it主管岗位职责

2024-06-27

it主管岗位职责（精选10篇）

篇1：it主管岗位职责

1、负责集团及其相关子公司的IT管理。

2、负责搭建、维护公司的相关信息化系统及其平台。

3、负责公司的IT及安全相关设备的维护、升级等。

4、负责公司的IT信息化安全。

5、负责公司的安全系统维护、升级及安全。

6、完成领导交付的其他任务并及时回馈。

篇2：it主管岗位职责

2.负责桌面设备硬件(pc、打印机、电话安装等)。

3.负责各系统用户权限管理。

4.负责IT设备，耗材的采购工作。

5.通过对业务数据进行分析，评测业务部门的措施。

篇3：it主管岗位职责

已经有一些研究者在过去几年中注意到了这种现象, 并对其原因进行了探讨[2,3]。然而多数研究仅停留在理论讨论层面, 所得出的结论缺乏数据支持和实证检验, 其论述的有效性因此无法得到确认。通过对以往文献的总结和梳理, 本文提出了一个综合性的理论模型, 用以描述和解释IT主管的地位如何受到IT对企业的战略价值以及企业高管对待IT的态度等几方面因素的影响。在此基础上, 本文通过一项对IT主管群体的大型调查, 采用来自中国企业的一手数据对此模型进行了实证检验。

一、文献回顾

(一) 我国IT主管现状

国外的研究发现IT主管在企业中的地位是随着企业信息化的发展而提高的, 在企业信息化的初级阶段主要以技术项目经理的角色出现, 在发展阶段则以IT部门管理人员的角色出现, 只有到企业信息化的成熟阶段, 才以企业高层管理者的角色 (即CIO的身份) 出现[4]。

近年来, 随着IT在企业运营中重要性的提高, IT主管在企业中的地位逐渐提升, 其中有一些已经获得了CIO的头衔, 成为战略决策制定团队中的一员。有研究发现IT主管地位的提高对企业IT战略的成功有显著影响, IT主管加入高管团队有助于加强其与其他高管团队成员的沟通和协调, 使其能够更直接地向高管们阐释IT对企业竞争优势的影响, 从而更有效地推进IT项目的实施[5]。然而, 从我国企业的现状来看, IT主管的管理级别仍然较低, 大多数属于IT部门经理。2008年一项针对全国1 000家企业进行的调查显示:近2/3的IT主管认为自己目前在企业中的角色是“支持和帮助实现企业的业务目标”, 73.3%的IT主管认为自己在企业战略决策方面没有话语权, 仅在技术方面为决策者提供信息, 真正能够进入企业高层管理团队成为CIO的不超过10%。此外, 能和企业最高领导者直接对话的IT主管仅占32.2%[1]。对于大多数中国企业而言, IT部门的主要职责仍局限于信息系统的实施和服务。

(二) IT主管地位的影响因素

IT主管在企业中的地位究竟会受到哪些因素的影响呢, 以往的文献从概念上对此问题进行了一些探讨, 例如领导者的个人素质和知识水平[6]、其与CEO的关系[7,12]、IT战略与企业战略的整合[8]等。为了让本研究的成果具有更好的普适性, 因为本研究重点考察与组织相关的因素而非IT主管的个人因素, 通过梳理文献可以总结出两方面的因素:

1.企业整体信息化发展水平。信息化发展阶段的初期, IT主管关注的对象往往是个别具体的业务部门。随着信息化发展的深入, IT主管的注意力终将转向不同业务部门之间的数据共享和信息整合, 并进一步上升到企业的整体运营与战略, 这个过程也是与IT主管地位的提升相匹配的[9]。有学者提出企业信息技术的成功应用和信息化水平的日渐提高不仅在相当程度上体现了IT主管的工作业绩, 也是决定其未来地位上升的一个重要原因[10]。此外, IT对企业创新的所带来的决定性影响更是使得IT主管参与企业战略规划成为可能[11]。随着企业信息化水平的提高和经验的积累, 国内外研究者普遍认为IT主管在企业中的地位将逐渐提高, 并最终以CIO的身份加入到高管团队中[4]。

2.高层管理者对于IT/IS的观念和态度。大多数关于CIO地位的文献都提到IT主管的地位与企业高管的某些态度密切相关, 不少国外研究发现如果企业高管具备较多的IT知识, 往往对IT的战略价值会有较为正面的评价, 而IT主管则更有可能成为高管团队的一员[8]。此外, 研究者还发现, 在决定是否要实施某些不仅价格昂贵, 而且会对企业业务流程带来重大改变的大型企业信息系统 (如ERP系统) 时, 由于系统实施涉及相当大的不确定性, 高管团队往往感受到相当大的决策风险, 也是他们关注的重要因素[13]。此时, 企业高管们对风险的感知和偏好 (即对风险的容忍或者厌恶程度) 往往在很大程度上决定了实施决定, 并间接影响了IT主管在决策中的发言权。

现有文献中的这些观点为我们了解影响IT主管地位的相关因素提供了一定的参考, 但这些研究多为理论探讨, 缺乏有效的实证检验。另外, 这些观点也主要来自国外学者, 中国的现实情况是否能用这些理论来解释也有待系统地分析和检验。

