人力资源绩效考核表

人力资源绩效考核表（精选6篇）

篇1：人力资源绩效考核表

2000财年第季度计划/考核表

2000财年季度述职/考核表

一 基本信息

本人评价日期：

上级评价日期：

二 工作表现评价

三 述职报告与上级文字评定

篇2：人力资源绩效考核表

如题，人力资源的绩效管理 1、绩效管理的准备阶段 2、实施阶段 3、考评阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段 6、绩

[人力资源的绩效管理绩效考核方法？]

篇3：论述人力资源与绩效考核

近些年, 我国企业在不断的发展与壮大, 企业在发展过程中不仅面临着机遇, 同时面临着诸多的挑战和问题, 尤其是人力资源管理的问题。在人力资源管理中, 现代企业主要通过绩效考核片面地评判员工的好坏, 导致企业绩效考核不统一, 加大了人力资源管理部门的工作量, 不但不能有效调动员工工作积极性, 而且也不会加强企业凝聚力, 影响企业的经济效益和健康发展。企业只有合理调配人力资源, 最大限度挖掘人才潜力, 优化绩效考核, 才可以充分发挥出人力资源管理的优势, 促进企业健康、稳定发展。

1 现代企业人力资源管理与绩效考核存在的主要问题分析

1.1 企业人力资源培训有待加强

目前, 绝大多数的企业并没有将员工看作为能够无限开发的宝贵资源, 不去挖掘员工的潜在价值, 企业将人力资源的开发片面地理解为简单的培训, 其人力资源部门人员的培训业仅是流于形式, 没有经过专门的培训, 甚至某些企业仿效其他企业的培训, 并没有结合自身的情况, 去进行培训需求分析和制定培训计划, 这种临时培训的内容势必陈旧, 没有针对性, 也不能够达到有效培训的效果。人力资源管理与培训的不健全势必影响企业的持续发展。

1.2 企业人力资源绩效考核机制不健全

部分企业领导经营理念落后, 仅注重眼前利益, 没有对企业做长远规划, 通过简单的经济报酬使员工为企业更好地服务, 认为企业和员工的关系就是雇佣与被雇佣的关系, 不考虑满足员工的精神需要, 认为激励机制就是奖励和惩罚, 此种经营观念与决策逻辑可谓是短期投机行为, 缺乏有效和长期的激励机制。且企业激励手段大多是物质刺激, 其形式过于简单。同时, 我国绝大多数企业对员工的考核都在年终, 而平常工作中没有设立考核方式, 这正是我国企业需要完善的地方。企业中人力资源绩效考核机制不完善会造成员工在年终考核后如平常工作一样, 其考核结果对优化配置人力资源没有影响, 因为在年中和季度上没有考核, 、只在年终设立考核, 员工能否得到升迁、重用还是看其一年的工作业绩, 又企业领导做决定, 这样一来, 势必影响员工的能够做效率, 员工没有竞争意识, 在一定程度上阻碍了企业的健康发展。

1.3 企业人力资源管理绩效考核形式不丰富, 且企业绩效考核单纯注重员工的工作业绩以及为企业创造的经济利润

当前, 我国多数企业实行的人力资源管理一般只是对员工个人工作表现进行的考核, 例如员工对待工作是否认真、负责, 是否具有积极性等等, 此种考核方式难免有一定的人情考核, 在很大程度上造成企业人力资源管理的失真, 不能充分和完整地考核出一名员工的专业技术以及综合素质水平, 另外, 企业在实施考核的过程中也通常看中的是员工的工作业绩以及创造的经济利润, 倘若企业领导讲一项无目标且有时间限制的任务交给一个刚步入企业的员工, 从而对其进行考核, 那么, 此种考核就是一个误区, 考核者片面地将考核理解为工作的任务, 而没有客观地分析此种考核的可行性, 并没有落实“以人为本”的思想, 也没有考虑到员工的精神需求。

2 提升企业人力资源管理与绩效考核的有效对策探讨

2.1 强化企业人力资源培训

员工成功应聘到企业工作后, 企业要对员工进行相应的培训工作, 作为企业人力资源管理的一部分, 培训工作在加强员工能力的过程中具有关键的作用, 是一项非常重要的工作。培训的对象不仅包括企业内部员工, 而且包括企业人力资源管理部门的人员。一方面, 随着计算机技术的不断发展, 企业可以将培训的内容借助多媒体技术传播给企业员工, 这种生动、形象的语音和图像势必会使员工容易接受, 不仅开拓了员工视野, 而且丰富了其理论知识;另一方面, 可以聘请具有丰富经验的专家。讲师来到企业中, 组织人力资源部门的人员进行培训, 通过培训使部门人员更新现有知识, 掌握一些与人力资源管理相关的新方法, 不但能够提高部门人员的业务水平, 为今后人力资源管理工作增加经验, 而且可以有力的推进企业持续的发展。

