合同评审控制程序（精选9篇）
篇1：合同评审控制程序
如何做好管理评审，有人提出如何做好结合，让我们分别来讨论：
1、前后结合。
标准推荐采用过程模式的系统管理。整个体系是有过程作为体系的“要素”组成的。过程模式系统管理要求推行PDCA。那么，管理评审就是整个体系执行PDCA循环中的C阶段的活动。应当把它作为一个过程来加以管理。也就是有输入（标准5.6.2）和活动，通过活动有输出（标准5.6.3）。管理评审是对去年确定目标达成情况的总结，展望未来，确定来年新的方针和目标，得到持续改进体系有效性和效率。这就是通过管理评审总结过去，展望未来。而且重点应当放在未来。同时把握好，管理评审的重点放在管理八大原则之一的持续改进。具体请见帖子《内审和管理评审》http:///viewthr...C%C0%ED%C6%C0%C9%F3
这也是贯彻PDCA中“策划P”和“检查C”的结合,目的是为了“改进A”。因此，同时，应当检查去年确定目标的过程是否存在什么值得改进的地方。这是PDCA中“策划P”的PDCA，要改进策划工作的有效性和效率。
2、上下结合，也是领导和被领导的结合。
管理评审是最高管理者负责的，但是，要做好，必须要有员工的参与。体现管理八大原则之一领导和员工参与的原则。因此，a）各个过程的主管（参考帖子《什么是过程主管？》）或者部门的主管，或者按照标准条款分工负责的主管自己应当评审一下自己负责的文件（虚的体系）；提出改进建议；这是执行标准4.2.3.b）条要求。通过评审，领导批准，就执行文件的修改。通过文件修改后的培训（不一定集中培训，譬如，文件阅读签字也可以作为培训记录。）
b）总结自己主管的工作（实的体系），对现在的情况提出改进的建议。要贯彻根据事实做决定的原则，用数据说话。如果没有数据，应当通过这次，研究确定，建立起来。有的单位，结合员工年终考评，也是内部顾客满意调查活动一起来做这个工作。是让员工全面参与的好机会。
用采购过程来举例，应当通过管理评审，根据8.4条数据分析后得到的信息，提出明年合格供方目录。其中包括，哪些要维持，哪些要有条件维持，哪些要取消。同时，根据一年来执行数据，提出明年采购过程控制的改进意见。
c）好的领导实际上已经把握好公司的全面情况，应当事先提出明年的方针、目标的初步意见，结合前面的各项工作，实际上也就是宣贯新的方针和目标的机会。同时也是初步确定明年方针（可能没有变动，也可能要调整）和目标。成功的组织，可能同时把明年的目标分解到各个有关职能和层次了。这是贯彻管理八大原则中的过程模式和系统管理模式原则。
d）通常有管理者代表收集这些意见后，提出综合性的改进建议。作为管理评审的输入。成熟的话，就可以起草管理评审输出稿子了。提高管理评审的效率。这是贯彻管理八大原则中的根据事实做决定的原则。
3、内外结合。
从管理评审输入可以看出，a）5.6.a)审核结果是从内部来反应体系的有效性和效率；b)顾客反馈是从外部来反应体系的有效性和效率。通过管理评审来综合平衡这两方面。如果内审没有什么问题，顾客反馈问题大；说明内审质量有问题；反过来，说明内审有效性和效率高。
b）管理评审输入5.6.c)过程的绩效和产品的符合性通常是过程主管总结，或者质量部门总结的的数据；同样要和外部顾客反馈数据（譬如不符合项，顾客投诉，财务上的损失数据等）结合对比，分析，发现问题，提出改进建议；
c）管理评审输入5.6.f)可能影响质量管理体系的变更主要是要分析外部环境对自己体系未来的影响。从而要考虑自己的未来应当做什么对策。譬如，是否要调整产品的结构、布局，是否要增加新的产品，是否要提前培训员工，掌握未来的新技术等等。这是新和旧的结合。
4、平时和评审时的结合。
一个单位，如果把管理评审安排到年底进行，平时不注意的话，往往是问题成堆，无法解决。因此，要做好以上各项工作还必须考虑必须做好平时的管理评审。
a）当然，首先要按照分工，明确好，管理评审输入应当有哪个职能负责。也就是按照标准8.2条监视和测量得到的数据，谁负责按照8.4条要求分析，得出信息，平时就应当将各种数据向管理者代表报告，抄送最高管理者。及时加以评审。可以定期，也可以不定期。通常到年终，这些负责部门应当很容易汇总各种数据，提出各种改进建议了。如果，到了年底，再通知要什么信息，请谁负责收集，已经晚了。如果有什么问题的话，老早就发生了。
b）管理评审不应当是各个职能部门之间相互推诿，扯皮，甚至吵架的地方。应当是共同协商如何做好来年的相互协作，消除相互之间由于不信任，留一手等引起的各种浪费，共同改进体系的有效性和效率的机会。把成功的经验，总结成内部执行的标准，加以推广。体系体系的能力。
1、内审和管理评审中都有“审”，内审是“审核”，而管理评审是“评审”。先看看这两个定义：
a）审核是为获得审核证据，并对其进行客观的评价，以确定满足审核判别准则的程度所进行的系统的、独立的、并且形成文件的过程（ISO9000：3.9.1）。我们讨论的是内审，那么，请看看ISO9001第8.2.2条a)和b），可以知道内审要确定三个符合性和一个有效性。
b）评审是为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动（ISO9000：3.8.7）。
2、从定义中可以看出有什么区别？
a)如果内审和管理评审的对象都是针对质量管理体系来做的话。
内审有符合性和有效性，没有适宜性和充分性。因为它得不到这方面的客观证据的。没有办法做的；
管理评审反过来少了一个符合性。因为，这个问题在内审中解决了。管理评审的输入中有内审输出，管理评审的时侯要对内审工作本身的好坏进行评审的。方法可以利用其他信息。譬如，就顾客满意方面。标准5.6.2管理评审的输入中包括a）各个审核结果。这是自己方面来评定的；b）顾客反馈信息。从外部来的信息。c）还可以通过8.4条数据分析中从财务信息等方面进行对比分析，看看未来的系统能力如何。避免在片面性的基础上作出不正确的结论。