二、研究模型和假设

综合前面的文献, 本文建立了一个理论模型, 提出影响IT主管地位的两个主要因素, 即企业在信息化方面的绩效以及高管对IT/IS的认知和态度。在企业信息化的绩效方面, 本文选择了企业的信息系统最终用户成熟度以及IT在企业创新中的作用作为反映企业信息化发展水平的代表性指标;在高管对IT/IS的认识方面, 选择了高管对IT/IS的了解程度和高管的风险偏好两个指标, 这些因素在文献中均有所提及[14,15]。

(一) 信息系统最终用户成熟度

企业中信息系统的成熟度包括IT应用的范围、信息技术对企业管理的支持程度, 以及IT用户对技术的熟悉程度等[15]。信息系统成熟度与IT主管所扮演的角色息息相关[18,19,20], 也是影响其管理者角色的重要影响因素之一[21]。随着信息系统最终用户成熟度的提高, 研究表明IT主管所扮演的技术角色逐渐被管理角色所替代[22,23]。基于Mintzberg对管理角色的划分[24], 伴随着用户成熟度的提高, Gottschalk等研究者发现IT主管会越来越多地扮演起各种不同的管理者角色, 如作为多个部门之间沟通的中枢 (Spokesman) 、不同群体之间的联络人 (Liaison) 以及锐意创新的企业家 (Entrepreneur) 等[23]。为了能够扮演这些管理者角色, IT主管往往会被授予更大的权力并被提升在组织中的等级地位, 据此提出假设1:

假设1:企业的信息系统最终用户成熟度对IT主管的地位提高有正面影响。

(二) IT在企业创新中的作用

随着IT在现代企业中的广泛使用, IS部门已成为企业运营结构中的一个重要组成部分。通常IS部门在企业中的作用包括提供信息处理基础设施, 对各级管理者提供决策支持等。如果企业信息化的出发点和归宿仅仅停留在开发和利用信息资源上, IT主管往往没有资格进入最高决策层。随着IT对企业创新的重要性日趋显著[16,17], IT不仅能够帮助企业提高运营效率, 还能通过诸如电子商务等手段扩展新市场, 或者为已有的市场提供全新的产品和服务, 从而使IT主管有可能逐渐参与产品开发或市场拓展的战略决策活动[11], 其地位也由此得到提升, 据此提出假设2:

假设2:IT在企业创新中的作用对IT主管的地位提高有正面影响。

(三) 高管对IT/IS的了解程度

高管对IT/IS的了解程度指高管对信息技术的特点, 信息技术可能对企业带来的价值和潜力等的掌握程度[22]。高层管理者对IT/IS的了解越多, 越有可能在决策时考虑IT/IS能够给企业带来的各种潜在的解决方案, 以及对企业运营进行彻底变革的可能性, 并更有可能认识到IT的战略价值, 从而有助于IT主管地位的提升[8], 据此提出假设3:

假设3:企业高管对IT/IS的了解程度对IT主管的地位提高有正面影响。

(四) 高管的风险承受能力

高管的风险承受能力是指高管是否愿意承担IT投资所带来的风险[20], 这种风险包括组织风险 (由于在组织结构等方面发生重大改变而带来的风险) 、技术风险 (由于采纳本企业不熟悉的新技术、硬件和软件而带来的风险) 、财务风险 (由于新系统等重大投资可能失败而带来的损失) 等方面[20,25]。尽管IT投资有提升企业的竞争力的潜力, 但如果管理不善, 极有可能加重企业的成本负担, 甚至给企业运营带来灭顶之灾。企业的高管团队如果对于潜在的风险有较强的忍受力, 则更有可能在IT投资上采取较为积极进取的态度。在这种情况下, IT主管的工作也会被更加重视, 进而有助于其地位的提高。反之, 如高管是风险厌恶型的领导者, 则会在IT投资上持较犹豫或保守的态度, 从而对IT主管地位的提高带来消极影响, 据此提出假设4:

假设4:企业高管的风险承受能力对于IT主管的地位提高有正面影响。

三、数据收集与结果分析

(一) 量表

在数据收集中采用问卷调查的方式, 其中“IT在创新中的作用”的题项改编自Li等人的论文[6];衡量“信息系统最终用户成熟度”的题项改编自Grover等人[26]和Gottschalk等人[23]的论文;衡量“高管对IT/IS的了解程度”的题项改编自Armstrong等人[8]和Kearns等人[22]的论文;衡量“高管的风险承受能力”的题项改编自Grover[20]和Sultan等人[25]的论文。上述自变量的所有题项均采用五点量表。关于因变量“IT主管在企业中的地位”的测量, 鉴于众多以往的文献均认为IT主管参与企业战略决策的程度可以在很大程度上反映其在企业的地位[27,28], 本文也采用了这一方式, 通过测量IT主管参与企业战略决策的程度来体现其地位的高低。具体测量的题项为“您如何参与企业战略决策?”, 其取值设定为“1=很少参与或基本不参与, 2=作为技术方面的咨询者, 3=作为高管团队中的一员”。

