如何对员工进行职业生涯管理

如何对员工进行职业生涯管理（精选8篇）

篇1：如何对员工进行职业生涯管理

如何对员工进行职业生涯管理？

职业生涯管理是近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。职业生涯管理又分为个人职业生涯管理和组织职业生涯管理，个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。而组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。

随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工强烈地要求改善和提高工作生活质量。他们不再仅仅要求高工资、福利的物质待遇，而更加追求对工作的兴趣性和挑战性，希望在工作中能不断地有成长和发展的机会并能在工作中不断地提高自己的满意程度。因此，如果一个企业组织不了解自己的员工的职业兴趣以及他们对自己成长与发展的方向和要求，也就无法合理地指导员工职业兴趣的开发和他们自我成长与发展的方向，这样也就无法培养和调动本组织的人才去适合发展和变革的需要。而通过组织职业生涯管理系统可以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，从而创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

下面我就组织职业生涯管理做一个简单介绍。如下图所

示，组织职业生涯管理是一个系统工程，主要包括人才测评、职业发展通道、生涯设计与评估、员工培训四个模块：

一、人才测评

为了能够对员工有一个全面客观的了解，企业需要建立一个员工测评中心。只有准确、迅速地测评出员工的性格特点、职业兴趣、价值观、技能以及潜能等，才能有效的对员工职业生涯进行管理和指导。在实际工作中，员工需要审视性格特点、职业兴趣、能力以及自我动机等，逐步明确个人需要与价值观，明确自己的擅长所在及其发展的重点，并且针对符合个人需要、特质和价值观的工作，自觉地改善、增强和发展自身才干，达到自我满足和补偿。经过这种整合，员工才能找到自己长期稳定的职业定位。

首先，员工个人需要一个自我评估，对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。每个员工，特别是刚踏进工作岗位的员工，可以对自己提出一系列的问题，以便从对这些问题的回答中分析自己的能力、兴趣爱好，以提出符合自己的能力、兴趣爱好和人生发展需要的职业计划。

其次，组织需要对员工个人能力和潜能进行评估。测评中心必须建立一支经过特别培训的测评人员队伍，对员工进行直接和间接的测评。测评的方式可以有面试、笔试等形式，通常测评的内容包含技能和能力方面的测试，如联络技巧与

能力、表达能力、工作激励能力、创造能力、领导能力、组织与计划能力、分析能力、判断能力、管理能力等等。

只有两个方面的评估才能准确、客观、全面的了解员工状况，为科学设计职业生涯打下基础。

二、职业发展通道

企业的职业发展通道必须建立在科学的职级系统和绩效考核系统的基础上。职级系统使得职业发展有路可走，绩效考核使得职业发展有据可依。只有为员工建立起职业发展通道才可能对员工进行有效的职业生涯规划。一般职业发展通道分为管理类和技术类两大通道，但现在越来越多的企业考虑到一些技术骨干以后可能会走向管理岗位，实现从技术走向管理的转变，因而很多企业设计了介于技术和管理之间的第三条通道——技术管理通道。三通道模式的建立使得员工可以在管理和技术之间根据自己的兴趣、能力进行灵活的转换，为员工的发展提供了多样的可能性。

三、生涯设计与评估

企业的人力资源部门应该根据员工的测评结果以及企业的职业发展通道，指导员工进行职业生涯设计。进行职业生涯设计时，每个员工的职业需求和目标必须是可行的，人力资源部应该给予员工各方面的指导，以便使每个员工的职业计划目标切实可行。如果没有切实可行的目标作驱动力的话，人们是很容易对现状妥协的。职业生涯目标的确定，就

如个人理想的具体化和可操作化，是指可预想到的、有一定实现可能的最长远目标。

生涯设计时有必要从专业特长出发，立足自身实际，尽早确定自己热爱的职业，减少职业规划的盲目。生涯设计有四大基本原则：干我所爱、择己所利、按需择业、发挥优势。

干我所爱——必须对自己的选择职业是热爱的，从内心自发地认识到要“干一行，爱一行”。只有热爱它，才可能全身心地投入，做出一番成绩。

择己所利——应该本着“利己、利他、利社会”的原则，选择对自己合适、有发展前景的职业。

按需择业——所选职业只有为社会所需要，才有自我发展的保障。

发挥优势——选择自己所擅长的领域，才能发挥自我优势，注意千万别当职业的外行。

有了职业发展通道，员工就可以预测自己在组织内的职务提升步骤，个人如何从低到高逐步发展；预测工作范围的变化情况，不同工作对自己的要求及相应措施。

在职业计划的执行过程中应该进行定期的评估。职业生涯设计和职业生涯评估构成了一个闭合循环，如果在发展过程中出现偏差，可以及时的分析原因，进行调整，通过不断修正自己的目标，最终达到理想的生涯目标。实践当中最好是为每一个员工指定一位导师。

四、员工培训

有了科学的职业生涯设计之后，员工就可以依据发展计划，针对自身劣势，制定出自我学习的具体内容、方式、时间安排，尽量落于实处便于操作。员工应该清楚的知道自己目前掌握了哪些技能，如何去发展和学习新的技能。结合职务说明书，员工可以了解目前工作岗位上真正的需要是什么，及时发现与目前岗位所要求的知识、技能、能力之间的差距，如何才能在目前的工作岗位上既达到使上司满意，又使自己满意。

