集团公司发票管理

集团公司发票管理（通用6篇）

篇1：集团公司发票管理

集团股份有限公司增值税发票管理暂行办法

第一章 总则

第一条 为进一步规范集团股份有限公司（以下简称集团）增值税发票管理，明确管理职责，防范发票管理风险，依据《中华人民共和国发票管理办法》、《国家税务总局关于修订〈增值税专用发票使用规定〉的通知》、《国家税务总局关于全面推开营业税改征增值税试点有关税收征收管理事项的公告》及增值税发票管理相关规定，结合集团实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法所称增值税发票指增值税专用发票、增值税普通发票、增值税电子普通发票、增值税卷式普通发票、机动车销售统一发票，货物运输业增值税发票，以及国税机关监制的门票，过路（过桥）费发票、继续使用的定额发票、客运发票、二手车销售统一发票。（注：货物运输业增值税发票将于2016年7月1日起停止使用。）

第三条 本办法适用于集团及所属全资子公司，控股或具有实质控制权的各级子公司，以及集团受托运营管理的公司（以下统称“各单位”）。集团所属联营公司及合营公司可以参照执行。

第二章 销售发票管理

第一节 管理职责

第四条 销售发票是指各单位在销售商品、提供劳务或服务，销售不动产、转让无形资产时，对购买方开具的增值税发票。

第五条 各单位财务部门是销售发票管理部门，对本单位销售发票管理工作承担管理责任。

第六条 与销售有关的业务部门具体职责如下：

（一）负责交易的真实性；

（二）建立包括开票信息在内的客户档案资料，并对其真实性、准确性负责；

（三）负责提供合同、结算单据等开票所需依据；

（四）负责发票对外传递工作；

（五）配合财务部门开展发票使用情况的监督检查工作。第七条 财务部门具体职责如下：

（一）负责建立发票管理制度；

（二）负责制定及细化开具发票的各项管理流程；

（三）负责发票领购、开具、保管、缴销等工作；

（四）负责组织开票使用情况的监督检查工作；

（五）负责本单位及所属单位发票管理的其他工作。

第二节 销售发票领购

第八条 各单位应在财务部指定专人办理发票领购事宜，发票领购只向单位所属的主管税务机关领购。

第九条 在每次发票领购前，发票领购人应制定发票领购计划。发票领购应在发票领购计划应获得单位财务负责人或授权负责人审批后方可进行。

第十条 初次发票领购前，发票领购人应根据本单位实际情况向主管税务机关提出发票领购申请，确认需要领购发票的种类、最高开票限额、最大领购数量和领购方式等。

第十一条 发票领购人员在购买发票时，应检查发票的类型和数量是否正确，发票的字轨号是否连续，联次是否完整。

第十二条 增值税普通发票由各公司项目指定人员领购后，盖好发票专用章传递至相关开票人员保管，增值税专用发票由各公司项目指定人员领购后，交由各城市或区域公司指定的财务经理以上人员保管。

第十三条 各单位财务部门应建立发票使用登记制度，详细登记各种发票购、销、存及内部传递情况记录，对发票的结存数量进行检查、核对，并定期向主管税务机关报告。

第三节 销售发票开具

第十四条 各单位发票开具应指定专人进行，发票开具前应获得经审批或认可的开票资料。

第十五条 各单位在销售货物、服务、无形资产或者不动产，提供加工修理修配劳务收取款项时，应当向付款方开具发票。增值税专用发票应在纳税义务发生时开具。

第十六条 增值税普通发票由各公司指定收款员或出纳开具；增值税专用发票由各公司指定财务主管或会计人员负责开具。第十七条 对增值税专用发票的开具，由项目会计凭相关资料向各城市或区域发票保管人员领取增值税专用发票，开票后由各城市或区域财务负责人复核后加盖发票专用章。（发票专用章由各城市或区域财务负责人负责保管）

第十八条 各单位对新增客户初次申请开具增值税专用发票时，由经办业务人员填写本单位自制的《发票开具申请单》，经相关领导审批后，连同合同、结算单据、客户信息表、加盖公章的税务登记证明等资料提交财务部门。对个人提供物业、酒店、租赁等服务的业务可简化处理。

第十九条 财务部门或开票部门根据业务部门提供的资料核对无误后开具发票。在开票时应做到：不得开具与实际经营业务不相符、与合同约定内容不一致的发票。未发生的经营业务一律不准开具发票，同一经济事项不得重复开票。第二十条 各单位兼营销售货物、劳务、服务、无形资产或者不动产，适用不同税率或者征收率的，应当按适用不同税率或者征收率分别开具增值税发票。第二十一条 各单位对于混合销售行为，即一项销售行为如果既涉及服务又涉及货物，按如下原则开具增值税发票：

从事货物的生产、批发或者零售的，按照销售货物开具增值税发票并缴纳增值税； 其他单位，按照销售服务开具增值税发票缴纳增值税。第二十二条 对于下列业务，开具发票应符合如下要求：

（一）适用差额征税办法缴纳增值税，且不得全额开具增值税发票的，各单位自行开具增值税发票时，通过新系统中差额征税开票功能，录入含税销售额（或含税评估额）和扣除额，系统自动计算税额和不含税金额。

（二）提供建筑服务的，开具增值税发票时，应在发票的备注栏注明建筑服务发生地县（市、区）名称及项目名称。

（三）销售不动产的，开具增值税发票时，应在发票“货物或应税劳务、服务名称”栏填写不动产名称及房屋产权证书号码（无房屋产权证书的可不填写），“单位”栏填写面积单位，备注栏注明不动产的详细地址。

（四）出租不动产的，开具增值税发票时，应在备注栏注明不动产的详细地址。第二十三条 各单位的发票应由专人负责开具。开具发票应按照规定的时限、顺序、栏目，按照号码顺序填开；填写项目齐全，内容真实，字迹清楚，全部联次一次性如实开具，并在发票联和抵扣联加盖发票专用章；开票后登记发票台账,并注明结算单据编号。

第二十四条 各单位不得转借、转让、代开发票，不得虚开、乱开发票，对作废的发票需加盖“作废”章，并保存完整。

第二十五条 各单位应按规定进行发票开具，做到要素完整、内容准确。以下情况属于未按规定开具发票的行为：

(一)单联填开或各联金额、增值税销项税额等内容不一致；(二)填写项目不齐全；(三)购销单位名称简写；(四)涂改发票；

(五)转借、转让、代开发票；(六)虚构经营业务活动，虚开发票；(七)开具票、物不符发票；(八)未经批准跨规定区域开具发票；(九)扩大增值税专用发票开具范围。

第二十六条 下列情形不得开具增值税专用发票：(一)向个人消费者销售应税项目；(二)销售免税项目；

(三)销售报关出口的货物、在境外销售应税劳务；(四)将货物用于集体福利或个人消费；(五)向小规模纳税人销售应税项目。

第二十七条 各单位发票开票人完成开票后，应经过复核后，方可交给业务经办人员或客户。

第二十八条 属于小规模纳税人的单位，如客户属于一般纳税人并要求取得增值税专用发票，可以向税务机关申请代开。

第四节 销售发票领取及交付

第二十九条 业务经办人员或客户领取发票时，应认真核对相关信息，检查无误后，在单位自制的《增值税发票移交登记表》上签字确认，领取相应联次。第三十条 业务经办人员领取发票后应妥善保管，不得在票面上书写，不得对折及污损。第三十一条 增值税发票开具后，原则上应由经办人员将发票联及抵扣联当面、及时送交客户，并要求客户在单位自制的《发票签收回执单》上签字确认。第三十二条 增值税发票如需邮寄给客户，应按照本办法第四章“发票邮寄管理”相关要求处理。邮寄后，经办人员应登记《增值税专用发票邮寄本》。

第三十三条 发票寄出后经办人员应及时通知客户查收；要求客户收到发票以后，填写《发票签收回执单》，并将回执单扫描件发与公司或传真回公司。

第五节 销售发票丢失、作废和红冲

第三十四条 各单位应当妥善保管空白发票，不得丢失。发生发票丢失情形时，应将有关情况书面报与单位财务负责人与集团税务负责人，于丢失当日书面报告主管税务机关，并登报声明作废。

第三十五条 各单位在发票开具时发现有误的，可即时作废；在开具专用发票当月，发生开票有误等情形，收到退回的发票联、抵扣联同时满足下列情形的，按作废处理：

（一）收到退回的发票联、抵扣联时间未超过销售方开票当月；

（二）我方未抄税并且未记账；

（三）对方未认证或者认证结果为“纳税人识别号认证不符”、“专用发票代码、号码认证不符”。

第三十六条 各单位发生销货退回、开票有误、应税服务中止以及发票抵扣联、发票联均无法认证等情形但不符合作废条件，或者因销货部分退回及发生销售折让，应按照规定开具红字增值税专用发票，未按规定开具的，不得扣减销项税额或者销售额。按以下方法处理：

