目。此类实践已在特殊学校进行了尝试,并取得良好效果。如:浙江特殊教育职业学院体育教师根据传统杨氏24式太极拳的规定套路,用轮椅移动替代脚步移动,改编太极拳技术动作,开发出适合肢残学生锻炼的《16式轮椅太极拳》。通过12周尝试后,发现肢残学生参与的兴趣与积极性较高,效果比较明显。改编的主要内容有:坐式倒卷肱、搂肩推手、手挥琵琶、坐式野马分鬃、白鹤亮翅、轮椅推手、旋转玉女穿梭、揽雀尾等16个动作。

2.2.2 新兴体育资源的开发

新兴运动项目是具有相似特征的体育运动项目群体。新兴运动项日的基木性质是:(1)可以比较随意进行的运动;(2)不需要很高技能的运动;(3)不用很大场地;(4)可以有各种人参加的运动;(5)具有休闲意义和富有乐趣的运动;(6)富有民族特点和民间性的运动;(7)规则简单而且可以进行变化的运动。新兴运动项目学校体育中已比较普遍,但在残疾人中的普及程度较弱。此类实践,在特教学校中已初具效果。如:浙江特殊教育职业学院体育教师根据学生残障类别和身心特点对新兴体育项目普拉提和瑜伽进行了开发拓展,开发出合适听障学生锻炼的《聋生平衡操》以及适合视障学生锻炼的《盲人瑜伽》。通过12周实验训练结果表明平衡操对聋生动静态平衡能力具有积极的促进作用,盲人瑜伽对于改善盲生的盲态、身体柔韧度及调节心情方面有积极的促进作用。基于良好的效果,该校体育教师将新开发的体育课程内容推广运用,使之成为特色体育课程内容。

2.2.3 竞技体育项目的开发

现代竞技运动技术水平越来越向高、难发展,将原封不动地引进高难竞技项目至残疾人的健身锻炼是不现实的。但是完全否认竞技运动的健身价值和社会价值也是不对的,应该说绝大多数竞技运动是可以作为增进残疾人身心健康的手段,但前提是必须根据健身的目的对其进行改造。因此,应根据残疾人的残障实际和身心发展情况加强对竞技运动项目的改造。我们比较赞同学者毛振明(1999年)提出,在竞技运动项目改造过程中,应考虑从以下几个方向进行:一是向游戏方向开发;二是向理性方向开发;三是向文化方向开发;四是向生活、实用方向开发;五是向简化方向开发;六是向变形方向开发;七是向运动处方方向开发。

2.3 残疾人体育项目资源开发遵循的原则

残疾人体育项目资源开发原则是残疾者身体锻炼基本规律的反映,是身体锻炼必须遵循的准则,是身体锻炼的经验总结和科学研究的成果,是从事视力残疾人体育工作和视力残疾人体育过程中为达到理想效果所必须遵守的基本准则,它包括:区别对待原则、全面锻炼原则、适宜运动负荷原则、预防伤病原则、生活化和娱乐化原则。

2.3.1 区别对待原则

区别对待原则指在进行残疾人体育项目资源开发时要考虑身心条件、发展水平、年龄特征、个体差异、性别差异、体质状况、客观条件等,进行有针对的有的放矢的开发内容、方法、运动负荷,使之符合锻炼者实际需要。残疾者个体差异普遍,锻炼的客观条件也千差万别,因此要“区别对待,量体裁衣”。残疾人参加体育锻炼应根据自身年龄、性别、体质状况、兴趣、不同残疾等级,在众多的体育手段中挑选适宜的体育锻炼内容、方法,这样才能取得良好的锻炼效果。

2.3.2 全面锻炼原则

全面锻炼原则是指在进行残疾人体育项目资源开发时应全面发展身体的各个部位、各个器官系统、发展各种身体素质(速度、灵敏、力量、协调、耐力等)和基本活动能力,为了促进身体的全面协调发展而选择运动锻炼的内容和手段。残疾人的身体形态、素质、各器官较健全人都偏弱,运动发展迟缓、运动能力差,因在进行开发相关体育项目时,要科学安地安排各项身体活动,使身体尽可能得到全面系统的发展。练习时应把局部运动与全身运动结合起来,交替进行,特别注意身体姿态锻炼,身体核心力量锻炼,以获得全面发展的效果。

2.3.3 适宜负荷原则

残疾人体育项目资源开发要遵循适宜负荷的原则是指在开发残疾人体育健身项目时,合理适度,使之既能满足锻炼者增强体质等需要,又符合身体的实际承受能力。人体机能适应性规律是一个渐进过程,这个渐进过程不仅体现在一次锻炼活动中,也体现在整个体育锻炼过程中。动作技能形成也一个渐进的过程,由泛化、分化到自动化循序渐进。视力残疾人的体育锻炼更加要注重机能适应性规律、动作机能形成规律,如果拔苗助长,违反规律,急于求成,可能使结果背道而驰,损害身心。负荷过小,身体处于常态工作范畴,刺激不能引机体的效能反映;负荷过大,身体超过负荷,刺激过大,容易损伤身体。残疾人模仿能力缺失,身体机能偏弱,开发的体育项目要注意由简单到复杂、有浅表到深入,逐步掌握运动技术,上要由小到大、由低到高,逐步增加等顺序。

2.3.4 预防伤病原则

预防伤病原则是指开发相关体育项目时要预先堤防锻炼中可能出现的危险和伤害。残疾人参加体育锻炼一定要根据年龄、身体状况、运动水平,选择适宜的运动强度和运动量,时刻关注运动中、运动后的反应,并根据运动反应及时调整负荷与内容,以达到促进身心健康的目的。体育锻炼的目的是为了掌握体育知识和技能,增进健康,切不可盲目锻炼,造成身体伤害。残疾人参加体育锻炼更应注意预防伤病带来的二次损伤,给身体和心里造成极大负担。

2.3.5 生活化和娱乐性原则

选择体育锻炼方法时,要考虑到多发展现实生活中多需要的能力,便于转化,是体育锻炼促进生活质量的转变更现时性。愉悦身心,这是进行体育健身锻炼的灵魂,只有让锻炼者感到体育活动是令人享受和有趣的,才能培养他们的兴趣,形成习惯。

摘要：以文献资料发、访谈法等分析了残疾人体育项目资源开发的有关概念、开发途径和开发原则。结果表明,残疾人体育项目资源开发的途径主要有传统体育项目资源开发、新兴体育项目资源开发和竞技体育项目资源开发;开发原则主要有区别对待原则、全面锻炼原则、循序渐进原则、适宜运动负荷原则、预防伤病原则、生活化和娱乐化原则。

关键词：残疾人体育项目资源开发,概述,开发途径,开发原则

参考文献

[1]中国残疾人联合会体育部.残疾人体育健身指导员培训教材[M].北京:华夏出版社,2012.

[2]吴燕单,李春晓,林立.民生视域下残疾人体育服务人才培养的现实困境与路径选择[J].体育科学,2014,34(3):47-48.