b）内审的重点把过去做的和准则进行“核”对，来判定符合性和有效性。譬如，质量目标是否达成，是根据已经确定的，现在在用的质量目标来衡量的；而管理评审的重点在未来，是“评”。根据各个方面信息来判定，这一个体系是否适宜未来的周围环境，是否充分，譬如，内审说质量目标达成的，但是，顾客不满意，这样的目标就有问题了。管理评审就要为解决这个问题作出决定。必要时要调整质量方针和目标，调整体系机构等。
3、还可以从其他方面来看它们的区别。譬如，谁来做，什么时候做，记录的维持要求等，这里不做进一步分析。根据区别也可以从反面来看到有什么联系。
4、归纳起来，质量管理体系的审核，大多数过程审核和产品审核都是从正面求证，而评审是从反面求证。如果体系审核、过程审核和产品审核都是从反面求证的话，往往会引起审核方和被审核方的对立，不协作；特别当领导规定，发现不个不符合项要处罚的话，矛盾更加突出，不利于审核的进行。这也是为什么质量人员和制造人员之间的矛盾没有得到统一的道理。往往审核是质量人员去查别人，而自己的工作没有人查。只有等到产品出去以后，发现漏检的时候，老板来问罪了。
1、过程模式系统管理
ISO9001标准推荐组织采用过程模式的系统管理。做法是，a）首先，确定有哪些必要的不可少的过程。然后，b）把过程和过程组成系统加以管理。
c）确定这些过程的有效运作用的判别准则和测量方法。
d）策划各种预防，确保过程能满足预期的目的。
e）提供必要资源和信息，实施过程。测量和分析过程。
f）持续改进过程。
2、过程团队
通常每个过程都会涉及到不同的职能。因此，各个有关职能应当指定专人，组成一个团队。只要过程存在，这个团队必须存在。人员有变动，指派部门应当及时指定新的人员。为了接替方便。每个主要职能可以指定两名代表。针对每个过程的团队应当指定一名负责人。给他（她）明确职责和权限。通常都由该过程的主导职能部门来指定。譬如设计过程通常设计部门负责指派。这个人负责该过程，因此叫“过程主管”。由过程主管来策划、维持和改进这个过程。确保过程满足顾客提出的要求。
3、标准没有要求设置过程主管。
前面所说的只是一种参考做法。标准ISO9001没有规定一定要采用过程模式，一定要有团队和过程主管。前面说的只是一种推荐的做法。因此，不能根据这样要求来开不符合项。
质量体系管理评审成功需要注意的的四个环节如何对管理过程进行策划并使其在受控条件下进行，即如何做好管理评审，没有一个固定的计划，各企业应按ISO9000族标准的要求和自己的实际情况进行。一些企业成功的作法是把握住了管理评审的以下几个重要的环节。
1、缜密策划管理评审之前，最高管理者应策划评审的目的、内容、时间、重点、方法、安排以及评审的输入和输出要求，并以书面形式将评审计划发至各部门和相关人员。评审计划应有利于为组织的战略改进策划方案提供确实的输入数据和信息。
2、精心准备管理者代表应组织各部门和相关人员按评审计划作好充分准备，根据评审输入的要求对产品实现和支持过程的业绩和薄弱环节分别进行切实可信的汇总分析。各部门准备的文件资料应突出重点，注重事实和数据。对存在的问题应有分析，并提出切实可行的改进建议。管理者代表或归口管理部门对各职能部门的准备工作应做到有布置、有检查，对达不到要求者应提出继续完善的要求，并应负责对整个质量管理体系的运行情况作出初步的综合分析和评价。最高管理者应认真分析管理者代表或各部门的汇总材料，找出体系运行中存在的主要问题，与管理者代表共同研究并确定管理评审的议题。
3、认真评审管理评审的实施常以最高管理者和各部门负责人的联席会议形式进行。在评审会议中，最高管理者应引导与会人员深人讨论，广开言路、兼收并蓄、因势利导、择善而从、取得共识、当机立断，明确改进的方向和办法。力求把管理评审会议开成生动、活泼、民主的讨论会、总结会。最高管理者应验证体系的适宜性、充分性和有效性，评价实现质量方针和质量目标的情况，对体系运行中的一些重大问题作出决定，并确定采取的必要措施。评审的输出应着眼于质量管理体系及其过程有效性的改进，与顾客要求有关的产品的改进和资源的需求，以及质量方针和质量目标的适宜性。经过选择的输出应作为有关过程改进的输入，并将其传达到各部门或各岗位，实施已确定了的改进决定和措施。对于需要专题研究的事项，最高管理者可责成管理者代表或分管领导组织有关部门或人员进行专题研究并写出专题报告。
4、注重落实评审会议后应由管理者代表组织归口部门根据会议讨论的内容写出详细的、有针对性的管理评审报告，经最高管理者批准后下发。评审报告是管理评审的输出文件，应有事实、有数据、有分析，对质量管理体系的适宜性、充分性和有效性以及质量方针和目标的实现情况作出中肯的评价，并明确改进的机会和变更需要。这些输出的信息是下一个过程改进的输入，因此，各相关部门或人员应该根据报告决定和措施，意义制定整改方案，逐项落实。落实的结果，可能会导致质量管理体系文件的更改、补充或完善，组织机构和职能的调整，过程的改进和优化，资源的加强或中心分配等。解决这些问题，必须发挥归口职能部门的主导作用，发挥管理者代表的组织、协调、督促和检查作用，按PDCA循环的方法一一整改。在整改过程中，对实施的措施必须进行跟踪和验证。跟踪要注意其符合性，验证要注意其有效性，对效果不明显或没有达到要求的，要责成有关部门重新采取措施，直到有效。
按照统一的ISO9000质量管理体系运行的，为准确、全面评价质量管理体系的适宜性和充分性，检验各项质量策划的有效性和实施的及时性，更好地完善质量管理体系，加强对质量体系的动态管理和持续改进。
篇2：合同评审控制程序
山东xxxx厂
合同评审控制程序
编码： 编制：审核：
批准：发布日期：目的为了识别并确定与产品有关的要求，通过评审与产品有关的要求，确保本公司对产品销售的履约能力，使顾客满意。适用范围
本程序适用于本公司合同或协议的评审。术语
3.1 合同：指与产品有关的样本合同和非样本合同的统称。
3.2样本合同：凡是国家行政主管部门统一印制的合同称为样本合同。
