HR案例分析-SAP 公司HR案例分析

HR案例分析-SAP 公司HR案例分析（精选6篇）

篇1：HR案例分析-SAP 公司HR案例分析

中国科学技术大学MBA人力资源管理论文作业

SAP 公司HR案例分析

——人力资源管理在企业战略制定与执

行中的作用

MBA1001班

何可

JB10204007 2011-4-6 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

目录

内容摘要....................................................................................................3 关键词.........................................................................................................3 第一章 案例概述.....................................................................................4 第二章 存在问题.....................................................................................4 第三章 原因分析.....................................................................................5 第四章 解决对策.....................................................................................6 参考文献....................................................................................................8 致谢.............................................................................................................8 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

内容摘要

首先以SAP公司为例，并对其进行了分析，进而引出人力资源管理与企业战略的制定和执行的关系，发现在SAP公司制定企业战略和执行企业战略的过程中存在很多问题。通过对问题的原因进行剖析，指出人力资源管理在企业战略制定与执行中的作用，提出基于人力资源管理的解决措施。

关键词

企业战略管理

人力资源管理 3 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

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第一章 案例概述

1972年，从IBM公司跳槽出来的 4个年轻工程师创办了SAP公司。他们共同的目标就是生产销售统一商业标准软件。哈索·普莱特纳（Hasso Plattner）是德国著名软件公司SAP的首席执行官。作为该公司的创始人之一和“当家人”，他视公司如生命，依靠自己的果敢、坚毅、勤奋和敢于创新勇于竞争的意志品质，将SAP打造成世界第三大软件公司的德国软件业巨子。

1992年2月，普莱特纳在短短几天时间里召开了多次专家头脑风暴会议，并制定了mySAP.com战略。但是因为SAP公司相对封闭的技术研发模式和过于自负的性格缺陷这一战略并没有奏效，普莱特纳承认自己以及SAP无法独立解决这个问题。随后，普莱特纳对公司进行了彻底的革新。他采取与第一商业公司（Commerce One Inc., CMRC）联合开发商务软件、借助索尼公司（SNE）的马丁·霍姆利斯（Martin Homlish）打开市场营销局面等措施，这使得公司的业绩大为改观。

普莱特纳变了——从自负中走出的普莱特纳改变了自己的做事方式，他以善于合作、推行联盟和灵活处理的作风拯救了SAP，尽管为了实现超过西贝尔公司（Siebel Systems）的目标，他和他的公司将来还有很长的路要走。

第二章 存在问题

战略管理过程分为两个阶段：战略制定阶段和战略执行阶段。在战略制定阶段，战略规划小组需要通过界定企业的使命和目标、外部的机会和威胁以及内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。接下来，他们还需要列举出各种可能的战略选择，并且对这些战略选择在实现组织目标方面的能力进行比较。不幸的是，普莱特纳和SAP的专家们在制定mySAP.com战略时，仅仅给出了企业的战略方向，忽视了战略选择的过程。

战略选择过程的主要任务实际上是回答与竞争有关的一系列问题——也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。在这一过程中所要做出 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析 的决策主要包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争、以及依靠什么去进行竞争。尽管这些决策都非常重要，但是战略决策者们却常常很少注意“依靠什么去进行竞争”的问题，结果导致战屡决策的水平低劣。SAP公司正是因为没有考虑好“哪些资源会使我们能够打败竞争对手？”和“我们将如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争”这两个问题，才会出现在mySAP.com战略实施了七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么的情况。

普莱特纳在制定mySAP.com战略时，由于其自负或急于求成，忽略了公司在新技术的研发和营销方面的专业人士匮乏这一事实（当然也可能是研发和营销策略上的缺失，而非人员技能上的问题），在“知彼”（了解了市场和竞争对手的基本情况）后，没有充分的知己,从而使得本来很好的愿景没能得以实现，这也就是他直到最终才不得不觉得“自己以及SAP已经无法独立解决这些问题”的悲哀之处。

更为可悲的是，他在长达7个月的时间里，并没有对这一致命的“硬伤”做出有效地诊疗，即没有为这一战略的实施寻求到人力资源管理方面的解决方案，如聘任高级软件开发、市场营销人员，重新整合适应新战略的内部组织结构与公司经营模式等等，从而未能迅捷而有效地弥补决策之初在人力资源管理上的漏洞，这也就加速了mySAP.com战略最初的失败。

第三章 原因分析

从SAP公司的事例中，我们似乎看到的只是普莱特纳个人管理理念或处世方式转变对SAP的影响，其实，稍加综合分析就不难发现，这个事例真正反映的是人力资源管理的重要作用。人力资源管理是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称，它是一种能够通过强化和支持企业运营，来对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

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普莱特纳及SAP在确定mySAP.com战略时有无忽略人力资源管理的存在，我们不得而知。但是至少人力资源管理对于这一战略的制定和实施没有发挥应有的作用，或者没有扮演好理应扮演的重要角色，是导致这一战略失败的主要原因。

首先，企业文化必须要与公司战略相适应。显然，一旦企业文化逐渐成为公司战略阻力时，它离拐点也就不远了。SAP正是向人们展示了这样一个商业哲理：成功会不断固化企业的文化，不论是其中优秀的成份还是不利因素，而且越是成功的企业其旧文化就会越强大，也越难以改变。当旧文化所积淀下来的垢病厚实到足以阻碍企业的进一步发展时，衰落就难以避免。这也正是有兴必有废、有盛必有衰背后的因果。

其次，在战略制定的过程中，通过和运用人力资源的管理职能可以帮助决策者找出与这一战略相关的问题，比如在研发和营销等环节，公司拥有怎样的人力资源优势？公司将以怎样的途径和方法（或以怎样的成本）来获取确保该战略得以成功实施所必需的人力资源？尽管已是一家国际大公司，SAP的公司结构仍非常老旧，特别是上下级之间的沟通很少，不具有吸引顶尖人才的机制。