注:*为保持表格简洁, 我们将某些样本数量较少的行业均划归到本类。

(二) 数据来源及描述统计分析

通过向中国1 000家企业的IT主管 (主管IT/IS工作的最高负责人) 发放调研问卷, 本次调研共收回问卷150份, 其中有16份无效回答, 有效回收问卷总数为134份, 回收率为13.4%。样本企业的基本特征如表1所示。可以看到样本主要来源于员工数量在300-2 000之间的中型企业 (50.0%) , 企业性质主要为国有企业 (46.3%) , 行业主要分布于制造业 (22.4%) 、金融证券业 (17.9%) 和社会服务业 (8.2%) 。

在IT主管的地位方面, 选择“1=很少参与或基本不参与”的有12人, 所占比例为8.9%, 选择“2=作为技术方面的咨询者”的有84人, 所占比例为62.7%, 选择“3=作为高管团队中的一员”的有38人, 所占比例为28.4%。可以看到大多数IT主管仅成为了战略决策的咨询者, 只有不到1/3的IT主管能够进入高管团队。

表2提供了模型中的描述性统计量以及相关系数表, 从中可以发现IT主管的地位与“IT在创新中的作用”、“高管对IT/IS的了解程度”以及“高管的风险偏好”均存在较强的正向相关。

注:*, **分别表示在5%和1%的置信区间上显著。

注:*主成分分析, 旋转方法:正交旋转。

(三) 效度与信度检验

通过对量表的信度和效度进行分析, 采用Cronbach’s α来检验信度, 运用因子分析来衡量效度。表3给出了各变量的Cronbach’s α以及因子载荷结果。除了“IT在创新中的作用”的Cronbach’s α略低于0.7, 其余各变量的Cronbach’s α值均在0.7以上, 这表明量表整体上具有较好的信度。本文采用了探索性因子分析的方法进行了效度检验, 当将四个变量的共11个题项使用Varimax旋转后得到的因子载荷矩阵中, 每个题项在不同因子上的载荷形成了明显的区分, 说明量表具有较好的汇聚和区分效度。

(四) 回归分析

本文以IT主管的地位作为因变量, 以IT在创新中的作用、信息系统最终用户成熟度、高管对IT/IS的了解程度及高管的风险承受能力作为自变量。鉴于该因变量是序列型数据 (ordinal data) , 而非一般线性回归所要求的连续型因变量, 本文采用序列Probit分析进行回归。在计量经济模型中, 序列Probit分析是比较适合于序列型因变量的[29,30], 回归分析的具体结果见表4。

整个回归模型的Chi-Square值为19.98 (自由度df=4, 显著性Sig.=0.001) , 表明模型从整体上来说是合适的。回归分析的结果显示: (1) IT在产品/服务创新中的重要性对IT主管的地位高低有显著的正向影响, 即公司越是重视IT在产品/服务上的创新, IT主管的地位就越高。由此, 假设1得到了很好的支持。 (2) 信息系统最终用户成熟度对IT主管地位高低的影响并不显著, 假设2未被支持。 (3) 高管对IT/IS的了解程度对IT主管的地位有显著正向影响, 即高管对IT/IS的了解程度越高, IT主管越有可能获得较高的地位, 假设3得到了支持。 (4) 高管的风险偏好对IT主管的地位有显著的正向影响, 即高管的风险承受能力越强, IT主管越有可能在组织中获得较高的地位, 假设4得到支持。

注:*, **分别表示在10%和5%的置信区间上显著。

四、讨论

(一) 研究结论

本文对我国各类型企业IT主管地位的影响因素进行了实证分析, 得出主要结论如下:

1.IT在企业创新中的作用对提升IT主管在企业中的地位起到推动作用。创新是企业竞争力的源泉, 而IT又是创新的重要选择[11,16,17]。因此, IT主管应该不能只满足于服务业务部门和满足企业日常运营的需求, 而应该主动思索如何利用运用IT来实现产品设计、业务流程、销售管理、甚至人力资源管理等方面的创新, 使得企业认识到IT在创新中的潜力, IT高管也增加了自身参与高层战略决策的可能性。

2.高管团队对IT/IS了解的越多, IT主管越可能作为高层管理团队的一员参与到企业战略决策中。如果企业领导人不了解IT或者看不到IT的战略价值, 就很难对IT部门给予足够的重视, 进而导致IT主管的职责始终停留在技术层面[2,3]。因此, IT主管要努力加强同高管团队成员之间的互动, 在互动的过程中增加高管对IT/IS的了解, 并让他们意识到IT主管所应该扮演的管理者角色。

3.当高管团队的风险承受能力较强时, IT主管参与企业战略决策的机会将会显著增加。考虑到企业在IT方面的大手笔投资往往伴随着各种风险[13], 很难想象一个对IT投资报有相对保守态度的高管团队会去主动提升IT主管的地位。因此, IT主管一方面需要对高管团队的风险偏好有较为正确的认识, 另一方面还可以通过选择合适的IT项目以及稳妥的实施方式来改变高管团队在IT投资给企业运营带来高风险这一问题上所形成的固有态度。

