关于明确船舶建造项目部运作流程的报告

关于明确船舶建造项目部运作流程的报告（共3篇）

篇1：关于明确船舶建造项目部运作流程的报告

关于明确船舶建造项目部运作流程的报告

项目组管理已运作近1个月的时间，实际运作中发现项目管理中存在些问题，为此生产管理部召集各项目经理于3月20日在生产管理部会议室研讨了关于项目部运作流程的相关事宜，初步形成项目部管理思路如下：

1、总则：

对单船或系列船的管理行使与生产相关的公司各职能部门和生产单位的调度管理的权力，对单船的安全、质量、生产、成本、分配、4S等工作进行全面管理。项目部对生产管理部负责。

职能部门：设计本部、采购部、质保部、经营部、总办（部分科室）

2、项目部的组织结构

2.1项目部成员设置（各职能部门和生产单位的项目主管代表科长对项目经理负责）：

项目经理1名（项目部经理享受生产管理部副经理待遇）项目助理1名

设计本部 项目主管 3名（电气、机管、舾装专业各1名）质保部 QC 1名 涂装部 主管1名

舾装部 3名（电装、船装、机装专业各1名）生产管理部 计划管理员1名

以上11名人员集中办公。采购部 主管1名 经营部 主管1名 集配中心 主管1名 外业部 主管1名

以上4名人员不集中办公，根据项目生产需求或项目经理要求，必要时参加项目例会。补充说明部分职能部门主管的简要职责： 计划管理员：计划的制定与跟踪；协助施工卡的开出。质保部：搜集、整理船东、船检意见；跟踪报检前的自查情况；负责所辖船舶的报检申请；统计所辖船舶项目的合格率为绩效考核提供准确的依据；报检申请负责该对项目报检合格率负责。设计本部：跟踪设计本部图纸配布、发放情况；报检前与图纸的核对确认；船东、船检意见的应对与答复（制造部门根据设计的修改单进行处理）；关于商务上的加减帐告知经营部；参与项目报检，与船东船检进行沟通协调报检的项目与内容；制造现场问题的对应；缺件的确认，确认是否已出采购申请单。

2.2 项目部为了提高效益，增强有效的沟通，各职能部门主管在项目经理的带领下集中办公，统一考勤。

2.3 各职能门的主管服从项目经理和职能部门的双重管理，代表各职能部门或生产单位对项目经理负责。

2.4 项目经理负责对各职能部门和生产单位的主管进行考核，每月及时将考核情况反馈至各相关部门，各职能部门和生产单位的科长、经理负连带责任。（考核办法另定）

* 对于设计本部派遣至各项目的人员，请项目经理在周计划的安排上给予明确和书面指示，并对设计人员进行书面评价，便于涉及本部对其进行考核。（设计本部提出）

3、项目部管理职能 3.1 安全管理

项目部对所辖船舶的船舶、设备、人员安全负责。

3.1.1 船舶安全：项目部对船舶浮态、停泊、航行状况下的安全负责，责成相关部门对船舶各种状态进行维护，确保船舶安全。

3.1.2 设备安全：项目部对所管辖船舶的各系统、各设备的安全负责，确保各系统和各设备正常进行。

3.1.3 人员安全与防火：项目部对所管辖船舶的人身安全与防火责任，确保安全施工。

3.2 质量管理

项目部对所管辖船舶的质量负责。

3.2.1 指导单船QC人员的管理，严格落实三级检验制度，提高一次报检合格率。3.2.2 及时跟踪关闭船东、船检意见。

3.2.3 定期组织召开船东、船检例会，了解船东需求，形成会议纪要并请船东船检签字后归档，加强与船东的沟通，不断提高船舶建造质量。

3.3 生产管理

项目部根据生产管理部计划管理科的计划，全面组织所管辖船舶的生产，确保按期交船。3.3.1 计划制定：项目部在生产管理部计划管理科的指导下，做好所管辖船舶的计划。3.3.1.1 总体计划：分段总组前做好，要求从舱室完整性校验开始做成树状，物量要齐全，做到小节点。计划管理科与项目组共同编制生产计划，计划模板化。