有了发展计划，员工还可以知道为了达到下一个职位我还需要什么，如何去实现这个目标，自己在工作态度、行为方面还须做哪些改变，在短期、中期、长期还需做哪方面的努力等等。这样员工对于自己的培训也可以制定相应的短期、中期、长期计划。因此，员工培训是员工职业生涯目标实现的有力保障。人力资源部门可以针对每个员工在不同阶段有针对性的提供各种培训。把为员工所作的职业生涯设计落到实处。当然这也需要员工自身的努力。组织职业生涯管理是一个长期、系统的工程，需要各方面的有效配合，员工个人、人力资源部门、员工上司的共同合作是做好组织职业生涯管理的基础。成功的组织职业生涯管理系统可以帮助员工找到个体与组织目标之间的差异，形成适合个人发展的职业生涯规划，将员工的职业生涯成功与

企业的成功紧密捆绑在一起。但组织职业生涯管理在我国实践的时间还不是很长，在很多领域还处在探索阶段，需要投身中国人力资源事业的同人共同努力，可谓任重而道远。

篇2：如何对员工进行职业生涯管理

（一）用职业生涯的规划留住员工的心。企业能否赢得员工献身精神的一个关键因素在于其能否为员工创造环境和条件，使得员工在获得物质回报的同时，得到获取成就感和自我实现感的职业机会。

（二）职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

（三）员工职业生涯规划可以分四个步骤进行：

1、自我评价：主要目的是帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。自我评价方式有很多，这里主要推荐如下两种方式：

（1）心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。（2）自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。在此环节中，员工要根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。企业负责提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。

2、现实审查主要目的是帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。现实审查中信息传递的方式：

（1）由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。（2）上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。在此环节中，员工要确定哪些需求具有开发的现实性，企业就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。

3、目标设定，主要目的是帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。目标设定采用员工与上级主管针对目标进行讨论的方式，并记录于员工的开发计划中。在此环节中，员工要确定目标和判断目标进展状况，企业负责确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的，并承诺并帮助员工达成目标。

篇3：如何对员工进行职业生涯管理

一、概念界定

最早提出“新生代知识员工”这一概念的是管理学大师彼得·德鲁克, 他认为“所谓知识型员工, 就是掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。之后, 国内外学者相继提出自己的观点, 提法虽有不同, 但核心都是运用自身掌握的知识来工作的员工。本文采用的“新生代员工”定义为:在1985年之后出生的, 接受过高等教育, 伴随着计算机及互联网成长的一代, 其行为模式不固定, 对传统的东西极为叛逆, 兴趣广泛, 思想和行动变化快的员工。

二、新生代知识员工的特点及给企业管理带来的挑战

(一) 新生代知识员工的特点

成长于中国各方面发生重大变化时期的新生代员工, 其心理状态、思想认识、生活态度、行为方式等方面存在差异, 形成了特有的性格和思想, 表现出与以往职场人士不同的行为。社会对新生代的特性归纳分为鲜明的负面和正面两派。正面派认为, 新生代有激情, 有活力, 充满理想主义色彩, 他们走入了职场, 给企业带来了一股清新的风气, 优秀的80后必将成为不远的企业未来发展运营的中流砥柱;新生代们富有创新精神, 视野开阔, 少有束缚, 崇尚效率和价值。负面派认为, 新生代具有独立价值观, 且价值观由“理想型”向“现实型”转变, 他们大多数没有进行准确的自我职业定位和长远的职业规划设计, 工作选择比较随意, 强调个人本位, 以自我为中心;新生代员工团队合作精神不够, 各人自扫门前雪, 不管他人瓦上霜;新生代员工缺乏自制力, 自我管理能力不佳, 面对企业众多的管理规章制度和严谨的工作要求时, 其工作的计划性和条理性不强;新生代蔑视传统, 挑战权威, 他们更向往平等、团结、和谐的工作环境, 而不是家族式、命令式的管理文化。

(二) 新生代知识员工给企业管理带来的挑战

新生代员工带着这些鲜明的个性特征, 给传统企业管理带来了不小的挑战。

1. 不愿意服从企业的管理

现在的企业对员工的要求越来越多:要求员工认同企业的文化且对组织忠心耿耿, 要求员工遵守企业的各项规章制度, 要求员工服从组织和领导的安排, 要求员工有积极的工作意愿, 要求员工成为适应组织发展的学习型员工, 要求员工善于沟通、心态良好和有团队合作精神……毫无疑问, 如果员工能够较好地满足企业的这些要求, 必然实现企业与员工的双赢。在这个意义上讲, 企业对员工提要求不仅仅只是为了企业好。但是, 基于以下两点原因, 员工往往并不能或不愿意理解企业的这一“良苦用心”:一是企业往往是站在自身利益的立场上要求员工, 员工的利益只是隐含在其背后;二是员工满足企业的要求, 意味着要付出一定的代价, 即需要约束住自己, 这一点对于“新生代”来讲尤其困难。于是, 企业不愿意看到的种种新生代员工的“不良”思想和行为出现了, 其直接表现就是工作意愿不强、自我中心主义和工作能力不足。

