人力资源管理与学习型组织构建研究论文

人力资源管理与学习型组织构建研究论文（精选8篇）

篇1：人力资源管理与学习型组织构建研究论文

人力资源管理与学习型组织构建研究-人力资源管理论文

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随着知识经济时代的到来，全球竞争的焦点越来越多的转移到企业的人力资源上，企业人力资源的综合竞争力已成为决定企业能否在新一轮竞争中胜出的关键。而传统的人事管理理念已难以适应现代企业知识型人才的发展需求，这就促使企业在寻求新的人力资源管理思想上进行创新，主动适应现代市场竞争。

一、学习型组织与人力资源的持续发展

企业人力资源具有能动性、再生性、增值性等特征。依据这三个特征，企业人力资源是一种可以无限开发和增值的资源，能产生乘数效应，在人力资源的“量和质”上能保持企业人力资源的长期动态均衡发展。

学习型组织之所以能促进并推动企业人力资源可持续发展，主要是它能塑造企业内生长机制。这种机制在促进企业员工方面表现在使员工富有能动性和持续增强员工的生存能力。它能在实际运作中实现企业人力资源的可持续发展，即通过激发组织学习力，持续改善企业人力资源“价值”的质和量，最终实现企业人力资源的可持续发展。

二、企业人力资源管理中学习型组织的建构策略

企业人力资源管理中学习型组织的建构要以促进人力资源可持续发展为中心，在创建学习型组织过程中须充分考虑以下方面：

1、激发企业学习力

培养组织学习力重在培养组织系统的学习力，强调注重组织内员工、团队的内在主动学习力，这些群体是企业创建学习型组织的关键参与者，他们对自身的期望、学习态度及如何对待自己能力的看法，在整个学习型组织创建过程中地位突现。若企业员工、团队的主观能动性得不到充分发挥，那么任何组织内学习环境因素的变革也达不到预期目的。总而言之，企业员工、团队的“主动”与“全员参与”精神在创建学习型组织过程的意义重大。

2、培养企业学习力

在《造就组织学习力》中，黄健构建了关于个人“学习力的三角形”模型，即生理基础是构成个人学习力的必要条件；能力是顺利完成某种活动所必需的心理特征，是学习力的核心；态度是个体学习的内部心理状态，决定了个体对学习行为的选择方向，还在一定程度上决定学习质量。以上述模型为鉴，构建培养企业学习力模型，主要包括：

2.1改变学习态度

改变学习态度在整个模型中起主导作用，没有学习态度的改变，后续无从谈起；同时心态波动较大，易影响学习，其他两部分相对稳定。学习态度改变包括：

2.1.1转变学习心态

心态是人的一种心理表现状态，它决定人们的行为选择方向，并在一定程度上决定行为的质量，学习心态是人对学习的内部准备状态，培养积极的学习心态是提高学习力的必然选择，积极进取的生活态度不仅可以提高学习、工作效率，还决定人们学习的意愿和方式。

2.1.2树立学习信心

自信心是个人对自己信念、能力和力量的认识和评估，相信自己有能力面对现实，解决问题。自信使人保持快乐，自我认可和相互接纳，使人不断成功，自信可以产生巨大的精神力量。

2.1.3培养良好习惯

习惯是人们长期养成的不易改变的语言、思维和态度的行为方式，它是长期积累强化而形成的一种动力，是一种稳定、自动的行为方式。良好学习习惯的养成是学习成功的发动机。

2.1.4确立新价值观

价值观是个人对人生价值和意义的稳定看法，是行为活动的内在动力，它主要指人生理想和生存意义，培养积极的价值观，不仅可提高学习工作效率，且还能给人类提供最核心的需要，能使人挖掘人生意义，领悟和感受人生价值。

2.2增强创新素质

学习型组织强调学后要有后续行为。若学后无新行为，那么整个学习过程都值得怀疑。学习与实践相联系，脱离任何一环都达不到最终目的，学习型组织创建中，创造性应用尤为重要，组织环境建设，员工学习力培养，若不能使所学知识适用于实际工作，就不能实现学习和工作相融，那么，创建学习型组织的最终目标就成为纸上谈兵。联想集团，中国成功的学习型组织，与其不断创新相关，而新产品产生来自智慧，智慧的源泉是学习。企业只有不断学习，才能碰撞出火花，产生新智慧，从而进行创新，才能达到学习型组织创建的目标。

