丰田质量的文化之魂

2024-06-28

丰田质量的文化之魂(共6篇)

篇1:丰田质量的文化之魂

丰田质量的文化之魂

团队合作与缓慢晋升。成为丰田的经理人员绝非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同,但是所有人的成熟都是需要时间的—这往往需要几年甚至几十年。由于丰田公司把雇主与雇员之间的关系视作一种长期的纽带,因此企业对员工是很有耐心的。企业乐于等待员工逐渐成熟起来,最终走上与自己的能力相符的领导岗位。反过来,企业也希望每位员工具有足够的耐心,把每一个岗位都视作学习与成长的机会。与突出个人天才与能力相比,团队合作精神在丰田公司更受到重视。对于那些希望获得快速晋升和个人荣誉的人员来说,丰田的工作环境或许不是最为适合的。

“方针管理”(Hoshin-Kanri)。对于企业来说,培养自己的员工发展解决问题的能力并不断提高工作表现是一笔宝贵的财富,但是如何才能使这种动力集中服务于一个共同的目标呢?丰田中很多持续改进计划都来源于“方针管理”。这是一个确定改进目标的管理体系,从最高决策层开始,逐级统一思想,最后落实到每一名基层团队成员。企业的每位员工都有一个“方针”,即未来一年中计划实现的具体儿量化的工作目标。所有的团队成员都感到自己身为团队中一个重要而长期的成员,自己的命运与整个企业的命运息息相关。这样,“方针管理”就成为了一个有效的机制,把企业员工的工作动力转化为异常优秀的工作表现。

丰田公司的“丰田生产体系”闻名遐迩,全世界众多企业都在试图把这一体系融入到本企业中。大多数情况下,这种努力的成效只是局部性的,而总体上都是令人失望的。

这些企业所缺少的恰好是保证丰田公司长盛不衰的关键因素—强大的人员体系。技术与组织体系精诚合作,创立了一种依靠团队解决问题克服困难的企业文化。这个人员体系模式精确地说明,如何把各种有利因素结合起来,创造出一种卓越的“丰田文化”。

许多中国企业在督促员工提高产品质量的过程中,可能对“改善”(kaizen)与六西格玛等管理计划深感失望。这些计划只能带来短期效果,缺乏长期的持续性。这些质量管理计划普遍缺失了一个核心要素—企业文化。

实际上,在丰田公司看来,企业文化是质量的灵魂。这家公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验,获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是,荣获J.D.Power and Associates公司举办的2008英国客户满意度指数调查冠军,并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。现在来分析一下:丰田的企业文化以及其人员管理体系,是如何促进质量管理体系的。

丰田的关键成功经验

·丰田生产体系的设计目的是“暴露问题”,只是达到结果的一种手段,而非结果本身。

·丰田的人员体系拥有一个“价值流”,目的是为企业中的每一名员工增值。

我们可以用同样的方式去理解“人员价值流”。假设你有时间来分析一个人整个的职业经历,从他第一天进入企业开始。从企业的观点看,这个员工在不断学习与克服种种困难的过程中,其价值也在不断地增加。这些时段所体现出来的就是“增值”,而没有学习或者积累经验的时间就是“浪费”。

一个人的工作可能有较高的生产率,但是对人员价值流而言,如果这个工作不能使他获得经验与技能的发展,就应该被视作“浪费”。照此标准,大多数人的职业都会表现出浪费远远大于增值的特点。毕竟,普通人的工作时间中,总会有大部分花费在日常琐碎事务、休息和漫长低效的会议之中。

在丰田公司里,可能也有这样的工作。但是在丰田的企业中,相当大的一部分时间里,工作总是能为员工带来经验与职业发展的增值。即使是在生产车间里从事日常生产工作的工人,也会花费大量的时间接受培训,学习工作技能,并定期进行实践。

在丰田公司,“体系”这个词汇的使用率非常频繁,产品价值流与人员价值流被整合在一个体系之中,形成了“丰田模式”的核心特点。把员工培养成为解决问题的行家,就可以排除体系之中的浪费现象,形成一个更加合理、更加精益的体系。也就是说,各种问题都能迅速显示出来,要求员工做出反应,并从应对这些困难之中获得经验。

在产品价值流之中,我们以客户为开端,询问客户愿意花钱购买什么样的产品。接着,我们会跟踪生产材料与信息的流程,把增值工作与浪费区分开来。在人员价值流之中,我们仍然可以询问客户需要什么样的产品,但是还要加上一问:要生产出客户愿意花钱购买的产品,企业员工需要具备什么样的特质?

我们需要的员工是能够从事必要的增值工作的人员。除了完成工作之外,这些人员还要承担另一项关键人物—对工作流程进行改进。因此,我们把增值流程的本质定义为有助于“高素质人员按时生产出高质量低成本产品”的生产流程。

实现这一最终目标的增值手段包括:

·招收可以培训的、富有贡献精神的、具有适当特质的人员。

·对这些人员进行培养,使之具备足够的能力从事日常的高质量工作。

·对人员进行教育,使之在完成日常工作之外,通过不断解决问题对工作方法和流程进行改进。

·对人员进行激励,培养他们对企业的献身精神,并不断继续学习、成长并在工作中全力发挥自己。

考虑一下这些“人员增值”的手段,然后扪心自问:“我企业的员工在职业生涯中,企业为他们做了多少工作增加他们的价值?”