2. 不愿与企业一同成长

当一位新生代员工不愿意服从企业的管理时, 他和企业之间的信任链就濒临崩溃了, 于是新生代员工的主动离职率和被动离职率不断攀高。问题还在于, 员工的离职具有“传染”性:离职的人越多, 即将离职的人也就越多。更严重的问题还在于, 已经离职的员工会倾向于把“老东家”说差, 把“新东家”说好;没有离职的员工会倾向于把现在的公司想差, 把未知的公司想好。

三、新生代员工管理对策

伴随互联网时代成长起来的新生代无论是在眼界、知识结构还是诉求上都有了很大的变化。管理者最重要的就是发现他们的诉求并根据诉求调整管理方式, 提升管理效能。以下几点可以帮助管理者发现新生代员工的诉求并有的放矢地管理。

(一) 构建产权激励体系

当代人力资本已成为企业核心竞争力的重要因素, 尤其是受教育程度高又富有创新精神的新生代员工。因此, 应将知识人力资本视同物质资本一样享有企业的产权。现代股份制企业不仅要向人力资本所有者支付固定的报酬, 同时也应使其成为企业的所有者, 让其收益与企业的未来经营业绩捆绑在一起, 分享企业的控制权与剩余索取权, 激励知识员工人力资本供给的积极性, 如股票期权模式。股票期权是股份制企业与员工签订的一个契约, 规定在某一个时间范围内员工有权选择是否按事先确定的价格向企业购买一定数量的股票。股票期权激励模式至少可以起到两个作用:第一, 引导人力资本所有者将隐性的人力资本价值转化为显性的人力资本价值, 因为股票的价值是预期股利的贴现值, 只有保持企业的长期成长, 人力资本所有者才能获利;第二, 使人力资本所有者同时成为了企业的所有者, 能够从自身发展的角度看待企业的发展。总之, 股票期权计划能够使人力资本所有者个人短期利益与企业长期利益相结合, 能够通过人力资本所有者的激励促进企业绩效的优化。

(二) 营造快乐工作的氛围, 用企业文化引导员工快乐工作

新时代是互联网的时代, 也是娱乐至上的时代。追求个人的快乐成为新生代的主要诉求。因此, 对于企业而言, 为员工创造了快乐就是抓住了员工的心。笔者认为, 可以从以下几个方面打造“新生代员工快乐体系”。

1. 创造能为员工带来快乐的企业文化

组织文化的表层文化又称实体文化, 是指具体、直观、外在化、形式化的组织文化结构, 它由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成。在企业里这个实体层包括的东西想要给员工带来快乐并不难, 关键在于老板有没有把员工放在心上, 有没有把员工的快乐当成很重要的事。例如, 在员工使用的工具上可以进行人性化的改变, 工作服可以生活化, 工作空间选择大家喜欢的布局和装饰等。在这方面, 走在世界前列的企业非谷歌莫属。据报道, 谷歌的办公区域楼上楼下设有滑梯, 还有滑杆, 若要往来于办公室之间, 员工可骑乘电动滑板或玩具车。办公室的名字也足够特立独行, 具有娱乐化色彩。

每个人身上都有些才艺。在工作内容单调、大家能力相近的情况下, 怎么来体现自我的独特魅力呢?给他们一个展示的平台, 既活跃了气氛, 又增加了自我满足感。这也是创造快乐企业文化的重要内容。近年来火爆的“中国达人秀”中那些平凡的年轻人在节目中表现出的激情、才艺及追求属于自己的多彩生活的勇气给予管理者的启示在于:娱乐时代的最大特征就是用看似简单的娱乐精神来办事就可以成功, 快乐地追求自己的目标, 把成功当作东方必然出现的朝阳, 这就是娱乐精神告诉我们的胜利法。因此, 应根据员工的特点, 定期组织DIY烧烤、自行车越野、扔纸飞机等看似娱乐, 实质激发斗志的趣味比赛;年终积极组织企业春晚, 给更多的员工提供在全体团队成员面前展示自我、获得满足感的机会等。这些活动可以帮助员工寻找快乐, 而快乐的企业文化营造有助于留住新生代员工的心。

2. 更新领导模式和沟通模式

如果说工作挑战性、发展前景是吸引新生代员工应聘的主要原因, 那么新生代员工与上司的关系通常是影响他们是否愿意继续留在企业工作的关键因素。新生代员工的价值观是选择喜欢的、推崇自由的、追求快乐的。因此, 指挥命令型的领导已越来越不得新生代员工的心, 取而代之的是教练和导师型的领导, 是更多地采取激励、领导的管理方式的有号召力的领导。此外, 新生代员工都渴望得到鼓励、肯定与提升。明智的管理人员应告诉下属员工, “当公司看到你的工作成绩卓有成效时, 就会帮助你得到自己想要的东西”。一篇介绍新东方企业文化的文章中有这样的描述:“拿老板俞敏洪开涮的内容被新东方老师做到了课件中, 这个课件不仅没有受到批评, 还因为大受学生欢迎而被广泛推广”。这不禁让人对新东方这位考拉型老板聚集人心的方式产生敬佩。这种自嘲, 没有损伤领导的威严, 恰恰体现了领导的自信和谦和, 也体现了一种娱乐精神。“大家快乐才是真的快乐”。