3.3非样本合同：除样本合同外，其它合同的统称。职责
4.1总经办是合同的归口管理部门，经办部门负责组织评审，并做好评审记录。程序内容
5.1合同的评审、签订与实施
5.1.1各部门根据需要需对外签订合同时，将已确定的合同草稿电子版提交合xxxx,相关部门经理及公司领导对合同进行评审，出具评审意见，如合同被驳回，提交部门应及时修改，修改后重新提交评审。
5.1.2已经通过评审的合同由经办部门点启动执行按钮，各相关部门按自身的职责分工立即组织实施。
5.1.3经办部门将已通过评审的合同书面原件交总经办盖章执行，总经办对盖章合同存档一份，一份返回经办部门，由经办部门将合同传递给供方或客户。启动后的合同由签订部门监督执行。
5.2合同评审要求
5.3.1产品要求得到满足。
5.3.2若顾客提供的要求没有形成文件时，企业在接受顾客的要求前应对顾客的要求进行确认和记录。
5.3.3在某些情况下，如网上采购，企业应在采购前，对信息或广告内容进行评审。
5.3.4具有满足合同要求的能力。
5.3.5符合《中华人民共和国合同法》要求。
5.3合同的修订
需方或供方提出修订合同要求时，由相关部门代表与顾客或供方协商，确认修订内容，重新提交合同评审网进行网上评审或书面评审，评审通过后，由经办部门监督执行，原合同与新修改合同合并执行。记录表格
《合同评审表》T125
篇3：浅谈控制评审风险提高评审质量
关键词：评审风险,化解方法
一、评审风险的主要表现形式
评审风险是指在项目概预算、结决算评审过程中, 由于各种因素的影响而导致评审结果与实际情况存在偏差的可能性。
(一) 固有风险
固有风险是指在不考虑内部控制的前提下, 由于内部因素和客观环境的影响, 建设单位主管故意报错、漏报项目造价资料或因建设单位工作疏忽和能力所限错报工程预算和决算资料。
(二) 技能风险
技能风险是指由于评审涉及面广, 评审人员素质、水平、技能、知识结构和范围不能满足不同项目评审的工作需要, 造成失察, 影响评审结果科学性、合理性。
(三) 信息风险
信息风险是指被评审单位提供不真实的工程、财务管理信息, 评审人员由于时间和专业水平不够、信息渠道不畅、获取信息成本太高等原因, 导致评审结论失真。
(四) 职业道德风险
职业道德风险是指评审人员站错了立场, 或对临时聘请的中介人员疏于管理和监督, 被建设单位拉拢, 该审减的给放了, 或者打了折扣, 没有体现出评审的客观公正原则。
(五) 报告及结论风险
报告及结论风险是指财政评审的报告叙述不完善或不完整。一是结论证据不足, 二是结论用词不妥。评审报告定性模糊、结论模棱两可、问题含混, 语言似是而非、数字错误。
(六) 制度风险
制度风险是指评审机构工作程序不健全, 质量监控乏力。如审计计划怎么制定, 审计风险如何评估和防范、工作底稿准则、证据收集的准则、职业道德等。
二、评审风险的化解方法
(一) 完善“事前评审、事中控制、事后评价”全过程动态监管机制, 推进政府投资重大项目全程动态跟踪评审
重点加强项目可行性和投资概算的评审, 推行项目预算控制。统筹分析功能与效益, 实施限额设计, 积极参与招标文件的审查和招标监督工作, 编制工程量清单, 编制施工成本控制价格。在项目实施中, 运用各种技术手段实行即时控制, 实行严格的合同控制, 重点审查合同条款是否符合投标承诺, 实行重点项目评审人员现场监督的管理方式, 对影响工程造价的隐蔽工程、设计变更等经济签证实施现场跟踪签证, 参与材料没备的询价认证, 并以“工程联系单”形式签字确认, 以作为工程价款结算的依据, 同时加强对工程竣工结算的审查。
(二) 深化评审工作信息化管理、价格信息管理运行机制
以承德市的做法为例:尝试与“河北财政投资评审管理体系”对接, 逐步向县级推广, 达到对项目资金运行全过程管理和无缝连接, 实现财政投资评审业务智能化、规范化、标准化和经验共享、信息共享, 提高财政投资评审质量和效率。建立政策法规库、价格信息库、专家库、评审项目库等数据库, 实现与相关财政业务管理信息系统相互对接。建立健全网上询价、网上材料价格信息系统, 实时跟踪材料价格市场变化情况, 建立具有财政特色的材料设备价格指标体系, 达到“合理、低价”、动态管理、动态监控的目的, 确保权威性和公信力
(三) 研究建立财政投资项目建设标准体系
通过对已审项目的原始材料进行加工、整理和分析, 运用各类项目的经济指标、技术参数、专项定额等, 建立财政项目支出标准体系。对那些有竞争行业指导价格的设计费、监理费、勘察费、规划费、审图费等计费在国家指导价格基础上, 根据市场情况做不同比例下调, 在各项工程之间统一标准, 并以此为最高限价, 然后再行招标。在预、决 (结) 算环节, 实行“四统一”标准。即:统一定额、统一取费标准、统一材料设备市场价、统一内部制订的其他标准, 通过按照“统一的标准”开展工作, 评审过程逐步由“审项目”转向“审标准”, 从而优化评审标底, 提高评审效率, 降低项目评审的弹性, 促进廉洁公正评审。
(四) 完善操作规程, 加强制度建设
建立健全内部监督机制, 认真执行三级复核制度, 利用好“互审与抽查”制度, 积极推进财政投资评审相关机制和项目库建设, 建立健全预算绩效考评机制;定期出台相应的内部操作规范, 保证各项财政投资评审活动有法可依、有规可循, 保证评审结果的公开、公平、公正;加强与被评审单位、有关部门和相关科室的沟通配合, 努力营造一个和谐的评审环境。
(五) 建立学习型组织, 加强专家库建设
由于投资评审工作涉及工程建设、道路修建、园林绿化等诸多领域, 具有专业性、复杂性、多样性等特点, 针对不同的评审范围、不同层级评审人员的专业特长和水平等特点, 采取举办培训班、外派学习、组织专题研讨、经验交流等多种方式的培训, 使各类评审人员能够不断拓展工作思路, 更好的熟悉业务知识和政策法规, 熟练掌握新的政策措施, 适应评审业务发展的需要, 同时要做好专家库建设, 不断完善专家库资料管理办法, 引进社会专业人才为财政投资评审工作服务。
