集团公司管理模式

集团公司管理模式（通用8篇）

篇1：集团公司管理模式

集团公司的资金管理模式分析

本文首先探讨了集团公司资金管理存在的问题,然后浅析了现存的.资金管理模式,尤其是以财务公司和结算中心为主的模式,并比较两者的利弊.在上述分析的基础上提出,解决集团公司资金管理问题的关键应在于结合公司所处的生命周期选择适合公司发展的管理模式.

作 者：熊裕霞 叶淑林 作者单位：熊裕霞(对外经济贸易大学国际商学院)

叶淑林(北方工业大学经济管理学院)

刊 名：国际商务财会英文刊名：FINANCE AND ACCOUNTING FOR INTERNATIONAL COMMERCE年，卷(期)：“”(4)分类号：关键词：集团公司 资金管理模式 生命周期

篇2：集团公司管理模式

1.目前集团公司资金管理模式存在的问题

1.1内控弱化，外部监管不完善

资金管理是每个集团和公司开展经济业务的根基础，同时也是集团公司运营的必要过程，但是目前普遍存在的现状却是很多集团公司都存在着资金管理的内控弱化和外部资金管理不到位的现状。因为现在很多的集团公司都处于两权分离的现状，这样尽管能够保证公司的资金的安全性和管理的有效性，但是有一个缺点就是：企业内部很多的管理者或过多的地注重自己的利益而忽略了集团公司本身的利益，这对于企业长久的可持续发展有很大的影响，是企业运营和管理的大忌。在这样的情况下企业的财务和资金风险也会随之增加，因此这个问题必须得到集团公司管理者和财务工作者的重视和关注。

1.2集团公司的资金管理缺乏详细的管理规划

集团公司的资金管理缺乏详细可靠的管理规划，最终导致了集团内部资金的分散，详细的规划和设置是集团公司管理自身资金的最基本保障和依据，没有资金管理的规划集团公司的财务管理就失去了其存在的意义。资金管理规划的实际目的就是为了保证集团资金的规划，保证企业资金的合理、有效运用，以及提升企业的经济效益等，但是从当前的实际情况看来这一点做得并不好，主要表现为集团的内部资金的集中调控的需求和实际的资金分散管理的现状之间存在着深刻的矛盾，很多公司有很多的`子公司和子账户，这样不仅给企业的资金监管和控制带来了困难，而且也给集团企业的财务管理带来了一定的风险。

1.3企业内部的财务资源处置不合理，财务资金管理的成本极高

资源的合理优化和配置也是提升企业经济效益的一个非常重要和有效的解决方法，但是很多的集团公司普遍存在企业的资金等财务资源的不合理应用和处置，主要表现为很多的企业和集团公司对于公司的资金的往来明细监管不到位，这一方面是由于很多的管理者忙于公司的业务处理等事务，另一方面就是有很多的管理者没有财务方面的知识，他们的公司管理完全依赖公司的强大的财务管理团队，最终导致的结果是集团公司的财务资源的不合理利用，或是滥用抑或是闲置，无论是哪一种都是资源的合理利用和配置，都会给企业的正常收益带来影响，而且还会提升企业的财务资金管理成本，总之这样的资金管理模式最终受到损害的仍然是企业本身。

2.集团公司的资金管理模式的优化途径

2.1强化企业内部资金控制和外部资金监管

强化企业内部资金控制和外部资金监管是企业完善自身的资金管理和控制的基本保障，也是个人认为很有效的一个措施，企业可以通过一些具体地方法实现：企业的所有财务资金和账户等由企业统一的财务核算部门掌控，这样不仅有利于企业资金的清查，而且还能够提升企业资金的业务往来效率，其次就是必须要做到企业的所有财务资源统一分配和使用，避免重复分配或者闲置时间过长给资源的使用者带来不便，最关键的一点就是很多的企业和集团公司必须要设置专门的资金和财务管理者，这样做最大的好处就是维护公司正当的经济效益、提升公司财务资金管控的效率。

2.2完善集团公司的资金管理模式和制度

集团公司的资金管理模式和制度是集团企业运行的根本，也是最主要的一个元素之一，在具体的操作过程中企业必须要避免出现：照搬自他企业的财务资金管理制度，或者是将企业的资金管理制度视为一种必要的形式，在实际的操作过程中并没有严格按照制度实施，这样制度和资金管理模式就失去了其存在的实际意义。因此在实际的集团资金管理模式设置过程中必须要做到：按照企业的实际运行和经济业务发展的需要设置科学合理的资金管理模式，这就需要集团公司的管理者和财务部门的负责人要充分了解公司的经济业务往来明细，其次就是要有基础的经济和财务管理的知识，这样才能保证设置的资金管理模式能够真实有用，最后就是要在设置的集团资金管理模式过程中把集团企业的实际效益放在首位，以维护企业的资金使用效率和提升企业的管理效率。

2.3提升企业的财务资源使用配置

资源的优化和配置一直以来都是经济学研究的关键，同时也是集团公司资金管理模式中很重要的一项。提升企业的资源管理效率和管理模式的创新必须要做到：加强对企业内部财务资金的控制和监管，这样不仅可以严格控制资金的使用，而且能够使得企业的所有资金往来都能够清晰明了;其次就是集团公司必须要对现有的资金进行清查，保证企业的财务管理负责人在对资金资源进行配置时能够将企业运营的实际需求和资源的实际情况相结合，充分实现资源的高效利用，这也是提升集团公司的资金管理模式的一个非常重要的措施;最后就是企业在配置自己的财务资源配置时必须要保证这些配置得到了管理者的执行许可才可以实施，这不仅是为了维护企业的运营正常，也是为了保证管理者的实际权力和职责。总之找到一些有效的措施、设定一些科学合理的资源配置政策提升企业的财务资源配置的效率，使之能够更好地为集团公司的运营和经济效益提高做贡献。