3. 远离格雷欣法则, 避免负能量

新生代员工强调以自我为中心的特性决定了他们比老一辈的员工更容易出现因个体的惰性导致懈怠, 加之网络时代“自媒体”的特性, 个体的负能量很容易在群体中扩散。因此, 企业更要采取有效措施遏制格雷欣法则, 避免负能量在员工群体中的传播。首先是建立一套符合人才激励需求的体系, 晋级加薪等物质待遇是基础, 但并非根本的最终需求, 工作的胜任感、成就感、责任感、受重视和尊敬、个人成长和富有价值的贡献等可让员工对公司目标趋于认同, 构建比较完美的价值链;其次是管理者自己不能成为“劣币”, 管理者的示范作用能带来乘数级的群体效应, 如果管理者自己成为“劣币”, 则给下面的“良币”员工活生生提供一个反方向的成长案例, 在实施管理的过程中也很难让自己的员工心服口服;最后是对待任何“劣币”要有清醒认知, 建立客观公正的评价系统, 即使不能将“劣币”清除出去, 也一定要限制其发展蔓延, 在制度层面上保证“良币”和“劣币”有所区别。

新生代员工也是正常社会人的一份子, 管理者多换位思考, 帮助他们走过职业生涯的“青春期”, 才能为企业创造更大的价值, 才是正确的企业管理方向。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].上海:上海译文出版社, 1999.

[2]师帅, 阴朋.如何实现对“80后”员工的有效管理[J].技术与市场, 2007 (05) .

[3]张望军, 彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理, 2001 (06) .

[4]李国富.新生代员工差别化人力资源管理策略研究[J].安徽科技学院学报, 2012 (26) .

篇4：如何对员工进行职业生涯管理

职业生涯管理是近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。职业生涯管理又分为个人职业生涯管理和组织职业生涯管理，个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。而组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。

随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工强烈地要求改善和提高工作生活质量。他们不再仅仅要求高工资、福利的物质待遇，而更加追求对工作的兴趣性和挑战性，希望在工作中能不断地有成长和发展的机会并能在工作中不断地提高自己的满意程度。因此，如果一个企业组织不了解自己员工的职业兴趣以及他们对自己成长与发展的方向和要求，也就无法合理地指导员工职业兴趣的开发和他们自我成长与发展的方向，这样也就无法培养和调动本组织的人才去适合发展和变革的需要。而通过组织职业生涯管理系统可以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，从而创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

下面笔者就组织职业生涯管理做一个简单介绍。如下图所示，组织职业生涯管理是一个系统工程，主要包括人才测评、职业发展通道、生涯设计与评估、员工培训四个模块：

人才测评

为了能够对员工有一个全面客观的了解，企业需要建立一个员工测评中心。只有准确、迅速地测评出员工的性格特点、职业兴趣、价值观、技能以及潜能等，才能有效的对员工职业生涯进行管理和指导。在实际工作中，员工需要审视性格特点、职业兴趣、能力以及自我动机等，逐步明确个人需要与价值观，明确自己的擅长所在及其发展的重点，并且针对符合个人需要、特质和价值观的工作，自觉地改善、增强和发展自身才干，达到自我满足和补偿。经过这种整合，员工才能找到自己长期稳定的职业定位。

首先，员工个人需要一个自我评估，对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。每个员工，特别是刚踏进工作岗位的员工，可以对自己提出一系列的问题，以便从对这些问题的回答中分析自己的能力、兴趣爱好，以提出符合自己的人生发展需要的职业计划。

其次，组织需要对员工个人能力和潜能进行评估。测评中心必须建立一支经过特别培训的测评人员队伍，对员工进行直接和间接的测评。测评的方式可以有面试、笔试等形式，通常测评的内容包含技能和能力方面的测试，如联络技巧与能力、表达能力、工作激励能力、创造能力、领导能力、组织与计划能力、分析能力、判断能力、管理能力等等。

只有两个方面的评估才能准确、客观、全面的了解员工状况，为科学设计职业生涯打下基础。

职业发展通道

企业的职业发展通道必须建立在科学的职级系统和绩效考核系统的基础上。职级系统使得职业发展有路可走，绩效考核使得职业发展有据可依。只有为员工建立起职业发展通道才可能对员工进行有效的职业生涯规划。一般职业发展通道分为管理类和技术类两大通道，但现在越来越多的企业考虑到一些技术骨干以后可能会走向管理岗位，实现从技术走向管理的转变，因而很多企业设计了介于技术和管理之间的第三条通道——技术管理通道。三通道模式的建立使得员工可以在管理和技术之间根据自己的兴趣、能力进行灵活的转换，为员工的发展提供了多样的可能性。

下图是某设计院的职业发展通道示意图，项目管理通道属于介于管理和技术之间的第三条通道，工程技术通道的员工可以自由的转换到项目管理通道，实现技术向管理的转变，之后还可以转向纯管理的企业管理通道，但企业管理通道和项目管理通道向工程技术通道转换是受到一定限制的，从该设计院的职业发展通道的设计来看，可以看出该设计院更加注重技术，为技术人员的职业发展提供了更多样性的选择。

生涯设计与评估

企业的人力资源部门应该根据员工的测评结果以及企业的职业发展通道，指导员工进行职业生涯设计。进行职业生涯设计时，每个员工的职业需求和目标必须是可行的，人力资源部应该给予员工各方面的指导，以便使每个员工的职业计划目标切实可行。如果没有切实可行的目标作驱动力的话，人们是很容易对现状妥协的。职业生涯目标的确定，就如个人理想的具体化和可操作化，是指可预想到的，有一定实现可能的最长远目标。