[3]中国残疾人联合会.2012年度中国残疾人状况及小康进程监测报告[EB/OL].(2013-6-27).Http//www.cdpf.org.cn/

篇4：第1章MFC概述 1

1.1 MFC是一个编程框架..........错误！未定义书签。

1.1.1 封装..............错误！未定义书签。

1.1.2 继承..............错误！未定义书签。

1.1.3 虚拟函数和动态约束.......错误！未定义书签。

1.1.4 MFC的宏观框架体系......错误！未定义书签。

1.2 MDI应用程序的构成...........错误！未定义书签。

1.2.1 构成应用程序的对象.......错误！未定义书签。

1.2.2 构成应用程序的对象之间的关系.错误！未定义书签。

1.2.3 构成应用程序的文件.......错误！未定义书签。

第2章 MFC和Win32...............错误！未定义书签。

2.1 MFC Object和Windows Object的关系...错误！未定义书签。

2.2 Windows Object..............错误！未定义书签。

2.2.1 Windows的注册........错误！未定义书签。

2.2.2 MFC窗口类CWnd...........错误！未定义书签。

2.2.3 在MFC下创建一个窗口对象......错误！未定义书签。

2.2.4 MFC窗口的使用.......错误！未定义书签。

2.2.5 在MFC下窗口的销毁...........错误！未定义书签。

2.3 设备描述表.............错误！未定义书签。

2.3.1 设备描述表概述........错误！未定义书签。

2.3.2 设备描述表在MFC中的实现......错误！未定义书签。

2.3.3 MFC设备描述表类的使用.....错误！未定义书签。

2.4 GDI对象..........错误！未定义书签。

第3章 CObject类...............错误！未定义书签。

3.1 CObject的结构..............错误！未定义书签。

3.2 CObject类的特性..........错误！未定义书签。

3.3 实现CObject特性的机制..........错误！未定义书签。

3.3.1 DECLARE_DYNAMIC等宏的定义错误！未定义书签。

3.3.2 CruntimeClass类的结构与功能.....错误！未定义书签。

3.3.3 动态类信息、动态创建的原理.....错误！未定义书签。

3.3.4 序列化的机制............错误！未定义书签。

第4章 消息映射的实现.............错误！未定义书签。

4.1 Windows消息概述........错误！未定义书签。

4.1.1 消息的分类.........错误！未定义书签。

4.1.2 消息结构和消息处理.......错误！未定义书签。

4.2 消息映射的定义和实现.......错误！未定义书签。

4.2.1 MFC处理的三类消息......错误！未定义书签。

4.2.2 MFC消息映射的实现方法.....错误！未定义书签。

4.2.3 在声明与实现的内部.......错误！未定义书签。

4.2.3.1 消息映射声明的解释..........错误！未定义书签。

4.2.3.2 消息映射实现的解释..........错误！未定义书签。

4.2.4 消息映射宏的种类...........错误！未定义书签。

4.3 CcmdTarget类................错误！未定义书签。

4.4 MFC窗口过程...............错误！未定义书签。

4.4.1 MFC窗口过程的指定......错误！未定义书签。

4.4.2 对Windows消息的接收和处理...错误！未定义书签。

4.4.2.1 从窗口过程到消息映射......错误！未定义书签。

4.4.2.2 Windows消息的查找和匹配错误！未定义书签。

4.4.2.3 Windows消息处理函数的调用错误！未定义书签。

4.4.2.4 消息映射机制完成虚拟函数功能的原理错误！未定义书签。

4.4.3 对命令消息的接收和处理......错误！未定义书签。

4.4.3.1 MFC标准命令消息的发送.错误！未定义书签。

4.4.3.2 命令消息的派发和消息的多次处理错误！未定义书签。

4.4.3.3 一些消息处理类的OnCmdMsg的实现错误！未定义书签。

4.4.3.4 一些消息处理类的OnCommand的实现错误！未定义书签。

4.4.4 对控制通知消息的接收和处理.....错误！未定义书签。

4.4.4.1 WM_COMMAND控制通知消息的处理错误！未定义书签。

4.4.4.2 WM_NOTIFY消息及其处理:错误！未定义书签。

4.4.4.3 消息反射.........错误！未定义书签。

4.4.5 对更新命令的接收和处理......错误！未定义书签。

4.4.5.1 实现方法.........错误！未定义书签。

4.4.5.2 状态更新命令消息.......错误！未定义书签。

4.4.5.3 类CCmdUI.....错误！未定义书签。

4.4.5.4 自动更新用户接口对象状态的机制错误！未定义书签。

4.5 消息的预处理................错误！未定义书签。

4.6 MFC消息映射的回顾..........错误！未定义书签。

第5章 MFC对象的创建...........错误！未定义书签。

5.1 MFC对象的关系...........错误！未定义书签。

5.1.1 创建关系.............错误！未定义书签。

5.1.2 交互作用关系............错误！未定义书签。

5.2 MFC提供的接口...........错误！未定义书签。

5.2.1 虚拟函数接口............错误！未定义书签。

5.2.2 消息映射方法和标准命令消息.....错误！未定义书签。

5.3 MFC对象的创建过程..........错误！未定义书签。

5.3.1 应用程序中典型对象的结构.........错误！未定义书签。

5.3.1.1 应用程序类的成员变量......错误！未定义书签。

5.3.1.2 CDocument的成员变量......错误！未定义书签。

5.3.1.3 文档模板的属性...........错误！未定义书签。

5.3.2 WinMain入口函数...........错误！未定义书签。

5.3.2.1 WinMain流程........错误！未定义书签。

5.3.2.2 MFC空闲处理.......错误！未定义书签。

5.3.3 SDI应用程序的对象创建.......错误！未定义书签。

5.3.3.1 文档模板的创建...........错误！未定义书签。

5.3.3.2 文件的创建或者打开..........错误！未定义书签。

5.3.3.3 SDI边框窗口的创建...........错误！未定义书签。

5.3.3.4 视的创建.........错误！未定义书签。

5.3.3.5 窗口初始化.....错误！未定义书签。

5.3.3.6 视的初始化.....错误！未定义书签。

5.3.3.7 激活边框窗口(处理WM_ACTIVE)错误！未定义书签。

5.3.3.8 SDI流程的回顾.....错误！未定义书签。

5.3.4 MDI程序的对象创建.......错误！未定义书签。

5.3.4.1 有别于SDI的主窗口加载过程错误！未定义书签。

5.3.4.2 MDI子窗口、视、文档的创建错误！未定义书签。

5.3.4.3 MDI子窗口的初始化和窗口的激活错误！未定义书签。

第6章 应用程序的退出.............错误！未定义书签。

6.1 边框窗口对WM_CLOSE的处理.....错误！未定义书签。

6.2 窗口的销毁过程............错误！未定义书签。

6.2.1 DestroyWindow..........错误！未定义书签。

6.2.2 处理WM_DESTROY消息...........错误！未定义书签。

6.2.3 处理WM_NCDESTROY消息......错误！未定义书签。

6.3 SDI窗口、MDI主、子窗口的关闭.........错误！未定义书签。

第7章 MFC的DLL...........错误！未定义书签。

7.1 DLL的背景知识............错误！未定义书签。

7.2 调用约定..........错误！未定义书签。

7.2.1 MFC的DLL应用程序的类型.......错误！未定义书签。

7.3 DLL的几点说明............错误！未定义书签。

7.4 输出函数的方法............错误！未定义书签。

第8章 MFC的进程和线程..............错误！未定义书签。

8.1 Win32的进程和线程概念...........错误！未定义书签。

8.2 Win32的进程处理简介........错误！未定义书签。