3.3.1.2 月度计划：根据总体计划，分解到月度。要求：月度完成的中节点，每月25日完成下月计划的制定。

3.3.1.3 周计划：根据总体计划、月度计划，制定详细的周计划。周计划以天为单位，制定每天要完成的详细项目、每周六完成下周计划的制定。

3.3.2计划的跟踪与维护（设计本部提供按专业分类十分清晰的出图台账）

项目部根据生产进度紧迫和顺畅的情况，每天（或两天）召开单船生产例会，除跟踪技术和采购问题外，根据周计划，重点跟踪生产节点的完成情况。对没完成的生产节点必须采取非常规的生产手段（增加资源、加班、加大奖惩力度、行政处罚等）进行补救，保证生产节点的完成。

3.3.3 生产报表的填写 3.3.3.1 周报填写

各项目部根据周计划、每周六填写周计划的完成情况，统计各职能部门和生产单位（各科室）的周节点实现率，并注明没完节点的原因和补救措施。3.3.3.2 月报填写

各项目部根据月计划，每月25日填写月底计划的完成情况，统计各职能部门和生产单位（科室）月节点实现率，并说明没完节点的原因和补救措施。生产管理部计划管理科汇总后抄送至公司主要领导。

*每月公示计划管理科公示计划达成率，提请月度计划会评判。实施计划的资源，纵向由各项目经理平衡，横向的由科长平衡→经理平衡→管理部平衡。舾装部各科统计周计划的达成率。

3.3.4 奖惩办法（原则上与绩效考核挂钩）

3.3.4.1项目部对各职能部门和生产单位的奖惩：部门的节点没完成，对主管进行处罚，同时该主管的科长和经理受连带处罚。项目部提供各职能部门的主管的考核数据至相应部门并由其部门对其进行考核。各生产单位的主管的绩效考核与各自所管辖区域的计划完成情况挂钩，由项目经理进行考核。

3.3.4.2 生产管理部项目经部的奖惩：项目经理由生产管理部对节点完成情况进行考核。

3.4 分配与定额管理

3.4.1各单船舾装工程定额的下达。

薪资科根据市场和公司的定额体系，把单船各舾装工程的定额（不含预舾装定额）直接下达给项目部。

3.4.2 定额的分解与细化。

根据公司的定额分解，各项目部与各科进一步完善各单项工程的定额，把公司下达的定额分解到各个单项工程。项目部在分解定额时，可提留工程定额的3~5%作为边缘工程和应急工程的处理。（边缘工程和应急工程项目由项目经理开出）

3.4.3 施工单开出

3.4.3.1 施工卡与月度计划同步，根据月度计划的项目开出施工卡。每月底（22日~25日）开具各科室下月的施工单（开卡时兼顾各科室劳务需求）。

3.4.3.2 施工卡的结算：当月的施工卡当月完成当月结算。对没完成的施工卡不予结算。

3.5 成本控制管理 3.5.1 周期成本控制

目前周期成本占造船利润的大比重。项目部必须认真组织生产，确保按期交船，减少船东罚款或不罚款以提高造船利润。3.5.2 劳务成本控制

项目部要优化生产程序，减少返工浪费，降低劳务成本。对系列船、后续船每船劳务费递减3~5%，最高累计递减15%。3.5.3设备保护控制

因设备保护不当造成的损失惊人，设定设备损失定额，超过定额的给予相应的处罚。

* 关于设备缺件，项目组指定人员（或分专业）开具物品缺损单。（采购部提出）

3.5.4 服务商超时服务成本控制

要求项目部确认提请服务商来厂服务时各项目的准备状态，制定服务商的工作安排，以缩减服务商的服务成本。

* 对于设备服务商的约请，国内服务商，每次提前5天；国外服务商，每次提前14天通过工联单的形式由项目经理签字提交至采购部。对于特殊设备，最好提前1个月制定计划，便于采购部与服务商联系（如：RO-RO设备）。（采购部提出）3.6 清洁造船与4S工作管理