生涯设计时有必要从专业特长出发，立足自身实际，尽早确定自己热爱的职业，减少职业规划的盲目。生涯设计有四大基本原则：干我所爱、择己所利、按需择业、发挥优势。

干我所爱——必须对自己的选择职业是热爱的，从内心自发地认识到要“干一行，爱一行”。只有热爱它，才可能全身心地投入，做出一番成绩。

择己所利——应该本着“利己、利他、利社会”的原则，选择对自己合适、有发展前景的职业。

按需择业——所选职业只有为社会所需要，才有自我发展的保障。

发挥优势——选择自己所擅长的领域，才能发挥自我优势，注意千万别当职业的外行。

有了职业发展通道，员工就可以预测自己在组织内的职务提升步骤，个人如何从低到高逐步发展；预测工作范围的变化情况，不同工作对自己的要求及相应措施。

在职业计划的执行过程中应该进行定期的评估。职业生涯设计和职业生涯评估构成了一个闭合循环，如果在发展过程中出现偏差，可以及时的分析原因，进行调整，通过不断修正自己的目标，最终达到理想的生涯目标。实践当中最好是为每一个员工指定一位导师。

员工培训

有了科学的职业生涯设计之后，员工就可以依据发展计划，针对自身劣势，制定出自我学习的具体内容、方式、时间安排，尽量落于实处便于操作。员工应该清楚的知道自己目前掌握了哪些技能，如何去发展和学习新的技能。结合职务说明书，员工可以了解目前工作岗位上真正的需要是什么，及时发现与目前岗位所要求的知识、技能、能力之间的差距，如何才能在目前的工作岗位上既达到使上司满意，又使自己满意。

有了发展计划，员工还可以知道为了达到下一个职位我还需要什么，如何去实现这个目标，自己在工作态度、行为方面还须做哪些改变，在短期、中期、长期还需做哪方面的努力等等。这样员工对于自己的培训也可以制定相应的短期、中期、长期计划。因此，员工培训是员工职业生涯目标实现的有力保障。人力资源部门可以针对每个员工在不同阶段有针对性的提供各种培训。把为员工所作的职业生涯设计落到实处。当然这也需要员工自身的努力。

篇5：如何对加油站员工进行管理

1、作为经理不要摆架子，因为员工具有独立思考的能力，他们有自己的价值观和远大的抱负，他们往往和经理一致，在某一领域的其它界面，有其高度的见解。我认为明智的管理者应该放下架子，主动把自己摆到与员工相同的位置上，应该谦虚地接受员工的批评，并与员工一起讨论改进工作中的问题。

2、管理者应讨论和命令并重。员工从自身角度来说，不太喜欢被别人命令，而是喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，必要时只有采取命令强制执行。

3、要敢于批评，不必担心员工害怕批评。其实每个员工都不喜欢被别人批评，但是只要通过批评来说服员工，员工往往不但不会生气，而且也会因此事佩服你的管理才能。对员工进行批评除了要有理有据以外，同时要注意表达三种意思：[1].你的工作做得不错，但凭你的才能还可以做得更好；

[2].我对你的要求和其他员工要求相同；[3].你们也可以以同样的要求去对待我。

4、制度的公平，比合理更重要。某条制度的某一款项可能不尽合理，但只要公平，对每位员工一视同仁，往往不会产生太大的矛盾。制度的合理性可以根据加油站的需要，不断地改进，而制度执行的公正性一定要至始至终地坚持下去。

5、上级对下级要忠心。我们不要一味地命令下级对上级的忠心，同时，我们上级也要对下级忠心。不可以试图欺骗自己的下级，上级应积极维护下级的利益，在证据各方面不足的情况下，要假设下级是无辜的，如下级出了差错，作为领导也要承担责任，不能把所有过错推给下级。

篇6：员工如何进行职业生涯规划步骤

企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调 的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的中心，这是由人力资源部部门职能的定位和所 属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个基本点，因为员 工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖 于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中 的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业 所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理 的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这 个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要基本点.职业生涯管理小组成员及其分工： 人力资源部负责人：主导、整体筹划和协调。各部门负责人：员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展 部门内部员工评估和面谈等。员工代表：向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。开展职业生涯管理学习和宣讲 开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理 技术和方法，使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和 宣讲，我们需要分两层次来进行，第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训，因为 他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者，他们对职业生涯管理的认知程度、对 相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果，所以对这一层次人员，我们应 该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进，这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度，因此在宣讲的过程 中，我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们 应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。组织员工面谈和员工自我认知 成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后，我们就需要组织员工面谈 和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通，明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力，同时也要指出他的不足和改善的方法，而 员工自我认知则是对员工面谈的重要补充，因为有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知 道，于是这

时候就需要员工开展自我认知，全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什 么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时，员工自我认知后应当主动