4.与模型预测的不同, 信息系统最终用户成熟度对IT主管的地位没有构成显著影响。根据以往一些研究的观点, 随着信息系统最终用户成熟度的提高, 对IT主管的要求将从技术层面转移到组织、战略等管理层面。然而, IT主管在中国企业中却没有随信息系统的成熟而进入到高管理团队, 可能的解释是大多数IT主管没有能够顺利完成其角色的转换。企业中不同的角色对能力的要求不同, 能够进入高管团队更好地实施企业信息化战略的CIO, 必须是既懂技术又具备企业高层管理能力的复合型人才, 而这种人才当前十分匮乏[3]。因此, 为了适应新的挑战, CIO应该努力提高自身竞争力, 尽快完成其角色的转换。

(二) 主要贡献

本文的理论贡献主要在于其整合了以往CIO地位相关研究中的多种观点, 通过来自我国各类型组织的调研数据, 对这些相关因素在中国环境下的适用性进行了实证检验。本文的实证结果首先验证了Watts等人的结论[11], 即IT对企业创新的贡献越大, 越有助于IT主管被接纳到企业的战略决策层;其次, 它进一步拓展了Armstrong等人的发现[8], 即高管对IT/IS的了解程度不仅对于IT战略与企业战略的整合至关重要, 还会间接影响IT主管的地位;同时, 本文进一步证实了企业高管对IT/IS方面知识的了解和熟悉程度可以有助于IT主管地位的提升。此外, 研究还发现了高管的风险承受能力与IT主管的地位也存在着显著的相关性, 这些发现对现有的理论构成了有价值的扩展和综合。

在信息系统成熟度与IT主管的关系上, 本研究结论与以往的研究有所不同。此前对成熟度讨论的研究往往从Mintzberg (1971) 的管理者角色[24]以及CSC (Computer Sciences Corporation) 的CIO角色[23]等角度进行实证检验, 然后得出随着最终用户成熟度的提高, IT主管更有可能加入高管团队的结论。本文的调查结果却发现该理论在中国并不成立, 即使对于那些信息系统已经相对成熟的企业, IT主管的地位仍然不高。这样的结果说明IT主管的地位并不会随着信息系统实施的完成, 或者信息化建设的深入而自动提高, 如何让信息系统对于企业的发展具有战略价值可能才是更重要的因素。中国的IT主管们多数都还没有意识到或者没有能力做到这一点, 也无法完成从技术型角色向管理型角色的转变, 未来需要更多的研究来对这一现象进行更为深入的分析和探讨。

(三) 研究局限及未来研究方向

本文的有效样本量为134家企业, 尽管样本中涵盖了不同行业、不同规模、不同性质的企业, 但对于中国这样一个人口众多、机构数量庞大的国家来说, 该样本量仍显得偏小, 在研究结果的普适性上有一定局限。今后的研究应采用更大的样本量, 从而获得更具有代表性的结果。此外, 本文的研究是建立在横截面数据基础上的, 今后如能结合案例研究方法, 针对有代表性的企业进行一段时间的跟踪调研, 将会得出更有说服力的结论。

研究者可以根据本文的结果进行更为深入的研究, 可以考虑的研究方向包括: (1) 从组织特点、企业战略等角度进一步探讨影响IT主管地位的其它因素; (2) 对于信息系统最终用户成熟度与IT主管地位之间的非显著关系, 本文近提供了一种可能的解释。研究者可以对此做进一步的理论探讨和实证检验。 (3) 本文仅考虑了这些因素对因变量的直接影响, 而没有考虑各影响因素之间的关系。今后的研究可以探讨这些变量之间的交互作用, 进一步完善这个研究模型。

摘要：随着信息化在企业管理和运营中的广度和深度不断提高, 信息技术 (IT) 主管的工作也更加重要。目前, IT主管的地位在我国企业中多数依然停留在部门经理级别, 与欧美发达地区的企业相比, 能够进入高管团队的比例明显偏低。通过一项针对国内各类型企业的大规模调查, 本文研究了影响我国企业IT主管地位的部分相关因素, 发现IT在企业创新中的重要程度、企业高管对信息技术的了解程度、以及他们的风险偏好, 对企业IT主管的地位提高呈现显著的正相关, 而IT主管的地位与其所在企业的信息系统最终用户成熟度之间的关系则有待进一步检验。

篇4：it主管岗位职责

通过对成功企业的调查分析，发现被执行总裁和IT主管普遍采用的是以下六个策略。

建立一个有效的IT管理模型

现在公司采用的对IT管理的方式有很多种，集中的、分散的或是介于两者之间的，而运用最普遍的方式是一种联合模型。这种模型不但在技术选择上给予了业务单元、业务部门和分公司充分的自由，而且在分配资源上使它们具有了责任感。每个业务单元和部门收到公司的IT预算后，可以根据他们的需要来增加这些系统。

虽然联合模型具有很强的灵活性，但是它也面临着挑战。一些组织面临的典型问题之一，就是对系统整合的无能为力，这是人们只见树木不见森林的结果。在这一模型中，每个业务单元倾向于把钱花在那些不能提供最大的回报的系统上。业务主管们必须懂得，不同的顺序是如何影响公司业务和IT间的结盟的。这需要指导委员会聚在一起研究，决定应当建立什么项目。组织在任何情况下都要懂得从整体上看待IT和业务目标。