人力支持流程,促进日常管理

丰田公司有许多体系支持团队成员逐渐发展成为丰田公司的出色员工。有的人会认为员工发展应该是培训部门的职能,通过一系列培训课程来完成。但是,丰田公司的传统却是由技术高超的指导者通过在岗培训进行学习。这种方法更接近一种技能培训体系。密切的日常指导采用的是师徒传帮带的方式。与之相同,所有新员工也全部浸淫在丰田模式之中,随时接受资深员工的指导: 工作小组与团队式排解困难。在丰田公司中,“群策群力”这一古语是真切地落实到日常工作之中的。许多公司都向员工传授解决疑难问题的各种方法,并且成立了定期召开会议提出改进意见的团队组织,但是丰田公司已经把这种方式与日常管理体系有效地整合在一起了。无论是在工程设计、销售、财务,还是在工厂生产中,汇集相关人员共同解决问题成为了一种习惯性的工作方式。所有员工都被编入工作小组,由组长负责,并每天对工作成果进行总结。

干净安全的工作环境。企业领导要对员工信守“健康安全的工作环境”的承诺。首先,要建立一个健康安全管理体系,专门防止健康安全方面问题的发生,并对此类紧急情况做出迅速反应。

双向交流与目视化管理。丰田公司的领导人不断地强调企业互信互敬的核心价值,与员工分享各种管理意见,鼓励团队成员积极地参与团队事务并提出自己的看法,藉此保证团队中交流渠道的畅通无阻。该公司所有的领导者都是在工作现场进行管理,从不会把自己封闭在办公室内。此外,目视化管理可以迅速发现问题并针对问题进行交流。在丰田公司,这种目视化管理充分体现了企业重视信息交流的价值观。

“公仆式”领导方式。与传统企业组织形式相比,丰田的组织结构是上下倒置的。大部分企业的组织结构是自上而下的,而丰田公司则是把增值的企业员工置于结构的顶端。企业领导们是在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持。换句话说,他们是为工作团队服务的。他们的职责是:明确并强化企业共同目标,确定团队职能与工作任务,提供培训,为解决问题提供帮助,并保证团队获得应有的鼓励与认可。

组织支持流程,完善管理体系

一旦明确了企业价值流,就需要确定支持这一价值流的企业运营管理体系。这就离不开人力资源部门的大力支持。

丰田人力资源部门负责的组织流程是:

保证并维持人员聘用的稳定。众所周知,在不出现动摇整个企业的经济灾难的情况下,丰田公司是绝不会解聘员工的。因此,丰田团队的员工就会获得一种安全感,能够不断地积极参与各种个人与企业改进计划—即便是减少工作岗位以提高生产效率的计划也不会动摇这种安全感。丰田的人力资源部门已经发展出一套成熟的方法,预测企业未来劳动力需求数量,并利用临时用工的方法,抵消自然经济周期对企业裁员的压力。

公正与连贯的人力资源政策与实施。如果你跟随丰田的人力资源管理人员到处走走,你就会发现一个与众不同之处。许多企业的人力资源管理人员会把大部分时间花在电脑屏幕面前或者接电话上,而在丰田公司,人力资源管理人员的足迹则遍及各个部门,随时掌握最新的企业信息。这种方法在丰田被称为“现地现物”(genchi genbutsu),意即在工作场所随处巡视,了解企业现状,掌握第一手材料。丰田的人力资源管理人员必须时常与团队工作人员见面。为了确保企业政策的公正与连贯,员工获得晋升与加薪必须先征得人力资源部门的同意。如果像大多数其他企业一样,加薪与晋升完全由经理与主管决策,那么个人对政策理解上的偏差就会导致多重标准,员工对企业的信任与士气就会受到打击。

·丰田的每个成员都充分理解并努力实现“长期繁荣共同富裕”的企业目标。

·解决问题是企业组织的中心,每个人都敢于承认工作中出现的问题与困难。

·见多识广的企业领导人员与日常管理体系全力支持员工解决问题,克服困难。

·人力资源管理体系既支持产品价值流,也支持人员价值流。

丰田的公仆式领导文化

“如果你站在那里查看工人,那么一定要为他们做点什么。如果你做了,工人们就会想,„他在观察我们,但是他有些不错的点子。‟这样一来,以后工人们就会希望获得你的帮助。最后,他们会主动告诉你工作中出现问题的原因,并请求你想出改进的方法。

“如果工人们觉得,„看,他又站在那里了。他一定有的是闲空,却从来不帮我们做任何事。‟这样可就没人对你反映问题了。”

这段话是丰田生产体系的创造者大野耐一(Taiichi Ohno)说的。这段话充分说明了丰田公司中的“公仆化领导”。领导的职位越高,他们掌握的实权就越小,也就必须越发努力地为工人提供支持。

丰田的经理人员专注于“流程维护”,而不是给员工挑错。每一个流程都有一套固定的规则,经理人员就是要保证这些规程的先进性以及可操作性。对于任何意外情况的出现,他们都应该把精力集中在解决问题之上,而不是找出承担责任的人员。

丰田公司的领导原则都是一代代口耳相传的。丰田公司的所有领导者都把这些原则牢记于心。主要内容包括如下几条:

·“只有团队成员才是专家。”

·“关注问题,而不是责任人。”

·“只要人们能够学到教训,犯错误并不要紧。”

·“要关心造汽车的人。”

·“你是为你的团队伙伴而工作。”

篇2:丰田质量的文化之魂

自从丰田公司开始运营以来,企业的领导者就坚信,对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形,并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化,企业运营精益高效,汽车产品及时而经济地投放市场,工程设计人员深刻了解用户心理,管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略,每位员工都积极投身工作,努力完成企业年产计划。

企业文化是丰田模式的灵魂—员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展,这一点自公司成立起从未改变过。企业文化,在破产边缘重生

在危机时期,很多企业会首先求助于“精益”。丰田的经营原则就是在20世纪40年代后期的经营危机时期创立的。当时,日本经济萧条,汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以渡难关,但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本,否则公司就会被关闭。

在危急之中,公司创办人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda)召集高层经理人员研究企业未来发展,制定决策,一举铸造了未来的企业文化。最终,会议达成三个原则:·丰田不会放弃经营,努力成为一个强大的企业,为日本经济的发展做出贡献。·在互信的基础上建立劳资关系。