与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与 员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。勾勒职业生涯规划路线图 一旦获取了员工的相关信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来，勾勒 职业生涯规划路线图主要分为这三步： 第一步，研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的 信息，找准员工的职业倾向。第二步，企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线，如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线，明确他什么时候轮岗，达到怎样的能力后 实现晋升，将来的目标职位是什么等。第三步，企业与员工进行协商，确定职业生涯规划路 线图。路线图所服务的根本之一就是员工，所以在制定职业生涯规划路线图时，企业务必要 与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时，一定要审 视企业现有的资源和将来可以提供的资源，保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作 性。构建员工职业生涯发展通道 员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要对构 建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业 界的普遍情况来讲，员工职业生涯发展通道主要分为三大类型，一类是纵向职业发展通道，亦即职位上的晋升，这一类通道多用于管理人员职业的发展上，如从主管到经理再上升到总 监就是一条典型地纵向型职业发展通道;第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的 轮岗和非行政级别的职业发展，这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职 业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，其对于在组织结构日趋扁平化的 趋势下，如何丰富员工的工作内容，实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶 梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道，满足各种类型员工的职业发展需求。双 阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升，但行政级别并不变更。总的说来，对于这 三类发展通道，企业必须依据不同的人员进行差异化的设计，但有一个前提是企业必须能够 提供这些发展通道的职位。实施人才培养和晋升 完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后，企业就需要实施人才培养和晋 升。

篇7：如何对员工进行职业生涯管理

1 个人职业生涯发展的关键点一个人，正确确立自己职业发展规划是实现职业计划- - 目标、理想的前提。那么一个人在进行职业设计、确立职业发展规划前，必须注意以下四个关键点：

1.1 自我评估自我评估是职业生涯规划的基础，也能获得可行的规划方案的前提，只有深刻认识自我和了解自我，才能对自己的职业生涯作出准确把握和合理的规划。

1.2 保持充沛精力人的潜能是无穷的。人的精力必须不断培养，才能得到旺盛，一个萎靡不振的人，他的思维里边都是一些不可及的事情，未做先说难。一个人要学会自己走出思想阴影，保持旺盛的精神状态，才能时刻面对挫折和失败，也才能果断跳出自身职业挫折甚至失败的阴影。

1.3 外部环境的分析

外部环境的分析主要包括对社会政治，经济环境和组织(企业) 环境的分析，即评估和分析环境条件的特点，发展与需求变化趋势，自己与环境的关系以及环境对自己的有利条件和不利因素等。

1.4 反馈修正

任何的事物都处在变化之中，绝大分是难于预见的。现实生活中种种不确定的因素都存在潮流的发展中，会使原定职业生涯目标的策略实施过程中出现一系列的偏差，这就需要根据反馈的情况，及时反省，修正规划目标并调整行动方案。企业中的大多数员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和需求。为了实现这种愿望和需求，他们不断追求理想的职业，根据个人特点、企业发展的需要，制定自己的职业规划，这就是个人职业生涯规划。“尺有所短，寸有所长。”每个人都有别人无法比拟的长处，也有自我难于克服的缺点，个体的职业生涯规划必须结合自身的特点，然后再从企业发展的纵横来个整体的出发。而企业在对个人职业生涯规划中又能扮演怎样的角色呢?

2 企业中建立一个完善的职业生涯发展的体系

(1)完善企业或是单位机构的计划，了解每一个员工的职业意向以及员工的兴趣爱好。我们都知道，一个人做事，总是喜欢做自己感兴趣的事。如果让自己的员工真正地参与到计划中，在做事中承担起一定的责任，这就无形中为员工提供了一个相对愉快的工作环境，能够极大地调动起员工的工作热情，使之全身心地投入到工作中去，因为他们认为这项计划中有自己的信念和想法，成败也有自己的责任，就会认为这种工作极其富有趣味性和责任感，自己也因此愿意为此付出全部精力并且还要自发地去学习新的知识来弥补不足。做到职位与员工个人兴趣相投机，也就是抓住了整个计划实施的第一步。

(2)职业规划的发展与市场经济相互协调的作用。笔者认为，市场经济说到底是利益规则对称的经济，资源价值得到最大的体现和合理的利用是市场经济存在的基础。在市场经济体系中，既然存在经营行为，就必然会有资产的增长或者流失。我们都知道中国正处于一个发展的阶段，经济还说不上强大，那么，我们用马克思主义的经济价值观来衡量整个社会的发展，可以通过以上的验证，从而发现职业生涯在经济发展的初阶段就已经起有主观的作用，也就是我们常说的隐性发展。所以国有资产出现流失也是正常情况，并非一定要提到“上纲上线”的政治高度。当然对于那些利用职权恶意侵占国有资产、损公肥私的行为，必须从法律制度和企业制度上予以规范。郎先生的“保姆侵占国有资产摇身变主人”的观点，确实令人耳目一新。姑且不论其论据的可靠性，但这种现象应该引起国家资产管理部门的高度重视。

(3)企业的溃败导致对工作实践和相对应的工作培训制度配置的调整。

《大败局》一书，该书作者对中国一些本土企业的溃败作了深入的研究。但是，近几年来失败的中国企业尤其是中国民营企业却越来越多，甚至包括一些实力强大的著名企业，这种趋势并不因作者对经验教训的总结而有所减缓。没有无端的溃败，必定是在某个程序的操作中发生了质变。在其基层的发展中，我们可以已另一个角度出发寻找合理的运筹。从人力资源的角度出发，用人单位非常看中新进员工的职业生涯规划是否透明，是否与公司的发展一致。