8.2.1 进程的创建.........错误！未定义书签。

8.2.2 进程的终止.........错误！未定义书签。

8.3 Win32的线程..........错误！未定义书签。

8.3.1 线程的创建.........错误！未定义书签。

8.3.2 线程的终止.........错误！未定义书签。

8.3.3 线程局部存储............错误！未定义书签。

8.4 线程同步..........错误！未定义书签。

8.4.1 同步对象.............错误！未定义书签。

8.4.2 等待函数.............错误！未定义书签。

8.5 MFC的线程处理...........错误！未定义书签。

8.5.1 创建用户界面线程...........错误！未定义书签。

8.5.2 创建工作者线程........错误！未定义书签。

8.5.3 AfxBeginThread..........错误！未定义书签。

8.5.4 CreateThread和_AfxThreadEntry...错误！未定义书签。

8.5.5 线程的结束.........错误！未定义书签。

8.5.6 实现线程的消息循环.......错误！未定义书签。

第9章 MFC的状态............错误！未定义书签。

9.1 模块状态..........错误！未定义书签。

9.2 模块、进程和线程状态的数据结构........错误！未定义书签。

9.2.1 层次关系.............错误！未定义书签。

9.2.2 CNoTrackObject类...........错误！未定义书签。

9.2.3 AFX_MODULE_STATE类...........错误！未定义书签。

9.2.4 _AFX_BASE_MODULE_STATE..错误！未定义书签。

9.2.5 _AFX_THREAD_STATE........错误！未定义书签。

9.2.6 AFX_MODULE_THREAD_STATE错误！未定义书签。

9.3 线程局部存储机制和状态的实现.....错误！未定义书签。

9.3.1 CThreadSlotData和_afxThreadData错误！未定义书签。

9.3.1.1 CThreadSlotData的定义......错误！未定义书签。

9.3.1.2 CThreadSlotData的一些数据成员错误！未定义书签。

9.3.1.3 _afxThreadData.......错误！未定义书签。

9.3.2 线程状态_afxThreadState.......错误！未定义书签。

9.3.3 进程模块状态afxBaseModuleState错误！未定义书签。

9.3.4 状态对象的创建........错误！未定义书签。

9.3.4.1 状态对象的创建过程..........错误！未定义书签。

9.3.4.2 创建过程所涉及的几个重要函数的算法错误！未定义书签。

9.4 管理状态..........错误！未定义书签。

9.4.1 模块状态切换............错误！未定义书签。

9.4.2 扩展DLL的模块状态.....错误！未定义书签。

9.4.2.1 _AFX_EXTENSION_MODULE错误！未定义书签。

9.4.2.2 扩展DLL的初始化函数....错误！未定义书签。

9.4.3 核心MFC DLL.........错误！未定义书签。

9.4.4 动态链接的规则DLL的模块状态的实现错误！未定义书签。

9.5 状态信息的作用............错误！未定义书签。

9.5.1.1 模块信息的保存和管理......错误！未定义书签。

9.5.2 MFC资源、运行类信息的查找....错误！未定义书签。

9.5.3 模块信息的显示........错误！未定义书签。

9.5.4 模块-线程状态的作用.....错误！未定义书签。

9.5.4.1 只能访问本线程MFC对象的原因错误！未定义书签。

9.5.4.2 实现MFC对象和Windows对象之间的映射错误！未定义书签。

9.5.4.3 临时对象的处理...........错误！未定义书签。

9.6 状态对象的删除和销毁.......错误！未定义书签。

第10章 内存分配方式和调试机制.........错误！未定义书签。

10.1 M内存分配...........错误！未定义书签。

10.1.1 内存分配函数..........错误！未定义书签。

10.1.2 C++的new 和 delete操作符......错误！未定义书签。

10.2 调试手段...............错误！未定义书签。

10.2.1 C运行库提供和支持的调试功能 错误！未定义书签。

10.2.2 MFC提供的调试手段...........错误！未定义书签。

10.2.3 内存诊断...........错误！未定义书签。

第11章 MFC下的文件类.........错误！未定义书签。

11.1 文件操作的方法..........错误！未定义书签。11.2 MFC的文件类.............错误！未定义书签。

11.2.1 CFile的结构.............错误！未定义书签。

11.2.1.1 CFile定义的枚举类型.......错误！未定义书签。

11.2.1.2 CFile的其他一些成员变量 错误！未定义书签。

11.2.1.3 CFile的成员函数........错误！未定义书签。

11.2.2 CFile的部分实现.....错误！未定义书签。11.2.3 CFile的派生类.........错误！未定义书签。

第12章 对话框和对话框类CDialog......错误！未定义书签。

12.1 模式和无模式对话框.........错误！未定义书签。

12.1.1 模式对话框..............错误！未定义书签。12.1.2 无模式对话框..........错误！未定义书签。12.2 对话框的MFC实现..........错误！未定义书签。

12.2.1 CDialog的设计和实现..........错误！未定义书签。

12.2.1.1 CDialog的成员变量..........错误！未定义书签。

12.2.1.2 CDialog的成员函数：......错误！未定义书签。

12.2.2 MFC模式对话框的实现.......错误！未定义书签。

12.2.2.1 MFC对话框过程........错误！未定义书签。

12.2.2.2 模式对话框窗口过程........错误！未定义书签。

12.2.2.3 使用原对话框窗口过程作消息的缺省处理错误！未定义书签。12.2.2.4 Dialog命令消息和控制通知消息的处理错误！未定义书签。12.2.2.5 消息预处理和Dialog消息 错误！未定义书签。

12.2.2.6 模式对话框的消息循环....错误！未定义书签。

12.2.3 对话框的数据交换.........错误！未定义书签。

12.2.3.1 数据交换的方法.........错误！未定义书签。

12.2.3.2 CDataExchange.....错误！未定义书签。

12.2.3.3 数据交换和验证函数........错误！未定义书签。

12.2.3.4 UpdateData函数..........错误！未定义书签。

12.3 无模式对话框..............错误！未定义书签。

12.3.1 CScrollView..............错误！未定义书签。12.3.2 CFormView........错误！未定义书签。

12.3.2.1 CFormView的创建.....错误！未定义书签。

12.3.2.2 CFormView的消息预处理 错误！未定义书签。

12.3.2.3 CFormView的输入焦点....错误！未定义书签。

第13章 MFC工具条和状态栏........错误！未定义书签。

13.1 Windows控制窗口.............错误！未定义书签。13.2 MFC的工具条和状态栏类.......错误！未定义书签。

13.2.1 控制窗口的创建......错误！未定义书签。

13.2.1.1 PreCreateWindow........错误！未定义书签。

13.2.1.2 控制条的窗口创建.....错误！未定义书签。

13.2.2 控制条的销毁..........错误！未定义书签。13.2.3 处理控制条的位置.........错误！未定义书签。

13.2.3.1 计算控制条位置的过程和算法错误！未定义书签。

13.2.3.2 CFrameWnd的虚拟函数RecalcLayout错误！未定义书签。13.2.3.3 CWnd的成员函数RepositionBars错误！未定义书签。13.2.4 工具条、状态栏和边框窗口的接口错误！未定义书签。

13.2.4.1 应用程序在状态栏中显示信息错误！未定义书签。13.2.4.2 状态栏显示菜单项的提示信息错误！未定义书签。13.2.4.3 控制条的消息分发处理....错误！未定义书签。