最后，当战略开始实施后，人力资源管理也是该战略得以胜利实现的关键所在，因为战略目标是必需通过完成特定的任务来实现的，而这些任务的完成是需要组织中具有特定技能的人来进行的，当然这些人还需要足够的动力来支持其积极有效地发挥其特定的技能。而这正是人力资源管理在组织中的基本职能，即：设计组织结构和职位；通过选聘、培训等形式配置组织成员；设计薪酬及绩效管理等系统以激励组织成员。

第四章 解决对策

在日趋激烈的市场竞争环境中，企业的生存与发展往往取决于某项重大决策上，特别是那些决定企业发展方向的、需要对内外部环境条件等做出缜密分析判断的战略性决策，这一点是毋庸置疑的。但是，优秀的决策者同时也会关注如何使企业战略决策得以落实，从而将愿景变为现实的各个环节。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

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普莱特纳过去曾经说过，在市场营销方面，只有他才有最后的发言权，但是实际上，他鲜明的个性和过于自负的风格常常成为公司发展的最大障碍。如SAP公司过去强迫客户购买捆绑在一起的大软件包、不相信市场营销的重要性、不愿和其他企业建立合作伙伴关系等做法，都导致了SAP公司在与其他公司进行竞争过程的时候损失惨重。所以，普莱特纳个人的角色应当进行调整，将他不擅长的工作授权给其他专家负责处理。启用索尼公司（SNE）的马丁·霍姆利斯（Martin Homlish）负责市场营销方面、提拔亨宁·卡格曼（Henning Kagermann）为首席执行官与其平起平坐等做法，大大扩展了SAP公司在商务软件领域全球市场的领先优势。

普莱特纳完全根据自己的形象培育出了SAP公司的文化：集中于工程技术、顽固、做事不依赖任何人，并在过去依靠这种工程文化使得SAP公司成功地成长为世界软件业的领袖之一，但是这也成为了现在企业战略调整实施过程中的阻力。因此，SAP公司必须要彻底转变原有的“工程文化”，建立机制让工程师们能够与销售部门和客户组织成为“开发合作伙伴”，使得SAP公司的产品在用户的参与下开发出来，避免工程师在实验室里闭门造车。这样才能保证SAP公司提供的产品或服务能够适应和满足用户的需要。

此外，一个组织的战略能够得以成功的执行，主要取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员的甑选、培训与开发、报酬系统、信息的系统以及信息系统。为了实现企业战略调整的目标，SAP公司应该虚位纳贤，从人力资源市场上公开招聘或从竞争对手处挖人。除此之外，SAP还可以加大激励力度。任何员工，不论是普通员工还是总裁，只要对该目标做出贡献都能得到相应奖励。

随着市场竞争的日益严峻，企业生存发展所面临的问题日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为日趋复杂。人力资源管理不仅是企业正常运营的基本保证，在对于产品结构调整、经营方向和经营目标转型等企业决策的“源头”环节中，人力资源管理都将会越来越重要。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

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参考文献

[1]雷蒙德·A·诺伊 等，人力资源管理——赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，2005 [2]希尔 等，战略管理——中国版（第七版），中国市场出版社，2007 致谢

在本论文的写作过程中，我的导师黄攸立老师倾注了大量的心血，从选题到开题报告，从写作提纲，到一遍又一遍地指出每稿中的具体问题，严格把关，循循善诱，在此我表示衷心感谢。同时我还要感谢在我学习期间给我极大关心和支持的各位老师以及关心我的同学和朋友。

时间的仓促及自身专业水平的不足，整篇论文肯定存在尚未发现的缺点和错误。恳请阅读此篇论文的老师、同学，多予指正，不胜感激！

篇2：HR案例分析-SAP 公司HR案例分析

一、公司简介

1.公司概览

SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，根据市值排名为全球第三大独立软件制造商。在全球120多个国家拥有105,000个企业客户，并在包括欧洲、美洲、中东及亚太地区的50个国家雇用52,921名员工。公司总部位于德国沃尔多夫。SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。

另外，SAP还提供与其软件相关的咨询、维护和培训服务。SAP历来坚持与客户及独立业务合作伙伴建立紧密合作，共同进行软件开发。

SAP是一家上市公司，其股票在包括法兰克福证券交易所、纽约证券交易所等全球多家证交所挂牌上市。2.公司起源

1972年，正是IBM大型主机风行的时代。而当时所谓的应用软件市场，例如企业用的财务管理软件，才刚在起步阶段。虽然IBM销售出超大型计算机时会“附赠”这种软件，但通常研发应用软件是客户自己的工作。每位客户都得重新设计相同的软件，花费重金聘请计算机顾问。因此，每次为企业的编程开发都是一次庞大的重复劳动。

五位SAP的创始人当时都是IBM德国分公司的软件工程师，他们建议IBM为大企业项目编写现成的软件供企业自由选用，但IBM拒绝了这项建议而执意采用定制软件。

在自己的“少数派报告”被忽视后，五人决定离开IBM自己创业，开发标准软件。1972年4月1日，SAP公司成立。当时，没有人会想到有一天它会成为世界最大的企业应用软件供应商。

五位创始人(Dietmar Hopp, Hans-Werner Hector, Hasso Plattner, Klaus Tschira, and Claus Wellenreuther)于德国曼海姆初创时的公司名为Systemalyse und Programmentwicklung，后根据Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung(“Systems, Applications and Products in Data Processing”)将公司名称缩写为SAP。