·劳资双方共同努力,提高生产率,实现共同富裕,提升工作环境。

在确定了三大原则之后,丰田喜一郎退休,由他的堂弟丰田英二(Eiji Toyoda)接任。改组后的公司领导层承诺,绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地。

丰田文化的核心是不可动摇的。多年以来,丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则,成为一家最勤奋的企业,员工辛勤工作,共同解决问题,努力达成共赢结果,从而实现了企业的崛起。

不同的人对于“精益”这一概念会有不同的理解。其中大多数人都会把思路集中在“减少浪费”的种种方法之上。丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员的价值。所谓“减少浪费”应该是由人来做的,而不应该是针对人的。各种精益管理工具主要关注产品价值流,力求在生产过程中减少浪费。但是它们忽略了企业中最重要的价值流之一:人员价值流。

核心流程,紧紧结合产品与人员

精益管理中最常用的方法当属“价值流分析”。在价值流分析中,对产品的控制贯穿从原材料直到成品的全过程,所有增值流程与消耗流程都被记录在案。如果一个生产步骤花费了

时间与金钱,却没有为产品附加任何价值,就会被视为“浪费”。价值流分析可以帮助管理团队人员了解产品生产流程,并找出流程中的浪费环节。例如有没有运输问题?有没有库存占用问题?有没有导致返工的质量问题?等等。

我们可以用同样的方式去理解“人员价值流”。假设你有时间来分析一个人整个的职业经历,从他第一天进入企业开始。从企业的观点看,这个员工在不断学习与克服种种困难的过程中,其价值也在不断地增加。这些时段所体现出来的就是“增值”,而没有学习或者积累经验的时间就是“浪费”。

一个人的工作可能有较高的生产率,但是对人员价值流而言,如果这个工作不能使他获得经验与技能的发展,就应该被视作“浪费”。照此标准,大多数人的职业都会表现出浪费远远大于增值的特点。毕竟,普通人的工作时间中,总会有大部分花费在日常琐碎事务、休息和漫长低效的会议之中。

在丰田公司里,可能也有这样的工作。但是在丰田的企业中,相当大的一部分时间里,工作总是能为员工带来经验与职业发展的增值。即使是在生产车间里从事日常生产工作的工人,也会花费大量的时间接受培训,学习工作技能,并定期进行实践。

在丰田公司,“体系”这个词汇的使用率非常频繁,产品价值流与人员价值流被整合在一个体系之中,形成了“丰田模式”的核心特点。把员工培养成为解决问题的行家,就可以排除体系之中的浪费现象,形成一个更加合理、更加精益的体系。也就是说,各种问题都能迅速显示出来,要求员工做出反应,并从应对这些困难之中获得经验。

在产品价值流之中,我们以客户为开端,询问客户愿意花钱购买什么样的产品。接着,我们会跟踪生产材料与信息的流程,把增值工作与浪费区分开来。在人员价值流之中,我们仍然可以询问客户需要什么样的产品,但是还要加上一问:要生产出客户愿意花钱购买的产品,企业员工需要具备什么样的特质?

我们需要的员工是能够从事必要的增值工作的人员。除了完成工作之外,这些人员还要承担另一项关键人物—对工作流程进行改进。因此,我们把增值流程的本质定义为有助于“高素质人员按时生产出高质量低成本产品”的生产流程。

实现这一最终目标的增值手段包括:

·招收可以培训的、富有贡献精神的、具有适当特质的人员。

·对这些人员进行培养,使之具备足够的能力从事日常的高质量工作。

·对人员进行教育,使之在完成日常工作之外,通过不断解决问题对工作方法和流程进行改进。

·对人员进行激励,培养他们对企业的献身精神,并不断继续学习、成长并在工作中全力发挥自己。

考虑一下这些“人员增值”的手段,然后扪心自问:“我企业的员工在职业生涯中,企业为他们做了多少工作增加他们的价值?”

人力支持流程,促进日常管理

丰田公司有许多体系支持团队成员逐渐发展成为丰田公司的出色员工。有的人会认为员工发展应该是培训部门的职能,通过一系列培训课程来完成。但是,丰田公司的传统却是由技术高超的指导者通过在岗培训进行学习。这种方法更接近一种技能培训体系。密切的日常指导采用的是师徒传帮带的方式。与之相同,所有新员工也全部浸淫在丰田模式之中,随时接受资深员工的指导:

工作小组与团队式排解困难。?在丰田公司中,“群策群力”这一古语是真切地落实到日常工作之中的。许多公司都向员工传授解决疑难问题的各种方法,并且成立了定期召开会议提出改进意见的团队组织,但是丰田公司已经把这种方式与日常管理体系有效地整合在一起了。无论是在工程设计、销售、财务,还是在工厂生产中,汇集相关人员共同解决问题成为了一种习惯性的工作方式。所有员工都被编入工作小组,由组长负责,并每天对工作成果进行总结。

干净安全的工作环境。企业领导要对员工信守“健康安全的工作环境”的承诺。首先,要建立一个健康安全管理体系,专门防止健康安全方面问题的发生,并对此类紧急情况做出迅速反应。

双向交流与目视化管理。丰田公司的领导人不断地强调企业互信互敬的核心价值,与员工分享各种管理意见,鼓励团队成员积极地参与团队事务并提出自己的看法,藉此保证团队中交流渠道的畅通无阻。该公司所有的领导者都是在工作现场进行管理,从不会把自己封闭在办公室内。此外,目视化管理可以迅速发现问题并针对问题进行交流。在丰田公司,这种目视化管理充分体现了企业重视信息交流的价值观。

“公仆式”领导方式。与传统企业组织形式相比,丰田的组织结构是上下倒置的。大部分企业的组织结构是自上而下的,而丰田公司则是把增值的企业员工置于结构的顶端。企业领导们是在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持。换句话说,他们是为工作团队服务的。他们的职责是:明确并强化企业共同目标,确定团队职能与工作任务,提供培训,为解决问题提供帮助,并保证团队获得应有的鼓励与认可。