以Cisco公司为例,对IT的有效管理是它取得成功的一个重要原因。这家公司运用了联合模型 , 即在计划中设定了建立控制、责任、职责和权威的规则, 同时允许各业务单元和各部门自主做出重要决定。Cisco的领导层采用这一模型并阐述了下列法则:变革是不可避免的；变革将会以前所未有的速度发生；科技的变化以不可预知的方式影响组织；世界上不同的文化相互依赖；因特网已经改变了商业的规则。

另一种管理方式是集权或集合模型。集权模型依赖于指挥及控制的方式,由领导层定义公司的任务、价值和目标。在这一模型中，总部提供强制性的服务,自己配置资源,并把这种整合强加于业务单元和部门。集权模型至少合并了不相关的业务单元,超过50%的销售没有清算账目。这些自治的每一个业务单元都有它自己的文化、价值和目标，各自负责资源配置，公司也不期待不同单元间的合作。

Forrester 研究所为改善IT管理确定了三种可行的策略。其一，成功的组织使用定时预算, 让IT反复地修正它的预算来反映业务部门预期的投资。其二，这些组织依赖既定的资源配置战略, 从而制定积极的主动的计划而非被动的计划方案。其三,他们为冲突建立责任制,从而平衡了业务单元和IT部门在资金筹备、费用、收益评估和技术落实方面的责任。

使技术标准化

尽管分散型的IT模型应用时运作良好，但当它被用来操作基础设施的时候，效果却适得其反。以分散的方式建立大量技术平台,不但增加了IT的费用，而且削弱了组织使用系统和数据的能力。将所有的东西堆砌在一起，对于最有领悟力的IT组织来说也是一种负担。

如果建立一套标准，不仅能够有效地控制IT，而且也能控制业务程序。最终结果通常是较低的费用,较好的生产力 ,较高的投资回报率, 减少了总开支。

这一方法也能够降低行政费用和IT管理费用，并建立灵活的基础架构。借助合适的 IP 系统，能够迅速有效地召开全公司的视频会议，开发网络协作工具和IP电话。基础网络建立在适当的位置，运行起来就比较容易和快捷。当商业行为发生的时候,技术能够很快地跟上。

确保执行总裁和IT主管间的结盟

一些公司长期处于分散的状态中，执行总裁不能完全理解那些促进或阻碍商业程序进步的技术议题，IT主管也不把工作重心集中在能够提供战略优势或增益的议题上。对执行总裁来讲，把IT主管视为一种战略资源，并且能够真正懂得领先的重要技术是如何影响公司的，这是一个好的起点。在许多例证中，这需要执行总裁的意识和IT主管能力方面的改变。除非双方都能够视对方为实现共同目标的合伙人, 否则成功的可能性就会降低。

一个执行总裁必须明白，IT主管不再只是发挥技术作用，彼此互相理解并密切合作是非常重要的。多数情况下,成功的执行总裁都对IT感兴趣并努力去掌握它，还肯花时间来同IT主管讨论高水平的业务──IT合作战略。的确，结盟是一个睿智的建议。成功的IT主管们为确保较好的结盟关系通常扮演四个角色:帮助定义业务结构的战略家；与业务单位领导密切接触的业务顾问；对IT部门内部的技术、培训和资产负有责任的IT领导；IT合作环境的重要建筑师。

建立IT主管的权威并发挥其领导才能

许多公司存在的问题之一，是IT主管只是部分地参与战略决策，或是被完全排除在决策程序之外。这意味着他们缺乏产权所有者身份和高层领导的资格。

IT主管应当是企业发展规划战略家，而不仅仅是技术战略家。这样一个环境，不仅便于IT主管了解公司整体以及各种业务的情况，而且便于IT主管在行使职权的时候，把重要的IT观念和其他业务的观念结合起来，将技术议程和整体战略结合起来。当然，IT主管必须把系统和程序放在适当的位置上来建立自己的权威。基于业绩的管理通常是一个好的起点，它能使管理者和其他人员对能够增加成功机会的行动负责。

变革企业的工作方式和企业文化

记住，技术本身并不能降低成本和提高生产率，这对业务流程的变革非常关键。一些IT系统能够产生一流的投资回报率的原因，是企业在某种情况下强制修正原有的工作方式。

公司必须使职员克服内心对变革的阻力。如果企业依然允许职员采取原有的工作方式，就会有许多人墨守成规。如果企业不强制做出变化,企业可能虽有先进的IT系统却产生边缘的效果。

除了变革工作方式，企业还必须给员工提供接受培训的机会。员工不仅应当懂得如何使用新系统，而且应当切实感觉到掌握IT技术是值得的。在一些案例中 , 企业把部门目标奖改变为学习IT技术奖，大大加快了IT技术的学习应用。

加强管理者的沟通

IT技术是一种全新的知识，甚至许多高明的领导者对它也是一头雾水。因此，许多部门主管不愿意直接和IT打交道。同样，IT专业人员与其他部门的沟通也是困难的，因为他们虽然知道如何制做电子发票，但却不懂得最基础的商业知识。

建立一座桥梁或建立共同的语言和目标，需要执行总裁和IT主管的共同努力。不管采取什么方式,知识、信息和观念都必须在最高层面沟通。执行总裁需要对IT感觉良好，IT主管也必需接受一定数量的业务实践。

篇5：it主管岗位职责

负责公司IT系统网络的总体规划、建设、实施和维护;制定IT系统信息技术安全规划和策略;