3.公司历史

（1）1972 – 1981: 前10年

SAP公司的建立以及在随后数年中的快速发展。SAP的底层架构、最初的一些软件模块，以及SAP R/2系统构成了公司第一年的收入。获得了德国以外的第一个客户，并第一次参加了展会。（2）1982 – 1991: SAP R/3时代

公司拥有了4个64MB存储服务器。雇用100名员工，签订的第1000个客户。收入达1亿德国马克，业务不断向国外扩大。公司研发出了SAP R/3。所有这些具有里程碑意义的事件成就了SAP R/3时代。（3）1992 – 2001: 电子商务时代

SAP年销售收入达到了60亿美元，并雇用超过24,000名员工。在各种 展览和峰会亮相。完成了公司整体上市，并开发出了新技术和平台。SAP独步电子商务时代。

（4）2002 to Today: SAP的今天

SAP的故事还在继续。SAP研发了NetWeaver平台，这是一个横跨信息流域系统架构的平台，能全面整合企业及其员工队伍，并能无障碍地建立市场间连接。在这个阶段，SAP的技术创新和创业精神继续得到极大的发展。

4.SAP在中国

SAP公司早在八十年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了成功经验。1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。

10年间，SAP本着将国际先进的管理知识同中国实际相结合的宗旨，充分满足了中国企业追求管理变革的要求。SAP以信息技术为核心不断推出适应企业管理需求和符合企业行业特点的商务解决方案，并汇同合作伙伴帮助中国企业进行管理改革，增强竞争力。作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额已经达到30％，业绩以50％以上的速度递增。

SAP在中国拥有众多的合作伙伴，包括中国石化、IBM、HP、Sun、美盈森、埃森哲、毕博、凯捷中国、德勤、源讯、汉得、高维信诚、神州数码、东软软件、汉普、新波信息科技、北京龙象信益、清华紫光，方正科技、华软新元、广东新盛通、明基逐鹿等。SAP在众多的项目中与这些伙伴密切合作，将先进的管理理念和方法转变为切实帮助中国企业成功的现实。

自1997年就已开始从事软件开发的SAP中国研究院于2003年11月正式成立，同时升级为SAP全球八大研究院之一。作为SAP全球分支机构中发展最为迅速的机构，目前已有来自全球的1000余名研发人员。通过与SAP全球研发网络的紧密合作，SAP中国研究院目前的工作范围覆盖了企业应用级解决方案研发流程的全部环节，并致力于为中国，亚太区乃至全球的客户提供创新的、全面的企业应用级解决方案。

目前SAP中国研究院的工作重点在：成长型企业解决方案、SAP最佳业务实践、Linux应用、供应链管理及制造相关解决方案、企业战略管理解决方案、企业业务流程革新、SAP ERP财务和SAP ERP人力资源管理解决方案和其它战略性研发项目。

随着在上海浦东软件园的全新的SAP中国研究院建筑群的建设，SAP中国研究院将进一步加强其对区域和本地市场的承诺，继续保持高速增长目标2009年达到1500人左右的规模，持续成为世界一流的研发中心。

优秀的IT技术人才、经验丰富的行业专家和成熟的管理团队构成了SAP中国研究院在中国众多的国际与国内研发机构中，独特的地位和在企业级商务应用软件领域无可匹敌的竞争优势。将全球先进的研发经验、先进技术和创新精神相融合，通过持续不断地加大在技术和人力资源上的投资，同时作为SAP在亚太区的解决方案和技术中心，SAP中国研究院将致力与SAP本地和全球的客户共同发展，走向成功。

SAP中国咨询服务部于1995年年底正式成立。SAP中国咨询服务部是您最理想的合作伙伴，与SAP的合作能够保障您的投资得到快速和持续增长。我们传递的商业价值来自于全球近84,000家客户在30年间最佳业务实践的智慧结晶。我们在技术上的领先和对于客户的忠诚降低了客户的业务风险。

SAP中国咨询服务部通过与SAP产品开发部门的密切合作以充分调动SAP的资源，帮助客户享有SAP客户服务、网络的全面支持，以及来自SAP各方面服务合作伙伴的支持。

自1998年开始在中国开设顾问学院培训课程，SAP中国培训部已成功地为中国本土培养了逾千名认证咨询顾问。在关注合作伙伴专业实施团队SAP技能提高的同时，SAP中国培训部更把帮助本地客户完成产品认知作为工作的重中之重。除日常提供的标准公开培训课程外，更注重结合客户的具体项目实际，针对客户不同目标听众群，提供定制化的培训服务，从而保证了客户在项目启动的第一时间段完成对产品的基本认知，并在项目中把握自己项目的主动性，与咨询公司更好地互动，省时高效地完成项目的实施与维护。另外，在培训手段的灵活性上，SAP中国培训部也在不断地开展相关改革，除传统的教室教学外，又将增设在线培训，infopak培训工具等，旨在帮助中国客户更快更优地掌握SAP产品的使用。

SAP于2004年在上海和大连投资一千万欧元建立继爱尔兰、西班牙、奥地利和印度后的第五个全球支持中心，完成了7×24SAP全球支持网络的重新布局。以该全球支持中心为中枢，SAP不仅向中国客户提供基于中文的远程产品支持，也以英语、日语和韩语支持亚太地区的其它四千多客户。支持中心现有130位高素质员工并在继续增长。SAP中国全球支持中心的建立是SAP在中国十一年业务成长后的又一里程碑。中国本地化支持部门是SAP全球支持部的另一重要组成部分。它在全球支持中心提供的产品支持的基础上，主要针对中国本地客户加强个性化和现场服务能力，确保客户顺利实施复杂应用并协助客户持续改进现有解决方案。从1997年建立的大中国区远程支持团队发展演变至今，该部门现有40名熟悉本地客户并精通产品的员工，并将继续增长以适应SAP中国市场的迅速发展。