2.2 完善企业人力资源激励机制以及绩效考核机制

要建立健全激励机制, 将薪酬体系理顺, 建立适应企业内部员工的多元化分配机制, 对企业中专业技术人员实施岗位绩效工资制, 基于岗位评价, 合理量定岗位的相对价值, 从而解决薪酬的内部公平性, 同时要按照员工的贡献与绩效, 确定浮动的绩效工资, 对重点岗位的员工进行工资协商;同时合理的分配奖惩机制。绩效考核系统的有效性要真正地发挥牵引和激发作用, 就必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥问题。建立企业内部申诉机制, 让员工在遭遇不公平和不公正待遇后有一个申诉和解决的途径, 从而防止由于企业领导情感因素损害员工的权益。企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务, 同时还必须采取自上而下的岗位描述, 明确细化的岗位职责及考核标准, 避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

2.3 企业人力资源绩效考核方法要有客观标准为依托, 并将考核标准同薪酬像挂钩

在人力资源绩效考核方法中制定客观标准旨在使企业员工清楚考核目的, 明确考核标准。将员工的工作内容与工作能力有机结合在一起, 按照员工的工作性质与工作岗位的不同设立工资标准。同时, 绩效考核方法中所制定的客观标准应涵盖招聘员工过程中的内容, 因为员工的优劣不仅关系着企业人力资源绩效考核方式的有效性, 而且影响着企业的健康、稳定的发展。为此, 企业在招聘员工是, 应杜绝“走后门”的现象, 应实行公平竞争机制, 设立专门的招聘部门, 通过科学的测评手段进行择优录取, 并且, 企业还要引入竞争机制, 在内部实施竞争上岗, 各岗位可首先设定目标任务, 随后制定出同其岗位相符合的员工基本条件要求, 在企业内部进行竞聘上岗, 公平竞争, 这种考核方式可以做到人尽其才, 才尽其用。此外, 建立考核同薪酬衔接, 可更好地调动员工的工作积极性及其创造的热情, 并且, 在企业人力资源绩效考核中要及时地将考核信息反映给员工, 使其清楚认识到自身工作哪些方面需要改进和加强。优化人力资源绩效考核能促进企业良好、持续的发展。

参考文献

[1]冯晓兴.论企业人力资源绩效考核体系的构建与完善[J].商业文化 (下半月) , 2012, 10:78-79.

[2]李振群.企业人力资源绩效考核工作管理探讨[J].现代经济信息, 2013, 01:78-79.

篇4：试论人力资源绩效考核

【关键词】绩效考核　方法　对策

前言

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

1. 人力资源绩效考核的作用

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。绩效考核是制订人力资源规划的依据，通过绩效考核，可以获得员工工作绩效的信息,而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息來源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题,这有利于进一步完善下一阶段人力资源规划,使人力资源规划更加科学,更加切合实际。绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据，要想判断员工的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过考核,对员工360度的知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行客观评价,并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。绩效考核是进行员工培训的依据，员工的培训开发是人力资源投资的重要方式,它可以使人力资源增值,是企业发展的一项战略性任务。绩效考核是确定劳动报酬的依据，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展，经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此,考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,同时有利于形成高效率的工作氛围。

2. 公司人力资源绩效考核的方法

公司以强化提高利润为中心的管理理念为指导，为了进一步提升公司业绩，提高管理水平。通过有效的绩效考评系统，逐步在全公司形成以细化、量化员工个人考核为核心导向的绩效管理机制，确保工作流向清晰、业务衔接顺畅，最终提高公司全体员工的工作业绩，从而提升公司业绩，增加公司的市场竞争力。设定关键绩效考核指标，公司根据上一年度的预算情况，以及各部门职能的不同，科学、合理的设定各部门的关键绩效考核指标。制定详细的岗位说明书，通过开展定编、定岗、定员工作，制定详细的岗位说明书，明确岗位的职责，并根据岗位说明书确定各岗位的关键绩效指标。完善的绩效考核程序，成立目标管理及绩效考核机制领导小组，并在各部门成立绩效考核监督小组，结合部门实际情况设定目标管理及绩效考核方案，根据管理权限逐级考核，首先由员工个人自评，然后直接上级依据考核细则对下一级员工的绩效进行考核打分，间接上级（高于员工二级的分管领导）负责对考核结果进行评估、确定。对个别不合适的绩效考核指标按照权限进行调整，保证绩效考核体系健康有效的运行。考核的评价与反馈，以员工绩效考核为依据。本单位于每月中旬将上月的绩效考核结果反馈给职工本人，同时建立员工个人绩效考核档案。奖惩机制，员工每月奖金和绩效考核结果挂钩，得分高的奖金高，得分低的奖金低。同时设立绩效考核季度奖。另外，在涉及到员工的职务升迁绩效考核档案中的得分情况也作为一项重要参考依据。