负责公司IT系统的运行环境相关的信息安全策略的制定;管理和执行公司的信息安全，确保相关设备和信息的保密性、可用性、完整性;

负责公司IT系统运行环境相关的第三方供应商的管理，IT系统的常态化、持续性工作的执行及固定资产管理;;

负责公司IT系统，办公系统服务台的管理，受理、流转、跟踪各类信息科技系统的运行事件;

篇6：it技术主管岗位职责

2. 协同配合制定和提交立项报告材料，配合过程中用户需求说明书的梳理;

3. 制定项目目标、计划、进度跟踪机制，监控项目过程，提升项目管理能力及实施效果;

4. 识别并管控项目风险，协调和处理项目资源冲突、项目过程问题，确保项目计划目标的按时保质达成;

5. 完成项目日报、周报，组织项目站会及项目沟通协调会议，保障并提升项目执行效率;

6. 推动项目培训及知识转移，及时进行项目成果总结及效益分析，配合项目结项汇报资料梳理，总结项目实施过程的得失;

篇7：酒店it主管岗位职责

1、负责公司网站的SEO优化，提出相关优化方案;

2、评估、分析网站的关键词，提升网站关键词的搜索排名;

3、研究和监控竞争对手搜索引擎的做法和变化，及时提出调整方案;

4、跟踪和分析引入的SEO流量以及相关关键词的排名，形成阶段性数据报告并提出后续优化方案;

5、不断开拓网站的外部链接，提升网站的PR值、alexa排名;

6、负责对内容、构架及代码等进行优化，注重内链外链的建设，分析搜索引擎流量，有效支持运营产品发展。

任职要求：

1、大专以上学历，1年以上同等职位经验;

2、精通SEO原理及策略，掌握Google、baidu等搜索引擎的基本排名规律，并精通以上各类搜索引擎的优化，包括站内优化、站外优化及内外部链接优化，，并有成功案例;

3、熟悉网站建设的相应技术;

4、对新技术有快速的学习能力，能持续关注搜索引擎的发展及最新动向;

5、根据网站不同产品制定关键字策略，协调推广专员进行实施，并进行监控，对方案不断进行持续调优;

篇8：it主管岗位职责

严格意义上的财务主管除了传统的财务功能之外, 更着重于公司的战略规划、决策支持和与投资者的交流。在我国, 脱胎于计划经济体制下的“总会计师”或“财务总监”主要是对公司财务起监督和记录的职责, 职能范围非常狭窄。近几年来, 随着企业自主权的不断扩大, 国内市场与国际市场的逐步对接, 外资企业财务主管的职责范围也在不断扩大, 和现代意义上的CFO逐渐趋同。

当前, 国内对于外资企业财务主管能力与职责问题分析者得不多, 而CFO在现代企业中发挥的作用、担负的责任重大。本文中, 笔者拟具体探讨外资企业财务主管的知识结构与胜任能力。

一、外资企业财务主管的能力与职责

1990年12月国务院颁布的《总会计师条例》中, 明确总会计师必须具备下列条件:坚持社会主义方向, 积极为社会主义建设和改革开放服务;坚持原则, 廉洁奉公;取得会计师任职资格后, 主管一个单位或者一个重要方面的财务会计工作时间不少于三年;有较高的理论政策水平, 熟悉国家财经法律、方针、政策和制度, 掌握现代化管理的有关知识, 熟悉行业情况, 有较强的组织领导能力;身体健康, 能够胜任本职工作。

进入21世纪, 财务主管的职能贯穿于公司价值创造活动的全过程, 上至公司战略, 下至核心经营流程及资源管理, 财务主管的职能主要体现在战略管理、经营管理和资源管理三个层面。其中, 在战略管理层面, 财务主管的职能又分为决策支持 (包括提供财务分析、提供分析性模型和工具、提供动态和实时的经营信息) 、业绩管理 (包括公司的战略目标必须以一套财务指标来衡量, 这套财务指标应该是以业绩为核心的, 所以, 业绩管理是贯穿于公司的全部活动和决策之中) 、财务战略 (包括财务主管主导着公司的财务决策, 投资、融资、股利分配政策等决策) ;在经营管理层面, 财务主管的职能有财务服务供应、资金调度、纳税、统计、收付商业账款、客户信用评估等;在资源管理层面, 财务主管的职能分为财务信息提供 (包括财务呈报、管理信息提供和财务预测) , 相关关系维护 (包括维护企业与股东、银行及监管部门的关系等) , 经管责任与资产管理 (包括财务主管对资产的核算和监督) 。

二、外资企业财务主管的能力培养

1. 合理定位财务主管的职权范围

财务主管的主要职权是信息披露、投融资安排、预算管理、风险管控等。但是现在不少文献对财务主管职权范围的描述越来越“泛化”, 模糊了公司治理边界和组织管理边界, 甚至把财务主管定位在董事会之上, 这是有害的。笔者认为, 财务主管目前最重要的工作还是以财务工作为核心的本源工作, 而且目前财务主管承担的责任也是以核算、理财、控制和监督为主导的。