参考文献
篇4：合同评审控制程序
关键词：合同评审；风险管理；经济效益
大部分企业都会制定各自的合同管理规定，来规范合同评审。从目前能够检索到的相关论文来看，没有直接关于合同评审内容的论文，其中与合同评审内容相关者，大部分以“合同管理的风险防范”、“合同审查的要点和风险防范”等为题目，内容涉及合同的法律审查和合同签约的风险防范，其中合同的法律审查包括合同形式和实质的审查，如合同文本的审查，合同签约主体的审查，合同重要条款的审查等，通过上述审查防范法律风险。合同的风险不是法律风险一个方面，也不是法务部门能够独自解决的，因此需要建立企业风险管理的框架，通过风险识别、风险衡量、风险处理等一系列措施来进行风险管理。
一、风险识别和风险衡量
1.合同分类管理模式
从企业实际出发，根据法人授权委托主体的不同，签约主体包括物资供应公司、销售服务总公司、生产制造部、国际贸易公司和其他签约主体，上述主体可以作为合同签约主体，每个部门在授权范围内代表本单位签订合同；根据合同是具有涉外因素，合同类型分为涉外国际出口贸易合同、国内对外合同和集团公司内部合同；在对外合同中，根据提供合同模本的主体不同，合同类型分为以下几个类型：本企业提供模本的合同、他方提供模本的合同，双方协商修改合同文本的合同，在日常经济往来中，提供合同模本是防范合同风险的重要途径。合同模本的提供方一般在双方合同主体占据较为强势的地位，大部分为在行业内具有垄断地位或占据绝大部分市场份额的企业，一般不允许相对方更改合同模本的条款内容，合同相对方只能选择签订或不签订合同。
针对不同的合同采用不同的管理模式。例如在企业中，物资供应公司拥有独立的法人授权，一般以本企业提供的合同模本对外签订合同，法律事务室不参与合同签订的前期工作，仅根据合同范本进行书面审查。销售服务总公司拥有独立的法人授权，法律事务室不对该类合同进行审查。生产制造部拥有独立的法人授权，法律事务室仅书面审查合同用印审批，并加盖合同专用章。国际贸易公司拥有独立的法人授权，一般多以他方提供的合同范本或双方协商修改的合同文本上签订合同，一般合同需要进行书面评审，重大合同需要各方进行面对面的评审。集团内部合同，一般按照标准合同文本进行签订，不进行评审。其他签约主体签订的合同，一般按照标准合同文本进行签订，对于较为复杂的合同，需要进行评审，可以进行评审。上述合同，除物资供应公司、销售服务总公司，均需加盖法律事务室的合同专用章。
2.合同风险分析
针对上述企业的主要合同类型及其对应的管理模式分析，可以得出以下几点结论：第一，拥有独立授权，采用本企业合同模本签订的合同风险较小，但仍需关注合同签订前的形式审查和合同签订后的实质审查，以及合同履行的各个节点监督管理。第二，集团公司内部合同，合同多为标准文本，合同双方没有利益冲突，一般风险较小，但如需注意符合相关法律法规规定，具有合法性、完备性、规范性等特征。第三，其他签约主体签订的合同，一般合同为标准文本，且己方处于优势地位，一般风险较小，但仍需严格遵循相关程序进行审查。第四，以国际贸易公司为签约主体的合同，一般涉及合同标的金额较大，多为涉外国际贸易合同，且合同文本一般为外文或中英文对照，一般风险较大，因此需要重点关注，也是合同评审的重点。
二、合同风险处理路径
根据企业风险管理的理论，结合企业的实际情况，可以尝试通过以下途径防范企业经济合同风险。
1.建立一个企业风险管理（ERM）框架
进入21世纪，企业风险管理（Enterprise Risk Management，简称ERM）已形成了特定的概念，它来自于美国全美反虚假财务报告委员会发起人机构（简称COSO委员会）于2004年9月发布的《企业风险整合框架》，它系统地为现代企业管理当局（包括董事会、管理层、执行部门和其他员工）提供了一个以内部控制为基础的具有指导意义的逻辑框架，运用于企业战略的多层面、流程化的风险管理过程。它为企业实现经营目标提供了有效的保证。除此之外，国际标准化组织（ISO）发布的ISO31000标准，即《风险管理-原则和指导方针》，也为企业风险管理提供了一整套行之有效的标准化流程。ERM是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险，为企业目标的实现提供合理保证的过程。这个框架是一个过程管理，贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观，较为全面，特定。其实在企业运行中，风险始终存在，相关管理者也有风险管理意识，同时也建立了一系列风险防范的管理制度规定，但始终没有形成风险管理的文化，风险管理意识薄弱。通过建立这样一个框架，可以有效推动风险管理意识和文化的形成。
2.企业风险管理应加强监督管理
针对合同风险管理，应通过持续的监控和独立的评价活动，将风险管理贯穿到合同签订的事前、事中和事后等全过程中。风险管理是一个流动的过程，有效的监控可以加强企业风险管理的质量和效率。
三、建立适合企业发展需要的合同管理模式
现代企业的合同管理模式选择受制于企业的人力资源结构、发展规模、所属行业及企业所处的法律环境，不能简单一言而概之。对于中型以上的企业而言，合同管理应采取企业法律顧问部门统一归口管理和各业务部门、各单位分口管理的模式。法律顾问部门作为企业合同的统一管理部门，对企业合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对合同实行分级、划块管理，各业务部门和所属各单位（主要有各个分公司、子公司或驻外机构），负责本部门、本单位的合同签订和履行，并向法律顾问部门定期汇报有关合同的执行情况。这样.企业和所属各部门、各单位对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。
参考文献：
[1]狄玉坤.企业合同风险防控管理探讨[J].《城市建设理论研究（电子版）》，2012年18期.