3.小结

篇3：集团公司资金集中管理模式探析

在现代企业财务管理“现金至尊”的基本理念上, 如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速?对内建立资金集中管理平台, 借鉴银行资金管理模式, 运用现代网络技术, 成立资金结算中心;对外与银行等金融机构联合, 做好相应的体外理财工作, 充分发挥集团成员的资金, 使资金的效用达到最大化。

一、资金集中管理的目标

资金是企业最重要的流动性最强的资源, 通过资金集中管理可以集中掌握控制最基本最重要的财务资源, 增强企业集团控制力和资源使用效率。企业集团只有根据自己的实际情况, 明确控制资金管理的集权程度, 才能使企业集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

1. 资金集中管理的目标包括三方面

(1) 盘活存量资金, 减少内部沉淀资金, 降低资金成本。建立起符合市场经济规律的新型资金管理体制, 实现对集团所属各单位的资金管理协调、整体监督控制, 加速资金的循环周转, 杜绝资金体外循环, 实现内部资金按需流动、合理配置, 准确地掌握各子公司货币资金的动态收支状况, 达到盘活了存量资金, 减少了内部沉淀资金成本的目的。

(2) 提高资金运用的规范性, 控制财务风险。对所属企业融资借款、担保、反担保、信用额度的评定等进行审核, 严格审批程序和权限。建立预算和审核程序, 严格执行预算, 做好大额资金运作审批工作, 有效地防范资金风险。

(3) 提高集团的信用度、融洽银企关系。及时调剂集团内部单位资金, 及时归还到期银行借款, 提高了整个集团的信用度。

2. 按目标要求做好基础工作

按目标驱动原则, 实施资金集中管理, 传统的财务管理要作较大的适应性调整, 至少包括以下三方面:

(1) 推行资金全面预算管理, 是资金集中管理业务中资金收支预算与结算的有机结合, 能预测、控制资金, 根据资金的不同性质将资金按时、按量调动分配, 从资金控制量角度分为定额管理和总量管理两种。

定额管理是指成员企业需支付时, 集团结算中心按预算项目逐笔审批, 按预算项目指标监控和考核额度执行, 这种资金管理模式适用于资金流动规律性不强、经营业务多元化的企业集团。

总量管理是指成员企业需支付时, 要上报资金使用申请, 按集团统一制定的预算项目和申请方式, 申报金额明细用途和具体金额, 集团结算中心审批后, 成员企业在总量内自行逐笔安排使用。这种资金管理模式适用于有稳定的现金流入和流出、经营范围较固定的企业集团。提高现金流量预测的准确性, 掌控现金流量。

(2) 成立资金结算中心, 管理集团内资金调度和融资。借鉴银行的管理模式, 行使结算管理和服务的双重职能。具体工作主要有:统一管理子公司的银行账户, 调剂集团内的资金余缺, 核定成员企业对外付款的定额;审核预算外付款申请, 审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理, 组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金的存量。

(3) 建立完善的资金集中管理制度

(1) 集团上下之间对资金管理模式要达成统一共识, 便于全面加强对资金的监控力度, 注重时效性, 实行“一站式管理”。降低内部欠款, 自上而下统一开户, 统一外部结算, 提高资金周转速度, 防范资金风险。按照责权对等原则分层次建立结算中心, 功能定位于资金管理与监控, 从而形成一个功能齐全、高效有序的资金管理网。

(2) 建立资金管理绩效考评机制, 充分利用专业银行的现金管理平台, 由集团公司建立统一的账户管理系统, 银企协作, 采用ERP系统实时动态监控、调配资金, 采用现金预算执行效果等方式考核评价现金管理绩效。

(3) 实行奖惩制度和激励政策, 这种有针对性的奖惩制度和激励政策可从以下四方面着手:一是对参加资金集中的成员单位内部存款给予最优惠的存款利率, 对内部融资收取最优惠的贷款利率;二是对成员单位的结算融资和贷款给予方便;三是为成员单位财务人员提供专业培训和学习机会, 提升财务人员的业务素质和水平;四是制定资金集中度和资金预算考核指标体系, 该指标体系直接与成员单位一把手的年终考核挂钩, 这样奖惩和激励政策, 成为项目的推动力。

(4) 完善的资金管理制度能保证各项业务的事前防范, 保证资金的安全和完整。从项目管理的角度出发, 出台一系列管理措施, 各种规章制度。加强内部审计和检查是推进资金集中管理的重要手段, 通过内部审计, 保证各项内部控制度得到有效执行, 保证各成员企业认真落实和执行集团的政策方针和管理办法, 保证了资金集中管理的实施效果。

二、资金集中管理的模式

资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现, 是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。

资金管理集权和分权的程度决定资金管理中的基本策略、采用模式的基本决定要素。1.高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利, 但不利于发挥成员企业的积极性。成员企业在资金上过分依赖企业集团, 若配套措施不到位, 可能影响资金的周转速度, 影响其对市场的应变能力。2.集权程度较低的资金控制策略, 有利于调动成员企业的积极性, 但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。