2. 实行财务的统一管理

传统外资企业中, 一般划分为企划部、财务部、运营部三个部门, 企业的流程一般是由企划部做出发展计划, 运营部组织完成计划, 财务部执行财务数据, 成为计划的支持部门。实际上, 企业的财务数据是最能表现企业历史, 并由此看到企业未来的。但是, 由于企业的发展计划由企业企划部门制定在前, 无法体现财务数据的作用, 而且形成的直接结果是使财务和计划相分离。财务无法提供计划所需的财务数据, 计划无法体现财务数据所显示的发展趋势, 这必然对企业造成严重的损害, 这种损害不仅仅是利润损失, 而且将失去很多机会。三个职能部门各自为政、各行其事, 使企业的整体价值目标在没有执行前就已被计划本身肢解。同时, 三个职能部门很少也很难沟通。在企业经营过程中, 计划和财务是不能分开的, 财务为计划提供了实时的数据, 而计划离开财务数据则无法做出。因此, 外资企业要建立现代企业制度, 将企业企划部、财务部、运营部和信息计算中心设在一个部门, 设置CFO职位, 由其来统一领导, 将财务、计划等职能融合在一个人身上, 制定计划、执行计划, 并且在这一过程中一切以股东价值、企业价值为中心。这样将改变许多外资企业的财务负责人仍旧扮演“账房先生”角色的状况, 大大提高企业的经营效率。

3. 建立财务主管的职业资格认证体制

要形成财务主管准入制度, 使财务主管走上专业化、职业化和市场化的道路, 以确保财务主管队伍具有较高的业务水平和职业道德。设立全国性的财务主管考试选拔制度, 凡从高校培训的未来的财务主管毕业生, 以及具有同等学力并立志做财务主管的人员, 必须经过全国性的财务主管考试, 从中选拔优秀人才加入财务主管行列, 即使由一般财务岗位提升作财务主管的人员, 也必须经过考试。考试的内容应以案例分析为主, 要求参考人员在限定的时间内, 做出审计案例分析报告、财务管理案例分析报告。考试合格者可获得“全国财务主管资格证书”。只有持有“全国财务主管资格证书”的人员, 才有资格被聘任为公司的财务主管。

4. 加快财务主管的素质培养

高等院校应充分发挥其自身优势, 承担起培养财务主管的重任。可参考“注册会计师”的做法, 设置财务主管专业, 积极培养财务主管。随着我国加入WTO和市场的进一步开放, 外资企业对管理入才的需求扩大, 尤其像财务主管这样既懂得国际资本市场运作规范、又懂得外资企业在中国具体经营的管理人才, 国家应制定规划, 大力培养。一方面, 要充分发挥各级培训机构的作用, 对我国原有的总会计师进行行业知识、财会知识、法律知识、金融知识、信息技术、诚信等方面的培训, 使他们尽快转变观念, 完成从向财务主管的角色转换, 达到履行财务主管职责所需的专业知识和能力。

5. 制定有效的财务主管激励机制

篇9：英特尔李克定:IT的职责是服务

CIO观点:

IT是一个服务性质的行业,所以我们的目的并不是为了增加企业的盈利,而是为了降低成本。

作为英特尔公司亚洲大区负责全球销售运营的经理,李克定(Liam Kearting)也是新任的英特尔公司中国区CIO。李克定是爱尔兰人,在中国香港办公,管理英特尔中国区。他会说一些简单的中文词语,然后马上笑着说: “你们听不懂。”

1992年,李克定在爱尔兰加入英特尔,这期间他的工作包括客户平台及优化、绿色客户端、SAP业务、供应链管理、远程通信管理、无线/移动安全等。经过多次调动之后,李克定来到香港,担任现在的职务。“我掌管的就是在中国IT的运营,包括IT部门的员工和消费者。”他所说的消费者,其实是他们所服务的英特尔中国区超过6000名员工。

任务繁重

“英特尔IT部门有5666名员工,62个IT站点,遍布全球25个国家。我们为全球63个国家和地区、150个分公司的7.9万名英特尔员工提供IT服务,涉及了超过9万台电脑、接近2万台笔记本和近10万台服务器。”李克定不无自豪地对记者说。

作为一家庞大的IT公司,英特尔在IT部门的任务非常艰巨。去年,IT部门完成了1.9万台客户机和笔记本的更新,每月要完成的数据备份量高达3974 TB,每个月的电子邮件就有1.77亿个,数据中心每天的能耗2.8万千瓦。

中国公司是英特尔全球的缩影。因为除了美国之外,中国是唯一一个拥有英特尔所有部门的国家,包括装备、生产、软件研发和芯片设计,所以,李克定管理下的中国IT部门的目标也必须和全球保持一致。

“我们在运营时主要从四个战略方面入手,首先是对团队和员工的管理,主要关注的是如何创建一个有活力的团队。”李克定说,这是IT运营最基本的部分。第二要考虑如何提供具有竞争优势的IT技术服务。第三是为客户提供能够让英特尔健康发展的企业解决方案。第四是影响力,用IT影响英特尔的产品开发并与其他行业共享最佳的实践。

和一般企业中的IT部门不同,除了维护业务及办公系统,英特尔IT部门还有很多更细致的工作。降低IT运营成本和总体拥有成本、保持信息安全和遵守规章制度、控制业务风险、执行可预测的IT项目,同时满足所需的服务要求,都是公司对IT部门的基本要求。李克定和IT部门进行了许多尝试。