有一为企业人士在自己的求职资料中简要的描述了自己的生涯规划，乐意从基层的工作做起，用3，5 年的时间熟悉业务，掌握相应经验，然后向高级主管职位挑战，尽管其成绩在众多竞争者中很一般，但却应聘成功，所以我们不难发现工作实践在整个职业生涯规划中起着重要的作用。关于工作培训的配置，在一个机构的成分中又占有极其的决定因素，当一新的工作重新落实在新的主管面前，面临的挑战也就是一个企业的另一个高潮部分。企业中，管理者常常认为让员工掌握最纯熟的技能以后就万事大吉了。但往往事与愿违，员工在熟练掌握技能之后，有的却远走高飞了，致使管理者对员工的忠诚度产生了怀疑，其实上述现象的产生，是管理者在培育员工的道路上走偏。任何一个技能纯熟的员的平台。管理者不妨自问一下，你给他们提供这个平台了吗?

那么，这个平台是什么呢?这个平台是员工自主发挥的一个空间，也是自我承担的一种责任，还是员工自身的一种信念。

3 企业中员工职业生涯管理具有如下的意义

(1)职业生涯管理是企业资源合理配置的基础：人力资源是一种可以不断开发并不断增值的可持续发展资源，通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高创造力，更进一步使无生命的“物”充分尽其所用。尤其，处于我们这个以人为本的社会，掌握和创造知识的都是人，因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。如果离开“人”的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。

(2)职业生涯管理能充分调动人的内在积极性，更好地实现企业目标：职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需求层次的满足度，使人的需求满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，不仅使员工的低层次物质需求逐步提高，也使他们的自我实现等精神方面的高级需求的满足度逐步提高。真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。

(3 ) 职业生涯管理是企业保持常青的关键：任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业的组织保证。总的来说，企业和个人职业就像是土壤和种子的关系，企业是土壤，为种子送去了成长过程中必须要的营养水分;个人职业是种子，为土壤增添了肥沃和生机。

篇8：如何对非正式员工进行有效的激励

非正式员工在当今这个社会发展中的出现成为必然, 发挥的作用也越来越大。目前, 非正式员工并没有得到社会的普遍关注, 企业对他们的薪酬管理比较随意, 没有形成有效的薪酬管理方式, 以至于忽视了薪酬管理中的一些职能和原则。本文分析了当前我国国有企业对非正式员工激励的现状, 结合非正式员工的自身特点, 提出国有企业非正式员工的几种激励方式。

一、非正式员工的特点

在许多国有企业中, 将员工划分为正式职工与非正式职工两个等级, 严格区分两者的工资等级、福利待遇, 尽管实际上非正式职工干得不比正式职工少, 也不比正式职工差, 但两者之间就是有一道难以逾越的鸿沟。而这种因身份标签导致的种种不公, 导致了企业非正式员工形成了一些鲜明的特点。

1. 知识素养偏低, 受金钱利益驱使明显。

随着我国经济的快速发展, 劳动密集型企业用工人数的成倍增长, 导致大部分农村剩余劳动力向企业流动, 而大部分劳力缺少教育和相关的技术培训, 相对于正式员工来说, 他们本身没有稳定的劳动关系, 没有自身的职业生涯规划, 无法享受企业相关的福利待遇, 因此往往更注重眼前的金钱利益, 受金钱利益驱使明显。

2. 职业发展潜力小。

非正式员工进入企业后, 他们一般从事企业中的临时性职位, 企业之所以聘用非正式员工, 主要是考虑人工成本或者某项工作的特殊需要, 企业很少考虑其工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性。他们一般所从事的工作大多数是劳动安全卫生条件差, 具有苦、脏、累、险的特性, 职业危害严重, 因此企业不可能为他们专门制定职业生涯规划, 导致职业发展潜力小。

3. 无稳定的劳动关系。

大多数企业不愿与非正式员工签订长期劳动合同, 因为如果企业与非正式员工签订长期的劳动合同, 企业就要为他们支付更多的人工成本, 一般所招聘岗位工作时间长, 周期短暂, 工作随任务的结束而结束。

4. 人员流动性强, 薪酬弹性大。

非正式员工的薪酬受他们在劳动力市场供给的影响很大, 由于非正式员工与企业间缺乏合同约束, 企业没有为其提供相关的社会保障, 因此当一个地区或行业的收入水平比较高时, 大量的人员便会涌入, 导致劳动力市场供过于求, 工资水平下降, 导致人员的流失;相反, 当该地区或行业的劳动力供不应求的时候, 工资水平的上涨又会促使人员大量涌入, 体现了非正式员工的流动性强、薪酬弹性大这一特点。

二、如何对非正式员工进行有效的激励

员工的合理流动有利于企业能够接受更多的外部信息, 促进企业的健康发展, 增强企业的竞争力。但是员工的频繁流动会增加企业的人力成本, 给企业的经营带来了很大的困难, 为了避免非正式员工的非正常流动, 企业就必须结合非正式员工的特点, 制定出有效的激励政策, 这将对企业的发展和壮大具有重大的意义。

1. 深入了解非正式员工的需求和动机。

著名心理学家马斯洛把人的需要分为五个层次, 对每个个体而言, 各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的, 企业管理者应对企业非正式员工的需要进行细致分析和划分, 从而找到激励的切入点。对其最强烈的需求进行激励, 提高非正式员工的工作积极性和主动性, 解决激励不足的问题。