13.2.4.4 Tooltip............错误！未定义书签。

13.2.4.5 禁止和允许..........错误！未定义书签。

13.2.4.6 显示或者隐藏工具栏和状态栏错误！未定义书签。13.2.5 泊位和漂浮..............错误！未定义书签。

第14章 SOCKET类的设计和实现........错误！未定义书签。

14.1 WinSock基本知识..............错误！未定义书签。

14.1.1 WinSock API............错误！未定义书签。14.1.2 Socket的使用...........错误！未定义书签。14.2 MFC对WinSockt API的封装.........错误！未定义书签。

篇5：第1章 项目与人力资源管理概述

人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。

项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。

6.1案例一：团队建设

阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。

6.1.1 案例场景

如何调动员工的积极性，一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。

赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。赵明还认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。赵明认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动，使他们个个成为其中的一部分。

【问题1】请用 300 字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法？

【问题2】请用 200 字以内文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，说出从中你有何感悟。

【问题3】请用 300 字以内文字描述你通过这个案例，对人力资源管理有哪些更深的理解？

6.1.2 案例分析

【问题1】

激励就是创造设立满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目

标的特定行为的过程。企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人进行管理的。

因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。管理人员对下属进行激励，就是管理人员使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。

那么如何进行有效的激励呢？通过分析赵明的做法可以总结以下几点：

(1)掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神。

(2)层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大。

(3)经理的权利虽然来自上级的委任，但其权利的行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。

【问题2】

人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标做出了如下规定：

(1)企业的目标最终将通过其最有价值的资源—它的员工来实现。

(2)为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当做自己的义务。(3)制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提。

(4)应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一。

(5)当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进。

(6)创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境。

(7)创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标。(8)增强员工上班时间和工作内容的灵活性。

(9)提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持。(10)维护和完善员工队伍，以及产品和服务。

现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：

(1)获取：根据企业的目标确定所需员工的条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需的人员。

(2)整合：通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

(3)保持：通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意地工作。

(4)评价：对员工工作成果、劳动态度、技能水平，以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价，为做出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

(5)发展：通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧及其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的

贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

人力资源管理在企业中非常重要，其重要性如下：

(1)人力资源管理能够帮助企业管理人员达到如下目标：用人得当，使人才适得其所，降低员工的流动率；使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行有效的训练，以提高员工的工作绩效，提高各部门的效能；保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；使企业内部的员工都得到平等的待遇，避免员工的抱怨，等等。

(2)人力资源管理能够提高员工的工作绩效。应用人力资源管理的观念和技术，改善员工的工作行为，是提高劳动生产率和企业经营人员业绩的主要途径。

(3)人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。

(4)人是组织生存发展并保持竞争力的特殊资源。企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等，其实现必须结合人力资源的管理，而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。但在人力资源管理的过程中，四个方面的内容不是相互孤立的，而是相互交叉、相互影响。

【问题3】

关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本类型的领导行为。美国管理学家罗伯特•布莱克和简•穆顿在 1964 年提出的“管理方格”理论指出，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两面，而不应是一面上的两个极端。对人的关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心。领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人员表现出不同程度的关心。

管理方格图(图 6-1)中，1.1 定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.1 定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；

1.9 定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；

5.5 定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9 定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想、最有效地结合起来。

布莱克和穆顿认为，9.9 管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动 9个方面的比较，认为 9.9 定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为 9.9 理想型管理方式，以达到最高的效率。

因此，人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的赢利能力。

6.1.3 参考答案

【问题1】

通过赵明的做法可以总结以下几点：①掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神；②层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；③经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。

【问题2】

从中可以说明企业中的人力资源管理是一个有别于其他物质资源管理的管理科学。人力资源是具有主观能动性的资源。这一资源的管理对人力资源的领导者提出了更高的要求。如何充分调动人力资源的主观能动性，注意其时间性、连续性、创新性、再生性等，对于企业在激烈的竞争中保持领先优势是至关重要的。

【问题3】

关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。人力资源管理可以帮助企业达到以下目标：用人得当，降低员工的流失率；使员工努力工作；使企业内部员工都得到平等的待遇，避免员工抱怨；还可以对员工产生很好的激励，使其最大限度地发挥潜能，为企业创造最大的效益。

6．2 案例二：项目团队

阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题

3。

6.2.1 案例场景

刚刚做完安徽的项目回到长沙，希赛信息技术有限公司(CSAI)项目经理王啸杰一时还闲不下来，抓紧时间阅读管理方面的一些书籍。下面的这段话引起了他的强烈兴趣：

“即使是全时工作的员工，完全听命行事的下属也越来越少，甚至基层工作也是如此。他们越来越属于知识工作者。甚至基层工作也是如此。他们越来越属于知识工作者，而知识工作者不是部属，他们是伙伴。通过见习阶段后，知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里任何人更懂得他们的工作，也是称之为知识工作者的部分缘由。

知识工作者与主管之间的关系，用交响乐指挥和演奏家的关系来形容，远比传统的主管和部属关系来的贴切。一般来说，知识工作者的主管不会做部属的工作，正如乐团指挥不会吹喇叭一样。

反过来，知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应该是什么。总的来说，越来越多的知识工作者需要被视为义工来管理。没错，他们支取薪水，但是知识工作者具有流动性，他们随时可以离开。他们拥有自己的生产工具，那就是他们的知识。”(引自彼得。德鲁克的《21 世纪的管理挑战》)王啸杰想起了自己的公司和自己的项目团队，觉得很多问题的根源其实都是这一点，就是是否按照知识型员工的方式去管理项目团队成员。

【问题1】请用 200 字以内的文字描述你对彼得•德鲁克的话的理解。

【问题2】请用 300 字以内的文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，请结合你本人的实际项目经验，分析如何管理知识型员工。

【问题3】请用 400 字以内的文字说明如果您就是王啸杰，请谈谈你准备打算采用什么样的方式来管理项目组成员。

6.2.2 案例分析

【问题1】

“知识工作者”是由刚刚逝世的被誉为“现代管理学之父”的彼得•德鲁克首先提出。德鲁克认为，知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。现在我们已经进入21 世纪，而 21 世纪属于知识经济的时代，人不再是一种成本或者一种工具，而是一种资源，必须以资产来对待。现在企业高层领导普遍面临着如何管理“知识型员工”的难题，如何驯服和带领这群“战马”？企业领导更多的往往是“束手无策”。