（一）在增值税发票系统中填开并上传《开具红字增值税专用发票信息表》（以下简称信息表）：专用发票已交付购买方的，由购买方填开并上传；专用发票尚未交付购买方或者购买方拒收的，由销售方于专用发票认证期限内填开并上传。购销双方也可凭《信息表》纸质资料到税务机关对《信息表》内容进行系统校验。

（二）主管税务机关通过网络接收纳税人上传的《信息表》，系统自动校验通过后，生成带有“红字发票信息表编号”的《信息表》，并将信息同步至纳税人端系统中。

（三）销售方凭税务机关系统校验通过的《信息表》开具红字专用发票，在增值税发票系统中以销项负数开具。红字专用发票应与《信息表》一一对应。

第六节 销售发票及税控设备的保管与缴销

第三十七条 增值税发票保管要求：

（一）专人保管。增值税发票应由专人负责保管，原则上发票领购人员为发票的保管人员，并应配备必要的防潮、防火、防霉等设施，存放在专门的保险柜中。

（二）岗位分离。各单位应当建立增值税发票管理的岗位责任制，明确各岗位的职责和权限，确保不相容岗位相分离，增值税发票的领购、保管与开具不能为同一人，增值税专用发票开具与盖章不能为同一人。

（三）月度盘存。各单位应建立增值税发票领、用、存盘点制度，财务部门应于每月末且不定期对发票的领、用、存进行盘点，编制《增值税发票盘点表》，并经财务部门负责人和发票保管人签字确认。

第三十八条 以下情况属于未按照规定保管发票的行为。(一)丢失发票；(二)损（撕）毁发票；

(三)丢失或擅自销毁发票存根联以及发票登记簿；(四)未按规定缴销发票；(五)发票保管、开具为同一人员；(六)未按规定建立发票保管制度。

第三十九条 各单位对于已经开具的增值税发票存根联、增值税发票登记簿和使用电子设备开具增值税发票的电子数据，应当采取适合的方式妥善保管，保存期限在10年以上。

第四十条 增值税专用发票记账联作为会计凭证，保管期限为30年。

第四十一条 各单位发生以下业务时，应当及时向主管税务机关缴销增值税发票：

（一）在变更或者注销税务登记的同时，办理发票和发票领购簿的变更、缴销手续；

（二）税务机关发票换版时，应及时缴销尚未填开的空白发票。第四十二条 税控金税盘的保管: 各项目公司税控金税盘应配备主盘及副盘,主盘必须由项目财务经理负责保管,并分配副盘相应操作权限,副盘由各项目开票人员负责保管,下班前必须将税控金税盘存放在专门的保险柜中。

第三章 采购发票管理

第一节 管理职责

第四十三条 采购发票是指各单位在购买商品、接受劳务或服务，购置不动产或无形资产等经营活动中，从外部单位或个人接收的发票。

第四十四条 各单位各业务分管领导是采购发票管理的第一责任人，对所属业务的发票管理工作承担管理责任。

第四十五条 采购发票接收部门是外来发票管理的直接责任部门，具体职责如下：

（一）及时取得发票；

（二）审核发票的真实性、完整性、有效性；

（三）更换不合规发票；

（四）妥善保管并在规定时间内传递给财务部门；

（五）配合财务部门对发票开展检查工作；

（六）负责本部门取得发票的其他管理工作。

第四十六条 财务部门是采购发票管理的专业归口部门，具体职责如下：

（一）负责建立发票管理制度；

（二）对接收部门提交的发票进行复核；

（三）对不合规发票退回接收部门进行更换；

（四）对增值税专用发票及时认证抵扣；

（五）对合规发票进行归档保管；

（六）负责本单位及所属单的发票检查工作；

（七）对发票管理知识、真伪鉴别方法等进行培训；

（八）负责本单位及所属单发票管理的其他工作。

第二节 采购发票取得

第四十七条 各单位应加强对供应商（含供货商、劳务提供商、服务提供商、其他合作商等）准入的审核管理，以确保供应商提供合规的采购发票。第四十八条 各单位应在合同或协议中约定供应商开具采购发票的条件、种类、税率及送达时限，确保及时取得增值税发票。对于采取一般计税方法的一般纳税人可抵扣支出项目而言，应取得按适用税率或征收率开具的增值税专用发票；

对于小规模纳税人或一般纳税人采取简易计税方法的支出项目，以及按规定不可抵扣进项税的支出项目，建议取得增值税普通发票（避免增值税进项发票未认证产生滞留数据，从而引起税务机关的质询或检查）。

第四十九条 业务经办人员应根据实际发生的业务，主动向对方单位索取合规发票，并对双方单位全称、纳税人识别号、开户银行及账号、经营地址及电话、开票时间、经营项目、商品规格、数量、单价、金额、联次、签章等要素进行审核。第五十条 业务经办人员应借助税务网站等渠道对非增值税专用发票（单张面额500元及以上的定额发票，单张面额5000元及以上的其他发票）的真实性进行验证，并打印网上验票结果作为报账凭据。

第三节 不合规采购发票处理

第五十一条 不合规发票包括以下情形：

(一)填写项目不齐全、内容不真实、字迹不清楚，未加盖发票专用章；(二)发票打印错格压线；(三)发票折叠损坏；

(四)客户名称填写有误（含未按全称填写）；(五)发票内容有涂改、挖补；(六)发票大小写金额不符；(七)发票联未经复写；

(八)按商品类别汇总开具的发票无对应清单；(九)假发票或已换版作废的发票；(十)白条或收据（含公司内部收据）；(十一)国家政策规定的其他不合规情形。

第五十二条 业务经办人员如取得明显不合规的发票，不得以此办理报销手续；如财务部门在接收发票过程中发现不合规的，应要求业务经办人员及时更换。第五十三条 一般纳税人单位对于可抵扣增值税的发票，一般应在月底前换回。在年末月份，不合规的发票的更换一般应在年底结账前换回，特殊情况不能换回的，应将发票金额通知财务部门计提入账。

第四节 采购发票传递

第五十四条 业务经办人员对取得的增值税专用发票，应在取得后5天内（每月28日前。如28日当天取得，应在当天下班前）连同其他资料提交给财务部门。其他发票的传递按照各单位报销制度处理。

第五十五条 财务部门收到增值税专用发票以后，应对发票进行复核，复核无误的，业务经办人员和财务人员应办理票据移交手续，在各单位自制的《增值税专用发票移交登记表（进项税）》上签字确认。

第五十六条 业务部门传递给财务部门的发票，必须保持票面干净、整齐, 发票的正反两面均不能留下任何脏、乱及签字的痕迹。

第五十七条 对于超过开票日180天逾期无法抵扣的增值税专用发票，业务经办人及财务部门原则上不应接收。

如因开票方原因造成的，经开票方书面同意赔偿增值税票面金额，并经本单位业务负责人及财务负责人审批以后，方可提交财务办理报销或支付手续。如因经办人原因造成的，按第五章第八十四条进行处罚，并经单位业务负责人及财务负责人审批以后，方可提交财务办理报销或支付手续。

第五节 发票认证

第五十八条 一般纳税人单位对于增值税专用发票认证的方法主要有两种：扫描认证、网络认证。扫描认证是指通过增值税发票税控系统对增值税发票所包含的数据进行识别、确认。网络认证是指通过增值税发票税控开票软件登录本省增值税发票查询平台，查询、选择用于申报抵扣或者出口退税的增值税发票信息。网络未查询到对应发票信息的，仍可进行扫描认证。

第五十九条 各一般纳税人单位应根据自身的纳税信用等级，采购相应的增值税专用发票认证方式。

第六十条 各一般纳税人单位收到增值税的专用发票，应在5日内进行扫描认证或网络认证。网络认证未查询到对应发票信息的，应进行扫描认证。第六十一条 按税法规定进项税额不可抵扣的支出项目，如通过发票认证进入进项税额抵扣的，应作进项税转出处理。下列支出项目，属于不可抵扣项：

（一）用于简易计税方法计税项目、免征增值税项目、集体福利或者个人消费的购进货物、接受加工修理修配劳务或者应税服务。其中涉及的固定资产、无形资产、不动产，仅指专用于上述项目的固定资产、无形资产（不包括其他权益性无形资产）、不动产。