二、人力资源管理对战略制定的影响 1.战略制定的五个组成部分(1)使命

表明企业的特定行业和领域，企业在所处行业中其产品与市场的地位是否占有优势。为了清楚地表达企业的共同经营主 线，产品与市场范围常常需要分行业来描述。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中 的机床行业等。

（2）目标

企业从现有使命向未来使命移动的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前使命的态势。增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多种经营四种。

（3）内部分析

选用SO 战略的企业技术竞争优势强, 面临的外部机会多, 以进攻为主要特征。主要战略包括:(1)以专利信息数据库和专利信息服务网络为主的专利信息调研战略;(2)以开拓型研发为主的专利研发战略;(3)以基本专利、专利网、抢先申请、分散申请为主的专利申请战迷;(4)以独占实施、专利有偿转让、专利收买、专利回输、专利与产品结合、专利与商标结合、专利与技术标准结合为主的专利实施战略。

选用WO 战略的企业专利竞争优势薄弱, 但同时又面临着机会, 因此该战略要力求进攻, 不忘防御。主要战略包括:(1)以专利信息调查为主的专利信息调研战略;(2)以实用新型、外观设计专利开发为主的追随型专利研发战略;(3)以绕开对方专利为主的专利申请战略;(4)以专利引进、失效专利利用为主的专利实施战略。(5)以取消对方专利权文献公开为主的专利防卫战略。

（4）外部分析

选用ST 战略的企业具有一定的专利竞争优势,但同时又面临着威胁, 因此该战略可以以攻为防,要攻防兼顾。主要战略包括:(1)以专利信息调查为主的专利信息调研战略, 辅以专利信息数据库建设;(2)以失效专利开发、改进专利开发为主的追随型专利研发战略;(3)以专利网、抢先申请、绕开对方专利为主的专利申请战略;(4)以交叉许可、专利共享、专利回输、失效专利利用为主的专利实施战略;(5)以专利诉讼、取消对方专利权、文献公开为主的专利防卫战略。

选用WT 战略的企业专利竞争优势薄弱, 但同时又面临着威胁, 因此该战略要以防御为主。主要战略包括:(1)以专利信息调查为主的专利信息调研战略;(2)以外观设计专利开发为主的追随型专利研发战略;(3)以专利引进、绕开对方专利为主的专利申请战略;(4)以失效专利利用为主的专利实施战略;(5)以取消对方专利权、证明先用权、主动和解为主的专利防卫战略。

（5）战略选择

它是体现战略要素具体内容要求的重要的政策、行动方案、预算、程序的组合，也称战略文本。它是把战略目标与实施计划(中期计划和短期计划)连接起来的纽带，处在战略制定和战略实施两个阶段的中间位置，同时兼顾了两个职能(战略制定和战略实施。2.战略规划与HRM之间的联系

人力资源规划是根据组织的发展战略和经营计划,评估组织的人力资源现状及发胀趋势,收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料,预测人力资源供给与需求的发展趋势,制定人力资源计划 培训与发展计划等政策与措施。培训开发是为了促使员工在工作岗位上提高工作效能，对新工人或技能较低的人员开展岗位培训，大多是有针对性的短期培训，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面认识、熟练技能和应变能力。工作绩效评价是由员工个人对照工作岗位职责说明书和工作任务进行自我总结，然后交直接管理部门审核并打分，最后做出工作绩效评价，这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等，而且定期进行，并与奖惩挂钩。开展工作绩效评价的目的是调动员工的积极性、检查和改进人力资源管理工作。职业生涯管理是组织有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，有助于人力资源管理部门对员工实施有效的帮助和指导，促进个人发展计划的顺利实施并取得成功。工资报酬问题是关系到组织能否稳定员工队伍的重大问题，人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。企业人力资源管理应在工作分析的基础上，通过薪酬和绩效管理两个工具，把握好招聘、员工关系管理的具体环节，建立公司合理的人才储备，最终推动企业的战略实施；薪酬是员工个人在本企业的职业行为的引路灯；绩效是企业经营战略推进的实施过程；招聘、员工关系（包括行政性事务）是强调细节的把握，成为企业运行的润滑油，适当的人才储备是基础，同时把培训应是企业的加油站。人力资源管理职能是相辅相成，彼此互动的。人力资源管理正是通过这些职能来协调和管理组织中“人”的资源，配合其他资源的使用来实现组织效率和公平的整体目标。

三、ＨＲＭ在战略执行中的作用

现代企业人力资源管理的一切活动,在某种意义上说,都是围绕着企业人力资本库(human capital pool)的建设而进行的。随着中介市场的形成,企业越来越倾向于将一些具有高人力资本属性的管理活动外包,例如将高层管理者和高级技术人才的获取活动外包给猎头公司,这显然不同于一般交易性活动,而属于核心人力资本库的存储行为。依据人力资本含量的不同,人力资源获取活动也就具有了功能性的差异。例如,对一般员工的招募属于交易性外包,因为企业将这种职能外包大多出于规模经济所产生的潜在成本节约的考虑;而对高级人才的获取显然是为了通过外部供应方以获得专业人才的优质服务,属于战略性的人才储备和使用行为。显然,是否将对高级人才获取的任务委派给外部,各企业持不同的态度,因为它与企业战略之间有着不同寻常的关系,甚至直接决定了战略的成败。

1.对智力资源开发管理的影响

如果将HRM 外包纳入知识管理的框架之中,对外包是否能够促进隐性知识在组织内部的积累、显性化和企业的内在化,争议较大。一种观点认为,人力资源管理的效果(如员工的工作积极性、上进性和合作性等表现)依赖于组织内部的隐性知识。而根据核心资源的定义,企业是“资源的独特集合”,其长期的竞争优势主要来自于企业所拥有的和控制的特殊资源,或战略资源。因此,可以获得超额利润的企业,是因为它们拥有特有的稀缺资源,依靠这些资源可以产出较之其他企业的成本低或者质量高的产品。这种资源存在于企业内部,而不是外部,它们具有无形性、难以模仿性、企业专属性、异质和高效等特点。如果企业具有不断产生这种资源的内在动力,则企业可以持续保持其竞争优势。