对所辖船舶的清洁卫生、4S工作负责。

篇2：关于明确船舶建造项目部运作流程的报告

船舶建造是一项庞大而复杂的工程,生产管理和控制有很大难度,需要及时有效地对船舶的建造进度和成本进行绩效分析。挣值分析法是一个能达到进度成本控制目标的有效工具。由于船舶建造项目周期长,工种、工序繁多,而传统的挣值法在项目进度评测时,只关注整体绩效,把关键工作与非关键工作等同视之,忽略了关键工作对整个项目的制约作用,使得评判结果出现偏差,严重影响了工期进度。针对这一不足,本文将关键路径法和挣值法结合使用,验证其在船舶建造进度管理中应用的实用性。

1 挣值法原理及应用中的不足

挣值法又称为偏差分析法,其基本原理是利用同一时刻已完成工作量的实际费用(ACWP)、计划工作量的预算费用(BCWS,即计划成本)和已完工作量的预算成本(BCWP,即挣值)的差异,表示进度和成本分别与计划值的差异,以说明进度提前还是拖后,费用超支还是节约[1,2]。在挣值法中,有两个衡量偏差:

(1)进度偏差(SV即Schedule Variance)SV=BCWP-BCWS

如果SV≥0,表示项目的实际进展快于进度计划;若SV<0,则项目进度有延迟。

(2)成本偏差(CV即Cost Variance)CV=BCWP-ACWP

若CV≥0,说明成本没有超支,有节余;CV<0,则认为项目成本超支。

但是,传统挣值法注重的是项目绩效的宏观分析,至于项目内部所完成的工作性质,即关键路径上的活动执行情况如何,不加以辨别。比如,子项目中有些工程进度拖后使获得的挣值(BCWP)小于计划成本(BCWS),而有些工程进度提前使获得的挣值大于计划成本,只要累加得到的整个项目的挣值足够多,与计划成本相比较就可以取得良好的表面上的项目绩效,而工程的实际进度执行情况却没有得到如实反映。Fleming&Keppelman(2002)提出:建立挣值基准线时,应该嵌入关键路径网络,确立时间进度,分配资源[3]。

2 改进的挣值法

2.1 关键路径法(CPM)

关键路径法(简称CPM)网络计划技术是推动现代项目管理发展的重要工具之一。根据关键路径法,将实际生产中的工序流、设备、任务完成时间等抽象并建立出网络模型,通过对整个网络的分析确定出关键路径,由此指导生产。关键路径上的活动称为关键活动,缩短或延长关键活动的持续时间,将提前或推迟完成整个工程。不在关键路径上的活动是非关键活动,在不影响整个工期的前提下,非关键活动可以延长持续时间。可有效避免在一些生产企业中出现到处忙乱,但进度却总是上不去的情况,使企业能够抓住重点,合理配置资源。

2.2 基于CPM的挣值法

基于CPM的挣值法就是在传统挣值分析法的基础上,应用CPM网络计划技术,在项目进度计划中找出工程实施的关键线路,确定出该项目的关键工作[4]。同时引入另外两个参数,BCWScp(表示关键路径上的计划成本)和BCWPcp(表示关键路径上实现的挣值)。则有:

SVcp=BCWPcp-BCWScp

SVcp表示关键路径的进度偏差。在进度偏差分析时,不仅要对整个项目BCWP与BCWS进行比较,而且也要对关键线路上的BCWScp与BCWPcp做比较,以确定关键路径的进度状况。对进度偏差的分析存在以下4种情况[5]。

(1)SV<0,SVcp<0

项目总体与关键路径的进度都有延迟。对于关键路径上的工作包,需要采取措施加快执行速度。对于非关键路径上的进度偏差,需要分析其是否超出了允许的时间范围。如果偏差不足以影响项目的完工,则可以暂时不作调整,否则,需要加快非关键路径上工作包的进度。

(2)SV<0,SVcp>0

总体上看,项目进度会有延迟。但关键路径上工作包的执行速度比计划的要快,此时需增加非关键路径上的资源,加快其工作包的执行,避免非关键路径转变为关键路径。

(3)SV>0,SVcp>0

项目和关键路径上的工作包执行速度都比计划的快,项目可以提前完成。但还需要分析进度的提前是否是以牺牲成本为代价,如果花费的成本过高,则会对后续工作造成影响,从而影响最终项目目标的实现。

(4)SV>0,SVcp<0

表面上项目进度提前,但实际上整个项目处于延后状态。是由于关键路径上的进度滞后,SV正值的贡献来自于非关键路径的进度提前。此时需提高关键路径上工作包的效率,合理配置资源,加快关键工作进度。