组织支持流程,完善管理体系

一旦明确了企业价值流,就需要确定支持这一价值流的企业运营管理体系。这就离不开人力资源部门的大力支持。

丰田人力资源部门负责的组织流程是:

保证并维持人员聘用的稳定。众所周知,在不出现动摇整个企业的经济灾难的情况下,丰田公司是绝不会解聘员工的。因此,丰田团队的员工就会获得一种安全感,能够不断地积极参与各种个人与企业改进计划—即便是减少工作岗位以提高生产效率的计划也不会动摇这种安全感。丰田的人力资源部门已经发展出一套成熟的方法,预测企业未来劳动力需求数量,并利用临时用工的方法,抵消自然经济周期对企业裁员的压力。

公正与连贯的人力资源政策与实施。如果你跟随丰田的人力资源管理人员到处走走,你就会发现一个与众不同之处。许多企业的人力资源管理人员会把大部分时间花在电脑屏幕面前或者接电话上,而在丰田公司,人力资源管理人员的足迹则遍及各个部门,随时掌握最新的企业信息。这种方法在丰田被称为“现地现物”(genchi genbutsu),意即在工作场所随处巡视,了解企业现状,掌握第一手材料。丰田的人力资源管理人员必须时常与团队工作人员见面。为了确保企业政策的公正与连贯,员工获得晋升与加薪必须先征得人力资源部门的同意。如果像大多数其他企业一样,加薪与晋升完全由经理与主管决策,那么个人对政策理解上的偏差就会导致多重标准,员工对企业的信任与士气就会受到打击。

团队合作与缓慢晋升。成为丰田的经理人员绝非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同,但是所有人的成熟都是需要时间的—这往往需要几年甚至几十年。由于丰田公司把雇主与雇员之间的关系视作一种长期的纽带,因此企业对员工是很有耐心的。企业乐于等待员工逐渐成熟起来,最终走上与自己的能力相符的领导岗位。反过来,企业也希望每位员工具有足够的耐心,把每一个岗位都视作学习与成长的机会。与突出个人天才与能力相比,团队合作精神在丰田公司更受到重视。对于那些希望获得快速晋升和个人荣誉的人员来说,丰田的工作环境或许不是最为适合的。

“方针管理”(Hoshin-Kanri)。对于企业来说,培养自己的员工发展解决问题的能力并不断提高工作表现是一笔宝贵的财富,但是如何才能使这种动力集中服务于一个共同的目标呢?丰田中很多持续改进计划都来源于“方针管理”。这是一个确定改进目标的管理体系,从最高决策层开始,逐级统一思想,最后落实到每一名基层团队成员。企业的每位员工都有一个“方针”,即未来一年中计划实现的具体儿量化的工作目标。所有的团队成员都感到自己身为团队中一个重要而长期的成员,自己的命运与整个企业的命运息息相关。这样,“方针管理”就成为了一个有效的机制,把企业员工的工作动力转化为异常优秀的工作表现。

丰田公司的“丰田生产体系”闻名遐迩,全世界众多企业都在试图把这一体系融入到本企业中。大多数情况下,这种努力的成效只是局部性的,而总体上都是令人失望的。

这些企业所缺少的恰好是保证丰田公司长盛不衰的关键因素—强大的人员体系。技术与组织体系精诚合作,创立了一种依靠团队解决问题克服困难的企业文化。这个人员体系模式精确地说明,如何把各种有利因素结合起来,创造出一种卓越的“丰田文化”。

许多中国企业在督促员工提高产品质量的过程中,可能对“改善”(kaizen)与六西格玛等管理计划深感失望。这些计划只能带来短期效果,缺乏长期的持续性。这些质量管理计划普遍缺失了一个核心要素—企业文化。

实际上,在丰田公司看来,企业文化是质量的灵魂。这家公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验,获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是,荣获J.D.Power and Associates公司举办的2008英国客户满意度指数调查冠军,并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。现在来分析一下:丰田的企业文化以及其人员管理体系,是如何促进质量管理体系的。

丰田的关键成功经验

·丰田生产体系的设计目的是“暴露问题”,只是达到结果的一种手段,而非结果本身。·丰田的人员体系拥有一个“价值流”,目的是为企业中的每一名员工增值。

·丰田的每个成员都充分理解并努力实现“长期繁荣共同富裕”的企业目标。

·解决问题是企业组织的中心,每个人都敢于承认工作中出现的问题与困难。·见多识广的企业领导人员与日常管理体系全力支持员工解决问题,克服困难。·人力资源管理体系既支持产品价值流,也支持人员价值流。

丰田的公仆式领导文化

“如果你站在那里查看工人,那么一定要为他们做点什么。如果你做了,工人们就会想,„他在观察我们,但是他有些不错的点子。‟这样一来,以后工人们就会希望获得你的帮助。最后,他们会主动告诉你工作中出现问题的原因,并请求你想出改进的方法。

“如果工人们觉得,„看,他又站在那里了。他一定有的是闲空,却从来不帮我们做任何事。‟这样可就没人对你反映问题了。”

这段话是丰田生产体系的创造者大野耐一(Taiichi Ohno)说的。这段话充分说明了丰田公司中的“公仆化领导”。领导的职位越高,他们掌握的实权就越小,也就必须越发努力地为工人提供支持。

丰田的经理人员专注于“流程维护”,而不是给员工挑错。每一个流程都有一套固定的规则,经理人员就是要保证这些规程的先进性以及可操作性。对于任何意外情况的出现,他们都应该把精力集中在解决问题之上,而不是找出承担责任的人员。

丰田公司的领导原则都是一代代口耳相传的。丰田公司的所有领导者都把这些原则牢记于心。主要内容包括如下几条:

·“只有团队成员才是专家。”

·“关注问题,而不是责任人。”