在知识经济时代,企业的核心资源是以智力资源为代表的。根据现代资源管理理论,当企业实施人力资源的内部管理模式时,拥有隐性知识的管理人员可以通过指导下属的工作来实现隐性知识向显性知识的转化,即使有些下属当时不能完全理解或执行其指导,经过一段时期后,通过管理人员的灌输和努力会使这种知识在员工之间内在化。而在外包情形下,尽管可以在契约中将一些目标具体化,但是以隐性知识为基础的管理难以进行有效地传递和交流,并不可避免地产生资源配置和人员管理的低效。

因此,一个通常的观点是,HRM 外包比较适合在传统的制造业和劳动密集性产业中,而对于具有较强隐性知识特征的企业,HRM 外包的风险大,效益受到质疑。

2.对员工职业开发和管理的影响

在新的外部竞争环境下,人力资源管理的核心任务之一是实现对员工的绩效激励。这种激励作用表现在两个方面,其一,引导员工行为绩效向企业要求的目标靠近;其二,抑制员工不利于组织绩效的行为发生。

在实施内部人力资源管理时,员工追求自我或本部门目标而牺牲组织整体利益的事情时有发生,从而产生组织管理成本。对该问题的解决有赖于控制机制和控制程度。一般认为,通过建立有效的内部劳动力市场是一种有效的途径。具体而言,它因为强调内部晋升机制,重视为员工的职业生涯发展提供通道,从而灌输了一种管理意图,员工对组织的持续贡献将获得更多的晋升和个人机会;企业也会通过员工的忠诚而降低内部管理成本。

在HRM 外包策略的驱动下,这种设计缜密的内部激励机制有可能受到瓦解。因为随着组织的扁平化和组织边界的模糊,“员工比组织长寿,员工对个人职业发展的忠诚必然高于对组织的忠诚”成为新一代知识员工的职业理念。正如20 世纪90 年代中后期提出的“无边界生涯观(Boundary less Career)”和员工的自我开发模式所解释的那样, 员工的职业生涯选择会依据其技术专长, 充分利用同一组织内部不同工作或不同组织、不同职业的资源去实现自身的职业发展目标。“无边界生涯观”的提出突破了组织对员工职业发展的障碍, 较有说服力地解释了在当今社会, 雇员不断转换工作和职业,在企业间频繁流动, 搜寻职业发展资源的原因与途径, 也唤起对HRM 外包的文化思考。因此, 随HRM 外包而出现的员工组织忠诚度降低和流动率升高的问题, 往往被认为是HRM 外包的弊端之一, 而且随着一些全面外包形式的发展, 例如员工租赁等,愈发显示出对员工激励和企业文化的负面影响。

四、结论

篇3：HR案例分析-SAP 公司HR案例分析

明确劳动力退出机制的主体, 不仅是为运行实施明确范围, 更是准确确定人员退出条件、进行量化统计和成效评估的前提和基础。根据退出机制的实施目的, 其主体应是长期工作在艰苦岗位的企业职工。这包含两层的含义, 一是在艰苦岗位工作的企业职工;二是企业职工在艰苦岗位工作达到一定的年限和年龄。

1.1 三类岗位的含义

为确定艰苦岗位, 将岗位分为三类, 分别称为A类岗位、B类岗位、C类岗位。

A类岗位指某一时期某一单位范围内相对艰苦的岗位, 是退出机制的主体岗位;B类岗位指非艰苦岗位中适宜接纳A类岗位退出人员的岗位, 即替代岗位;C类岗位指不适宜接纳A类岗位退出人员的岗位。B类、C类岗位合称为非艰苦岗位。三类岗位的划分不仅明确了艰苦岗位的范畴, 同时明确了替代岗位的范畴。

1.2 三类岗位的相对性

划分A类、B类、C类岗位具有相对性, 它是以明确的时期和单位范围为前提的, 表现在: (1) 同一工种在艰苦环境可能属于A类岗位, 在非艰苦环境又可能不属于; (2) 同样的岗位在某单位属于A类岗位, 在其他单位或者放到油田这个大范围又可能不属于; (3) 随着工作环境的改善, 机械化、自动化程度的提高, 三类岗位的划分也随之发生变化。

2 对退出机制进行量化统计

中国石化SAP-HR系统是总部在石化系统内部推行实施的人力资源管理系统。胜利油田作为第一批扩大试点单位, 今年正是推广实施的关键时期。SAP-HR系统具有先进的管理理念和强大的数据处理能力, 在劳动力退出机制中量化统计和成效评估方面尽可大显身手, 拓展出全新局面。

劳动力退出机制的统计不但是进行评估的基础, 也是上级部门进行监督和管控的工具。对于劳动力退出的统计包括两个方面:一是静态数据统计, 反应某一时点数据的统计, 包括当前各岗位的人数、年龄情况、岗位工作年限情况、技能等级情况、预计每年符合退出条件的人员分布等;二是动态数据统计, 反应一段时间内, 数据变化情况的统计, 包括本年度各岗位劳动力退出的人数、比例等。这些统计数据的完成都需要SAP-HR系统的帮助。SAP-HR系统使用全新的数据管理理念, 为所有信息项赋予了时间轴的概念, 每个信息项随时间发生的变化全部记入数据库, 使得数据有了“生命”, 可以对所有信息的沿革变化进行细致的统计。