根据管理的集权与分权程度的不同和资金运行规律的不同, 资金集中管理大致可划分为以下四种模式:

模式一:也称为“现金集合库模式”, 只有集团结算在银行开立账户, 各个集团成员统一使用结算中心在银行开设的账户, 所有现金流入直接进入该账户, 所有的现金流出则需要经结算中心批准。结算中心起内部银行的作用, 直接管理成员企业的资金结存、收入和支出。成员企业在内部结算中心开设内部账户, 核算各自的现金结存、收入、支出和存款利息, 各自考核资金效率。

此模式实现管理空间和权力的高度集中, 达到最大限度地强化资金管理, 提高资金效益。由于经营和管理观念等因素的影响, 此模式较难实行。

模式二:成员企业在经营地分别开设结算账户, 但要严格实行“收支两条线”, 实行统收统付。收款进个别账户, 通过个别账户把款项划转到集团结算中心, 由结算中心统一调配使用;由结算中心审批后, 划转到支出专户支出使用。此模式也具有较强的控制力, 适用于成员企业驻地分散, 但资金调动次数多, 在途时间长, 成本高, 效率低, 不符合现代企业的效率优先管理原则。

模式三:成员企业在经营地分别开设结算账户, 资金存放在个别账户, 不用划转到结算中心, 但使用决定权在结算中心, 成员企业财务根据结算中心的资金使用指令执行。此模式解决模式二的缺点, 较为灵活, 但空间、权力集中控制度最低, 容易失控。

模式四:借助于现代金融机构的网络, 建立集团的网络结算中心, 资金调度主要通过计算机网络完成。存款存放在各成员企业账户, 网络提供了远程查询和即时支付功能, 结算中心掌握资金的使用权和余额, 安排每个成员的资金使用权限, 各成员根据结算中心指令支出和调配, 资金不用在账户间划转, 节省成本又提高效率。此模式是最先进可取的应用模式, 既能打破时间和空间的局限, 实现高度的集权, 又不影响资金的使用效率。只要硬件能满足要求, 实施较为容易。

三、资金集中管理的实施思路

实施资金集中管理主要思路是通过资金结算中心集中统一管理集团资金, 主要包括:集中统一对外融资, 控制子公司中财务风险;以信息化手段对成员单位全部账户收支实现监控;通过内部借贷, 调剂集团内资金余缺;以资金预算和收支两条线管理手段, 监督成员单位财务收支;组织内部产品结算, 从整体上提高资金利用率。

1. 加强基础管理工作

集团内加强企业控制力和内部治理结构, 建立有效的财务体制, 是资金集中管理实现的保证, 统一财务制度、会计政策, 统一会计基础工作, 统一业务流程, 统一资金管理机构和流程, 统一业务预算与现金预算, 确保集团对成员企业的有效控制, 在一个联合体的系统框架下进行权力与地位的整合重组, 为实施资金集中管理创造条件。

2. 确定资金集中管理的组织形式

集团资金集中管理的组织模式是指将集团公司资金集中起来, 为下属子公司提供资金结算、存贷等服务以及必要监管的具体操作方法。一般常采用以下三种模式:一是结算中心模式;二是财务公司模式;三是内部银行模式。

(1) 结算中心, 是由企业集团内部设立, 办理集团成员的现金交付和往来结算业务的专门机构, 起到集中统一管理整个企业集团资金的作用。此法不是将各成员的全部现金集中到资金总库, 而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化, 各成员拥有较大的经营权和决策权。在网络环境下, 财务活动在管理者中公开化, 企业管理者可有效地控制企业财务内部活动及企业与外部的财务交往, 防止资金多头流出流入, 避免企业资金流动失去控制。

(2) 财务公司模式

财务公司模式的主要功能可以概括为以下“五个中心”。信贷管理中心、结算中心、筹资中心、投资中心、中介服务中心。财务公司的特点:双重身份、双重性质。财务公司是作为集团子公司而存在的一个独立法人实体, 又是经人民银行批准的经营部分银行业务的非银行金融机构, 行使银行的部分职能。功能多元化, 行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能, 既要承担整个集团的资金募集、资金供应和投资, 又担负为集团下属公司寻找项目资金的使命。资金集中控制, 集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行。

(3) 内部银行模式

内部银行是一种具备社会银行基本职能与管理方式的内部资金管理机构, 主要职责是进行企业内部日常往来结算和资金调拨运筹。内部银行模式是将一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中, 母子公司是一种借贷关系, 内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、信贷中心、监管中心和信息反馈中心。

3. 建设资金集中管理的信息系统

完善信息管理资源, 组建资金管理平台, 对内, 在原有的ERP中设置“资金集中管理子系统”;对外, 利用社会资源依托银行的结算网络建立资金的集中管理平台。

在ERP系统中建立资金集中管理子系统, 与银行专业化资金管理平台的连接, 通过整合资金流、票据流、物流、信息流, 来实现既定的战略目标。通过企业ERP系统与银行结算体系的对接, 不仅为预算管理提供一个管理平台, 而且使全面预算管理最终通过全面现金管理来实现。

通过建立资金管理信息子系统实现资金集中管理, 该子系统的建立需要完成以下工作。

(1) 确认信息需求:借助资金集中管理子系统, 分析各分支机构资金计划, 预测现金流入及流出的状况, 及时作出投资或筹资决策, 强化事前预算和预测、事中监督和控制、事后分析和考核的机制, 提高集团整体资金运营水平。