与传统企业一般员工相比，知识员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性。

一是具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理，不愿像流水线上的操作工人一样受制于人或物化条件的约束。二是忠诚度低，流动欲强。他们有足够的能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统普通员工的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏个人发展空间，就容易另谋高就。三是工作过程难以监控。知识员工主要从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程和步骤，呈现很大的随意性和主观支配性，他们的灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，传统的管理规章、操作规程对知识员工没有很大的意义，甚至可能成为一种束缚。四是具有实现自我价值的强烈渴望。他们注重自身价值的实现，渴望看到工作的成果，注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到认可和尊重。五是个性突出，蔑视权势。他们大多个性突出，不愿随波逐流、趋炎附势，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

因此，沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等成为知识员工的管理法

则。

【问题2】

在知识经济时代，能否掌握和应用管理知识员工的技巧以充分发挥他们的潜能是企业软管理的关键。但是我们看到知识员工与非知识员工有着截然不同的特点，因而传统的管理模式、管理方法显然不完全适用于他们。因此，在企业管理中充分考虑知识员工的个人需求，设法激活他们的个人原动力，才能充分发挥知识员工的能动作用。21 世纪，“管理”所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识员工的生产率。对于知识员工来说，每天上班，更多的工作时间是坐在办公室里面，究竟是在发呆、在思考，还是在“想入非非”，我们不得而知，但是无可否认，知识员工更多的工作在于思考(脑力劳动)。那么，在现实生活中，人们如何对知识员工进行管理，如何衡量他们的工作，提高他们的工作效率？究竟采用著名的 X 理论、Y 理论、Z 理论？或者还有其他更好的管理窍门？

其实，管理没有一个统一的标准，对知识员工的管理，更多靠建立一套完善的激励机制，比如彼得•德鲁克的管理寓言《怎样给猎狗分骨头》中的“那块骨头”。寓言故事中的猎狗代表了正在工作中的人们(知识员工)，而那块骨头又代表了什么呢？有人说是金钱，有人说是股权，也有人说是权力，还有人说伟大的远景。那么，管理大师德鲁克寓言中的骨头到底是什么？也许，我们只有从员工实际中能够寻找到答案。对知识员工的管理，更多应该依赖于知识员工的自觉性、主动性、创造性。对知识员工的管理更多的是自我管理。因为知识员工都受过高等教育，具有良好的素质、专业知识，以及良好的职业道德，都希望知识的得到有效的运用，实现自我的价值。知识员工的劳动是一种脑力劳动，由于知识作为人们认识或感知的结果，其具有特殊的属性，以及其作为知识载体—人的复杂性，则长期以来对知识的价值、掌握知识的人的价值进行准确的度量，是十分困难的。因为毕竟不是体力劳动者，不能用管理体力劳动者的方法来管理知识员工，否则“大材小用”，效果往往适得其反。

知识员工的特点决定了他们属于复杂的理性人，是难以分析和解剖的群体。其工作自主性和独立性强，需要宽松的工作环境和一定的自主、自治权，这带来了管理的难度；知识工作的创造性特征，要求对人力资本做出投资，但这种投资回报具有不确定性，使得激励具有很大的风险性；知识员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求，并向着个性化和多元化方向发展，加大了激励的挑战性。因此，对知识员工的激励需要更加丰富的方法和手段，以适应这一群体的人性特征。

当把这种激励再放到合作联盟并进行创新性的活动这一背景中时，更加大了激励的难度。创新联盟相对于单

一、独立的组织而言，是一个多目标、开放式、复杂性的系统组织，其多目标表现为弥补资源不足，降低研发成本，缩短产品上市时间，降低研发风险等；其开放性表现为联盟组建与运作过程中的成员变动频繁、信息往来密集；其复杂性既表现在联盟成员众多，成员之间是信息、知识、资源、资金的集成，而且彼此之间还有复杂的委托—代理关系、信任管理关系、利益分配关系等。在这样一个系统内针对来自不同组织的知识员工进行激励，有极大的难度和挑战性。

【问题3】

年前，德鲁克就指出了知识员工的重要性，而且哈耶克也认为企业能力本质上是知识专有，只有知识才能最终解释核心竞争力，也惟有知识和知识员工才是企业核心能力产生并不断发展和超越的最终逻辑归宿和惟一源泉。只有企业提供能够充分激发知识员工积极性、创造性的最佳手段，通过激发知识员工内在动机，促成其知识的吸纳、共享和创新，形成组织的独特竞争力，推动组织竞争优势的形成和不断发展。

一是“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。在传统的企业管理过程中，往往更多地苛求员工遵从刻板、僵硬的工作规则，通过严格监管“人”来实现“工作目 的”，容易忽视个人的意愿和价值。这种管理对传统意义上的普通员工来说，的确曾起到规范、约束的积极作用。但在知识员工越来越多的今天，显然这种管理已不合时宜，同时也与我们所倡导的“以人为本”的管理不相适应。因此，我们要在管理中更多地体现“人性化”的原则，要从“管人”向“管事”转变，通过“管事”来达到“管人”的目的，要侧重监管工作进度、质量和结果，而不宜过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，可以尝试弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。只有能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作积极性和创造性。有人担心，过分强调自主会带来“放任自流”的负面效应，这要依靠对工作进度、质量和结果的有力监管来实现收放自如的控制，否则就会走入“一管就死，一放就乱”的局面。

二是要建立“赛马”机制，激活个体的主观能动性。管理的最高境界是“无为而治”。对知识员工，我们不但应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和运作方式，更需要以多元化、人性化、柔性化的管理来激发知识员工主动献身与创新精神。首先要建立公平、公正、公开的“赛马”机制。海尔倡导的“人人是人才，赛马不相马”的管理理念，在现代企业管理中具有很高的适用性，尤其适用于对知识员工的管理。其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境，把所有员工置于同一起跑线上，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平、公正、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。当然这需要大胆打破学历、职称、资历等种种条条框框的限制。其次要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通。依靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。

三是要完善的薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理。在人才竞争日趋激烈的新形势下，管理知识员工的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足员工素质不断提高而出现的多层次的个人需求，从而激发知识员工的工作热情和创造力。首先，要严格贯彻落实实施“以岗定薪，易岗易薪”的薪酬用工制度，推动薪酬用工制度与市场高度接轨，并通过“待遇留人，感情留人，事业留人，职业生涯设计”等手段来体现知识员工的价值。其次要全面推行“收入与绩效挂钩，分配向‘三高’倾斜”的绩效考核管理，要把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，实现风险同担，利益共享，共生共荣。同时也可以尝试采取员工持股权、知识参与分配等方式。

四是在职教育与职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。在知识经济时代，在职培训和教育是企业吸引人才、留住人才的重要因素。为此，企业在发挥知识员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。同时要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会。要让知识员工获得公平的职位升迁或是创造新事业的机会，让他们能够清楚地看到自己在组织中的发展前途。