“我们把员工分为4个类别,每一种类别都有非常独特的需求和挑战。这个模型简称为DOME。”李克定说,D代表设计(Design),支持英特尔的芯片设计; O代表办公(Office),主要是一些办公的通用问题,例如IT和客户服务等; M是制造(Manufacturing); E是企业服务(Enterprise),包括电子商务、ERP和企业资源的规划。

IT消费者化

“英特尔一直把员工视为最关键的企业优势,因此IT部门要了解员工的工作方式,并提供数据和应用,帮助他们快速地工作,提高工作效率。”李克定在这方面也做了许多尝试。

例如,越来越多的员工在公司内部使用个人设备,选择能够满足自身工作和生活需要的平台、应用、在线工具和服务。“我们称之为IT消费者化(consumerization of IT)。”李克定说,这种趋势包括两部分,一是整合手持设备,二是通过企业社交计算网络进行交流。

去年,IT部门修改了英特尔的相关政策,允许员工利用智能手机访问企业数据。“我们要让员工能够充分利用他们的IT设备,在工作和生活当中提高他们的工作效率。”现在,员工可以利用获得安全资格认证的手持设备,访问企业电子邮箱、日程表和联系人信息等。

随着许多不同年龄层段的员工加入,李克定发现,不同年代的员工交流方式有很大不同。“像我这个年龄层的人,交流主要是Email; 而年轻的员工,他们喜欢通过Facebook、Twitter等Web2.0的方式交流。”

在英特尔的办公室里,李克定并不会阻止员工使用Facebook这样的社交网站。他鼓励使用这些合适及健康的软件产品,只是提醒员工在使用外部社交网站时要考虑到安全性。为了顺应“IT消费者化”的趋势,英特尔IT部门也正在完善一个公司内部的社区“Blue Family”。该社区将专业的社交工具与社交媒体结合,让员工创建个人档案,可以像Facebook那样交流。

自从2009年3月这个社交平台启动以来,社区小组数量已经超过800个,1.1万名员工发布了内容,12%的员工创建了用户资料。在平台启动的前三个月内,许多组建了社区的业务团队明显感觉到,全球的团队协作更加容易了,获取信息的速度也大大提高。“我们还建立了对外部的社交媒体。客户、开发人员和技术发烧友都可以围绕话题和英特尔的工程师交流。”

去年,IT部门还在积极推广视频会议,使员工不用离开办公室就可以与异地的同事开会和工作,这不仅节省了4.3万小时的差旅时间,更节省了1400万美元的差旅费用。而通过部署统一通信项目,英特尔也节省了100万美元的相关成本。此外,IT部门还引进了英特尔固态硬盘的硬件,“最大的好处是让我们的故障率下降了90%,而且安装和使用都更加方便,每台笔记本电脑的维护时间也缩短了60%。”李克定如此看待。

服务创造价值

很多员工对CIO和企业IT部门的职责并不清楚,“IT部门的核心业务是减少公司的IT运营成本,而不是为公司的营销做贡献。IT部门的定位是一个服务型部门,我们的职责就是确保公司IT架构更好、更高效和更节约,IT全面为企业服务。”李克定如是说。

为了更好地服务,李克定率领英特尔IT部门做了很多研究工作。在一些试点中,IT部门发现,使用了5年的电脑比新电脑的速度慢50%,而使用了3年的电脑需要更高的支持成本。因此,IT部门根据不同的用户群采用了2～4年的电脑更新周期,以便使总体拥有成本降至最低,并且通过限制电脑配置数量以及在笔记本电脑上实行标准化来降低支持成本。2009年,英特尔IT部门通过更新和整合数据中心服务器,节省了1200万美元的运营成本; 同时将服务器的虚拟化比例提高到15%至20%,节省了2900万美元; 也基于博锐技术远程管理和解决员工的电脑问题,因而将电脑宕机减少了65%。“我们像管理业务一样去管理IT。”

英特尔也作为一个以芯片设计和制造为主的企业,IT部门的另一个重要任务是提高芯片设计团队的工作效率。“在去年,我们的服务器平均利用率提高了85%。45nm英特尔处理器的交付时间从25天缩短到了10天。”同时,新产品设计的测试时间也显著缩短,测试速度提高了60%,也节省了10%的总体自动测试设备。毫无疑问,这些手段帮助英特尔芯片设计团队的效率有了显著提高,使产品能更快速地投放市场。

IT部门的另一大贡献在于对供应链的高效优化。在过去的两年里,英特尔在供应链管理方面花了很多的精力,通过程序化来管理商业流程,如客户订单: 使用智能技术,程序化和标准化全球业务流程,以及制定员工的年终奖励等。在2009年,英特尔订单的处理时间降低了50%,供应链的响应能力提高了300%。

除了日常IT系统的维护和提供IT服务外,英特尔的IT部门还承担着为英特尔的客户提供企业解决方案的任务。在英特尔内部有一个项目“IT@Intel”,是把过去英特尔所积累的经验与实践整理出来,以白皮书或参观等形式与合作伙伴分享。“我们会注入很多的精力去了解我们的合作伙伴和IT发展的最新趋势。”李克定总结说。