该系统涉及的业务覆盖面要广, 能适应企业集团现阶段和未来的各种应用, 既能提供静态存量信息, 又能提供动态流量信息, 具体内容包括:收款付款、存款取款、贷款还款、资金拆借、资金调拨、银行划拨、筹投资管理、信用管理、利息计算、利息结转、利息调整、银行对账等等。

(2) 设计该子系统的功能:按完整实用、稳定安全, 科学先进、开放性、可扩展性、可维护性的设计原则, 该子系统应具有资金预算管理、资金管理门户、资金智能分析、领导监控、电子报表、网银资金管理、投资管理、融资管理、存款管理、资金调拨、资金结算、备用金管理等功能模块。具体的业务处理功能包括:基础资料定义、单据管理、数据处理、生成 (输出) 报表、查询等等。

(3) 资金集中管理子系统的业务流程图:

4. 组织机构与人员

建立资金集中管理的组织机构, 配置高素质的人才队伍。集团资金集中管理机构是具体执行资金集中的组织, 集团实行资金集中管理能否达到应有的效果, 集团资金集中管理机构的工作至关重要。集团资金集中管理机构需要一批具备扎实的财务基础知识、熟悉集团业务、了解金融常识的专门人才, 以应对日常业务单证的审核、资金结算业务的处理、会计核算以及对所属企业资金收支业务的监控。集团资金集中管理需要多层次的人才, 既需要综合素质较高的财务人员, 统筹协调机构内的业务和所属企业之间的关系, 也需要责任心强、主要处理基础业务的财务人员, 为所属企业提供高效的资金结算服务, 同时执行集团对所属企业的财务监督职能。

高效的智能式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明, 这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金, 实现资金归集度高, 资金沉淀低;资金流通增值度高, 资金成本低;资金监管度高、资金风险低。可以充分发挥资金集中优势, 有利于提升企业财务管理水平, 增强企业竞争力, 如提高企业集团对成员企业的资金管理能力, 增强企业集团的融资能力, 增强企业集团的信用扩张能力, 盘活企业集团的内部资金等。

摘要：现阶段集团企业的资金管理处于松散状态, 实施资金集中管理, 要明确目标, 确认集中管理模式, 采用有效的管理方法, 对内建立集中管理的平台, 开通信息通道, 对外联合金融机构, 达到资金集中管理的最佳效果。

关键词：集团,资金,集中,模式

参考文献

篇4：集团公司资金集中管理模式探析

资金管理模式的选择实际上就是集团公司采取集权还是分权管理的基本策略的选择，是由其行业特点和资金运行规律决定的。集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响资金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。高度集权的资金策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥各成员单位的积极性。成员单位在资金运作上过分依赖集团公司，若相关措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其市场应变能力。

下面就资金管理的几种常见模式加以对比分析，通过对其优缺点及适用环境的比较，以供不同的集团企业选择适合自己实际情况的资金管理方式。

一、统收统支模式

统收统支是指企业所属单位不单独在银行设立账户，单位一切资金收入和支出活动都集中在集团资金管理中心统一账户上进行。即资金的使用权、决策权、融资权高度集中，只有集团经营者或经营者授权的代表才能实施。

统收统支模式适用于集团对同一区域全资分公司的资金管理。优点是可以有效地高度集中各分公司资金，提高资金整体流转效率，有效地控制资金流出。缺点就是与账户实名制相违背，一旦某个成员单位发生法律纠纷时，将导致整个集团银行账户被封存。

二、集中监管模式

集中监管模式就是指成员单位自行管理银行账户，集团公司一般不对其资金管理进行干预，集团资金中心通过网银系统监管各成员单位资金信息，只在集团需要使用资金时，向相关的所属单位调用。

集中监管模式适用于资金管理处于初级阶段或集团控制较松散的集团企业。优点：一是各成员单位在资金使用上具有较大的自主权，可以自主决定支付与企业经营有关的资产等，自主安排流动资金总量；二是与集团资金做到了账户风险分离。缺点是只解决了对成员单位资金信息进行监管的问题，对其他资金管理问题缺乏有效地管理手段。

三、现金集合库模式

现金集合库模式是由一组形成上下联动关系的银行账户和内部结算系统及其他定义在这一组账户上的资金收付转和相应的记账规则组成的。集团设立资金集中账户，由集团结算中心管理，其作为一级结算账户。下属企业保留自己的银行账户，作为二级结算单位。资金在开户的两级结算账户间通过银行网络，根据需要或约定自动进行上划和下拨。

现金集合库模式适用于有异地成员单位的集团公司资金集中管理。优点：一是数据集中在集团企业，集团管理者可以随时调阅结算平台上的数据流，及时掌握各单位资金动态；二是成员单位在资金限额内有资金使用权，可以方便地对自己的资金进行查询、支付、对账，适当减少了资金集中对成员单位日常经营的影响；三是基本解决了预算对结算的控制问题。同时，由于资金频繁划拨，将产生额外的手续费。

四、收支两条线管理模式

收支两条线管理模式简单地说就是十六个字，即“集中资金，统一支付，预算管理，内部转账”。是指所属单位的全部营业收入均通过集团收款专户管理，每日终了，各成员单位收入账户原则上余额为零。成员单位所有支出都集中在集团支出专户支付，大宗物资实行集中采购，由集团公司统一招标、结算。成员单位的日常零星支出由集团公司平衡后下拨，成员单位自行结算，集团公司通过银行网络系统对各成员单位资金使用情况进行监控。收支两条线管理应当说是在网络技术支持下的更有效、更高度集中的资金管理模式。