·“只要人们能够学到教训,犯错误并不要紧。”·“要关心造汽车的人。”

篇3:西子湖畔的文化之魂

瞻仰先贤陵墓,无疑是最符合清明意韵的活动。诸如曲阜孔林、洛阳关帝陵、杭州岳庙,每年四月初,都会迎来如织的游人和他们如潮的思怀。

但相对于古代墓葬的气派,长眠于现代公墓里的名人们就简单得多了:一方大理石、几捧鲜花、寥寥的祭扫者。其实在国外,现代公墓被视作独特的纪念场所,像法国拉雪兹神父公墓、俄罗斯新圣女公墓等,都建设为旅游观光景点,作为了解一个国家和一座城市的窗口。人们在这些特殊的景点里追寻前辈的足迹,思考生命的意义。

清明前夕,我走进杭州的各个陵园墓地,寻访那些曾让我们高山仰止的灵魂。

他们说出了长眠于此的愿望在杭州东北郊运河水乡,有几点西湖最后的丘峦。青青山色中一座人文主题的安贤园,长眠着一批名人:无产阶级革命家、理论家张闻天,建筑学家吴寅,画家诸乐三……

一位美国人的墓吸引了我,他的墓碑上简单地刻着:司徒雷登,1876—1962,燕京大学首任校长。

这个名字,首先让人想起的,莫过于毛泽东主席的《别

湖,更接近城市,因而长眠在这里的名人也更多。

在这里,我看到一个有力的名字——黄宾虹。

宾虹老人的墓碑有点特别,共有五块,拼接成一个面。最中间的一块,上刻篆体“画家黄宾虹先生之墓”。最边上两块,是洪、宋两位夫人的墓碑。其余两块,是文字碑。在公墓立五块碑,算是大墓。

宾虹老人生于婺州、长于徽州,早年作画几十年,多在皖浙新安和淮扬之间,到晚年却最终选择杭州留居,他说道:“自古高僧名士,必出于山水清澈之区,而山水亦得高僧名士而相得益彰。”

1948年,宾虹老人应聘于国立艺专任教,居北山栖霞岭,走完他大美人生的最后七年。他作为近代中国画史上的里程碑,正是其在西湖的“衰年变法”而名至实归。

1955年,宾虹老人去世。沈雁冰、夏衍等人组成的治丧委员会和浙江省人民政府主持的公祭大会,是对他最大的肯定。而今,在南山公墓长眠的他的灵魂,更是值得我们寻访和仰视的所在。

我沿顺着依凭玉皇山林麓展衍的层层墓地巡走,还看见辛亥人物吕公望,实业家都锦生,经济学家、教育家马寅初,学者马一浮、张宗祥,共产党人沙文汉等墓;浙大、杭大等高校德高望重、名著一时的教授之墓也有百座。

马寅初,又一个强劲的名字。他曾任浙大、北大校长。新中国成立后,他对人口理论的研究作出重大贡献,其《新人口论》堪称学术巨著。

马寅老逝世后,部分骨灰送回老家嵊州与母亲同眠,剩余灵魂安放秀丽南山,以便常回尚在城中庆春路上被花坛簇拥的故居看看。

孙席珍,是一个几近被人忘掉的名字。他是越中平水人,上世纪20年代出没文坛投身革命,30年代起闪耀学界,先后执教于北师大和南大、浙大、杭大。他的人生完成了兼有共产党人、革命作家和学者的由绚烂至平静的轨迹,具有深刻的代表性。

我拜读过席翁轰动京华的名篇《西子湖上》和《槐花》等,明白他对碧湖林泉的眷恋,理解他的归宿题字“诗人教授”。

他们写出了游走天地的归依

较为集中安葬杭州近现代名人的,除了安贤园、南山公墓和葬着维新人物康有为以及“江南笛王”赵松庭等的位于西南的钱江陵园外,还有一块特殊的西湖名人墓地,多年来一直掩映在鸡笼山中。

循石阶踏去,投身过辛亥革命的“诗僧”曼殊上人、杭州诸多地方事业的举成者林启先生、惠兴中学(曾为杭十一中)创办人惠兴女士、为秋瑾立墓的同盟会同志徐自华徐蕴华姐妹、反袁的南社诗人林寒碧先生等一一长卧。

与西子湖畔的名人墓相比,这里林木沉郁,清邃得几近幽绝。有西湖专家告诉我:“原先的墓地,都在西湖孤山脚下的,上世纪60年代,集体迁往鸡笼山。”

很少有人知道,早在西湖名人们迁墓此处之前,就已经躺有一位名人,他就是报业大亨史量才。

史氏同情民主运动,1934年在海宁遇害。按理说,他祖籍江宁,出生上海,一生于杭州不重要。但他偏偏选择了这里,缘由一位奇女子:沈秋水。

沈氏早年以一己之力帮助史氏投身报业,后来避居梧桐叶下的北山路秋水山庄。两人互为一生挚爱。史氏安葬后,伤心欲绝的沈氏从此闭门不出,日对烟水背影。1956年沈氏去世,安葬南山公墓,与史氏隔湖相望,演绎一段凄美的爱情故事,也造就了与杭州这座城市相依相托的深厚内蕴。

史量才的陵墓建于1936年,坐北朝南,由花岗岩筑成,至今完好。墓有三个平台依山势而升。八角形墓室内放铜棺,墓上覆盖石刻檐子,翼角起翘。墓碑为国学大师章太炎手笔。

章太炎墓也在湖上,内敛有释放。太炎先生曾是极其著名的民主革命家,非常仰慕明末抗清的张煌言的人格气节,也推崇“苍水诗文”,并且愿身后在南屏荔子峰下相伴张先生。这是两人思想精神、品质学问的一脉贯通。