3 劳动力退出成效的评估、预警及调整

劳动力退出成效评估是劳动力退出长效机制的最后一个环节, 它的作用包括: (1) 评定周期内劳动力退出工作的完成情况; (2) 展现未来发展趋势; (3) 评定劳动力退出工作的风险, 对风险较高的参数及时进行调整, 防止事态扩大; (4) 为下一周期参数调整提供数据支持。

评估体系由若干参数组成:

(1) A类、B类岗位之比。

A类、B类岗位之比“undefined”反应退出机制实施的难易程度。

公式undefined,

由于β (退出人员在B类岗位中的比例) 越小则退出机制越易施行, 则undefined越小, 退出机制越易施行。

(2) 退出A类岗位人数与上一年度人数之比α占A类岗位人员的比值。

历年退出人数增速不宜过大, 与上一年度人数之比α的建议范围是, α≤2。当年退出人数占A类岗位的比值意见范围是小于5%。

超出此范围则表明该单位A类单位的年龄结构分布不均匀, 出现较大起伏, 退出人员激增, 一方面缩减了A类岗位的人员规模不利生产, 另一方面增大了B类岗位的人员压力, 平均年龄增大。这种情况是应该避免的, 由于退出人数可以预计, 应事先通过一定的手段进行规避。

(3) 接纳人员百分比。

接纳人员百分比指B类岗位接纳的退出人数与B类岗位总人数的比值。

接纳人员百分比的建议值与退出年龄有关, 以上述单位为例, 退出年龄为56岁, 则退出机制启动前四年每年的该参数增幅不高于0.06。第四年往后, 其预警值为0.25。比值过大, 则B类岗位老龄化严重, 工作效率降低。

(4) 实际退出率Φ。

实际退出率Φ1指当年实际退出人数与应退出人数的比值。实际退出率Φ2指当年实际退出人数与三年内应退出人数的比值。实际退出率反应单位退出工作的完成情况。一般退出机制的强制性要求较高, 建议用Φ1, 建议值为Φ1≥0.95。

(5) 岗位相关系数σ。

岗位相关性指两个岗位在工作内容、知识要求等方面的相似程度。例如采油工与集输工的岗位相关性高, 而与中式烹调师的岗位相关性低。岗位相关系数是对岗位相关性的量化描述, 岗位相关系数的取值范围是0≤σ≤1, 系数越大表明相关性越高。

在劳动力退出过程中, 较高的岗位相关性有许多显而易见优点:①最大程度的发挥职工原有技能;②缩短到B类岗位的工作适应期;③减少转岗培训费用;④调动职工工作积极性。

岗位间的相关系数根据工作内容等进行赋值, 年度劳动力退出工作的岗位相关系数等于各岗位间相关系数与退出人数的加权平均值。

提高年度岗位相关系数主要通过替代岗位间的合理搭配来实现, 年度岗位相关系数的建议值为σ0≥0.6, 当σ0<0.6时, 可能造成退出原岗位的职工工作效率低下、工作热情不高等现象, 即便大幅度增加培训费用, 技能水平仍提高较慢。

摘要：以胜利油田三类岗位为核心, 介绍了劳动力退出机制主要由确定劳动力退出主体、利用信息工具进行有效的量化统计、对成效进行评估预警与调整等几部分组成, 对于人力资源管理具有一定的借鉴作用。

篇4：SAP HR系统深化应用探讨

关键词：SAP HR系统 人力资源 深化 应用

自SAP HR系统上线以来，从企业实际需要出发，在总部规定的框架下，启用了组织管理、人事管理、时间管理和薪资福利管理四个核心模块，应用范围涵盖了人力资源管理的主要业务，并在应用过程中不断优化、完善，进一步提升业务管控和处理的信息化水平。SAP HR已在人力资源管理的各个方面发挥着重要作用，成为公司建设世界一流能源化工公司，打造一流人力资源管理的有效平台。

1 系统应用概况

SAP HR系统于2011年正式上线运行，系统内建立了完善的组织机构体系，涵盖了上市、非上市所有组织部门，并根据业务需要增设虚机构，设定机构所属成本中心和利润中心。人员涵盖正式职工、内部退养职工、退休职工和劳务用工等其他用工，员工入职、人员调配、职位变动、干部调整、内部退养、员工退休、解除合同等业务全部实现在线办理。劳动合同、职工培训、职称评审、职业技能鉴定、学历以及家庭成员等信息以结果记录方式在系统维护。

正式职工时间管理模块采用过程记录式考勤管理，职工排班、休假、加班等各类信息由各单位办事员负责维护，职工加班天数、缺勤天数、倒班个数等由系统自动核算；劳务用工等其他用工形式时间管理采用结果记录式考勤管理。薪资福利管理模块包括基本薪酬、津贴补贴、奖金和住房公积金、社会保险、企业年金等信息，通过完善的工资核算规则配置和控制流程，自动计算个人所得税，并按月向财务过账。

SAP HR系统目前有查询用户、审批用户、关键用户和业务用户共103个，涉及各类本地角色400多个，每个单位至少设置审批用户和业务用户各一人。ERP支持中心负责用户权限的维护。

2 深化系统应用的主要做法

2.1 抓住系统实施关键点。从源头抓起，在SAP HR系统实施过程中就通盘考虑，从人力资源业务处理需求出发，对业务处理流程进行规范梳理，制定了以编制定员管理、岗位管理、用工总量管理、人事调配管理、轮班管理、工资总额管理等流程为关键流程，薪资福利管理模块为重点模块，以确保薪资发放为目标的实施策略，使系统建设和功能扩展得以顺利实现，较好的支持了人力资源管理的各项业务，促进了人力资源管理的规范化、流程化、信息化。