（二）非正常损失的购进货物及相关的加工修理修配劳务或者交通运输业服务；（注：非正常损失，是指因管理不善造成被盗、丢失、霉烂变质的损失，以及被执法部门依法没收或者强令自行销毁的货物。下同）

（三）非正常损失的在产品、产成品所耗用的购进货物（不包括固定资产）、加工修理修配劳务或者交通运输业服务；

（四）非正常损失的不动产，以及该不动产所耗用的购进货物、设计服务和建筑服务。

（五）非正常损失的不动产在建工程所耗用的购进货物、设计服务和建筑服务。新建、改建、扩建、修缮、装饰不动产，均属于不动产在建工程。

（六）购进的旅客运输服务、贷款服务、餐饮服务、居民日常服务和娱乐服务。

（七）属于增值税一般纳税人的各单位，初次购买增值税税控系统专用设备(包括分开票机)支付的费用，以及缴纳的技术维护费，在增值税应纳税额中全额抵减的，其进项税额不得从销项税额中抵扣。

第六十二条 各单位增值税专用发票经认证有下列情形之一的，不得作为增值税进项税额的抵扣凭证：

（一）无法认证，是指专用发票所列密文或者明文不能辨认，无法产生认证结果；

（二）纳税人识别号认证不符，是指专用发票所列购买方纳税人识别号有误；

（三）专用发票代码、号码认证不符，是指专用发票所列密文解译后与明文的代码或者号码不一致。

第六十三条 各单位增值税专用发票经认证有下列情形之一的，待税务机关处理之前，暂不得作为增值税进项税额的抵扣凭证：

（一）重复认证，是指已经认证相符的同一张专用发票再次认证。

（二）密文有误，是指专用发票所列密文无法解译。

（三）认证不符，是指纳税人识别号有误，或者专用发票所列密文解译后与明文不一致。

（四）列为失控专用发票，是指认证时的专用发票已被登记为失控专用发票。第六十四条 各一般纳税人单位收到海关进口增值税专用缴款书，应在15日内进行稽核比对。

第六十五条 各一般纳税人单位由于客观原因造成增值税专用发票、海关进口增值税专用缴款书逾期（超过开具日期180天），应及时按《国家税务总局关于逾期增值税扣税凭证抵扣问题的公告》申请办理逾期抵扣手续。以下情况属于客观原因：

（一）因自然灾害、社会突发事件等不可抗力因素造成增值税扣税凭证逾期；

（二）增值税扣税凭证被盗、抢，或者因邮寄丢失、误递导致逾期；

（三）有关司法、行政机关在办理业务或者检查中，扣押增值税扣税凭证，纳税人不能正常履行申报义务，或者税务机关信息系统、网络故障，未能及时处理纳税人网上认证数据等导致增值税扣税凭证逾期；

（四）买卖双方因经济纠纷，未能及时传递增值税扣税凭证，或者纳税人变更纳税地点，注销旧户和重新办理税务登记的时间过长，导致增值税扣税凭证逾期；

（五）由于企业办税人员伤亡、突发危重疾病或者擅自离职，未能办理交接手续，导致增值税扣税凭证逾期；

（六）国家税务总局规定的其他情形。

第六十六条 各一般纳税人单位如果遇到增值税抵扣凭证超过认证期限（开具日期起180天内），不能认证抵扣的，应经单位财务负责人审批以后，进项税金方可作为成本入账处理，并对相关责任人追责。

第六十七条 各一般纳税人单位遇到增值税专用发票出现信息错误等无法认证情况，应当及时联系供应商，将发票退回，要求供应商重新开具增值税专用发票。第六十八条 各一般纳税人单位发生合同变更、质量不符合要求等需要退货或销售折让等情况，应当及时联系供应商，沟通开票事宜。

如发票未认证的，要求供应商重新开具增值税专用发票或按规定开具红字专用发票；如发票已认证的，联系供应商开具增值税红字专用发票，待对方确认后，由我方在增值税发票系统中填开并上传《开具红字增值税专用发票信息表》。

第六节 采购发票丢失 第六十九条 丢失增值税专用发票的发票联和抵扣联，丢失前已认证相符的，应联系开票方取得发票记账联复印件及对方主管税务机关出具的《丢失增值税专用发票已报税证明单》，作为增值税进项税的抵扣凭证。

第七十条 丢失增值税专用发票的发票联和抵扣联，丢失前未认证的，应联系开票方取得发票记账联复印件进行认证，认证相符的凭记账联复印件及对方主管税务机关出具的《丢失增值税专用发票已报税证明单》，可作为增值税进项税额的抵扣凭证，记账联复印件和《丢失增值税专用发票已报税证明单》留存备查。第七十一条 丢失增值税专用发票的抵扣联，如果丢失前已认证相符的，可使用专用发票联复印件留存备查；如果丢失前未认证的，可使用专用发票联认证，专用发票联复印件留存备查。

第七十二条 丢失增值税专用发票的发票联，可将专用发票的抵扣联替代作为记账凭证，并以专用发票的抵扣联复印件留存备查注明原件存放的档案号。第七十三条 丢失其他发票，应取得发票记账联复印件，经原开具发票的单位注明“此件是我单位提供，与原件相符”，加盖公章后，由主管部门负责人批准，作为原始凭证。

第七节 采购发票保管

第七十四条 各单位每月将认证相符的增值税专用发票抵扣联、《认证结果通知书》和《认证结果清单》，装订成册妥善保管。

第七十五条 采用网络认证的单位，也应将按月收集的认证相符的增值税专用发票抵扣联，装订成册妥善保管。

第七十六条 增值税进项抵扣联、《认证结果通知书》和《认证结果清单》作为会计凭证，保管期限为10年。

第四章 发票邮寄管理

第七十七条 各单位通过邮寄交付或取得发票的，应办理邮寄登记手续，对每一张发票的流转和去向做到可追溯查询。

第七十八条 各单位应选择信誉好，效率高的快递公司(如EMS、顺丰)合作，保证增值税专用发票快速、安全传递。

第七十九条 业务经办人员办理增值税发票邮寄时，应注意如下事项：(一)用塑封包装，防止发票在邮寄过程中污损。(二)在快件单上“内件品名”栏中注明“增值税发票及份数”(三)在快递单备注栏注明“重要物品由收件人亲自签收”。

(四)发票寄出后应及时通知客户查收；要求客户收到发票以后，填写《发票签收回执单》，并将回执单扫描件发与公司或传真回公司。

(五)邮寄后，经办人员应登记单位自制的《增值税专用发票邮寄登记表》。

第五章 检查与责任追究

第八十条 各单位应积极配合税务机关等监管机构对发票进行的检查，如实反映情况，提供有关资料，不得拒绝、隐瞒。

第八十一条 各单位应建立健全发票管理监督检查机制，定期对所属单位发票管理情况进行检查，确保发票管理合法合规。

第八十二条 各单位应建立不合规发票的定期通报制度。在日常发票审核中，对不合规发票进行分类统计，定期通报发票审核情况，提高外来发票的合规性。第八十三条 各单位应建立供应商黑名单制度，将历史年度多次提供不合规发票的合作方，或当年提供不合规发票2次以上的合作方，列入供应商黑名单，并停止合作。

第八十四条 经办人员未及时传递扣税凭证（超过开具日期起180天），造成无法认证抵扣，或财务人员疏忽忘记认证抵扣给公司带来直接经济损失的，应对相关责任人处以不超过增值税票面金额（2000元以下）的罚款。

第八十五条 对于故意虚开发票、故意取得虚开发票，以及私自印制、伪造、变造发票，非法制造发票防伪专用品，伪造发票监制章的行为，一经发现，视情节轻重给予相关责任人警告、通报、记过，直至开除等纪律处分，给企业造成损失的，相关责任人要赔偿。

第六章 附则

第八十六条 本办法由集团财务部负责解释。各公司可根据具体业务情况，制定具体实施细则。

第八十七条 本办法自2016年5月1日起执行。

集团股份有限公司 2016年5月1日

篇2：集团公司发票管理

摘要

随着全球经济一体化的逐渐演变，这将对我国物业管理行业的发展产生了巨大的影响，逐步分化出不同的物业管理服务类型。物业管理就是通过为用户提供保安、保洁等高质量的服务来保证用户的物业资产可以维持正常、良好的运营。对物业管理行业来说．质量理念和品牌理念的角逐市场环境的变化、竞争格局的形成、高新技术的应用、消费观念的更新，要求物业管理企业从服务观念到服务方式．从经营理念到市场定位。都要作出相应的变革。才能适应发展的需要。本文作者通过对物业管理行业的瞻前顾后，尝试着提出一系列新的建议与方案。