3 基于CPM和挣值法在船舶建造项目进度控制中的应用研究

3.1 工程概况

大连某造船厂建造一艘30000吨多用途集装箱船,对其双层底分段制造项目进行研究,由于整个项目的子项多且工序较复杂,故将工程子项或工序进一步分解、细化,图1是双层底分段制造过程的工作分解结构(WBS)图。

下面根据构件装配工艺流程,运用基于关键路径的挣值法对双层底大组立装配项目进行进度分析,并与传统挣值法做一比较。绘制具体的网络计划图,如图2所示。A-内底板拼板、焊接,B-内底板纵骨装焊,C-肋板纵桁安装,D-构架焊接,E-外底板拼板、焊接,F-外底纵骨装焊,G-双层底组装焊接,H-预舾装

从构件装配网络计划图中得出路线A-B-C-D-G-H为关键路径,即A,B,C,D,G,H是关键工作。在项目进展第7天,对装配工程进度和成本测评,相关进度和费用如表1所示。

项目进展前7天,构件装配的计划进度与实际作业进度甘特图,如图3所示。

由表1、图3可知,工作包A(内底板拼板)实际进展较慢,由于天气、工人技术熟练程度等多方面原因导致工期及后续工作拖延1天,同时伴有成本增加。外底板的拼装焊接和外底纵骨装焊的工作效率较高,却是在牺牲成本的前提下完成的。肋板纵桁安装由于内底纵骨装焊未按计划完成而滞后1天开始。根据上面资料,计算得到挣值法的参数和指标值如表2所示。

3.2 传统挣值法分析

对工程的前7天进行绩效分析,由于传统挣值法注重项目的整体宏观绩效,所以不用区分项目内部工作包的性质,只需明确项目计划和实际执行的工作包情况。由图3甘特图中可知,计划在第7天结束时,工作包A,B,E全部完成,C完成33.3%,F完成60%,D、G、H没有开始。而在实际的施工中,工作包A,B,E,F全部完成,C、D、G、H没有开始。根据表2数据计算项目总体实现的挣值、计划成本及进度偏差。

BCWS总=BCWS(A)+BCWS(B)+BCWS(C)×33.3%+BCWS(E)+BCWS(F)×33.3%

=90+100+70×33.3%+100+80×60%=361.31万元

BCWP总=BCWS(A)+BCWS(B)+BCWS(E)+BCWS(F)=90+100+100+80=370万元

SV总=BCWP-BCWS=370-361.31=8.69万元

由SV总>0可知,整个项目的进度处于提前状态。

3.3 基于CPM的挣值法分析

在传统挣值分析的基础上,结合关键路径法进行挣值分析。网络计划图中,各工作总持续时间最长的线路为关键路径,关键路径决定了项目的总工期,若关键工作出现延迟,则整个项目必然拖期。因此基于CPM的挣值分析,首先要明确关键路径和关键工作。根据图2和图3可知,计划在第7天结束时,关键工作包A,B全部完成,C完成33.3%,D、F、G没有开始。而在实际的施工中,关键工作包A,B全部完成,C、D、F、G没有开始。根据表2数据计算关键路径上关键工作实现的挣值、计划成本及进度偏差。

BCWScp=BCWS(A)+BCWS(B)+BCWS(C)×33.3%=90+100+70×33.3%=213.31万元

BCWPcp=BCWS(A)+BCWS(B)=90+100=190万元

SVcp=BCWP-BCWS=190-213.31=-23.31万元

由SVcp<0可知,关键路径上的工作进度处于滞后状态,则整个项目必然拖期。

3.4 比较分析

传统挣值法分析得到SV>0,基于CPM的挣值法分析结果是SVcp<0,二者结论相矛盾。根据上述基于CPM的挣值法原理,进度偏差SV>0,SVcp<0表示项目整体进度的提前只是表面现象,实际上项目处于落后状态,是因为非关键路径上的活动进度超前掩盖了关键路径上活动的滞后。也就是说,项目中的非关键工作包E,F进展过快,所取得的挣值已经大大超过了关键路径中工作包A,B,C的挣值,同时,由于关键工作A拖期,致使其后续工作都延迟开始。从总体上看,项目处于提前状态,但实际上项目进度已经落后1天,成本也严重超支。这时需要采取一定的措施加快关键线路进度,比如迅速投入高效人员和设备,采取先进技术措施,提高工作效率,合理配置资源等方式加快关键工作的执行速度。