在“以人为本”已经成为国家治理理念的今天，我们应当深刻地认识到知识员工与传统意义上的普通员工在管理上有很大的差别。我们要结合知识员工的特点，突破刻板的管理思维，全面贯彻人本管理，营造公平、公正、公开的内部竞争机制，以“监管工作进度、质量和结果＋绩效管理”为手段，激活知识员工的个人潜能和创造性，以促进工作绩效的提高和自我价值的实现，从而达到推动企业健康、持续、快速发展的目的。

6.2.3 参考答案

【问题1】 德鲁克认为，知识员工是指“那些掌握与运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。

现在我们已经进入 21 世纪，而 21 世纪属于知识经济的时代，人不再是一种成本或者一种工具，而是一种资源，必须以资产来对待。应当深刻地认识到知识员工与传统意义上的普通员工在管理上有很大的差别。要结合知识员工的特点，突破刻板的管理思维，全面贯彻人本管理，营造公平、公正、公开的内部竞争机制，激活知识员工的个人潜能和创造性，以促进工作绩效的提高和自我价值的实现，从而达到推动企业健康、持续、快速发展的目的。

【问题2】

与传统企业一般员工相比，知识员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性。

一是具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理。二是忠诚度低，流动欲强。三是工作过程难以监控。因此，传统的管理规章、操作规程对知识员工没有很大的意义，甚至可能成为一种束缚。四是具有实现自我价值的强烈渴望。他们注重自身价值的实现，渴望看到工作的成果，注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到认可和尊重。五是个性突出，蔑视权势。他们大多个性突出，不愿随波逐流，趋炎附势，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。因此，沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等成为知识员工的管理法则。

【问题3】

(1)“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。要在管理中更多地体现“人性化”的原则，通过“管事”来达到“管人”的目的，要侧重监管工作进度、质量和结果，而不宜过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。

(2)要建立“赛马”机制，激活个体的主观能动性。其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境，把所有员工置于同一起跑线上，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平、公正、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。

(3)要完善的薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理。实现激励体系的多维化发展，以满足员工素质不断提高而出现的多层次的个人需求，从而激发知识员工的工作热情和创造力。

(4)在职教育与职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。

6.3案例三：人性观点

阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。

6.3.1 案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI)有一个负责电脑硬件维护的员工 Z，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人电话费拿来报销等，让公司很头疼，而且仗着自己是老资格，上面动不了他，经常对同事颐指气使，甚至他连家里缴水电费都是公司小年轻替他当跑腿。有事没事总拿出前辈的姿态来教训人，其实他说的那些东西，很多早就落伍了。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。对此，项目经理王胜感到十分苦恼，不知道如何处理？

【问题1】请用 200 字以内的文字从人性假设的角度对 Z 的行为进行点评。

【问题2】请用 300 字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。

【问题3】请用 400 字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题给项目经理王胜提出合理化建议。

6.3.2 案例分析

【问题1】

美国管理学家麦格雷戈发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，即消极的 X理论和积极的 Y 理论。麦格雷戈认为，按 X 理论来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断：

(1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

(3)一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。

基于这种对员工人性的判断，持 X 理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。Y 理论对人性的认识与 X 理论恰好相反。具体观点是：

(1)一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理 解。

(2)外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。

(3)在适当条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。

(4)大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力。(5)在现代社会中，人的智慧和潜能只能得到部分的发挥。

基于这种对人性的乐观认识，持有 Y 理论观的管理者就倾向于在管理工作实践中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标与组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。

X 理论假设低层次的需要支配着人们的行为，Y 理论假设高层次的需要支配着人们的行为。很显然，Z 员工的行为是符合 X 理论假设的。

【问题2】

在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。塑造一支高幸质的企业员工队伍，也是每一家企业管理者的重要任务。对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威，等等。这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。

此类“问题员工”在企业中不少见，表现也各有不同：有的极度自我，难以相处；有的倚老卖老，藐视管理者的权威；还有的贪图蝇头小利，时时想着揩公家的油，等等。这些员工不断挑战公司制度的底线，扰乱工作秩序，导致团队工作效率下降。一方面，这些人的不良行为可能会让其他员工仿效；另一方面，由于这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒的情绪，继而对整个工作环境产生影响。问题员工是企业中普遍存在的现象。据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过 40%。因此，如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须

面临和解决的问题，而且这不仅仅是管理者的任务，也牵涉到每一个员工的利益。

从项目团队建设和人力资源管理的角度，分析一下出现上述问题的主要原因和处理办法。

首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。

其次，加强企业文化建设。如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。

然后，观察问题员工，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。与重新招募、培训新员工相比，帮老员工改进现有表现所付出的代价要小得多。如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于做决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镰”。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。

最后，在目前的人才市场上，电脑硬件维护人员已经供大于求，不是什么紧缺、关键岗位，换句话说，此人的可替代率很高。所以，虽然此人工作无大错，但鉴于他的一贯表现，纵容只能使其成为害群之马，所以，应该坚决地予以辞退。辞退的理由要有“警示”性：比如违反公司制度，特别是损公肥私的事例可作为辞退理由，并以此为契机对公司进行整顿，重组队伍，起到杀一做百的作用。

【问题3】

但是，任何事物，都是有因才有果。为什么不问问他们为什么要这样做？虽然人们都很讨厌这样的人，但是他们毕竟曾为公司做过贡献。如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。除了损公肥私、泄漏公司机密等行为不可原谅外，如果能够加以挽救的，还是应该给他们一个机会！因为，对于一个管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本，离职成本包括四项：

离职前的成本：离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。

分离的成本：对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应的诉讼费用。

空缺成本：职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

再雇佣的成本：重新招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。包括招聘广告的费用，聘用猎头公司的费用，对于新招聘员工安家的费用等等，对于企业来说，再雇佣的成本是巨大的。

因此，管理问题员工，并不是淘汰这些员工，而是要尽力达到一种和谐的境界。使这

些员工和管理者、其他员工和整个公司的文化达到和谐。

6.3.3 参考答案

【问题1】

Z 员工的行为是符合 X 理论假设的。①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；④人们通常容易受骗，易受人煽动。

【问题2】

首先，梳理管理制度是否有漏洞。

上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。

其次，加强企业文化建设。

如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。

【问题3】

首先，观察问题员工，寻找问题原因。

如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。

其次，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。

如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于作决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镰”。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。

6.4案例四：领导风格

阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。

6.4.1 案例场景

陈小姐是希赛信息技术有限公司(CSAI)的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可部门管理方面还不错，得到公司的认可。

CSAI 新近成立了项目管理部，陈小姐被调往项目管理部，上司是一日方技术总工，但两人都对项目管理欠缺认识。目前并行立项的项目达六七个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有四人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度不小，每次会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。

日方总工性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，时间

耗去不少。

这与陈小姐办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，有的只是郁闷，与日方沟通多次自己的见解，对方也是副无奈的表情，有的时候居然会做出“他们不做，我来做”的选择，很为她的善良无助苦恼。她又无法越权去处理一些问题，她该怎么办？