[关键词] 物业管理 集团公司 财务管理 战略管理 对策

一、物业管理行业财务管理目前存在的主要问题

上世纪80年代，随着改革开放的潮流，物业管理行业正式被引入国内．当时，其运作模式和财务管理都是学习香港、新加坡等的物业管理．并结合我国情况，总结出了适合我国当时实际的收支平衡，略有节余、取之于民，用之于民、一业为主，多种经营等财务管理的基本指导方针．进入9O年代，深圳等一些物业管理较为发达的地区又进一步发展总结出保本微利、量出为入、独立核算和保证佣金、多退少补等既保证业主利益，也保证企业利益，同时又促进行业发展的物业管理财务管理思路。如今，我国的物业管理行业已发展约3O年．随着时过境迁的变迁与与时俱进的潮流，业主的服务要求越来越高，相反．物业行业的服务水平与管理模式却呈现落后，笔者将其归纳如下：

1、物业管理行业管理者理财观念相对落后

如今．随着物业服务需求的进一步扩大，物业管理行业已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来，受物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安等观念的影响，致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业，缺乏现代管理理念和科学的市场定位．没有长远的经营谋略，形不成规模效益，再加上不重视财务管理工作．人、财、物、信息等资源未能优化配置，甚至存在严重浪费，致使企业经济效益低下。因此，物业管理企业经营者应树立现代理财观和成本核算观。

2、物业管理行业内部财务控制相对落后

当前．我国物业管理公司内部财务存在着诸多问题，其原因归根到底是因为物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循，很多物业管理公司甚至没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目，但会计基础管理薄弱、依法建账不到位，并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目．这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况．而且会计信息也不能得到真实的反映。

3、物业管理行业内部资金管理的力度不够

主要包括物业管理的启动资金，即资本金；物业维修资金；日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道，如银行借款资金，由于物业管理企业几乎都是中小企业，其注册资本较少，资本实力有限，土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少，缺乏信用保证，所以难以取得银行贷款。

4、物业管理行业内部财务报表过于笼统

各层次的管理需要物业公司根据会计制度的要求，对外提供的报表。现今大多数物业管理公司只有资产负债表、利润表、现金流量表，数据过于笼统和宏观，缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息，只能采取统计办法获取，耗时耗力，且容易出现差错，无法满足内部管理的需要。

二、物业管理行业财务战略管理的目标和理念

众所周知，物业财务管理就是物业管理公司资金运行的管理，在资金运行过程中．包括整个物业经营出租、管理服务收费等资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，必须遵循有关规定。只有规范了财务行为，加强了财务管理和经济核算，物业管理行业财务管理才会更加完善。首先，物业财务管理的对象就是物业经营、管理、服务的资金费用和利润。为了提高经济效益，扩大收入来源，使物业不断保值增值，这就需要物业管理企业加大经营力度，建立多元化经营，仅此而言，便是增添了财务管理的工作量。这就需要物业企业建立更新更完善的财务管理模型．只有如此，才能使得公司本身在竞争中立于不败之地。笔者在此尝试拟定．其管理模型内容是：对资金筹集运用的管理．固定资产和出租房产租金的管理，租金收支管理，商品房资金的管理．物业有偿服务管理费的管理，流动资金和专用资金的管理，资金分配的管理，财务收支汇总平衡等。而其应当建立的主要任务是：

1、筹集、管理资金

主要是保证物业经营的需要，加快资金周转，不断提高资金运用的效能，尤其是提高自有资金的收益率。物业管理公司的主要经济来源是房租收人、物业有偿服务管理费收入。要大力组织租金收入。加强有偿服务管理费的收费工作，做到应收尽受，提高回收率。另外，在资金使用上，对各项支出要妥善安排，严格控制，注意节约，防止浪费。充分发挥资金的效果。

2、经济核算

本文通过财务活动加强经济核算，改善经营管理，降低修缮、维修、养护成本，降低消耗，增加积累，提高投资效益和经济效益的最好方法之一。

3、多元经营

积极组织资金，开辟物业经营新市场，所谓一业为主，多元经营．只有不断寻求物业经营的新生长点，不断拓展物业经营的新领域．形成新优势才能使得企业走的更远。

4、财务监督

物业管理公司的经营、管理、服务，必须依据国家的方针、政策和财经法规以及财务计划．对公司预算开支标准和各项经济指标进行监督．使资金的筹集合理合法．资金运用的效果不断提高，确保资金分配兼顾国家、集体和个人三者的利益。

总而言之，物业管理行业未来发展的发展战略、投资扩张规模和对资金巩固及管理，应当兼顾资金筹措的难易程度和成本高低等因素。做出合理的筹资规模和结构决策。将资金投放战略的重点建立在对集团内部的资金需求及时进行了解和分析．以提高集团的整体效益为出发点，根据集团内部和外部理财环境及其变化趋势，对资金进行整体和长期的规划．合理运用集团公司的财务分配功能．适当集中核心企业的收益，发挥资金的规模效益，培育利润增长点。此外，重点培养和吸引一些熟悉国际理财规则、经济分析专家、风险控制专家等知识型财务高级管理人才，为集团提升国际竞争力提供理财方面的人才储备

三、战略财务管理措施

财务战略管理是现代企业财务管理的一个研究领域．有其发展的客观性和迫切性。物业管理行业由于其特殊性，按照国际水准管理企业的各项经营活动、前瞻性地制定企业财务战略十分有必要。本文作者力图在这一方厩做出新的尝试，从战略财务管理的角度提出以下建议：

1、货币赘全集中管理

货币资金是企业的血液，任何企业的启动和发展必须靠足够的资金来解决，如果一个企业没有资金或者是资金不足．再好的计划、项目，都是空想，再好的投资活动都有可能中途搁浅。因此．物业管理行业加强资金的管理及控制具有十分重要的意义，而建立健全的管理体制，对物业管理行业经营环节实施有着根本上的影响。所以．物业管理企业务必做到对资金统一筹措、统一调度和统一监控。一方面将货币资金结算集中在集团的银行存款结算户，减少资金沉淀，确保经营的正常进行，另一方面，加强对经营单位资金使用的计划管理，利用资金收支的时间差合理安排银行贷款和还款计划，节约资金利息支出。

2、统一财务会计制度

一般说来，财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的．会计是运用凭证、帐簿和专门报表．采用以货币为主要计算单位的各种计量方法，收集、分类、记录、报告、分析、比较和评价特定单位经济活动和经济效益的一种管理工作。所以，物业管理企业只有严格的遵从国家制定的会计制度的基础上．再进行企业内部一系列会计制度的建立，只有严格遵守会计制度．才会进行会计工作、保证会计工作秩序、提高会计工作质量的重要前提 只有如此．各公司在费用管理、会计核算、资金管理等方面，执行集团统一制定的管理制度，及时、准确地填报内外部会计报表。

3、统一财务机构的设置和财会人员的管理

主要是各分公司的财务经理由企业财务部委派，其工资奖金由集团考核发放，分公司财会人员按集团的标准任用。以改革会计核算体制为契机，从严定岗，以岗定人，务必对全公司财会人员进行培训、调整，使财会人员的综合业务素质得到普遍提高。

4、统一税务管理

一个企业由总部负责协调与税务部门的关系，对各分公司所得税、流转税进行统一管理，对增值税发票要做到统一发放、统一管理，经常检查，随时监督，以免出现差错。

5、事前管理 实施全面预算管理

篇3：集团公司发票管理

一、集团公司成本管理存在的问题

(一) 成本管控意识薄弱

集团公司中的成本管理控制意识薄弱主要体现在成本控制的责任意识非常单薄, 没有发挥出主人翁的地位。集团公司是一种改制企业, 其成本管理的方式多倾向于简单与粗放, 受到传统管理方式的影响, 集团企业的成本管理呈现出“被动”的状态, 被动的接受上一级别的领导提出的管理要求。没有主人翁的意识, 员工的思想积极性也不高, 甚至很多员工思想还停留在“吃大锅饭”的阶段, 在当前激烈的市场竞争中也没有危机意识, 将管理的方式停留在“节流”的领域中, 单纯减少企业的业务招待费用、或者是限制办公用品的数量等, 没有正确的认识成本与效益之间的关系, 尤其是部分员工对于新生的管理制度存在一定的抵触情绪, 为加强成本管理工作的发展带来很大的难度。