通过分析可以得出,传统挣值法不能正确的测评项目的进展情况,必须考虑到关键工作对整个项目的制约作用。将关键路径法和挣值法结合使用,得出的结论才是完整和全面的。

4 结束语

本文将关键路径法和挣值法集成使用,在船舶建造项目执行过程中,不但对项目的整体绩效进行分析,还针对项目中的关键工作进行进度分析,客观准确地得到了项目的进展情况,便于及时采取措施纠正偏差,确保项目的正常进行。

参考文献

[1]KANTE J,WALSH J J.Toward more successful project management[M].Information System Management,2004.

[2]LIPKE W.Connecting earned value to the schedule[J].The Meas-urable News,2005,1:6-16.

[3]FLEMING,KEPPELMAN.Earned Value Management:Mitigatingthe Risks Associated with Construction Projects[J].Cost Engineer-ing,2002,9(4):32-36.

[4]戚安邦.多要素项目集成管理方法研究[J].南开管理评论,2002(6):12.

篇3：关于明确船舶建造项目部运作流程的报告

码头系泊试验是整船在码头进行系泊试验的工作, 机舱所有的设备都是在调试阶段, 调试的顺序大部分船舶是冷却系统———空压机空气系统———发电机燃油系统———发电机电站系统———炉系统———保船项目 (快关阀系统, 火警, 水喷淋, 二氧化碳灭火系统, 驾驶台项目, 油水分离, 机舱抽除系统等等) ———主机———舵机———试航。在各个项目的调试过程中都涉及到动能源和工时的消耗, 这里对各个环节进行分析和改进, 提高调试效率。

冷却系统:海水冷却系统, 低温水系统, 高温水系统。由海水冷却低温水, 低温水冷却高温水和各个需要冷却的设备 (冰机空调和空压机等待) , 高温水冷却发电机和主机, 这里电力耗主要是在海水泵低和温水泵, 在确认系统阀件开关正确下进行加水和动泵, 这里涉及到泵的自动切换, 自动切换功能的调试现在是在泵在运行的情况下进行调整切换开关, 因为开关数量多调整起来需要一定的时间。所以我们对这里进行改进, 所有的开关调整在静态进行调整, 不用运行水泵, 静态调整为:在确认开关在手动下有切换动作并水泵有进行切换的前提下, 用气泵 (调试开关量时用的手压泵) 对开关直接调整, 调整到切换压力并有动作声音为至, 重复这样的方法进行其它切换开关的调试, 这样就达到了静态调试水泵的工作, 在某些切换调试中还可以用并联调试的方法进行所有切换开关的并联调试。这种方法主要是节省了在调试过程中水泵运行消耗的电量。

空压机空气系统:该系统主要是由空压机往空气瓶打气, 再到各个设备和系统, 主要有高压启动空气系统, 低压控制和杂用空气系统。这个系统的调试主要是对空压机的自动启停和手动启动自动停的调试, 和安全阀的调试。自动启停和手动启自动停的常规调试的开动空压机对控制开关进行反反复复的校准调试, 这个方法调试一条船的空压机系统要一到两天的时间, 这个调试要长时间的运行空压机和海水淡水泵, 消耗大量的电量, 在码头电源紧张的情况下还会影响其它设备的用电 (例如码头的吊车, 船上的焊机, 照明, 通风等等) 。

所以这里介绍一种简易的调试方法, 根据船上控制压力开关的布置和连接管的布置, 将所有压力控制开关并联起来 (包括压力开关和压力传感器, 常规的有六个压力开光和两个压力传感器) , 再并联处接入油压泵 (4.5Mpa) 并将空气瓶的压力表接如这个并联管系, 这时油压泵的压力将由这个压力表的为准, 首先校准压力两个空气瓶的传感器包括零位和3.0Mpa两个点, 要准确一点就每5kg作为一个校准点。在压力传感器校准后将对六个压力开关进行校准。校准时不启动空压机, 只观察压力开关的动作, 用油压泵的油压调整各个压力开关 (例如:先导空压机设定压力为启动2.55Mpa停3.0Mpa, 随从空压机设定压力为启动2.35Mpa停2.9Mpa, 单机手动停止2.94Mpa复位2.35Mpa) , 这样做的关键点就是要将所有的开关和传感器并联在一起, 并且将空气瓶的压力表接入这个并联系统 (提交这个系统时按空气瓶的压力表为准的, 这样提高的调试的准确性) 。