篇5：采购合同评审程序
保证所签订的合同合法有效，确认合同是否符合国家法律法规的规定;确认合同条款及内容的合理性，确认供需双方对合同规定的内容是否理解一致，确认在技术、质量、价格、付款方式、交货期等方面的履约能力，从而满足供需双方的要求。
2. 范围
适用于各子分公司采购合同。
3.职责
3.1 集团采购部负责采购类购销合同样本的编制、修改;
3.2 各子分公司采购负责人负责组织采购合同的评审;
3.3 综合部档案管理员负责合同资料的整理、归档工作;
3.4 各公司总经理负责在授权范围内签订合同。
4.合同拟定
4.1 集团公司采购部门负责采购类购销合同样本的拟定;
4.2 各子分公司无权对合同样本进行修改，仅可按照已有样本内容填写相关信息;
4.3 对于合同拟定过程中需单独约定或所加特殊条款，需由集团公司采购部审批后方可执行;
5 合同评审
5.1 评审内容
(1)对方当事人的真实性和合法性; (2)产品质量的要求; (3)产品品种的要求; (4)产品数量的要求; (5)交付期限; (6)运输方式; (7)接受价格; (8)结算方式; (9)合同表述是否准确; (10)合同条款内容是否完备; (11)合同条款是否对抗法律法规; (12)特殊要求; (13)违约责任;
(14)发生争议的解决方式; (15)其他。
5.2 评审方式
根据实际情况，物资的购销合同评审由各分公司采购负责人组织各公司总经理、工程部、财务部、综合部及相关部门进行评审，并填写《采购合同评审记录表》。《采购合同评审记录表》需与签订的合同一同存档。
5.3 评审依据
依据《中华人民共和国合同法》和燃气设计、施工相关标准、规范，并结 合公司实际情况，对合同的相关条款进行评审。
5.4 经一次评审不能确定，应再次举行相应等级的合同评审，直至产生决议为止。 6.引用文件
篇6：订单合同评审程序流程
1.0 目的
通过对合同/订单进行预先的评估和确认，以确保按客,我双方协同的品质、交期等要求交货，满足客户的期望与需求，同时保证双方的共同利益。2.0 适用范围
适用于公司所有合同及客户订单评审。3.0 定义 无 4.0 权责
4.1 业务部（PMC）
4.1.1负责与客户进行沟通,确定价格、品质、交期、服务等方面的要求。4.1.2负责主导合同及订单之评审。
4.1.3负责联络客户对合同及订单各项内容进行澄清.4.2工程部:负责制订相关產品档资料.4.3仓库:负责评审产品库存和原材料物料库存状况统计 4.4采购部:负责对产品原材料物料进行采购,并对其交期跟进;及原材料备料.4.4生产部:负责评审生产设备能力及生產的管控.4.5品保部:负责评审检测设备能力及品质的管控.5.作业内容 5.1订单接获及登录: 5.2.1业务接（PMC）到客户书面订单后,需对订单内容(包括品名规格、单价、数量、交期等)进行查阅，发现问题，联络客户对问题进行澄清,无误后登录于《订单记录表》内。5.2.2 业务（PMC）接到客户口头订单,业务需将客户口头订单内容转化成书面形式回传客户确认后,登录于《订单记录表》内。5.3订单评审 5.3.1业务（PMC）将接获订单登录于《订单记录表》后，填写《合同评审单》，组织相关部门对订单进行评审： 5.3.1.1工程确认新产品是否完成样品确认动作及完善制造相关的文件资料(仕样书BOM表、材料及原材料样品、图纸)； 5.3.1.2品保部根据本公司现有质控水准对产品品质要求进行评审； 5.3.1.3生产部对生产设备能力要求进行评审； 5.3.1.4采购部对物料是否满足交货期进行评审； 5.3.2评审无异常时，由业务部（PMC）在订单上填写好我司交货日期确认后，传真或送交客户完成接单作业。
篇7：检验科合同评审程序.