(二) 成本管理方法老旧

健全的成本管理方法与制度是做好成本管理、提高管理成效、改善经营效益的基础和关键所在, 集团企业在进行成本管理的过程中需要一套行之有效的管理制度。同时对企业内部员工的教育力度不强, 导致各个部门在工作过程中没有展现出成本培训掌握的素养, 这样的管理方式的不健全直接导致集团企业的成本管理难以有序的开展, 成本管理工作一片混乱。

(三) 成本信息不真实

成本信息在传递的过程很容易出现失去真实性的现象, 主要是因为成本核算的方式过于落后以及核算的过程简化。当前很多集团公司在实施成本核算的过程中仅仅考虑人工与材料的费用, 或者加上生产过程产生的费用, 与产品相关的技术研发、过程管理等环节产生的费用没有纳入到考虑的范围中, 导致对产品的效益评估出现很大的偏差。在某些集团公司中, 缺乏对领导各项费用的监控, 其开支占到公司成本的一定比例, 但是其特殊地位导致其费用的使用较为随意。这样的行为造成成本信息的真实性得不到保障, 管理工作的阻力更大。还存在对成本核算的过程考虑不全面的现象。除此之外, 还存在对成本的分析不全面的问题, 成本分析是贯穿于企业生产与经营活动全过程的分析, 但是当前企业注重在事后进行分析和总结, 对事前以及事中的分析不到位, 没有掌控好生产经营的过程, 忽略成本对效益的影响, 在这样的情况下, 企业的成本责任分配不明确, 责任信息难以有效的获得, 导致分析结果不真实, 也不能为成本管理提供建设性的参考意见。

(四) 采购成本严重超标

企业的生产成本受到各个方面因素的影响, 尤其是国际油价的变动都会对各种原材料的成本产生非常大的影响。通常集团公司中的采购部门设计的内容非常广泛, 如果是单独采购就存在数量不大、议价的能力不强的问题, 导致整体的投入成本较高, 同时分散的采购会给集团企业的监督带来一定的难度, 不能够与专门的供应商建立长期合作的关系。同时, 集团企业对外具有很大的应酬面, 这一些运作带来的成本都非常不好控制, 在无形中增加了产品的成本。

二、加强成本管理, 提高管理成效的措施

(一) 建立完善的成本监控机制, 统筹成本管控

1. 成本核算方式的改进。

完善的成本监控管理机制是做好集团企业成本管理的重要保障, 其中成本核算是对成本信息进行反馈的重要阶段, 成本核算工作的质量高低直接影响到企业的损益, 对于企业管理层的下一步决策也具有重要意义。成本信息的正确性会直接影响到决策者的决策行为, 为了保证成本信息的真实性, 集团公司必须应用科学的成本核算方式, 在开展成本核算工作的过程中, 要综合对技术研发成本、试验成本以及售后服务的投入等进行考虑, 确保成本核算的全面。针对当前的经济的形式, 生产作业的分配一定要合理, 严格控制不同产品之间存在的耗费差异。在企业的重点生产经营环境实行单独的核算体系, 对不同的成本进行分类管理, 为成本管理的精细化创造条件。

2. 完善企业的财务管理功能。

因此集团公司要做好成本管理与控制的宣传工作, 首先在全公司树立成本意识, 让每一位员工都发挥出成本管理的作用。加强对成本管理技术的引导, 确保每一个部门当中的每一位员工都能够掌握基础的成本管理知识。在企业中推行自主成本管理的手段, 实行成本分摊、责任共同承担的机制, 通过全员成本管理制度有效的减少企业的生产运营成本。财务管理工作无疑是企业管理工作的关键, 需要发挥出资金运营、成本管理控制、会计核算以及资本经营的重要功能。较大的集团企业可以通过向子公司收取一定的服务费用, 采用固定资产折旧的方式减轻税负, 发挥出企业资金池的作用, 科学的管理和调度资金。

(二) 健全物资采购制度体系, 降低采购成本

根据企业的整个生产经营环节来看, 成本来源主要有物资成本、生产加工成本以及销售成本等, 怎样加强对物资采购成本体系进行优化改进, 是实施成本管理的关键。集团企业的计划部门在每一年度末的时候就制定相应的物资采购计划, 根据制定的采购计划有采购部门制定年度物资采购预算, 然后在财务部门进行汇总, 将其作为编制月度和季度采购实施计划的重要依据。审批之后的月度或者季度采购实施计划转向财务中心、审计部门以及管理部门等进行备案。除此之外还需要合理物资的库存管理。集团企业中集中采购的物资实施集中化的管理, 根据实际的库存量设置相应的库存限制标准, 集团管理部门进行测算, 由管理部门提出合理的建议。对采购方式与采购周期也要进行严格管理, 将采购分为批量、定期和应急三种形式, 其中应急采购是企业突发的生产需要, 如果不及时进行采购就会影响到产品的正常生产工作, 所以需要及时的办理手续实施物资的采购。对于常用的办公用品以及价值较低的易消耗用品, 通过采购部门拟定相应的分为, 通过采购部门对市场价格进行掉价之后进行限价采购, 将物资成本控制在相应的范围中。

(三) 加强应收账款管理, 加快资金流动

集团企业的应收账款是在产品的销售过程中或者提供服务的过程中形成的应收款项, 是企业重要的流动资产。应收账款能够有效的增加销售、减少库存以及扩大产品的市场占有率等。账款的管理目标就是确保公司在得到一定收益的前提下实现风险的最小化, 进而能够扩大销售。企业应当对应收账款实行计划管理, 设定相对的平均收款期限, 进行弹性控制;其次是实施责任管理, 每一笔应收账款对应相应的责任人, 并与员工的直接利益挂钩。并要求员工自身的每笔应收账款的业务进行实时监督, 指导将其收回;第三是实施合同管理, 除开先进收入之外全部的供货业务都需要签订合同, 以保障企业的权益。同时发挥出会计的监督职能, 辅助应收款项的收回工作, 及时向企业管理者反馈相应的账款变动状态, 对评估工作提供真实有效的依据。

(四) 强化市场管理, 提高产品利润空间

企业的市场化管理能够将当前的管理制度创新, 是集团企业适应经济社会发展的重要表现之一。将当前的市场机制与实践价值观念引入到企业管理的过程中来, 让企业做出由总体向个体、由内部交易向市场交易的转变, 只有这样才能够让员工和企业感受到市场竞争的激烈, 将竞争过程中产生的压力向员工原地, 提高他们的工作积极性, 进而提高企业的综合竞争能力, 扩大企业的市场份额。做好市场管理工作, 对市场中的目标消费群体、同类型的产品质量价格等进行调研, 为产品准确定位, 树立良好的品牌形式, 提升产品利润空间。

(五) 加强库存管理, 减少资金消耗

库存材料是企业维持生存的重要依据, 在一般情况下, 库存的资产占到企业总资产的30%-35%左右, 一旦材料库存占有过高, 就会造成资金的消耗。因此企业需要加强对物资的库存管理, 建立严格的入库和出库制度。首先, 制定严格的采购审批制度, 以实际的生产需求指导计划, 进行逐级批报;其次在物资到货之后, 严格按照相关程序进行验收, 做好台账的登记工作;随后实施严格的考核制度, 对每一项进出都严格把关;按照材料的不同类别制定针对性的存储制度, 定期对存货进行盘点, 加快存货的周转速度, 盘活库存资金没减少材料的库存量。

(六) 建立精细化成本考核机制, 提高成本管理效益

要实现对成本管理的优化改进, 必须对成本单元核算等多个环节进行控制, 将成本管理的领域不断延伸, 实现全面覆盖。其中成本核算是企业在生产过程中各种消耗的真实反映, 是非常重要的成本管理环节。单元的成本核算能够促进整体核算的准确性, 将核算分解成为不同的环节与流程, 找到成本管理与控制的关键点。能够有效的降低成本。同时科学的判断目标成本与考核的指标, 设立有效的奖惩制度, 为员工提供接受教育和培训的机会, 让其掌握全面的成本经营与核算方式, 能够熟练的应用现代化的成本核算与管理工具。

三、结束语

成本管理是集团企业中一项非常重要的工作, 尤其是随着市场竞争日益激烈, 许多企业都已经意识到成本管理控制工作对于提高企业的效益的作用。总而言之, 当代集团企业的成本管理工作主要是为了让企业能够适应社会发展的变化形势, 企业只有认识到成本管理环节中的不足, 更新自身的成本管理理念, 采用先进的方式与手段进行管理, 才能够有效的降低成本, 提高效益, 在激烈的市场竞争中生存发展。