2.2 抓数据维护质量。数据质量是SAP HR运行的基础，只有把数据维护全面、到位、准确，才能充分发挥系统的作用。在数据维护中，按照“及时、准确、规范、完整”的要求，按照权限和审批流程，通过与人事档案、台帐、业务记录等相关资料的对照，狠抓基础数据的准确性，并由组织、人事相关岗位关键用户对系统需要的数据进行维护，并利用数据检查工具，查找系统数据存在的问题，确保数据质量。例如在最高学历和技能鉴定最高等级标识未做标记时，通过组合查询，查找职工学历和技能鉴定情况时，就出现很多无关信息项，根本不能得到我们想要的指向结果，维护了标识后问题得以解决。

2.3 加强用户业务培训。系统正式启用后，每年至少对用户进行一次集中培训，对系统配置的调整、新增功能、存在的问题等结合业务流程进行讲解、指导。培训过程中，结合业务处理流程以及部分最终用户年龄偏大、计算机应用水平低等特点，制作针对性较强的培训课件，采用强化培训、反复培训相结合，业务流程处理与HR系统操作处理相结合，关键用户现场培训与最终用户互帮互学相结合等办法，帮助最终用户熟悉计算机操作和业务处理操作过程。在此基础上，增加了对最终用户上报数据质量的考核，使最终用户学习有动力、应用有压力，变被动培训为主动。

为提高系统应用水平，保证HR模块稳定持续运行，各单位按角色配置了AB角用户，并通过培训达到可以互换备用的水平，解决了用户出差、休假及更替问题。

2.4 完善提升系统功能配置。HR系统应用几年来，HR关键用户和支持顾问始终密切合作，对薪酬制度调整、倒班方式调整和运行问题的解决，都尽可能制定简洁完善的方案，优化系统配置，完善系统功能，提升用户应用体验。如在倒班规则的调整上，明确规定了二级单位与人力资源之间的业务处理流程和职责范围，梳理规范了公司十余种倒班（值班）方式，根据实际情况将各种倒班方式的排班规则、夜班津贴支付规则、值班费支付规则、节日加班费支付规则、工时计算及补偿规则等全部固化下来，通过考勤核算就能按照不同支付标准自动计算职工的夜班个数、加班个数、值班个数等，提供给工资核算模块进行相关费用的计算，并能按照加班管理规定严格限制职工加班个数、控制单位加班定额，自动生成加班补休定额等。在权限划分上合理分配，尽量利用HR提供的便利条件一站式完成相关操作，人事和考勤、薪酬业务处理互通有无，岗位调整、岗位工资调整等全部由基层单位处理改为人力资源处统一处理，便于集中管理。通过SAP查询工具定制报表使各单位最终用户能实时查询休假定额、余额等情况，便于休假控制。

2.5 加强制度建设。根据总部规定，结合济南炼化的实际情况，先后转发和制订了《SAP HR系统运行维护管理办法》、《SAP HR系统应用权限管理暂行规定》和《SAP HR系统应用相关业务处理初步意见》，通过制度规范业务流程办理。在完善制度的同时还建立了例会制度，每月定期召开ERP和HR例会，有公司领导参加，总结上月工作，交流工作经验，分析工作中出现的问题和解决办法，对下月工作作出安排等。

2.6 加强考核与人才成长激励。激励不仅是一把米，更是一种肯定与支持，是工作的助推器。激励虽然不是万能的，但没有激励就没有办法对优秀用户进行鼓励，同样也无法对个别差错进行约束。将SAP HR应用纳入公司绩效考核管理，对最终用户设立专项奖励基金，每年对各级用户进行考核，按优秀、良好、一般三个等级严格考核、真正兑现，充分调动各级用户的积极性；对关键用户和信息中心支持人员纳入公司ERP项目专项考核，每月考核，季度兑现。为鼓励大家努力钻研技术，提高HR业务水平，结合人才通道建设在HR用户中选聘主管、主任师和专家，为从事HR工作的职工提升待遇，提供成长空间。

3 SAP HR系统应用效果

3.1 实现了各类信息的有效集成，方便业务处理和信息共享。SAP HR系统是一个融合了人力资源主要业务操作和包括组织机构、岗位、人事、教育培训、考勤、薪酬、绩效考核、社保公积金、招聘等信息，并与财务系统有效集成的综合平台，信息分类合理，类型齐全，建立了完整的人力资源信息库，并提供了各类定制报表、组合查询、管理分析图表等查询分析工具，解决了信息共享、重复维护等问题。信息的有效集成以及各类信息保存的历史记录，为以后的数据核查、人力资源规范化管理和决策支持提供有效支撑。

通过实时报表、组合查询等工具，能较快进行查询分析组织结构情况、人员学历年龄等构成情况、各类用工薪酬水平、轮班方式、请销假等，为公司领导、各单位领导掌握人力资源整体状况和了解职工详细信息提供了高效平台。

3.2 实现了用工总量、人工成本等的在线管理，加强了管控功能。经过逐步完善，在用工总量、人工成本、工资总额、考勤、组织机构、中层职数管控等业务流程实现在线审批和总量控制。目前，集团公司统一招聘办法，所有招聘人员必须从招聘网站直接导入到SAP HR系统，并经集团公司审核符合用工要求才能进入系统，从源头控制用工。再如组织机构的创建也必须经过上级审核才能创建，工资总额等在系统内实行总量按计划控制，超额不允许发放。

3.3 规范业务流程，完善系统配置，提升系统处理能力。根据公司实际情况，借鉴SAP的先进管理理念，梳理规范并优化了奖金发放流程、人员调配流程、社会保险处理流程等，使人力资源业务在各岗位的轮转更流畅。首次实现了考勤核算、工资核算流程化，成本中心分配、工资过账、财务凭证、银行报盘等全部自动化处理，解决了一人多岗及其带来的跨部门成本中心分配问题，为精细化考核奠定基础，提高了工作效率，实现管理流程化、规范化。