目的
规范合同的评审工作，以明确客户要求，确保实验室有能力满足要求，减少合同纠纷、提高服务质量。
范围
适用于本实验室提供医学实验服务的合同评审。
职责
正式合同由技术负责人受理后，组织各专业组评审，由科主任审核，交医院相关领导批准。
工作程序
4.1 评审目的
4.1.1所有要求均已适当规定并形成文件，且双方易于理解。
4.2 评审内容
4.2.1检验项目的各项质量要求是否明确，本检验科质量能力和资源能否满足客户要求，如果有某部分要求暂时不能满足，应采取适当措施给予保证。
4.2.2为满足检验中各项质量要求，由此采取的质量措施、检验方法、质量保证措施、所发生的费用、价格及双方应承担的风险权利等应明确规定。
4.3 评审流程
正式合同由技术负责人受理后，组织各专业组评审、由科主任审核，交医院相关领导批准。
4.4 评审记录
合同评审应得出明确的评审结论并记录。
4.5 合同的更改
正式生效的检验合同（协议），甲乙双方任何一方要求更改均应由技术负责人与客户协商，确定合同更改内容，作好记录，由技术负责人填写《合同修改单》按4.3重新评审，并经科主任审核，交医院相关领导批准。更改内容应书面通知与合同更改相关的部门。
4.6 评审记录、合同及合同更改记录均交综合组管理组归档保存。
支持性文件
5.1 委托实验管理程序
5.2 新检验项目评审程序
记录表格
6.1合同评审表
篇8：内部控制评审
一、内部控制、内部控制评审的定义
(一) 内部控制的定义
在西方国家，内部控制的概念具有历史性，内部控制(Internal Control)一词，最早出现在1936年美国会计师协会发布的《注册会计师对财务报表的审查》文告中。之后，随着内部控制理论以及认识的不断发展，至二十世纪的七十年代在美国以及其他一些西方国家和组织，内部控制概念的内涵和外延也都发生了较大的变化，内部控制理论由最初的“内部牵制理论”阶段，发展到“内部会计控制与内部管理控制”时期。
1992年，美国反欺诈性财务报告委员会的主办机构委员会(即COSO委员会)发布了《内部控制———整体框架》报告，即著名的COSO报告，报告对内部控制的定义为：“内部控制是由单位董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。COSO报告同时认为内部控制包括内部控制环境、风险识别与评估、内部控制活动、监督评价与纠正、信息交流与反馈等五个相互联系的要素，这五大要素服务于上述三大目标。这也是目前比较成熟的内部控制理论，它受到了各国理论界和实务界的广泛关注和普遍认可，国际内部控制理论也因此发展到“内部控制结构和内部控制整体框架理论”阶段。此后，COSO报告也成为美国各界，乃至世界上许多国家和组织制定内部控制文件的依据。
在我国，许多部门、机构和行业也从自身需要出发对内部控制作出过定义，但大都是根据部门或行业不同要求而各有侧重。本文所探讨的内部控制和内部控制评审主要是基于COSO报告的定义。
(二) 内部控制评审的定义
目前，国内外的理论界和实务界对内部控制评审的定义尚未形成统一的认识。COSO报告认为，在内部控制系统中，所有部门、岗位都在其中充当着角色。从内审的角度来看，内部控制评审是指以内审人员为主，吸收相关专业技术人员和专家参加的，对内部控制系统建设、实施情况进行的调查、测试、分析、审核和评价等系统性活动，主要测评内部控制系统是否健全、合理，以及执行是否有效，以便进一步完善内部控制系统，改进控制方法和手段，降低控制成本，堵塞管理漏洞，提高内部控制效率，保证生产经营管理活动有序、高效、健康地运行。
二、内部控制评审的内容
内部控制系统的设计不论是按部门、按项目，还是按业务流程，都是围绕内部控制环境、风险识别与评估、内部控制活动、监督评价与纠正、信息交流与反馈这五大要素进行的，因此内部控制评审也应是对内部控制五大要素的评审，评审的内容就是内部控制系统五大要素的各项内容是否健全、是否合理以及执行是否有效。
(一) 内部控制环境评审的内容
内部控制环境是内部控制的基础，它是影响和制约其他控制要素发挥作用的重要因素。内部控制环境的评审是指对内部控制系统所依存的软硬环境的各项因素运作状况的健全性、合理性和有效性所进行的评审。评审的内容主要有：组织架构的建立、规范运作和分权制衡;内部控制系统中董事会的建立和完善责任，监事会的监督责任，高级管理层的执行和完善责任;内部控制目标的建立、改进和实现;健康的企业文化建立情况和企业文化为内部控制提供适宜环境;人力资源政策和程序、人力资源日常管理情况等。
(二) 风险识别与评估评审的内容
风险识别与评估是指识别和分析那些妨碍实现经营管理目标的各项因素的活动，它包括风险识别和风险分析评估两部分，对风险的分析评估构成了风险管理决策的基础。
风险识别与评估的评审是指对来自内外部对生产经营、财务报告、经营管理目标有影响的各种风险的识别与评估情况所进行的评审。评审的内容是风险识别与评估机制及其运行是否健全、合理、有效，主要包括在经营管理活动中风险的识别和评估是否充分、合理;识别和获取适用法律法规要求的程序建立和执行的情况;与风险识别和评估相对应的内部控制措施方案的内容及执行情况等。
(三) 内部控制活动评审的内容
内部控制活动是指为了确保经营管理目标的实现，指导员工实施管理指令，管理和化解风险而采取的政策和程序，包括高层检查、直接管理、信息加工、实物控制、确定指标、职责分离等。
内部控制活动的评审是指对为进行管理和化解风险而采取的控制活动情况所进行的评审。评审的内容是内部控制活动的健全性、合理性、有效性，主要包括所采取的控制措施和程序的健全、合理、有效程度;计算机系统环境下，为确保信息的完整、安全和可用性而采取措施的健全、合理和有效程度;应急预案的建立和执行、应急设备和设施的定期检查情况等。
(四) 监督评价与纠正评审的内容
监督评价与纠正是指由特定人员对一定时期的内部控制运行状况进行评估和实施纠正的情况, 可采取持续监督和个别评估分别进行或两者结合进行的方式。
监督评价与纠正的评审是指对内部控制监督评价与纠正机制及其运行情况是否健全、合理、有效所进行的评审，主要包括内部控制绩效监测程序建立和执行;内部控制系统监督评价书面程序的建立和执行;对内部控制进行不断完善的情况等内容。