参考文献

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篇4：集团公司资金管理

从母公司的角度看，当企业集团达到一定规模后，在资金管理上往往容易出现失控的现象，下属单位自有资金的分权管理模式，使得他们片面追求自身利益，而不顾集团整体的发展能力和战略目标；资金使用效率低下，内部资金配置不平衡，导致有的企业存款量极高，而有的企业贷款量很大，并为此支付高额的财务费用；个别单位的监管不到位，个别领导或腐败人员甚至会利用职权违规操作，贪污挪用等。这些极易造成企业效益滑坡、经营困难，生产经营活动无法正常运行。

资金集中管理是集团企业资金管理所采用的主要形式。能够规范集团资金的使用，增强总部对成员企业的财务控制力。集团总部通过资金集中控制和管理，首先可获得知情权，通过对资金注入、流出的控制，了解成员企业的资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险，其次通过对下属单位收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下级单位经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、规范性、有效性。资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要，也是企业集团强化对成员企业管控的需要，更是企业集团发挥资金聚合优势，降低成本提高效益的需要。企业集团实施资金的集中管理，各成员企业服从集团对资金的整合要求，通过集团公司的调控，实现沉淀资金的集中使用，减少不必要的对外融资，消除存贷双高现象。在集团内部，通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配、有序调度，降低融资成本，提高资金使用效率，确保集团战略目标的实现，实现整体利益的最大化。

集团资金集中管理模式分为统收统支模式，总部财务备用金垫付模式，总部结算中心或内部银行模式，财务公司模式。

超大型集团企业适合设立财务公司，财务公司是企业集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构，有着严格的设立条件，注册资金、资产总额、净资产率、营业收入、利润总额都有着明确的下限规定以及现金流量、财务管理和资金管理等各方面都要达到一定规模和良好的记录，开立后要接受相关金融监管机构的监督。其经营范围除经营结算、贷款等传统银行业务外，还可开展外汇、包销债券、财务及投资咨询等其他金融职能，有效解决了成员企业间的贷款业务及对外融资、中介、投资等功能，尽可能提高资金增值能力，实现流动性、安全性、盈利性的统一，从而真正达到集团资金的管理目标。

大型集团公司适宜采取总部结算中心或内部银行模式，资金结算中心是在企业集团内部设立的、负责办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构。与财务公司相比，结算中心不是独立的法人机构，规避了财务公司的政策制约和金融监管问题，其功能体现在资金管理上，具有结算、监督功能、信息反馈等功能。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

中型企业适宜采取统收统支及备用金拨付相结合的模式，统收统支模式是高度集权的资金管理体制，对于资金的有效利用，降低财务成本，防范财务风险有较大的好处。集团下属单位企业超过一定额度的资金收支都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外单独设立帐号，大额的现金收支都通过集团总部财务部门进行，现金收支的审批权高度集中，有利于企业集团实现全面收支平衡，提高集团资金周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资本成本。但统收统支模式，不利于调动企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性。为了克服这种弊端，结合总部财务备用金拨付模式，拨付一定限额以下的备用金给所属分支机构使用。提高分支机构的小额度自主性、灵活性。

某单位为以能源建设为主的集团公司下属的二级基建单位，属于中型国有企业，按工程合同项目设置項目部，母公司总部财务部设立结算中心，负责结算中心日常资金结算、资金管理和资金计划等工作。各项目部按甲方及总部要求在当地开立专用帐户，账户全部开通网上银行功能，以方便总部人员管理，收入按与甲方结算情况定期存入专用帐户，由母公司统一管理。项目部财务部帐务设置内部单位存款一级科目，按活期、定期设置二级科目。活期科目登记日常的收付款业务，定期科目核算闲置资金的状况。对于资金充足的项目部，项目部的资金预算应以按需定支原则，按合同、按计划编制资金预算。若项目部内部银行存款闲置，可按月申请定期存款，定期存款按月结算，存满一月，应按相应利率结算利息。对于资金相对紧张的企业，项目部按以收定支原则编制资金预算，按现有银行余额编制相对紧急项目的资金预算表。这样的单位以内部银行余额数据为基础编制月度资金计划，计划支出金额原则上不得超过内部银行存款余额。各项目部按资金计划编制付款审批单，总部财务结算中心按付款审批单付款，并同时按付款审批单减少项目部内部单位存款余额。若项目部内部银行存款余额不足支付资金计划，应在编制资金计划前提交内部贷款申请，待货款申请批准后，方能编制资金计划，并支付相应的贷款利息。母公司总部充分利用MIS系统办公平台，按月填报单位内部银行资金情况表，按月编制资金预算表，按月编制付款审批表。平台自动筛查余额情况，资金预算额不得超过单位内部银行存款余额，超过限额MIS平台将不能申报，付款审批表自动核减资金预算额度，超出预算额度MIS平台主动提示不能付款。人机双重管控，降低财务风险。

篇5：集团公司发票管理

摘要：介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系，指出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标，且这个评价指标随着标杆企业的发展而不断变化。基于标杆管理和绩效管理两种管理方法的共同点，探讨了建立以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

关键词：集团公司，标杆管理，绩效管理

0、引言

从国内外集团公司绩效管理的实践来看，标杆管理已作为一种重要的管理方法，广泛运用于促使企业重新审视自身的产品、服务与流程、不断调整经营战略、优化内部管理等工作中。本文探讨了将标杆管理的思想和我国集团公司的绩效管理相结合的集团公司绩效管理方案。

1、标杆管理的原理

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行公司的最佳实践，将本企业与其进行比较、分析、判断，经过持续不断的学习、借鉴与超越，使企业自身得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，通过不断地将本企业的流程与同行业中一流企业相比较，获得企业改善经营绩效的信息并以信息数据为依据制定目标，用以改善企业自身的工作流程。

2、标杆管理与绩效管理的关系

2.1 绩效管理与标杆管理的共同特点

绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考核，以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现企业目标的一种管理过程。标杆管理与绩效管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目的都是为了实现企业既定目标；侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我；是一种持续改进的过程，即不断进行企业自我超越的良性循环过程。

2.2 以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理

2.2.1 建立绩效管理考评制度的作用

从委托代理理论的角度来看，绩效考评制度是解决委托人对代理人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。在中央企业中存在众多委托代理关系，由于委托人和代理人之间的期望目标不同，所以需要一套系统的绩效考评制度来使集团的个人行为趋于协调一致。绩效管理关注的是如何对经营者的努力程度进行客观的反映与激励，以改善企业集团的业绩。关注绩效的实质在于这些评价信息的实际效用，出现了什么样的评价信息有效和如何应用这些信息来进行管理等。

2.2.2 绩效考评评价指标的变化

目前，我国中央企业采用《国有资本金效绩评价规则》指标体系进行绩效评价，该评价体系首次把企业整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力等方面的非财务指标纳入绩效评价系统，并将工商类竞争性企业绩效评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，对指标采取了综合评分的方法，使得企业更加关注发展能力的考核成绩，提高管理水平和改善人力资源状况。底国资委颁发了《中国企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将国有资产经营的责任落实到企业负责人，体现了年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，并通过分类指标较好地处理了不同行业和企业的特点，较好地衔接了企业短期发展和中长期发展目标，实现了考核和薪酬的挂钩。从国家政策可以看出，集团公司绩效考评已经从注重评价转换到注重管理，从事后的、被动的静止指标反应发展到过程中主动的、动态的行动驱动。

2.2.3 标杆管理与绩效考评管理结合的可能性

集团公司现行的绩效评价与管理体系吸收了很多国外优秀绩效评价与管理思想的精华，包括平衡记分卡和EVA评价法、MBO法、KPI法等等。评价标准是对评价对象分析评判的标尺，是评价体系的关键与核心。确定了评价标准才能使评价指标有据可依，以便对评价对象效绩做出公正、恰当的判断；同时制定详细、规范的评价标准，才可以减少评价工作中人为因素对评价结果的影响，增强了评价的可操作性，也使评价结果具有客观性和权威性。在现行的评价体系中，计量指标评价标准值由国家财政部依据全国企业(单位)会计决算及财务报告分户数据资料，并按照国家标准划分的企业行业规模类型统一测算和颁布。在此基础上，结合企业集团管理的特点，由集团母公司参照企业绩效评价标准及参考标准，另行制定与标杆管理相结合的指标评价程序，即可将标杆管理引入绩效评价与管理中。

2.3 标杆管理应用于绩效管理的意义

标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高企业竞争力最有用的一个管理工具。它对于绩效管理的意义主要体现在：