2. 完善非正式员工的薪酬体系。

就目前来说大多数企业还无法使非正式员工和正式员工纳入同一个薪酬体系, 但企业在制定非正式员工薪酬体系时也必须符合两个原则:内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系, 薪酬结构要支持工作程序, 要对所有非正式员工公正, 要有利于使非正式员工行为与组织目标相符。分配结果的公正性直接影响非正式员工对薪酬公正的知觉, 分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度, 当薪酬满意度及对组织的信任度不高时, 激励将失去效力。

3. 制定有效的绩效考核制度, 给予晋升机会。

绩效管理的目标不仅是为了薪酬而考核, 其主要功能是引导员工行为, 帮助员工改善工作效率, 让员工向更有益于实现公司的目标去努力。绩效考核意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估, 同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。非正式员工在工作期间自己的工作成绩也要求得到认可, 通过目标考核, 对一些优秀的非正式员工给予适当的晋升机会, 提供非正式员工的工作积极性和对企业的归属感。

4. 以“经济人观”向“社会人观”转变。

目前持有“经济人观”的企业相当普遍。在这种观点支持下, 企业往往简单地以经济利益作为驱动非正式员工的惟一手段, 而忽略了非正式员工的归属需要和成就追求。企业将它与员工的关系视为契约关系, 重视工作, 但不重视人际关系, 企业缺乏领导与非正式员工相互沟通的机制, 由于非正式员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈, 工作的激情衰减很快, 加之无法与正式员工采用相同的绩效考评系统, 以致于降低了非正式员工的归属需要和成就追求, 严重挫伤了非正式员工的工作积极性。

5. 关心非正式员工的发展和成长, 引入“职业生涯设计”等导向机制。

在了解非正式员工个人愿望的前提下, 企业帮助非正式员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件, 这样既可以提高非正式员工工作的努力程度, 又可以提高对企业的归属感, 这将有利于企业的长期的稳定、发展和壮大。

6. 建立非正式员工的人力资源管理制度。

在工作分析的基础上, 结合设置的岗位特点, 明确岗位职能与责任, 这样不但可以有效避免工作指派上的随意性, 而且能克服招人用人的盲目性, 也可为非正式员工业绩考核提供了客观公正的依据, 有利于充分发挥组织效率。不少企业非正式员工流动频繁, 增加企业的培训和招聘成本, 归根到底就是企业的内部管理失效, 没有建立相应的管理制度。

7. 建立沟通与反馈机制。

很多企业由于对非正式员工持有偏见, 缺乏建立与非正式员工的沟通和反馈机制。从个体行为的角度来考察, 非正式员工也有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈给非正式员工时, 他们一方面会迷失行动方向, 即不知道自己的工作方法是否正确, 从而彷徨不前, 另一方面, 他们会感到自己的工作不被组织重视, 从而失去工作动力。由此可见, 建立相应的沟通与反馈机制十分重要。

8. 授予非正式员工恰当的权利, 鼓励非正式员工同正式员工的竞争。

实践证明, 非正式员工都有参与管理的要求和愿望, 任何非正式员工都不想只是一个执行者, 都有参与决策的需要, 满足非正式员工的这种需要, 恰当的授权不但可以起到激励作用, 还有利于企业的长期发展。对于企业中的非正式员工, 管理者要鼓励他们解放思想, 消除顾虑, 对非正式员工一视同仁, 营造一个公平的竞争环境, 不能因为非正式员工的参与而带有歧视性。

9. 完善社会保障制度, 增加培训机会。

我国的社会保障制度还不完善, 非正式员工的最大顾虑恐怕就是养老、医疗等问题。如果相关的福利待遇让非正式员工也同样享有, 无疑是对他们是一种很大的激励。企业可以通过一些保障制度来实现对他们的激励, 而非正式员工必然会通过自身的努力来回报企业, 得到企业的认可。同时, 给非正式员工提供适当的培训和学习机会, 表面看来, 给非正式员工提供培训和学习机会会给企业带来很大的风险, 但其培训效果非正式员工要远远高于正式员工, 因为非正式员工找到新工作的能力很大程度上取决于他们的技能, 如果非正式员工认为他们正从事的工作有助于他们掌握实用技能, 激励水平就会提高。

三、结束语

人力资本是企业中最为活跃和重要的因素, 也是企业中最具潜力和宝贵的资源。不管是机器时代的到来, 还是科技给企业带来的自动化程度的日益提高, 人力资本的因素始终在企业发挥着举足轻重的作用, 而员工工作的满意度和积极性对企业的发展有着重大的影响。随着经济的发展和改革的进一步深化, 非正式员工的比例将不断地扩大, 在我国的经济发展中逐渐占有举足轻重的地位, 如何对非正式员工进行有效的激励, 提高非正式员工工作的主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。

摘要：随着我国人事制度的改革和社会主义市场经济的不断发展, 非正式员工的比例将不断扩大, 在我国的经济发展中逐渐占有举足轻重的地位。如何对非正式员工进行有效的激励, 以提高他们的工作积极性和主动性就显得十分重要, 本文结合非正式员工的自身特点, 提出企业非正式员工的激励方式和途径。

关键词：非正式员工,激励

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