收支两条线管理模式适用于管理高度集中的集团企业。优点：一是将企业分散的资金集中起来，能有效平衡各成员单位的资金，盘活资金存量，调节资金余缺，有利于资金的统筹安排；二是符合账户实名制的要求，既集中了资金，又对各成员单位的资金收支有高度的控制权，诸如货款回笼、投资行为、成本费用等，显著降低负债规模，最大限度地防范了资金风险；三是有利于集团公司凝聚力、整体效率和竞争力的提升。缺点：一是账户之间往来频繁，存在一定的结算成本；二是对资金预算要求程度高，如操作不当，有可能影响成员单位的生产经营工作。

五、财务公司模式

财务公司模式是指在集团内部成立财务公司，相当于行使商业银行的职能。财务公司作为集团公司的子公司，不仅能实现最经济、自发的资金整合控制，还能承担集团的理财职能，通过在集团内部转账结算等加速资金周转，发挥货币市场同业拆借优势，为集团开辟广泛的融资渠道，尽量降低资金成本，使资金运用效率最大化。

财务公司模式适用于对集中控制要求不高的集团公司。最大优点是其作为资金操作机构，能够实现集团的理财职能。其应用成员单位闲置资金，可以进行高回报项目的投资，或用于集团本身发展，实现资金最大效益。缺点是不能对资金支出提供监控，在运作过程中难以兼顾集团整体利益。

篇5：集团公司管理模式

集团公司管控模式的不同，对设计企业年金方案也提出了不同的要求，与“集团管控三分法”的理论相适应，企业年金方案也出现了三种不同的设计方式，每种方式各有利弊。在目前使用较为广泛的“集团框架性方案指导各子公司实施细则的模式”中，企业年金方案的设计有四个核心内容，分别是实施范围和参加条件、职工的待遇水平安排、资金筹集与缴费办法、归属规则。随着我国企业年金制度的不断完善，越来越多的企业开始建立规范的企业年金计划。根据人社部公布的数据，截止至2013年一季度，全国已有57485家企业、1933万名职工加入企业年金计划，积累基金规模达5113.75亿元。其中，不乏一些大型的集团企业。如何适应各种集团公司的管理模式，设计好企业年金方案也日益成为人力资源部门关注的一个焦点。

一、企业年金方案设计的三种方式

按照“集团管控三分法”理论，集团对下属子公司的管理控制分为运营管理型、财务管理型和战略管理型三种类型。与这三种管控模式相对应，企业年金方案的设计也有三种方式。运营管理型是指母公司的业务管理部门对子公司的日常经营运作直接管理，强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对生产要素的集中控制与管理。与这种管理模式相适应，设计整个集团的企业年金方案时，可采取单一方案模式。即整个集团所有参加年金计划的企业适用于一个具体方案，在参加人员条件、缴费基数及比例、中人补偿及待遇水平、归属规则等方面都遵循相同的规定，方案的修改权也掌握在集团公司，由集团公司职代会对方案进行审议和表决。

这种模式的适用，有赖于运营管理型集团对子公司较强的管控力度，要求各各子公司薪酬福利待遇一致或接近。其优势在于子公司参加企业年金计划的程序简单，工作量少，各子公司年金待遇水平一致，便于员工内部流动。缺点是无法兼顾各子公司的个性情况。现实案例中，很多大型煤炭集团、电力集团、矿业集团等业务相对单一的集团公司都采取了这样的方案设计模式。

战略管理型是指集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动，而是通过制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。与这种管理模式相应，设计整个集团的企业年金方案时，可采取制定集团框架性方案以指导下各子公司制定实施细则的模式。即先设计一个集团的框架性方案，对集团总部及子公司建立企业年金计划的条件、缴费比例上限、中人补偿原则、领取和归属原则、组织管理等事项做出原则性的规定；在集团框架性方案基础之上，集团本部及各子公司再结合本单位实际情况制定各自的企业年金方案实施细则，并可在员工加入条件、个人缴费基数、缴费比例、中人补偿、待遇 水平、领取条件等做出具体规定，以体现本单位特色。集团公司职代会对框架性方案进行审议和表决，各子公司召开本单位职代会对本单位实施细则进行审议和表决。这种模式，通过集团框架性方案，较好地配合了集团公司对子公司的战略管理，又通过各子公司自己制定实施细则，兼顾了子公司的实际情况，实现了因地制宜。缺点则是各子公司设计方案实施细则的工作量大，各子公司年金待遇水平可能也会出现差异，对集团内部的人员内部流动会有一定的阻碍。财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营基本不加干涉，也不会限定各子公司的战略发展方向。相比前两种管理模式，集团更关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。与这种管理模式相应，在设计企业年金方案时，集团没有统一的企业年金方案，只是强调，允许各子公司按照国家相关政策建立企业年金计划，并独立设计自己的企业年金方案。

这种模式，对从事无关多元化经营、实施分权管理的财务管理型集团，是一种必然的选择，但也有一定的前提条件，即各子公司的业务规模和人员规模足够大，具备建立自己企业年金计划的条件。

二、企业年金方案设计的核心内容

随着越来越多的大型企业集团提出“一业为主，多元化经营”的经营目标，集团管理往往发展为以战略管理型或运营管理型、财务管理型一种模式为主导的多种模式的综合。因此，集团公司设计企业年金方案时，更多地采用了集团框架性方案指导各子公司实施细则的模式。因此，这种模式的企业年金方案设计成为企业人力资源部门研究的重点。按照人社部的规定，企业年金方案应包括九项内容，其中核心内容为参加人员范围、职工待遇安排、资金筹集方式和权益归属四个部分。