太炎先生是余杭人,属杭州郊县,也算叶落归根。岳飞、于谦、张苍水所葬,旧时统称“三高坟”。太炎先生,还有在北山西泠桥堍同为民主革命家的秋瑾女士的埋处,应是新的高坟。五坟的美学意义崇高。

西湖墓葬与山水共存。杭州近现代名人安息地,还有北郊的半山公墓、西郊的小和山公墓,以及不少零散之坟。比如南天竺辛亥革命烈士陵园葬有徐锡麟三烈士和陶成章等,比如灵隐法云弄葬有刘大白、瞿鸿禨,比如虎跑葬有弘一,比如烟霞洞葬有刘师复、胡明复,再比如九溪牌坊山葬有陈三立、陈师曾、陈布雷。他们或者有着生于斯长于斯的浓浓乡情,或者有热爱西湖、长眠山水的悠悠诗情,还有各种愿意留驻这里的复杂感情。他们的灵魂,成就了这片湖山的美丽,也成就了我们至今仰望和追怀的山峰。

篇4:“文化”企业之魂

汉民族有着成熟的文字体系、教育传统、科举制度、军事理论(《孙子兵法》),有相当深湛的农业技术、纺织技术及医疗技术(《本草纲目》),有一整套成熟的政治制度,更重要的是有一整套完整的思想哲学体系――儒家、法家、墨家、道家等诸子百家哲学。这一切都是北方少数民族所不具备的,所谓“成吉思汗,只识弯弓射大雕”,一旦马上得天下,真正治理天下时却感到力不从心,于是只好向被征服者学习。在这个学习的过程中,征服者逐渐丧失了自己的语言、文字及文化传统,融入到整个儒家思想文化圈中。在这一点上,满族的历史体现得最为典型。

一、文化力“化天下”

历史上匈奴帝国的扩张可谓是空前绝世、气壮山河,战马横扫欧亚大陆、惊天地泣鬼神。但最终的结果却是分崩离析、土崩瓦解,匈奴作为一个民族从此消失,从民族特性甚至血统上融入整个汉民族之中(一部分融入东欧民族之中)。原因何在?很简单:匈奴没有自己优秀的文化、没有哲学思想,从根本上说是一个没有内涵的民族,没有内涵的民族不具备对其他民族的影响力和同化力,没有文化根基、没有意识形态、没有一整套社会管理体制,一旦完成了军事征服,自身也就开始瓦解。

匈奴在历史上曾经征服过很多民族,但是,从军事征服汉民族胜利的那一天开始,它自己就已经被汉民族征服了,被一种先进汉民族文化征服,这种比军事征服更彻底、更不可改变。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,军事的征服可以亡国,但文化的教化是“化天下”亡天下。

二、“文化力”组织第一要素

是人类社会的每一次战争都是两种思想的斗争,在刀光剑影、炮火硝烟的背后永远隐藏着两种对立的哲学。人类所有的政治、经济的变化,都是新哲学与旧哲学进行较量的结果。在人类社会中,有一个不成文的自然法则,虽然看不见摸不着,但它却是人类一切法律和道德的根本来源。它汇集了人类一切正义的行为标准和价值规范,为人类提供了一套评判是非的价值标准。它有两大原则:一是道德原则,一是理性原则。自然法则就是人类的总道德法、总宪法,是由公道、正义、理性等一切有利于和平与仁爱的思想习惯而组成。它是永恒的,但又是变化的。各个历史时期都有着不同的自然法则,谁也不能对这个自然法则勾勒出具体轮廓,但谁都明白它的根本精神——正义、理性、道义、和平、仁爱、平等、宽容、自由和公道。

因此,清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,文化的铸就企业主必须有一个正确的观念:“文化是高于资金、技术、厂房和设备的第一要素。”必须在自己的公司确立起一种健康的企业文化,必须有公司的企业文化信条、必须培养一种良好的企业文化氛围。经企业团队的心志砺练、经验沉淀,并靠智慧提炼与升华而成的企业文化内核虽已形成,并不意味着企业文化建设已经完成。

三、文化建设核心:教育与融化

企业文化的建设是一件必须长抓不懈的事业。这一建设也不是仅仅停留于宣导和灌输的层面,而应是在企业中深入人心,为企业提供滋养,成为企业与每个人息息相通的血脉,让企业文化变成员工的行为风格。惟其如此,才能达到通过企业文化提升企业品牌和实力的目的。这就需要强调企业文化必须贯穿经营管理的全过程,经过实践后再传递到每个员工。当然,可以编写《企业文化手册》,可以举办各种企业文化座谈会和读书会,也可以外聘讲师进行企业文化授课。但更重要的是老板本人的行为必须符合社会公认的传统道德、必须符合公司业已确立的企业文化信条。企业文化信条的确立和《企业文化手册》的编写都不困难,难的是真正把写在纸上的东西实际做到位。因此,清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,企业文化建设必须将企业文化信条、企业的经营理念,对组织的组员教育、宣贯,使“文”融而“化”入组员的骨子、脑髓、血液中。

四、文化永远是企业之魂

一个企业,所处的业态和环境也许某一天会改变,但企业文化却能永远灿烂,照亮企业的前途。我们期翼并相信,独具魅力的企业文化能成就出百年基业。

篇5:师德——学校文化之魂

关键词:学校文化;学校人;师德

中图分类号:G40-02    文献标识码:A    文章编号:1009-010X(2015)02-0005-02

作为一名教师,从教二十七年来,深深体会到教师职业的神圣。同时,也深刻感悟到,学校文化积淀与传承的一个主要途径在于以其潜在的、独具特色的方式熏陶、感染、影响着学生的思想观念和行为方式。要把学校办成人民满意的学校,使学校人能受到社会的尊重,其学校文化必须要以德行为先。学校的德行是决定其文化质量的首要因素,包括校德和师德。《礼记》中说:“师也者,教之以事而喻诸德者也。”古往今来,但凡为师者都注重德才兼备,不仅要授学生“谋事之才”,更要传学生“立世之德”,而传德尤为根本。为师之道,重在学养,贵在师德。