(1)促使经营者去发现问题，促使组织找到整体经营过程中的“短板”。通过关键因素的发现与分析，迅速改善企业经营绩效。

(2)它是一个战略执行的过程，企业战略所规定的目标被分解为各个年度的“标杆指标”，并以“标杆指标”完成的评估结果与薪酬挂钩，能有力地推动“战略”的实施。标杆的指标彼此联系、相互补充，共同构成了战略绩效的标杆指标体系，使组织的每个成员都有明确的绩效目标，使本组织内部力量统一起来。

(3)标杆管理活动促进了企业激励机制的完善。由于代理理论的存在，现代企业的所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者朝着股东财富最大化方向行进。绩效评价标准的选择直接影响到激励机制的成功与否，建立了以行业水平为基础的标准来评价经营者的业绩，更好地体现了对经营者按绩效付酬的原则。

3、国家电网公司系统标杆管理的初步实践

不少集团公司在探索标杆管理的实践中取得了创新性和突破性的进展。国家电网公司出台了《关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见》、《国家电网公司创一流同业对标工作管理办法》等有关文件，以安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理9类共79项指标，在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。对标管理的实施有5个步骤：分析现状、确定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析；建立5项制度，即信息发布制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度；注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。这些措施的出台，将标杆管理的理念引入绩效管理。从实践的情况来看，由国家电网公司组织开展的创一流同业对标工作对全面提升电网企业的管理工作、提高工作效率、提高职工队伍素质有非常大的促进作用。各个单位通过大力开展与先进单位的对标活动，不断发现存在的问题并进行积极整改，为公司的发展打下了坚实的基础。

4、企业集团将标杆管理应用于绩效管理的流程探讨

4.1 流程设计的基本思路

基于标杆管理和绩效管理的共同点及标杆管理应用于绩效管理的重要意义，本文试图将标杆管理与绩效管理进行有机结合，建立一种以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

4.2 将标杆管理应用于企业绩效管理的管理流程

4.2.1 确定方向，确认需求，确立绩效管理改进方案

从改进和提高绩效的角度出发，对本企业的任务和产出的具体内容进行分解，找出各个被评价主体之间各项相关指标的异同，构成评价指标。

以工商类竞争性企业绩效评价体系为例，企业集团现行的绩效考评体系包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等4个方面的内容。企业集团真正关注的是如何找出这四大方面的关键因素。

4.2.2 建立学习型的标杆管理团队

首先，必须要有在绩效管理领域相关专业知识的员工参与。其次，企业在挑选团队成员时，应坚持简洁、技能互补、具有共同的目标、共识的工作方法、共同的责任等原则。同时要安排培训，让每一个即将被考核的对象明白团队在做什么，在整个企业集团塑造积极学习的氛围。

4.2.3 信息搜集与管理

为了真实反映企业的自身水平，以便更好地开展标杆管理，应进行信息的搜集与管理。首先，应研究自身目前绩效的实际情况，确认企业处于什么位置。然后搜集可能成为标杆企业的资料与数据，主要是企业的绩效数据及最佳实践。

集团公司的下属子公司之间，既存在着竞争关系，又存在着合作关系。由于竞争对抗关系的存在，母公司应在信息传递中发挥重要的协调作用，并建立集团公司统一的标杆数据库。对于外部标杆管理的信息搜集，如果能通过有权威并能够取得对方信任的第三方来实现信息的共享，通常会被对方接受。

4.2.4 标杆瞄准――锁定最佳标杆企业

确定瞄准的具体内容，选择标杆企业(或部门)。选择被瞄准的标杆应遵循两个原则：具有卓越的业绩；被瞄准领域与本企业相似。先应在企业集团内部或是竞争对手中选择标杆企业，对标标准要具有可比性和可学性。在进行最佳标杆企业的选取时，要注意在符合上述条件的前提下，一些企业仍然不是理想的标杆企业。

比如：不愿共享信息和资料的企业；没有数据资料或关键数据资料缺乏的企业；目标企业的业务流程与本组织差异太大的企业；沟通困难且易引发争议的企业。

4.2.5 找出关键因素，拟定绩效目标，提出绩效改进方案

找出本企业与目标企业差距和制定绩效目标时必须对收集的数据进行分析，去除客观条件不同产生的差异部分。比如：经营规模差异以及由于规模经济造成的效率差异；管理哲学与管理观念上的不同，如对经营职能和集权程度、资源分享程序以及内部控制等的不同而产生的差异；由于经营环境的不利因素而产生的差异等。进行数据分析，找出产生差异的原因，以此制定出合理的绩效改进方案。

4.2.6 成立专门小组推动绩效改进方案的实施

小组的主要任务有三个方面：第一，为绩效改进方案的`具体执行提供指导，确定标杆项目的实施计划、工作程序和工作范围；第二，协调各部门、各分支机构之间的关系；第三，处理实施过程中的例外事件。

对于企业内部的任何一种变革，都需要消化和理解的过程。当绩效目标和改进方案制定出来以后，首先要做的是取得全体执行者的充分理解，以形成执行的动力。作为一种变革，标杆管理的实施将不可避免地遇到各种困难，这就要求管理者尽可能排除组织内部对待变革的抵触力量，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的实现。

4.2.7 搜集反馈信息

将上述活动中的各项进展同全体员工反复交流，并将目标前景传达给员工，进而根据全体员工的建议，修正绩效目标，改进计划方案。标杆管理强调的是持续性和可再生性的循环递进过程，因此对实施过程进行准确有效的测评是关键。在测评的基础上，对上一轮“对标”结果进行小结，将与本次项目实施相关的全部资料添加到标杆数据库中。值得注意的是，特定的标杆项目的实施会给某些重要的评估指标带来负面影响，在其后续行动和持续改进的过程中，这些负面影响仍然可能发生各种变化，应当引起足够的重视。

4.2.8 采取激励手段促进“对标”行为

标杆管理的实施必须得到薪酬制度的支持，使集团公司能够通过奖优惩劣来调动组织成员的热情，通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权、期股等手段来强化对标的成果。以考核成果为依据对组织的每个层级进行激励，形成持续的动力，将标杆管理思想内化为企业文化。

5、标杆管理应用于绩效管理的特点和存在的问题

5.1 特点

以标杆管理为主线的绩效管理的各个步骤是一个循环往复的过程。以标杆为目标，在流程进行过程中它是静态的，而达到战略目标后，原定的标杆目标又因为自身的发展而发生了变化，因而企业集团需要对标杆瞄准数据库进行及时更新，可见这是一个不停地追踪标杆的持续改进过程。

5.2 存在的问题

由于标杆管理着重指标量化，因而也会出现一些量化指标导致的缺陷：首先是容易使员工形成单纯追求量化指标的思想，被考核者关注的是可清晰理解的量化指标，一些难以量化的工作将被忽略；其次，并不是所有影响企业绩效的因素都可以量化，片面追求量化指标会导致过高的管理成本。

6、结语

篇6：集团公司财务中心管理

第一部分目标与原则

一、财务中心的目标

通过加强财务核算、预算、资金的实时监控与集中管理，实现信息对称与资源的有效使 用，达到资本充足、内控严密、运行安全、服务一流、效益良好的效果。

二、职能定位

融资中心、预算中心、、成本监管中心、信息支持中心

三、基本原则

1、与现代企业制度相适应的原则。

合理确定董事会、集团公司、母公司、子公司的权、责、利的划分，完善股权管理，健全法人治理结构。

2、集权与分权相结合的原则。

加强必要监管之外，不损害子公司积极性与正当权益，寻求管理的和谐。

3、防范与控制财务风险。

通过财务预测，规避法律风险及金融风险，严防财务失控。

4、支持与服务原则。

为利润中心的发展提供及时准确的财务信息支持及独立意见，为业务发展提供财务支撑。

五、财务中心的职责

按照国家有关财务会计法律法规，组织制订集团公司统一的财务管理制度及实施办法。

依据集团公司及各子公司经营计划，编制财务预算及分解预算，并监督执行。

依据财经法规及公司财务制度，合理组织会计核算，实施会计监督，及时编制财务报表。

根据财务预算及经营计划，合理策划公司融资及担保方案，并组织实施，确保公司资金 有效运作，实现公司系统资金安全及资金效益最大化。合理筹划公司税收方案，有效降低税收负担，全面体现节税效益。逐步组织策划公司资本运作、投资方案，资本经营取得实质性突破。