1、实施范围与参加条件

在确定集团企业年金计划实施范围时，集团公司可以结合对各子公司的管理要求，在集团框架性方案中对各子公司加入计划的条件制定具体的规定。如各子公司建立企业年金，除必须符合国家监管部门规定的一般条件外，还必须完成集团下达的考核指标等。

在确定员工参加企业年金计划条件时，企业可根据国家政策和自己的人力资源管理策略，在集团的框架性方案中做出原则性的规定。而各子公司，则可根据自身的人力资源管理特点，在自己的企业年金计划实施细则中做出更为详细的规定。兼顾公平和效率是确定企业年金计划参加人员范围的基本原则，监管部门对参加计划人数与职工总人数的比例（职工覆盖概率）有所要求，该比例一般不能低于70%。

2、职工的待遇安排

由于我国实行的是缴费确定型的企业年金制度，因此，员工退休待遇的高低与企业年金缴费时间的长短关系非常密切。按照参加年金计划与否及参加时间长短，可将职工分为老人、中人、新人。老人，是指方案实施前已经退休的职工，按法规规定不能加入企业年金计划，应保持其原有待遇不变。中人，指建立企业年金计划前，企业已为员工建立了补充养老保险或发放统筹外的养老补贴，建立企业年金计划后，个人年金账户中企业缴费部分的待遇水平低于试行企业年金制度前由企业负担的统筹外发放的待遇水平，由企业给予一定补偿的职工。中人的划分标准是方案设计的关键，一般有固定待遇法、固定期限法和替代率法等几种确定中人范围的方式。除去中人之外，其他参加企业年金计划的员工均为新人。

3、资金筹集和缴费办法

根据国家的相关政策法规，企业年金资金来源于企业和个人共同缴费；企业缴费的方式、时间可以根据企业自身的经济状况和人员状况等情况确定；企业缴费不超过上工资总额的5％，企业缴费基数及缴费比例可以根据企业的实际情况灵活设计，以更好地体现企业的人力资源政策导向；个人缴费不少于企业缴费的1/4。

企业缴费分配办法是企业年金计划方案设计的核心内容，目前一般有三种设计缴费分配的方法：

1）比例法，即以实际工资为缴费基数，然后企业规定的统一比例来计算缴费金额，该方法下企业年金缴费分配规则与企业薪酬结构一致，简单易操作。2）总额分配法，即将企业年金总缴费基数（一般为上职工工资总额的5%）根据职工个人的岗位、工龄、职级等多个因素分配到个人，得出职工企业年金缴费基数，乘以企业规定的统一缴费比例得出职工个人企业年金缴费。总额分配法的设计，使企业年金方案独立于企业现有的薪酬结构，可以用于完善人力资源政策。

3）级别工资法，即使用各职级员工的平均月工资作为缴费基数，但可以在其基础上进行调整。例如：将各职级员工的平均月工资设为该级别员工的缴费基数上限，实际月工资高于该值的以该值为缴费基数，低于该值的以实际月工资为缴费基数，从而达到控制高薪员工与一般员工养老待遇差距的目的。

4、权益归属及资金分配规则

企业缴费部分的归属原则，体现了企业年金“金手铐”的作用，是用员工参加企业年金计划的年限来决定员工离职时企业缴费对个人的归属。企业可以根据情况选择以下二种形式。

1）悬崖式。这种办法适用于员工队伍比较稳定，老员工较多的企业。悬崖式即计划参加人在服务年限满一定期限后，将企业缴费部分资金全部归属给计划参加人。2）阶梯式。这种办法适用于员工队伍比较年轻的企业，以达到稳定计划参加人队伍。阶梯式即随着员工服务年限递增，逐年将单位缴费部分按比例归属给计划参加人。以下是以企业服务年限为基础的阶梯式权益归属计划： 1）1年以下，企业缴费子账户10%归属个人； 2）满1年，企业缴费子账户20%归属个人； 3）满2年，企业缴费子账户40%归属个人； 4）满3年，企业缴费子账户60%归属个人； 5）满4年，企业缴费子账户80%归属个人； 6）满5年，企业缴费子账户100%归属个人；

篇6：集团公司管理模式

一、“平衡型”财务管理模式的基本制度

1.统一的财务信息管理系统

财务信息系统是重要构成部分，结合它的实际运用来看，主要涉及到三个层面：第一，财务核算信息系统。这种系统的核心是核算处理，通过正确处理来为财务公司的各项管理提供数据上的支持，从它的实际应用来看，它所依靠的核算系统并不是简单随意设置的，也需要以集团公司和子公司信息及时交流为主，确保业务开展的统一化;第二，全面预算管理系统。该系统主要涉及到以下几个模块，即预算编制模块、预算差异分析模块以及预算分析和考评模块等，集团公司可以通过此系统来实现对子公司的全过程财务管理;第三，资金信息系统。相对于前两者来说，该系统的作用是实现对所有资金流动的实时化监督，确保资金的合理使用，并且它也和财务信息系统和全面预算管理信息系统之间是紧密相关关系，可以确保资金数据的准确性和真实性。