一、师德内涵

师德,即教师的职业道德,它是教师和一切教育工作者在从事教育活动中应具备的道德品质和必须遵守的道德规范与行为准则。一名具有高尚情操、渊博学识和人格魅力的教师,会对学生的一生产生积极的影响。古人云,“师范端严,学明德尊”,德以导能,能以表德,教师德能并重,才是为师之道,才有可能完成教书育人的重任。

二、师爱为魂,学高为师,身正为范

师爱为魂。赞可夫说:“当教师必不可少的,甚至几乎是最主要的品质就是热爱学生。”师爱是贯穿教育教学过程始终的教师对学生的一种崇高情感,是教师以其奉献牺牲的方式与学生密切相处并在相处中完善自己、完善学生的教育活动。教师对学生的爱是理解、包容而不是放纵无度;是关心和支持而不是包办宠爱;是既要关爱学生更要对家长尊重和理解。在现实社会生活中,诸如:“三人家庭”的增多,离婚率的增多,使得一些孩子们变得孤独、冷漠;生活优裕,在家庭中受到过分的宠爱,使得一些孩子心理脆弱,意志力不强……必然会在孩子们身上表现出来。为此,在对孩子们进行教育时,我们应特别注意情感的投入。只有“把整个心灵献给孩子们”才能“亲其师、敬其师”,从而“信其道”。“疼爱自己的孩子是本能,而热爱别人的孩子是神圣!”教师能将思想观念、精神品质和职业道德等意识形态内容规范内化为自身的素养,并通过对学生无怨无悔的大爱表现出来,那就是爱与责任,是师德的核心,即“师魂”。汶川地震灾区英雄教师夏晓燕舍弃自己的孩子保护学生的生命,映秀小学校长谭国强舍弃父母亲人去救学生等,就是对“爱与责任”最好的诠释!“爱施者,仁之端也。”好师德造就好教师,好教师培养好学生,好学生谱写好未来。

学高为师。教师对某一学科知识丰富、业务精通、治学严谨、注重创新,这也是师德不可或缺的组成部分,即“师智”。“工欲善其事,必先利其器。”一名合格的教师,在横向要拓展自己的思维,增加自己的知识面,在纵向要延伸自己的专业知识。“知之者不如好之者,好之者不如乐之者。”教师要乐学,这是一种学习态度,更是一种生活态度。“学而不思则罔,思而不学则怠。”要把学习和思考两者结合起来,不惟书,不惟上,多与别人交流,才能产生新的思想,才能进一步的提升。“敏而好学,不耻下问,是以谓之‘文也。”教师不仅要向名师学习,向专家、向书本学习,更要向身边的同事和学生学习。同事的一些教育经验,往往更具针对性,更易于借鉴,更管用,更实在。正如陶行知先生所说:“做先生的,应该一面教一面学,并不是贩买些知识来,就可以终身卖不尽的。我们做教师的人,必须天天学习,天天进行再教育,才能有教学之乐而无教学之苦。”每一位教师都应注意时时处处扎扎实实学习研究教育规律,进而形成有自己个性风格的教学艺术。

身正为范。“其身正,不令而行,其身不正,虽令不从。”教师要以德育德,言传身教。“教师要把学生造就成什么人,自己首先就应当是这样的人。”教师的思想品德、学识作风本身就是一本无形无言的教科书,对学生成长成才发挥着潜移默化的作用。教育是由诸如教师的言谈举止、生动活泼的活动、随机事件的处理等这样一个个过程连缀起来的。因此要取得教育的实效,就必须重视每一次教育的过程。“可与言而不与之言,失人;不可与言而与之言,失言。知者不失人,亦不失言。”一个聪明、合格的教师既不损失人才,也不白费口舌,应该将“有言之教”与“无言之教”两种方式结合起来,要“讷于言而敏于行”。罗曼·罗兰说:“要播洒阳光到别人心中,总得自己心中有阳光。”事实上,不管教师自觉不自觉,情愿不情愿,对学生的影响都不可能是“零”。“随风潜入夜,润物细无声。”教师的文明、勤勉、包容、爱人、朴素、节俭……等等都会影响学生,这就是所谓于细微之处见精神,生活点滴皆寓教。

三、以师德引领学校文化的积淀、传承与创新

走进一所学校,校园里整洁雅致,书香弥漫;教师精神饱满,团结进取;孩子天真烂漫,乐学向上……细加解读,有一个很重要的原因就在于其高品质的学校文化。学校文化是学校发展中稳定的核心驱动力量,其高品位来自于学校的文化、精神、特色和底蕴,来自于教师的精彩和学生的出彩。学校教育的关键在于“学”,而“学”的主导力量在教师。学校必须不断挖掘和传承学校教育之精华,并结合时代的发展去打造学校教育的新特色,形成教师培养的新经验,攀升学校教育的新平台。

传统是在一定的空间范畴内那种有能力向前流淌的跨时空的文化流程。传统的魅力,不在固守旧巢;传统的落点,不是在过去;传统的传承,也不只是靠已有文化的积累,从根本上说它是靠积淀着传统文化的精神创造。学校文化必须以师德建设为核心,以师德引领学校文化的积淀、传承与创新。首先,强化精细管理,着力打造师德建设中的务实精神。这不但是一种有效的现代管理,而且可以体现一个学校的文化特征。其次,更新理念,着力打造教师核心师德价值观。坚持社会主义和谐文化内涵为理论基础,以“办人民满意的教育、做人民满意的教师”为宗旨,打造“走进学生的心灵,用真知和真爱,为每个学生的成长奠基”的核心价值观。师爱的行动是最好的诠释;师爱是育人的最佳途径;用爱的互动来验证师爱。再有,提高服务意识,为学校的师德内涵注入新的文化营养。丰富校园文化内涵,就要打造出一个具有学校鲜明特色的师魂和校魂。最后,牢固树立“师德,创新之力量”的观念。良好的教育应该以恰当的方法培养学生的创造兴趣,发掘他们的创造潜能。