3. 公司人力资源绩效考核中存在的问题

公司虽然有一套完备的绩效考核制度，也利用到了绩效考核的结果。但由于绩效考核中存在的各种问题，减弱了考核在工作中应起的作用。没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。组织执行力度不够，执行力不够是许多企业经营失败的重要原因，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。造成绩效考核执行力下降的主要原因有绩效考核相关培训不充分；绩效考核指标本身设置的不合理；人际关系因素的影响；各部门、上下级沟通机制不完善； “对事先对人”的惯性与文化。绩效考核思想没有在基层得到很好的推广，公司绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到真正的推广，在执行过程中必然会出现许多的问题，甚至有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，有些过于追求一步到位的指标设计，而没有考虑企业的实际情况，从而使部分考核在实际操作中很难起到效果。绩效考核没有反馈，结果没有合理利用。

4. 做好人力资源绩效考核的对策

科学的进行岗位分析，岗位分析是绩效考核不可或缺的前提，在设计绩效考核表之前，对所要考核的员工的工作岗位要有详细的了解，明确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。加大对各级员工的培训和宣传，通过培训和宣传，使员工对绩效考核系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对员工实施绩效考核方案的内在联系有一个清醒的认识，最终通过培训和宣传，使体现人本管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大的挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平的态度，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈给员工，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起员工重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。提倡全员参与的绩效考核理念，对考核认真负责，避免考核过程的形式化、过场化，从而有力地推动了考核的开展，并有效地提高了考核的效率与准确性。建立有效的绩效沟通和反馈机制，建立良好的绩效沟通渠道，使绩效考核结果反馈畅通无阻。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时旨定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更加努力地工作。

5. 人力资源绩效考核应突破的误区

强调绩效考核而忽视绩效管理；强调量化指标而忽视质化指标；强调被考核者而忽视了考核者；强调关键指标而忽视其它指标；强调技术手段而忽视教练手段；强调逐年提升而忽视平稳发展；强调事事考核而忽视信任法则；强调部门效益而忽视整体效益；强调考核分数而忽视绩效面谈；强调年终考核而忽视日常考核；强调基层考核而忽视高层考核；强调刚性道理而忽视柔性效应。；强调末位淘汰而忽视优秀底线；强调人力部门而忽视其它部门；强调考核力度而忽视绩效评析；强调最终结果而忽视过程督导。

结束语

针对公司人力资源绩效考核中存在的问题，采取可行的对策给予解决，确保绩效考核管理落到实处，为公司的发展储备更多的人力资源。

篇5：人力资源绩效考核表

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。

绩效计划的含义。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则，不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。价值驱动原则、流程系统化原则、与公司发展战略和绩效计划相一致原则、突出重点原则、可行性原则、全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡原则。

经营业绩计划的制定。各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司(集团)经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和总公司(集团)之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。

经营业绩计划的要素。公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面：1.绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。

篇6：人力资源绩效考核表

绩效管理无疑是企业必不可少的一项重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，它关乎着企业的成败与兴衰。道理很简单，不管绩效目标和标准的多元与否，作为组织产出正绩效，乃至卓越的绩效是首要任务，舍此，组织没有存在和成长的理由。

但是，我们看到绩效管理并没有发挥好其应有的作用，有两个最大的的认识误区束缚了它：

1、绩效管理是监督和衡量员工工作的好坏。

2、绩效管理是计算员工薪酬的多少。

诚然，绩效管理有这两方面的内容，但是，却不是绩效管理的关键作用和目的，如果我们从这个方面来运用绩效管理，无疑会给企业带来人才流失、凝聚力涣散、工作消极、缺乏创新精神等重大问题。

遗憾的是，我们大都这么干的。我们大多都有这样的思维：

员工不努力工作、积极性不高(实际上可能并不如此)，怎么办?——考核他，监督他干;怎么考核和监督?——和薪酬及奖金挂钩。

在绩效管理中被一些专家大力提倡的观点，也是被CEO们积极响应的一个观点：“低基本工资，高绩效工资的工资结构”就是这个认识的产物。想法不能说是不好的，实际操作起来却始终没有得到好的结果。因为，出发点是不对的。这么做，要么将结果和过程分割，要么将责任推卸给员工，要么强化了局部，却输掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽视了员工的要求。

解决误区的办法主要有两个，当然是领导者要带头做：

1、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系。

2、实施绩效管理日常化。

一、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系

当战略确定以后，如何通过有效的整合和运用资源，以及通过怎样的途径和方法来完成战略目标，就成为了重中之重的任务。这也是我们常说的战略执行力的问题。

绩效管理就应该发挥这样的作用，而不是仅仅考核员工的工作好坏，以及薪酬多寡。不能用绩效考核代替绩效管理。

《平衡计分卡》就是一个好的方法，我们可以根据企业的不同情况进行实施。

二、实施绩效管理日常化

市场竞争日益激烈，企业的战略管理也必然是动态的。动态并不意味着多变，而是不断的调整和改善，也就是说，战略管理已经日常化了，绩效管理能不日常化吗?

半年一度，甚至一年一度的绩效管理是和一年或三年的战略相匹配的，现在已经不适应需要了，我们至少要按月(周)进行管理。

要做好绩效管理日常化，也要做好两项工作：

1、反思绩效管理的现状，为什么我们管理了绩效，却没有得到绩效。