3.4 实现报表数据自动提取，数据查询分析灵活方便。SAP HR系统提供了组合查询、报表定制等功能，查询方式多样，功能强大，较好支持了日常业务数据查询和分析统计。如职工收入统计系统能够直接提取用于个人所得税、保险缴费基数等。在此基础上，对于集团公司开发比较困难、工作量较大的年报、季报等特定复杂报表，又在业务平台的基础上搭建了综合应用平台，在综合应用平台上实现定期报表、灵活查询、浏览查询和管理图表等功能，数据定期通过业务平台更新，实现了两个平台的融合。目前通过综合应用平台实现了总部月报、季报和绝大多数年报报表的自动提取，表内、表间平衡校验功能，报表上报后存储在总部集中服务器，便于汇总使用。

3.5 增加了人事工作的智能管理。充分利用SAP HR系统提醒功能增强人事工作的可预见性。系统上线运行后，及时启用了新入厂员工试用期、劳动合同、职工退休、用工总量增减、人工成本使用进度等系统自动提醒功能，提前做好工作安排，提高了人事管理工作的计划性和时效性。如2011年我们通过劳动合同到期提醒功能，发现有部分员工劳动合同到期需要重新续订劳动合同。我们及时根据提醒信息，通过组合查询，导出人员信息，下发通知，由各基层单位对合同到期人员进行考核，及时续订劳动合同，避免了用工法律风险。

4 小结

实践告诉我们，对事物认识的过程是螺旋式上升的。随着信息技术的飞速发展，人力资源信息化建设也在不断完善，SAP HR的应用发展过程也是一样的。建议公司进一步通过管理水平的提升促进SAP HR应用水平的提高。

4.1 做好门禁系统和SAP HR系统的应用集成，实现职工考勤自动采集。目前SAP HR系统考勤数据还需要单独手工维护，建议和HR系统做集成，将职工工作日程表计划、缺勤、休假、加班等信息直接转换成SAP HR考勤信息，提高工作效率和准确性。

篇5：SAP HR系统正式上线运行

10月6日，公司人力资源部下发了《关于做好U+工程人力资源管理信息系统上线运行工作的通知》，标志着公司人力资源管理信息系统一期工程在集团内部正式上线运行。

公司人力资源管理信息系统，简称SAP-HR系统，是基于“以员工个人为成本效益单元”管理的人力资源系统，是集团公司范围内高度集成的人力资源信息库。公司于2012年3月正式启动SAP项目，经过近五个月的流程蓝图设计、系统配置、基础数据收集和整理、系统测试四个阶段，9月25日起公司召开各分、子企业人力资源部长和关键用户进行了上线动员、操作培训和试运行，在系统中开展相关业务操作，并完成了关键用户培训、薪酬计发、定期报表上报和数据信息的维护审核等工作。

在《通知》中公司人力资源部要求各企业切实处理好数据维护与系统应用之间的关系；处理好线上管控与线下管理之间的关系；处理好完善制度与加强考核之间的关系；处理好SAP-HR系统与企业原有人力资源系统以及相关部门信息系统的关系；处理好SAP-HR系统与其它系统之间的关系，及时共享相关数据，提升信息价值。同时要求各企业要充分认识人力资源管理信息化的重要作用，切实增强责任感和使命感。注意调整人力资源管理工作思维和模式，做到“真用”系统。加强系统应用与实际业务的融合，努力用好系统。建立长效机制，保障系统平稳运行。

系统正式运行后，公司人力资源管理工作将实现数据来源统一、业务在线监控和数据共享查询三大突破性改变，从而有效避免信息孤岛和其他人为因素对管理的影响，为经营管理及决策提供灵活、多维度的信息数据支持。管理人员通过系统对业务流程关键点进行在线管控，实现对人力资源管理工作的事前控制、事中监管，事后追溯。

篇6：HR案例分析

深圳某民营高新技术企业，自从生产总监离职后，生产管理出现了很多问题：

1、生产计划无法保障，不能按时交货。

2、产品品质不过关，可以要求退货。

3、部分生产部门普工流失严重，人员一直不到岗。总经理忙于应付各种生产问题，无法拓展公司的业务。经过公司管理层会议，大家讨论组织内部竞聘，从生产部、品质部、工程部、采购部、研发部等中层管理人员，在12名候选人员中，确定生产总监人选。内部竞聘生产总监，如何设计流程？案例解析：

本案例中生产总监的候选人主要从与生产相关的部门进行人员选拨，其中，生产部，品质部，采购部，这三个部门是优选部门。竞聘流程的主要步骤，包括：

1、确定生产总监的主要岗位职责，确定候选人员的任职资格要求。

2、发布内部竞聘计划，组织竞聘人员提交材料：个人信息表，竞聘报告。

3、结合员工的申报资料，初步筛选符合要求的人员。

4、组织高管人员对候选人员进行评价。

5、综合评估，确定竞聘岗位的最终人选。此外，考虑到生产总监岗位的管理要求，要注意候选人员管理能力方面的要求，即：团队管理能力，沟通能力、问题分析能力，协调能力等与岗位的匹配性。

02：本群下午案例讨论：校园招聘，如何评估应届生的匹配性？

深圳某通信类技术企业M，为储备技术后备人才，应邀参加政府组织的校园招聘活动。在校招期间，需要招聘理工科毕业生80人，主要对口专业为软件开发、通信工程、计算机和网络技术、电子信息工程等专业。经过招聘人员预估，完成招聘任务，大学生筛选比例：初选180人，复选100人，终选80人。在短时间内，招聘合适的应届生，除了数量的保证，关键是能力（质量）的保证。请结合本案例分析，校园招聘，如何评估应届生的匹配性？ 案例解析：