2.集团公司财权配置制度

上述提到，在现代企业管理活动中，财务管理是处于核心地位的，而在财务管理中，对于资金的有效性管理又是居于关键地位，因此，在具体管理策略制定上就要加强对资金的管理和控制。集团公司在主要负责人和财务总监等的监督管理下，可以通过设立内部结算中心来实现对独立核算单位资金的统一管理，在保留了银行的`一个费用结算账户外，其他账户的资金在资金部门通过内部融资来实现对资金的有偿使用，同时在使用的过程中还要形成一整套资金管理制度体系，并在实际工作中高效落实，确保制度的权威性和约束性得以体现。3.财务总监制度企业财务总监的任命是由企业所有者或者是所有者代表来决定的，从管理范畴上划分，其属于是公司的高层管理人员。这一职位一方面需要对企业的财务活动进行合法性、真实性以及有效性等的监督监管，另一方面还要对企业的会计核算真实性、一致性和完整性进行监督监管，确保企业所有者的利益不会受损。

二、如何构建集团公司“平衡型”财务管理模式

1.强化资金管理的核心作用，适度细化权利

(1)内部资金的管理和预算管理的集中对于集团公司来说，出于稳定市场的需要，它可以在依据未来发展战略的基础上制定总的经营目标，之后再把各项指标细化下达到每一下属公司，下属公司再根据细化指标和自身实际编制年度预算，这种管理模式可以对下属公司的资金进行集中管理，增强下属公司资金利用的合理性和透明性，而且在预算方案的执行过程中，还可以对其进行适时调整，使其符团公司总的发展要求，实现预算管理的集中，确保预算的顺利完成。

(2)投资和利润分配的集权和分权相结合在集团公司资源分配内容中，利润分配时处于核心地位。对于分公司和事业部门来说，它们的收入并不是自己的，是直接归入到总公司的，这样就不会出现资金分配上的问题，但是，从下属公司角度来讲，在利润分配上集中以股份分红方式为主。对于集团公司来说，也要保证总的利润中有下属公司的比例，使其可以为未来更好发展提供支持，而且这样也可以起到凝聚集团力量的作用。

2.“平衡型”财务管理模式下的财务主体管理方式阐述

(1)总体管理形式分析集团公司总部作为集团公司的“总部门”，在公司各个职能部门中发挥着不可忽视的领导性作用，例如财务部门、监督部门、人资部门等等。对于集团公司总部来说，就要对公司现有资源进行集中控制和分配，同时也包括公司财务以及可能存在的风险等。此外，还要对现有的所有资源采取统一标准进行管控，对于下属公司也可以起到约束效应，同时也可以使集团公司在资源配置上占有绝对的主动权，这样就可以使下属公司对集团公司总部形成一种依赖，进而确保了集团公司最高决策权的权威性和实效性。

(2)事业部门和分公司管理形式从内部管理结构和层级来看，事业部门和分公司两者具有明显的独立性特点，这也是其和其他部门不同之处，但是，这种独立性也并不是完全的独立，在法律上的法人资格上，并不具有独立性。对于集团公司来说，在对下属公司管理和协调过程中，如果需要增加资金量，就需要精细化分析下属公司的具体实际，做到心中有数，保证资金量分配合理，并且能够使下属公司根据需要适当开展属于自身的经营业务，但是，这并不意味着在具体的制度、方针以及措施上就可以脱离集团公司的统一要求，在上述方面需要主动接受集团公司的监督和审查，与此同时，下属公司还需要保证在同一时期在同行业中，有较高的经营效益，这也是其保持经营价值的一种有效手段。

(3)控股子公司的管理形式从法律方面来讲，控股子公司属于一种特殊的、独立的法人机构，基于它的这种独立性，对于集团公司自身发展来讲，在实现对子公司的管理指导上，就要给予子公司充分的尊重，尤其是法人资格和资产的独立性，不能过多干预，这种独立性尊重同样也要体现在其他方面，不能将其作为自身下属公司来对待。此外，集团公司总部还要在进行管理和控制过程中，也要将整个过程的关键点落实在投资决策权和资产重组权上，有所侧重点不能随心而欲。对于负责人的选拔，也需要集团公司总部指定合适的财务主管来担任，结合长远发展考虑，不能马虎。

(4)正确看待和管理参股公司在集团公司的内部结构中，参股公司可以说是一种“外来者”，不属于它的管理范围。这样就需要集团公司给予参股公司充分的尊重，而集团公司所能做的仅仅是对参股公司经营管理活动的控制，这种控制作用也并不是完全和绝对的，因此，在财务管理工作开展上，就只能将投资收益作为管理的核心和重点。集团公司总部需要根据实际指派特定的工作人员来参与参股公司的投资和资产重组等的重要决策环节中，对参股公司的实际经营状况及时了解，掌握经营状况所带来的具体收益，与此同时，还要定期对参股企业的财务报表进行分析，根据报表显示的数据信息来合理制定投资策略，从而提高整个投资的安全性和可靠性，最大程度提高资金的利用率，减少所投入资金的流失，从而促进经济效益的提高，为参股企业的长远发展注入新的活力。

三、总结

在现阶段的集团公司发展中，实行“平衡型”财务管理模式对其自身经营具有重要意义。集团公司需要在把握实际情况的基础上来实现权力的科学化分配，在此基础上实行一体化的管理模式，健全各项基础设施，从而尽可能促进集团企业的长远发展，实现经营效益的最大化。

参考文献:

[1]宋薇.集团公司“平衡型”财务管理模式构建[J].财会通讯，，(11)：53-55.