【问题1】请用 200 字以内的文字描述一下日方总工的管理风格，以及人格特点和存在的问题。

【问题2】请用 300 字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。

【问题3】请用 400 字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题提出建议。

6.4.2 案例分析

【问题1】

领导风格是领导者在工作实践中个性特征在领导方法、领导艺术、领导作风等方面的外在表现。

它体现了领导者的工作宗旨和工作行为。在领导工作实践中，领导风格对班子建设、单位建设和个人成长进步能产生极其重大的作用。

它不但关系到领导者在群众中的声誉和威望，而且对领导工作目标的实现、工作成效的好坏、工作政绩的大小具有很大的影响。

心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式领导行为的主要特点是：个人独断专行，从不考虑别人的意见，组织各种决策完全由领导者独自做出；领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从；领导者单向式沟通，除了工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能奉命行事；主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少或只有偶尔的奖励；领导者与下级保持相当的心理距离。

民主式又称为参与式，这类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。民主式领导行为的主要特征是：领导者在做出决策之前通常都要同下属磋商，得不到下属的一致同意不会擅自采取行动；分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好；对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；主要运用个人的权利和威信，而不是靠职位权利和命令使人服从；领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。

以上三种领导方式下的领导行为各有优缺点。由于不同的领导风格体现在日常管理言谈中，所表现的工作方式就不同，导致的工作结果和工作效率也就会产生差异。勒温根据实验得出的结论是：专制式领导风格能够很快做出决定并通过严格管理予以实施能够达到既定的任务目标，但要求领导者需要有较高的素质和能力，有时效率不一定就高，而且组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。从另外角度来看，参与式管理和放任式管理有利于培养下属的自身能力和创新意识，有利于鼓舞士气和激励效果，使群体成员之间的关系融洽，工作积极主动、富有创造性，但放任式领导必须考虑员工本身素质和道德水平。因此，领导者应考虑各种综合因素，采取不同的领导风格，更能确保提高工作效率和管理水平。

【问题2】

项目的成功完成除了优良的设备、先进的技术之外，更重要的是人的因素。项目经理

/负责人作为项目管理的基石，他的管理、组织、协调能力，他的知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。项目经理就是项目的负责人，他负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是项目团队的“灵魂”。

项目管理的实践证明，并不是任何人都可以作为合适的项目经理。项目及项目管理的特点要求项目经理具备相应的素质与能力才能圆满地完成项目任务。通常一个合格的项目经理应该具备良好的道德素质、健康的身体素质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力，以及丰富的项目管理经验。

团队建设是依靠成员自己(或加上外来咨询人员帮忙)的一种计划性的提高群体效能的活动。团队既是指班组，也包括具体的部门或群体。这种形式既可应用于群体内部，也可应用于相互依赖的一些群体之间。

团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。就其目的来说，团队建设包括四个方面：

(1)分析问题。(2)完成工作任务。(3)协调群体内部关系。

(4)改进群体和组织的活动过程。团队建设一般包括三个过程：

(1)解冻；让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。(2)采取行动：基本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。

(3)再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下的不同形式：

(1)分析讨论会

对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，揭露工作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制定解决问题的行动计划。

(2)团队建设会议

这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会等方式，收集资料经过分析归纳，反馈给有关成员，同时运用其专业知识，阐明问题，引导小组开展讨论，得出解决问题的措施。

(3)角色分析和团队建设

这是明确小组成员的职责和别人对他所承当角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清，常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。

(4)活动采取小组会形式

首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论。其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。

项目团队是团队的一种形式，具有团队的一般特征。

同时，由于项目的独特性，项目团队又有着自身的独特性：

(1)项目团队的临时性和开放性。项目团队是为了实现某一特定的任务而组建的，任务完成，项目团队也随之解散，具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着项目的进展和任务的展开不断地调整，具有明显的开放性。

(2)项目团队的生命期属性。项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。

(3)项目团队具有严格的目标约束。项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，它有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内实现符合预期的质量要求的可交付成果。

【问题3】 那么，高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有以下特点：(1)规撑比较小，一般不超过 10 人。

(2)互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能。(3)共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力。(4)可行的目标以使成员采取行动和充满活力。(5)共同手段或方法来达成目标。(6)相互之间的责任。

管理者由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊： 我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。管理者希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。管理学大师彼得•德鲁克强调，企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队尤其显得重要。

建设高绩效项目团队的举措：(1)增强项目经理的领导才能

项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。

①增强和发挥项目经理的指导作用； ②充分发挥项目经理的沟通和协调作用； ③充分发挥项目经理的激励作用。(2)灵活授权，及时决策

随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。

(3)充分发挥团队凝聚力

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

6.4.3 参考答案

【问题1】

心理学家勒温在试验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式有一个显著的特征是：领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，单向式沟通，下级只能服从。民主式又称为参与式，这类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。

日方总工的管理风格显然是民主式或参与式类型，甚至趋向于放任式。不但没有提高

工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标。

【问题2】

案例中的问题，关键在于日方技术总工的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理，以及在项目团队建设、组织设计过程中也出现了问题，从而导致出现目前的各种问题。

第一个因素是项目领导。项目经理的领导技能较弱，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。

第二个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用。

第三个因素是项目管理控制体系不健全。缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。

第四个因素是项目管理缺乏系统性。项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。

【问题3】

建设高效项目团队的举措：(1)增强项目经理的领导才能

项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。

①增强和发挥项目经理的指导作用； ②充分发挥项目经理的沟通和协调作用； ③充分发挥项目经理的激励作用。(2)灵活授权，及时决策

随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。

(3)充分发挥团队凝聚力

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

6.5 案例五：激励理论

阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。

6.5.1 案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI)前几年效益不好，连年亏损，所以人才流失十分严重。2001 年年末，新一届公司领导班子成立后，及时提出了要使“公司员工达到中国中产阶级的生活水平”这一美好远景；同时公司还改变了项目分派方式，采取公开竞标、按收益提成的激励措施。面对全体员工公司提出了“挖掘你的潜能，发挥你的潜能，你就是公司最亮丽的一道风景”这样鼓舞人心的口号，并且明确地要求中层干部要克服盲目悲观、妄自菲薄的思想，要眼睛向内挖掘人才，大胆地使用人才，充分发挥每一位员工的潜能，不要眼睛向外，总是看到外面的人是人才，走掉的人是人才，挫伤公司现有员工的积极性。

经过一段时间的努力，公司又培养出了近30 名软件开发的技术骨干，还涌现了一批项目带头人。

公司对这些脱颖而出的人才及时给予肯定和表彰，每个季度都选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励。公司最近又提出了非常明确的公司远景，即“3 年产值翻一番，5年达到国内一流，10 年达到国际一流”的目标。在美好远景的鼓舞下，公司的每一位员工都信心百倍地努力工作着。

【问题1】请用 400 字以内的文字请分析该软件公司是如何有效地应用激励理论的？ 【问题2】请用 200 字以内的文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，你认为哪些做法对留住人才最有效？