三、内部控制评审方法
内控评审的方法多种多样，可以使用一种方法，也可以同时使用多种方法进行，要根据评审的实际灵活运用，不应有所限制和局限，评审方法的选择应以符合实际、科学方便、经济实用为原则。
(一) 抽样法
通过抽取一定数量且具有代表性的样本进行调查和测试，根据样本来推断总体状况的一种评审方法。它需要在制定评审实施方案时确定具体的抽样规模和比例，评审人员从财务凭证和合同的签订入手，对每一业务流程或特定控制点抽取一定数量的业务进行测试，据此来推断内部控制的总体状况。在抽取样本时，所抽样本要有一定的代表性，尽可能包括大、中、小三种金额类型，以便全面反映内部控制的执行情况，可采取整批抽样、分层抽样、系统抽样、随机抽样等方式。在抽样方法中，重要的是样本范围的制定和抽取，只要按照合理的允许的误差科学地抽取了样本，通过对样本的评审是能够满足对单位整个经济活动的评审需要的。
(二) 穿行测试法
穿行测试也称全程测试，通常用于对业务流程或具体业务的测试与评价。即评审人员在每一类循环中选择一笔或若干笔具体业务，比照业务流程从头到尾检查其实际处理过程，检查测试该流程步骤和控制点的执行情况，以验证所描述的内部控制的客观性和真实性。这是内部审计经常运用的一种简便易行的技术方法，特别适用于对内部控制的评审中，通过对一笔或若干具体业务的穿行测试，可以比较直观有效的反映一个或若干业务流程的内部控制情况。
(三) 证据检查法
证据检查法是内控评审工作最重要的检查方法之一。评审人员在运用抽样、穿行测试等评审方法时，要求被评审单位在限定的时间内，提供被评审业务主要控制点对应的相关资料，如凭证、账簿、报表、借据、协议合同等等。通过对这些书面证据的检查，验证各项控制措施在实际业务操作中是否得到了有效的贯彻执行。
(四) 压力测试法
即测试被评审单位关键业务处理程序和控制措施能够承受的压力程度以及在承受相应压力时所发挥的作用。
(五) 流程图法
流程图法主要用于内部控制系统的健全性和合理性测试，即利用符号和图形来表示被评审单位组织结构、职责分工、权限、经营业务的性质及种类，各种业务处理规程、各种会计记录等内部控制状况的示意图。流程图法的运用可以使评审人员清晰地看出被评审单位内部控制系统如何运行，业务的风险控制点和控制措施，有助于发现各内部控制系统的缺陷和评审重点。
四、内部控制评价标准与结果
评审组在现场评审结束后，应依据内部控制评价标准，对被评审单位进行综合评价并出具评审报告。综合评价应坚持定性分析与定量分析相结合的原则，做到量化合理、定性准确。在对各项评审内容严格审查、测试和初步评价的基础上，应对单位整个内部控制系统的健全性、合理性以及执行的有效性做出全面评价，内部控制的评价标准也就是内部控制是否健全、是否合理适用以及执行是否有效的问题。
(一) 内部控制的健全性
内部控制的健全性是指单位根据生产经营管理的自身需要，应设置的内部控制系统的内容都比较完备，而且所设置的内部控制系统对单位的生产经营管理活动的全过程能进行自始自终的控制。健全性评价可依据评分分为优、良、基本健全、不健全四个级次。
(二) 内部控制的合理性
内部控制的合理性主要是指内部控制设计和执行时的适用性、合规性、经济性，它是在健全性的基础上对单位内部控制更深一层次的要求，评审组根据对内部控制评审内容的测试结果做出评价。合理性评价同样可依据评分分为优秀、良好、基本合理、不合理四个级次。
(三) 内部控制的有效性
内部控制的有效性是指设计比较健全、比较合理的内部控制在单位的生产经营管理过程中，能够得到贯彻执行并发挥作用，实现其为单位提高经营效率、规避财务风险和经营风险、遵循国家法律法规提供合理保证的目标。有效性是内部控制的精髓，评审组应根据对内部控制评审内容的测试结果，对各项业务目标是否能够实现，各项业务风险的评估与规避情况如何，内部控制所起到的作用与效果如何等等做出评价。有效性的评价同样可依据评分分为优秀、良好、基本有效、无效四个级次。
五、结束语
客观地讲，再好的制度也有它的局限性，单位内部控制也是如此，再者，制度的制定和执行都是由人来完成的，在单位内部控制系统中，不管是单位的管理者还是一般员工，他们既是内部控制的执行者，又是各个控制环节的被控制对象，其观念、素质和责任意识都影响着内部控制的效率和效果。另外，内部控制是单位管理的一部分，它是一个动态的管理过程，是在不断发展变化的，且内部控制评审对我国单位来说尚处在初级阶段，因此需在实践中积极借鉴国外先进或成功的经验与做法，但不能照搬照套，应紧密结合未来发展变化的情况，与时俱进，对其不断地加以总结、改进和提高。
摘要：本文从内部控制、内部控制评审定义和相互关系的深入分析入手, 以内部控制评价为目标, 以内部控制要素的评审为基础, 以内部控制系统的业务流程测试检查为手段, 对内部控制评审的内容、程序、方法、评价标准等进行了初步探讨。
关键词：内部控制,控制评审,评价
参考文献
[1]中国注册会计师协会《内部控制审核指导意见》
[2]中国注册会计师协会《独立审计具体准则第9号——内部控制与审计风险》
[3]中国注册会计师协会《审计》中国财政经济出版社2005年
篇9：浅议施工合同评审的实施
【关键词】施工企业；合同评审；实施
一、施工合同评审的目的
施工合同评审是为了在投标前，正确理解发包人、相关方对工程项目的要求和期望，确保企业的能力满足发包人、国家法律、法规要求，包括明示或默示的，识别并预防合同风险。在施工合同签订之前，对合同的可信性、可操作性、合法性和抗风险性进行审核，为合同的履行奠定基础。
二、施工合同评审的准备
1.评审阶段与时机
施工合同评审包括投标阶段评审和合同签订阶段评审。投标阶段一般是在招标文件规定的投标截止日至少十个工作日前开始；合同签订阶段（含直接发包、议标工程施工合同签订）则是在收到中标通知书并合同文本起草后两个工作日内开始；重大合同变更（不含合同约定的设计变更等），在变更或补充协议谈判之前。
2.评审方式及选择
评审方式由评审组长根据合同金额的大小、项目的特点、评审阶段的不同灵活选择，不同评审方式之间可以相互转换。