安全阀的调试主要是根据安全阀的形式和原理进行有效的调试 (例如:常规的主空气瓶安全阀都是两级调整安全阀即有上下齿圈的, 这个安全阀的调试是将上齿圈反冲齿圈向下调, 下齿圈间隙齿圈向上调到0间隙再退一个齿格, 这样安全阀的起跳就不会反反复复的敲击安全阀阀座, 安全阀保护到位, 并且起跳关闭正确) 。提交这个系统时必须将所有的管系复位和空气瓶压力表复位, 提交时可以将一个气瓶打满30kg, 再将空压机到另一空气瓶, 这样就可以用30kg的气瓶来连接压力开关进行加压放气实效提交。这个调试和提交的方法将节约大量的电力和调试工时。

发电机燃油系统和发电机自动电站:主要由供油单元 (对发电机组提供稳定的压力温度粘度和流量的燃油) 燃油管系和自动电站组成, 这个调试分为轮机调试和电气调试, 轮机调试主要是调试发电机柴油机和供油单元燃油系统, 电气调试主要是报警监控系统和自动电站的调试。发电机安装后再确认好安装准确完整 (发电机安装后的拐挡和增压器清洁油底壳清洁加油, 电机轴承的加油, 压力表温度计和传感器的安装正确) , 油系统进行调整溢流阀。在压油压水结束后进行静态报警和动态报警点的模拟调试。

静态报警调试结束后进行静态报警提交, 在船东船检确认后进行动车调试, 动车调试主要是动态报警点的调试, 和自动电站调试 (包括负荷的测试和并车试验) , 在做负荷试验时一定要注意各个传感器温度计和压力表的数值变化, 保证在正常的范围内并做好记录。调试结束后进行发电机的动车提交, 动车提交时主要是做负荷和并车试验, 这个过程中还有主开关的试验, 应急停车, 超速试验和各种报警连锁等等, 整个提交过程主要是要控制好提交的顺序, 控制好提交顺序可以节省很多的时间 (例如做负荷试验时可以同时做两台发电机的负荷试验, 然后在单独一台, 这样就取决于试验用的水缸的数量和容量) 。

保船项目的调试:快关阀系统, 火警, 水喷淋, 二氧化碳灭火系统, 驾驶台项目, 油水分离, 机舱抽除系统等等。这里主要介绍的快关阀的调试技巧。机舱快关阀时总会碰到空气瓶的压力不够完成大纲要求的关闭所有快关阀两次的要求, 总是在提交时做足所有阀的开度适当, 并且在送气时要认真的完成各个动作, 动用大量的人员参与提交工作, “快关阀系统简单但调试和提交工作量大而且复杂”这是我们得出的结论。

首先是对所有快关阀的信号进行比对, 使之在控制站的信号和机舱的阀一一对上号, 再进行快关阀体的调试, 主要是调节限位开关压板螺丝的长度和汽缸的伸出长度, 主要使快关阀能够保证在关闭的情况下所使用要求的空气尽量的低, 关闭信号又能够送出。最后的也是最重要的, 控制管路的密性, 先进行管路的吹气, 这样是为了把管路内的垃圾吹出, 也可以确认管路的正确性。把各个控制管路接上就可以进行密性的检查, 密性的检查最好是在下班后进行, 因为下班后机舱设备都不动, 比较安静容易听出管路的漏气。在消防控制站一路一路的送气看空气瓶的压力会不会稳定后还往下掉, 在完成管路的完全密性后就可以进行空气瓶的低压报警和安全阀的调试。就这样完成了快关阀的调试, 提交也一样顺利。过程是简单, 但要求一步一步的认真完成。这样可以节省大量的调试工时。