【问题3】请用 200 字以内的文字对为了解决能够发挥新进入企业的大学生的能力，使他们乐于和企业同发展，你认为首先需要做的工作是什么？

6.5.2 案例分析

【问题1】

激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。

员工激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果投资没有得到应有的回报，那么这种投资就是失败的。实施激励并不难，但如何实施有效的激励，让激励这种投资获得高额的回报，则是需要我们认真研究的问题。

(1)激励来自于内因

激励不是外界刺激，而是员工对外界刺激的反映。西方行为科学家对个体行为的研究有一个基本的理论，叫做“激励理论”。“激励理论”把人的行为发生的过程总结成如下的模式：需要一心理紧张一动机一行为一目的一需求满足/消除紧张一新的需要。这个模式说明了一个人的行为发生的全部过程。一个人产生某种行为的根源是某种需要。根据心理解剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在接受这种刺激的时候，便产生一系列活动。“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。

(2)了解员工的需求

要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。

在众多的需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛于 1943 年提出的“需求层次理论”，对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。需求层次理论”将人类多种多样的需求共分为五个层次，按照它们上下间的依存程度，概括为：生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要，这五个层次构成了人类的需要体系。另外，从人的日常生活这个角度出发，将人的需求可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。再次，马斯洛认为，人的需要结构，不仅有层次性，而且还具有递升性、主导性、差异性和例外性。最后，他提出了自我实现者具有的特征，主要包括具有一种领会自己、他人和自然的能力，建立良好的人与人之间的关系，对于现实有较强的感受能力，并能够和现实建立和谐的关系，能不断地欣赏新生活，能够独立自主，不受文化和环境的束缚，富有创造能力，具有一种民

主性的性格结构，具有惊人的不可思议的经验—顶峰经验，相信永恒和神圣的东西等 14 种特征。我们可以从上述两个需求角度来分析员工的需求。从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次等)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇(生活需求强烈)，有些员工则喜欢娱乐和消遣(侧重休息需求)，还有些员工以钻研某项技术为乐(工作需求强烈)。员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。

(3)制定有效的激励政策

在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真做调查，并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，划掉那些不能满足的部分。对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化(可操作化)，同时计算出公司需为此付出的成本。根据成本的高低不同，将各类需求进行等级划分，成本越高的需求，等级越高。上述工作完成后，公司的激励政策就有了雏形。接下来还要制定“游戏规则”，即得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件。

另外，在每个激励等级上，都要设计几种不同的选项，员工可以根据自己的个人需要选择其中的一种。比如说，在某个激励等级上，有技术培训、公费旅游、带薪休假等多个选项。员工可以根据自已的需要选择其中一种。激励政策本身也有一个完善的过程。这需要在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。

具体到该软件公司是如何有效地应用激励理论的呢？项目分派方式的改革，使员工意识到：通过个人的努力能实现个人绩效，获得组织奖赏，最终实现个人目标。这正是期望理论的应用，从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一；每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励，这是使用了强化理论中的正强化方式，使员工的行为符合公司的目标；奖励方式的多种多样，体现了薪酬的多样化和多元化；公司远景规划的制定使公司发展的远景目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来，而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热心于公司的事业，而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量。

【问题2】

薪酬激励是激励体系的一个重要组成部分。但整个激励体系单一依靠薪酬的支撑，是有欠缺的。表现为对员工业绩的肯定方式的导向出现误区。企业的发展进程并非总是一帆风顺，当企业遇到挫折，甚至暂时转入低谷的时候，薪酬的配备无法达到员工预期要求，激励作用则无从谈起。同时，过度地依赖薪酬激励，会使一些员工产生以薪酬衡量责任的倾向，将本应属于工作的责任及义务，量化为获取利益的标准，从而与激励本身的目的产生严重偏差。因此，进一步完善激励体系，充分运用多种激励形式的配套，科学合理地发挥薪酬分配的作用，对于促进金融业发展具有重要意义。

在完善激励构成的过程中，应当承认薪酬激励的主要作用，并坚持“以薪酬激励为主，精神激励为辅”的原则，根据不同时段的需求，有选择地综合运用发展激励、文化激励、感情激励等激励方式，全面激发员工工作动力。

运用发展激励。从员工结构梯次分布结构分析，中青年员工发展需求比较突出，希望能体现人生的价值，事业上有所成就，这种成就不仅来自于职务的升迁，更多的来自于在自身素质提高基础上，对企业贡献率的提升。所以，企业在完善员工晋升制度的同时，可以将主要的激励定位于对员工的培训和发展，针对不同层次、不同类别的员工分别制定发展规划，为各类人才的成长提供发展空间。

运用文化激励。企业的凝聚程度如何，很大程度反映在其文化氛围的形成上。没有良好的企业文化、员工与企业很难做到真正意义上的休戚与共。因此，企业管理者有必要针对当前员工行为等方面的变化，倡导具有自身特色的文化理念，促进企业内部形成新的价值观。价值观要充分体现员工与企业的相互依存和共同发展，培养员工的事业责任感及企业依存感，用文化凝聚人心。当经营出现局部困境时，员工有信心、有决心、有耐心地为企业付出；而不是简单地体现在薪酬的索取与对应上。对于一些目前在改革中受到挫折，处于调整期的企业更为关键。

运用感情激励。感情激励介于物质激励与精神激励之间。一方面，它需要企业注重与员工的心灵沟通，了解员工的真实思想状况，及时为员工解疑释惑，消除思想上的顾虑，让员工认识到企业发展的前景，尽可能地化解因改革带来的种种矛盾。另一方面，加强人文管理，合理运用企业福利开支，尽可能地帮助员工解决生活和工作中的实际困难，为员工创造良好的工作环境，减轻生活压力，让员工体会到企业的关怀，融洽企业员工之间的关系，为企业队伍稳定发展建立良好的基础。

【问题3】

总之，激励的目的是为了引导、加强和维持人的行为，使之能够有利于组织目标的实现。激励是通过满足个人的需要来达到这一目的的，这是激励的本质所在。因此在激励工作之前，必须要对人的需要有一个正确的认识。人的需要是复杂多变的，任何一种人性假设都不能涵盖所有人的需要。

科学的方法是以这些假设为基础，在实践中做个体分析，从而了解每个人的需要。激励相容是激励方法的“最优解”，如何找到这样一个最优解就必须研究人的需要和动机。科学的激励行为是做好激励工作的直接保证，多种多样的激励方式是人类需要不断发展的反映，也是企业和社会不断发展的缩影。激励方式不应拘泥于一种方式，而应该视情况不同，灵活运用多种激励方法。这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样的、不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。事实表明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性，同时要兼顾公平的原则。

6.5.3 参考答案

【问题1】

项目分派方式的改革，使员工意识到：通过个人的努力能实现个人绩效，获得组织奖赏，最终实现个人目标。这正是期望理论的应用，从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一；每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励，这是使用了强化理论中的正强化方式，使员工的行为符合公司的目标；奖励方式的多种多样，体现了薪酬的多样化和多元化；

公司远景规划的制定使公司发展的愿景目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来，而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热心于公司的事业，而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量。

【问题2】

发展的机会、高薪、有效的激励措施、公平的分配原则、良好的工作环境、良好的同事关系。

【问题3】