[2]向永海.探析集团公司如何构建“平衡型”财务管理模式[J].中外企业家，，(8)：5.

[3]魏丽.关于集团公司稳定性财务管理模式的构建[J].经营管理者，2015，(21)：87.

[4]张军霞.浅谈企业集团财务管理模式及其构建[J].才智，，(9)：5-6.

篇7：集团公司管理模式

集团公司总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

一、操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

二、战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

三、财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。

篇8：集团公司资金集中管理模式浅析

(一)有利于有效防范财务风险

集团产权关系监管最直接的体现是资金监管。在传统的企业集团财务管理模式下,集团的资金监管主要表现为事前核算、事后监管。资金中间流程松散.无法实现动态的资金监管。因此,为有效地防范财务风险,必须对集团的资金做到实时动态管理,而动态管理的基础就是基于网络办公的财务集中统一管理,在此基础上才能进行资金状况的实时分析,参照最新的科学指标体系,进行财务风险的有效防范,从而实现资金集约化管理。

(二)有利于企业集团实行全面预算管理

资金的预算是全面预算管理的重要内容,实行资金集中管理有利于企业集团资金预算的制定和实施。

(三)有利于提高财务管理的科学性

资金管理涉及到各方面的利益,是集团财务控制的中枢,如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力,就很难从整体上处理好内外部的关系,特别是无法对各成员企业实施有效的控制,也就难以实现资金的整合效应。通过实施资金集中管理制度,实行高度集中的财务管理,可提高财务管理的科学性。

二、资金集中管理的模式比较分析

(一)拨付备用金方式

拨付备用金模式是指集团公司或企业高层按照一定的期限拨付给下属分支机构和子公司一定数额的资金备其使用,待分支机构或子公司支出后,持相关凭证到企业财务部门报销以补足备用金,下属部门或子公司仍然没有资金的决策权,但在资金的使用上,下属部门有一定的支配权。

(二)统收统支方式

统收统支模式是指资金的回收及支付统一集中在集团公司的财务部门,下属部门或子公司不设立单独账号,对资金没有决策权,资金的使用批准权高度集中在企业经营者手中或是经营者授权的代表手中。该模式经营者高度集中资金管理权限,所以企业经营者能全面掌握企业的经营状况及企业资金的运作情况,有利于实现企业资金的收支平衡,在资金的使用效率上可以降低企业资金沉淀,控制企业资金流出,提高决策的效率。但同时由于权力的高度集中,不利于调动企业各层次开源节流的积极性,影响成员企业经营的灵活性,以致降低整个集团的经营活动和财务活动的效率。

(三)成立财务公司方式

财务公司是一种专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行金融机构。其主要功能包括:通过在集团内部进行转账、结算来加速资金运转;运用同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等手段,为集团开辟广泛的融资渠道,充当企业集团的融资中心;将集团内部暂时闲置的资金进行投资,增加剩余资金的投资收益,使资金运用效率最大化;通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询,为集团成员提供全方位的金融服务。

三、集团公司资金管理模式优化措施

(一)保持最佳现金持有量

集团公司及其子公司可采用米勒——欧尔模型调整现金持有量,内部所有核算单位均实行资金限额管理制度,最高限额即为米勒——欧尔模型中的上限,如超过资金限额,超过部分必须上存公司财务部或偿还贷款;核算单位的日常经营支出为米勒——欧尔模型中的下限,如低于下限,不能维持正常的经营支出,必须向结算中心申请调回资金。集团公司可以与主办银行协商,通过网上银行,由主办行办理账户余额的补差还贷业务,利用公司总部账户存款额度调剂,当账户余额高于或低于该额度时,经公司总部同意,由主办行负责还贷或补足,这样可以大大提高整个公司的适时融资能力。

(二)强化现金和账户余额集中管理

现金余额集中是减少集团公司分支机构资金浮存的有效途径。集团公司可以在回款额较为集中的若干个地区设立若干个收款中心,并指定总部的一个主要开户行为集中银行,分支机构按照指令将货款存入距离最近的收款银行,收款银行在扣除补偿性余额后,将多余的现金转移到公司指定的集中银行。现金余额集中不仅能够减少集团公司对外部举债的需求,降低借款成本,提高剩余资金的收益,而且在此过程中也建立了控制公司财务风险的整体规范。

集团公司总部应利用结算中心强化账户余额集中管理。与现金余额集中相比,账户余额集中最大的区别在于后者出于计算净头寸利息的目的,仅涉及存款余额和负债名义上的冲销,不要求进行现金余额实物转移。账户余额集中管理同现金余额集中管理一样能够降低借款成本,并且还能节省资金转移成本。

(三)设立结算中心

集团公司应设立结算中心,其意义在于:第一,调剂内部资金的盈余和短缺,减少外部融资需求,提高资金使用效率,有效防范资金风险,节约交易和清算成本。第二,可通过利率弹性、信用额度等手段监控和促进各分支机构的经营。第三,内部资金市场具有信息优势,分支机构不能轻易地向总部隐瞒情况。

集团公司设立结算中心,隶属于财务部,进行资金监控和结算。结算中心的主要业务为:资金结算,为二级公司开立结算账户,将分散在各家银行的账户统一集中管理;监督控制,通过资金结算,观测所属成员的经济信息,掌握并控制分公司的经济行为;信息反馈,透过现金流量的变化随时摸清分公司的营运状况,帮助公司决策层寻求管理的重点。

参考文献

[1]、李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友(中旬刊),　2009(2)