篇6:让君子文化成为校园文化之魂

一、确立目标

新课程将课程目标分为知识与技能、过程与方法、情感态度和价值观三个维度。传统文化经典中的君子文化就能给予学生真善美的熏陶和启迪,引导他们做一个正直、善良、积极向上的人。

基于此,学校在确定每节课的情感态度价值观目标时,将“君子特色目标”纳入教学目标范畴。这样,既醒目,又能时刻提醒教师,在课堂教学中注意渗透君子特色培养目标。如果这个目标刚好可以用我们的君子名言来呈现,就尽量用君子名言;如果一时无法找到合适的君子名言来表述,就直接用现代汉语来阐述。如,在教学《画家和牧童》一课时,教师可以这样表述君子特色培养目标:人非圣贤,孰能无过?过而改之,善莫大焉。如此,潜移默化影响学生学习“知错就改,从善如流”的德性;在《两小儿辩日》一课中,可以将“知之为知之,不知为不知”作为君子文化教育目标,以培养学生做诚实的人;在《匆匆》中,表述为“一寸光阴一寸金,寸金难买寸光阴”,教学生珍惜光阴。

二、重点渗透

语文课程丰富的人文内涵对学生精神领域的影响是深远的,学生对语文材料的感受和理解又往往是多元的。学校注重在语文教学中渗透君子文化。君子文化理念是基于中华传统文化中关于君子的论述提出的,因此,在语文教学内容上,大量渗透和融合中华传统文化中的经典和精粹,既可以促进学生语文素养的形成与发展,也有助于学生君子素养的形成。具体来说,学校采取了如下措施:

一是开阔学生视野,指导他们多阅读古人关于塑造君子品行的经典阐述。如在《画家和牧童》一课的学习中,学生学习了画家知错就改的优秀品质,明白了“知错就改”道理。课后,教师可以适当拓宽学习内容,引进《古今贤文》里的一段话让学生诵读,“不入虎穴,焉得虎子。近水识鱼性,近山识鸟音。欲知山中事,须问打柴人。百闻不如一见,百见不如一干……良药苦口利于病,忠言逆耳利于行。”再以此为契机,让学生开阔视野,指导他们学习并背诵我国古代的蒙学教材《三字经》《弟子规》《千字文》《增广贤文》等。在熟读和背诵中,让学生思考自己日常的行为规范,从而得到借鉴和成长。

二是引导学生搞清君子文化经典的名言、成语、典故的出处。如,学生在学了四年级上册的《尺有所短 寸有所长》后,学生通过查询,了解到这句话出自《楚辞·卜居》中的“夫尺有所短,寸有所长,物有所不足,智有所不明,数有所不逮,神有所不通……”,学生知晓了相关故事背景,可以更深刻地领会含意,教师再引导学生,把有启发意义的文句摘抄下来,积累熟读。在不断的积累中,学生开始像君子一样广泛学习,而且每天对照检查反省自己,他们开始智慧明达,行动也慢慢不会犯错了。

三是拓展有关中华文化的实践活动。如,诚信是君子文化中非常重要的一个方面,对学生非常有教育意义,我国传统文化中有大量这样关于诚信的经典语句,学校可以组织相关活动让学生收集、分享。四年级下册语文园地二是一组以诚信为话题的实践活动,口语交际主题是“以诚待人”,教师让学生分为几个小组来分别活动。“日积月累”组提供的是国学经典中关于诚信、待人的名句,“趣味语文”组提供的是有关“信”的词语和释义,“诚信君子”组演出的是日常生活中诚信故事。

三、规范评价

学校为培养现代君子,采用“君子银行”评价体系,以学生中的“文明行为和道德善举”为储蓄内容,以“君子存折”为储蓄手段,通过在“君子存折”上存储“君子币”这种孩子们熟知的生活场景,激励学生关注点滴积累和实际行动,强化做君子的意识,从而养成“明理、诚信、博学、雅行”的良好品质,“不因善小而不为,不因恶小而为之”。具体到课堂上,分别以智慧币和美德币两种形式及时对学生的学习行为进行评价,每周进行汇总,一月评比表彰一次,从而大大调动学生学习的积极性。

为了鼓励更多的后进生逐步成为君子学生,学校及时修订了评价体系,君子银行梯级评价应运而生,比如:从胡鑫的作业中,教师可以看出来他很用心,特别奖励君子币一元;刘登峰打起篮球来,真像一名专业的篮球队员,奖励君子币一元;这堂课李响听得最认真,大家应该向他学习,奖励君子币一元……那些被扣上差生帽子的孩子,看到“只要用心,谁都能做得很好,谁都能得到君子币奖励”,慢慢就有了自信,开始更加努力,不断进步。君子银行梯级评价,使优秀学生脱颖而出,使后进学生增添信心。

另外,教师的评价语言也可以很好地运用君子名言,比如:上课时有的学生坐得很端正,教师可以说“同学们,你们看ⅹⅹⅹ,他站如松坐如钟,颇有君子风范呢!”一句话既表扬了坐得端正的学生,又提醒了其他坐姿不雅的学生,同时也告诉学生正确的坐姿。在小组讨论或者分享交流时,有的学生看不到别人的长处,就会批评别人的短处,这时,教师可在黑板上出示这样一句话“尺有所短,寸有所长”,让学生明白“每个人都有自己的长处和短处,我们要善于取人之,长补己之短”。

经过几年的努力,教师、学生不仅积累了国学经典中的君子名言,更学会了用君子的标准来要求自己,形成了良好的班风校风。学校将一如既往地加强研究、实践,让君子文化教育成为校园文化之魂。

(作者单位:宜昌市点军区艾家小学)

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