负责公司系统预算、资金、成本、资产、效益等分析工作，及时、准确、真实反映公司 经营成果，有效服务于公司经营决策。

组织财务人员学习和培训，提升财务人员素质及财务管理水平。第二部分 组织机构设计

一、组织机构图

根据友元�集团�公司的现状及管理要求�组织机构配置图如下�

中心主任� 人�

副主任兼总稽核� 人�

天创能元财电务厂主主管管

1项

目 目一 N 部 部人出 出 纳 纳 A B

人

主办 会计2人

二、岗位设置说明

1、财务中心主任全面负责财务中心工作，对融资、预算以及成本监管负责。

2、财务中心副主任兼任总稽核，协助中心主任工作，侧重核算、报表管理，实施监督职责。

3、新光总部财务主管负责总部核算以及汇总报表编制工作。

4、友元本部财务主管负责本部核算以及合并会计报表编制工作。

5、资金主管兼管股权管理工作。

6、各子公司财务主管负责提供各流程的信息支持，预算、报表、资金、财务分析等。对外 代表各子公司财务部门，负责本公司全面的财务工作，向子公司经理负责。

7、出纳 A 负责新光工程公司总部及友元本部出纳工作;出纳 B 负责监理设计公司、房产公司、物业公司出纳工作。

8、天能水电公司及创元发电公司属参股性质，具有相对的独立性，用虚线表示。

9、各岗位根据业务量大小及管理需求，可以进行调整。

三、岗位描述

详见附件一

第三部分业务流程控制系统

业务流程控制总表

以建立统一的财务核算制度、统一的会计报告体系、统一的管理制度为前提，进行设计并制订子公司的财务实施细则。

统统统

二、会计核算流程

通过规范会计核算标准及业务流程，行使会计监督职能，确保凭证业务的合理、合法，及时准确提供会计信息。

1、规范会计标准，建立统一的会计估计、会计变更、会计政策及业务处理方法，统一核算口径。

2、建立各岗位工作设计明细和规范化，提高工作效率。

3、通过总稽核，加强核算监督，确保核算的准确。

4、规范会计档案管理

三、预算控制系统

推行全面预算管理，将事先控制与事中控制相结合，增强监管力度。

1、全面预算管理制度的推行

建立全面预算管理的组织机构（预算管理委员会），明确预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、公司相关部门的职责。

预算由各子公司分别编制，由预算主管会计汇总审核后，报财务中心主任及总经理审批。

2、制定专门的预算管理办法加强执行力度，规范签报程序。

费用报销：预算内办公费、材料费等按规定的程序执行，由子公司归口管理部门审核后，交子公司经理审批。金额超过一定标准（总额10万元以上，单笔3万元以上的）需报财务中心主任及集团公司总经理会签，加强监控力度。预算外费用按规定程序报送预算后执行。

生产成本支出：预算内的生产成本支出，由子公司归口管理部门审核后，交子公司经理审批。金额超过一定标准（总额100万元以上，单笔30 万元以上的）需报财务中心主任及集团公司总经理会签。预算外支出按规定程序报送预算后执行。

固定资产购置：预算内的固定资产购置根据规定由集团公司统一购置或子公司购置。预算外购置按规定程序报送预算后执行

3、加强会计监督及指标考核

财务中心作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行业务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。

预算指标考核:预算指标执行情况与经理人的业绩考核挂勾。

4、经济活动分析

对预算执行情况及经营状况进行分析，找出差异，加强事中控制，对经营期重大变化进行预测及应急处理。

四、管理报表控制系统

通过规范管理报表体系及报送流程，为集团公司决策提供信息支持。

1、建立健全会计报告体系

集团公司管理报表可以由财务报表、资金报表、经营状况表、编制说明等组成，融入非财务信息，全面反映公司业务及资产资金情况，满足管理需求。

2、报送流程

管理报表由各子公司会计主管负责组织编制，经子公司经理签字后报财务中心主任，汇总分析后报公司总经理。

3、管理报表的使用

管理层能够及时获取经过加工、分析、整理、有价值的管理信息，有效支持管理决策；

信息质量得到提高，报送具有规律性、及时性、全面性和针对性；

4、加强资金报表的规范运作

规范资金报表格式，增加资金流量预测内容，滚动修正（子公司填报），及时提供资金信息。

由资金主管负责汇总集团公司与子公司资金日报、周报、月报，经财务中心主任审核后，报集团公司总经理及子公司经理使用。

五、资金控制系统

通过加强资金流管理，整合集团资金资源，提高集团公司现金流动性，防止财务失败。

1、合理使用资金报表：将“月度资金计划”及未来现金流预测融入月度资金报表并严格执行。

2、资金拆借：根据各子公司资金流情况，及时调剂资金，实行有偿使用。由财务主管提出内部调剂方案, 经财务中心主任审核，报子公司经理会签后，报集团公司总经理批准执行。

3、对外银行贷款及担保。根据集团发展需要、现有资金调度情况及市场供给情况，合理确定对外银行贷款的额度与担保方式，规避市场风险。由资金主管上报贷款及担保方案，经财务中心主任审核，集团公司总经理及子公司经理会签后报董事会批准。

4、资金收入：加强收入资金结算回款的内部控制工作，资金主管协助子公司相关部门进行。

5、对外付款签报程序: 子公司大额经济合同需要报集团公司会签,对外合同付款超过一定金额需要签报, 由集团公司总经理及财务中心主任会签,财务中心主任及时安排资金流进行支付。

六、资产管理控制系统

通过现有资产的内部控制管理, 提高资产使用效率,防止资产流失。

1、固定资产的申报与统一管理

生产经营用固定资产由各子公司进行现场管理。

管理用固定资产如办公家具由集团公司统一购置与调配。

集团公司对小车进行统一管理, 根据需要进行购置, 实行有偿使用原则,汽油费、修理费由用车公司负担, 折旧费由小车所在公司负担,人工费可签订协议价格进行结算。

2、低耗品的采购与统一管理

3、财产保险制度

根据需要对营运资产进行投保, 合理确定投保险种与期限,提高资产安全程度。

七、股权管理控制系统

通过健全股权管理机制及分析力度, 行使出资人权益,策划集团公司扩张、整合等资本运作方案,实现股东权益最大化。策划利润分配方案

策划股权结构,股权结构分析,提出股权管理方案

根据集团公司战略需要,进行业务分拆、管理介入等手段,控制现有资源。与集团战略结合,实施收购、控股、整合、证券投资、上市等资本运作。集团公司及子公司资产处置方案。

八、税务筹划系统

通过集团公司税务整体运作,制订相关税种税务筹划方案,降低整体税负。

1、适当集中纳税

由财务中心负责税费征纳管理事务,实行税费的统一缴纳和集中管理,有利于集团整体税

负最小化,也有利于改善集团与征缴机关的关系,提高集团公司运作资金的效率。有利于税务筹划方案的制定与实施。

财务中心负责负责税务检查事项。

2、税务筹划的基本原则

合法原则,即税收筹划必须遵守税收法律和政策

有效原则,一定要达到预期的经济目的,优化税收,节约税款,同时与企业的战略目标相匹配。

3、可利用的政策:税基、扣除、税率、税收优惠及特殊时期政策。

4、主要筹划税种

根据公司业务需要确定税务筹划的目标、税种。

通过研究分析国家公司所得税相关优惠政策及扣除标准,合理确定纳税目标,制定所得税筹

划方案,提高股东资本回报率。

通过改变工资分配方式及税前扣除标准,进行个人所得税筹划,提高职工实际工资水平。

九、财务信息系统的建立

1、统一会计原则、统一科目设计,建立适应集团财务运作的软件基础,加强财务基础工作,提高电算化应用水平

2、软件及管理模式支持,必要时引进先进的ERP管理系统,改造现有运作模式及信息提供方式，提高运作效率。

3、人员培训专业化、制度化，提高财务人员业务水平及管理水平

十、相关支持机制

1、集团公司及子公司内部控制制度的完善性与执行度，相关职能部门的配合。

2、子公司经营目标与集团公司战略目标的协调一致。

3、会计监督机制的有效推行，强化岗位监督，确保业务真实、合理。

4、问责机制的建立。签字人对签办业务的真实性合法性负责，后一签字人对前一签字人的监督权与否决权。

5、会计人员的职业培训与道德素质的提高。第四部分人事、薪酬与费用设计

一、人事管理

财务中心人员在人事上相对独立，实行统一管理、统一调配、统一人事考核。统一管理：由集团公司进行管理

统一调配：会计主管统一调配，定期轮换，会计人员由集团公司统一考核、晋升与调配，同时需征求子公司经理意见。

统一人事考核：由集团公司进行全面考核，并征求子公司经理意见

统一培训：负责管理各子公司会计人员的业务培训，提高业务管理水平。

二、薪酬

实行统一的薪酬标准，费用由各子公司承担。绩效考核由集团公司与子公司双重考核。

三、财务中心费用

财务中心固定资产购置由集团公司统一购置