评审方式主要有：①部门会签评审：指合同评审部门将评审文件分发给各相关专业部门，由其在规定时间内将评审意见以书面形式反馈给合同评审部门，合同评审部门汇总、整理形成合同评审报告并经相关专业部门会签。②会议集中评审：指由相关部门（或人员）共同参加的以集中会议形式对评审文件进行评审。个别评审人员无法参加会议时，可将评审意见以书面方式提交至合同评审部门。
3.评审组织
应成立相对固定的合同评审组，对施工合同各阶段实施评审，评审组的日常工作由合同评审部门负责。评审组设组长一人，实行组长负责制，组长由评审部门负责人担任。评审组至少应当由具备或了解市场开发、工程预决算、项目施工、工程技术、财务、物资采购与管理、质量、职业健康安全与环境、人力资源、合同法律等相关专业知识的成员组成。
4.评审通知
在不同评审阶段，相应责任部门或人员应及时通知评审部门组织合同评审。评审实施前，评审部门应当做好准备工作，采用会议、会签方式评审时，应及时将有关事项通知参评部门或人员。
三、投标阶段合同评审的实施
投标阶段评审仅存在于业主以招标方式发包工程的情形，除此之外的其它发包方均不涉及该评审。
1.评审要求与目标
投标阶段合同评审，是施工合同评审环节的重中之重，评审、决策工作的好坏直接影响到企业是否中标。切不能因为投标时间紧而粗略浏览，更不能为了中标而不考虑企业实际情况盲目承诺，要认真地对标书进行“审题”，读懂发包人的要求，做到“切题准确”，不“偏题”，对于模糊不清、模棱两可的地方要澄清，使问题明了化，提前发现存在的问题和项目实施的风险，减少合同纠纷的发生，并结合企业自身优势及竞争对手的情况，制定切实可行的投标策略。
2.评审顺序
（1）项目主体考察：项目主体是指项目投资方或者发包人。有些施工企业认为建设单位是上帝，往往忽视对合同主体资格的审查。有时为了促成合作或者碍于情面，往往是“走过场”，这样的做法容易导致主体缺陷而使合同归于无效或难以履行，达不到预期目的。因此必须重视合同主体资格的审查。在评审时，重点关注项目主体的合同主体资格；项目主体商业信誉；项目主体履行能力，包括：近年来财务状况和本项目资金的来源；项目主体的工作语言（无涉外因素时可无需考虑）；项目主体对合同适用法律和仲裁的要求（无涉外因素时可无需考虑）；项目主体对保函的要求；项目主体对违约责任、索赔的要求。
（2）项目客体考察：项目客体即工程项目本身。在评审时，要重点关注下列方面：项目投标报价要求；项目的专业组成、相应的施工技术；项目的质量标准；项目建造期间的HSE标准和要求；项目建造需要的施工设备及其要求；项目工期要求。
（3）项目客体周边环境考察：项目客体周边环境是指项目所在地的市场环境、人文环境、法律环境和政治环境。评审时重点关注：项目所需资源的供应和保障能力、资金支付方式、市场变化趋势、当地人的商业信誉、政府的工作效率和透明度、法律环境和政治环境、竞争对手在本项目中的优势/劣势分析。
（4）特定相关方需求的识别和理解：特定相关方是指与工程项目有利害关系的个人或团体，评审时应关注“识别、理解并确认相关方需求和期望，尤其是对环境保护方面的要求”。
（5）企业能力和需要完善的方面，如企业满足项目要求的能力和需要完善的方面是指企业在满足项目要求方面目前已拥有或者未拥有的能力。评审时重点关注：人力资源状况；技术水平；施工设备资源状况；采购能力；资金供应能力；资源利用、风险识别、危机处理能力。
（6）投标风险的识别、评价：风险的识别包括了：技术风险、资源风险、财务风险、政治和法律风险等。对于风险的评价主要分为高、中、低三级。
高度风险等级大致包括：①企业现有技术水平暂时无法满足发包人、国家标准规范对工程质量、进度、安全、健康、环保标准要求，且无法完善的；②企业可支配资源不能满足发包人、标准规范对质量、进度、安全、健康、环保要求，且无法完善的；③发包人有以下情形，如经营状况严重恶化、转移财产、抽逃资金，以逃避债务或者其它丧失商业信誉行为、有丧失或者可能丧失履行债务能力的其他情形等。
中度风险等级大致包括：①企业现有技术水平无法达到发包人、国家标准规范对工程技术、质量、进度、安全、健康、环保标准要求，但可以完善的；②企业可支配资源不能满足发包人、标准规范对工程技术、质量、进度、安全、健康、环保要求，但可以完善的；③发包人经营状况、商业信誉、履行债务能力一般；④政策、法律限制但不禁止该类工程项目发展，或者合同条件虽然苛刻，但不够成法律上的显失公平，可通过合法途径规避。
低度风险等级大致包括：①企业现有技术水平达到发包人、国家标准规范对工程技术、质量、进度、安全、健康、环保标准要求；②企业可支配资源能满足发包人、标准规范对工程技术、质量、进度、安全、健康、环保要求；③发包人经营状况、商业信誉、履行债务能力良好；④政策、法律鼓励该类工程项目发展，合同条件基本公平合理。
对于不同的风险控制方法也不同，应体现“有选择投标的原则”：①高度风险：“不参与投标”；②中度风险：投标时提出偏离项，并预先拟定风险防范、监控措施；③低度风险：按照招标文件投标。
四、合同签订阶段合同评审的实施
投标人在获得中标通知书后，合同评审部门组织相关专业部门进行合同签订前的合同评审工作，要给合同多挑刺，挑刺实际就是风险识别，察觉隐患，防止盲目签订合同，从而规避合同带来的风险。
1.评审目标、要求
发包人及相关方的要求得到合理的约定；前后表述不一致的合同要求已明确（如有）；设定风险规避方案。
2.评审内容、顺序
在投标阶段《合同评审报告》、投标书及投标承诺、中标通知书基本内容的基础上，评审时应重点关注如下：技术条款；质量与验收条款；安全施工；工期与进度条款；工程变更条款；合同价款与变更、结算与支付；材料、设备供应；违约责任、索赔、合同解除、争议条款；合同条款的合法、规范、逻辑严密性及法律风险。要审查合同主要条款是否完备、明确，具有可执行性。评审部门要根据自己的职责和掌握的企业资源情况对合同条款进行甄别，确认是否齐备，表述是否清楚可行，企业现有资质能否满足，并列明应注意事项。
五、结束语
综上所述，施工企业必须通过实施投标阶段和合同签订阶段的合同评审工作，全面分析研究招标及合同条件，分析工程项目实施过程中面临的各种风险，才能避免施工合同的“先天不足”，规避施工企业在项目实施过程的风险，有效维护企业的自身权益。
参考文献：
[1]张玲，胡广跃.浅谈投标阶段的合同管理.价值工程，2011.2