2.3塑造学习能力

学习能力是顺利完成学习活动必需的心理特征，是学习力的核心。学习能力包括以下方面：

内化：指吸收知识，与原有知识结构联系并建构组织新知识体系的能力。

外化：指个人、团队根据问题、情景灵活运用所学知识进行知识创造的能力。反思：指个人、团队对整个学习过程的监控及调节能力。

合作：指个人、团队与对方开展深度会谈，并互相启发、相互提升的能力。

2.4强化反思、沟通，改善 “绩效考核”

通过“绩效”考核企业成员可以享受学习与工作融合的快乐，不仅能感受到自身业绩的提高、能力的提升、个人目标的达成，还是一种心理满足，这样可以增强自信，从而激励企业成员、团队持续学习欲望，体现生命价值。

“绩效考核”的结果可能不能顺利达到预期目标，那么企业的决策层、管理层、执行层及个人就应对预期目标高低、领导认识问题、组织激励制度及考核体系等问题进行深刻反思，并在相互沟通中寻找根源，同时借鉴其他组织创建的成功经验，采取有效措施，达到预期目标。

篇2：人力资源管理与学习型组织构建研究论文

随着知识经济时代的到来,全球竞争的焦点越来越多的转移到企业的人力资源上,企业人力资源的综合竞争力已成为决定企业能否在新一轮竞争中胜出的关键。而传统的人事管理理念已难以适应现代企业知识型人才的发展需求,这就促使企业在寻求新的人力资源管理思想上进行创新,主动适应现代市场竞争。

一、学习型组织与人力资源的持续发展

企业人力资源具有能动性、再生性、增值性等特征。依据这三个特征,企业人力资源是一种可以无限开发和增值的资源,能产生乘数效应,在人力资源的“量和质”上能保持企业人力资源的长期动态均衡发展。

学习型组织之所以能促进并推动企业人力资源可持续发展,主要是它能塑造企业内生长机制。这种机制在促进企业员工方面表现在使员工富有能动性和持续增强员工的生存能力。它能在实际运作中实现企业人力资源的可持续发展,即通过激发组织学习力,持续改善企业人力资源“价值”的质和量,最终实现企业人力资源的可持续发展。

二、企业人力资源管理中学习型组织的建构策略

企业人力资源管理中学习型组织的建构要以促进人力资源可持续发展为中心,在创建学习型组织过程中须充分考虑以下方面:

1、激发企业学习力

培养组织学习力重在培养组织系统的学习力,强调注重组织内员工、团队的内在主动学习力,这些群体是企业创建学习型组织的关键参与者,他们对自身的期望、学习态度及如何对待自己能力的看法,在整个学习型组织创建过程中地位突现。若企业员工、团队的主观能动性得不到充分发挥,那么任何组织内学习环境因素的变革也达不到预期目的。总而言之,企业员工、团队的“主动”与“全员参与”精神在创建学习型组织过程的意义重大。

2、培养企业学习力

在《造就组织学习力》中,黄健构建了关于个人“学习力的三角形”模型,即生理基础是构成个人学习力的.必要条件;能力是顺利完成某种活动所必需的心理特征,是学习力的核心;态度是个体学习的内部心理状态,决定了个体对学习行为的选择方向,还在一定程度上决定学习质量。以上述模型为鉴,构建培养企业学习力模型,主要包括:

2.1改变学习态度

改变学习态度在整个模型中起主导作用,没有学习态度的改变,后续无从谈起;同时心态波动较大,易影响学习,其他两部分相对稳定。学习态度改变包括:

2.1.1转变学习心态

心态是人的一种心理表现状态,它决定人们的行为选择方向,并在一定程度上决定行为的质量,学习心态是人对学习的内部准备状态,培养积极的学习心态是提高学习力的必然选择,积极进取的生活态度不仅可以提高学习、工作效率,还决定人们学习的意愿和方式。

2.1.2树立学习信心

篇3：人力资源管理与学习型组织构建研究论文

20世纪末以来, 人事实践 (如招聘、培训、发展) 与组织战略的关系在经过不断的讨论与研究后, 出现了一个新的领域——战略人力资源管理——来研究人力资源管理与组织绩效之间的关系。Ulrich和Lake在他们的书中指出:“组织能力可以使组织建立比竞争对手质量更好的, 价格更低的产品与服务;在生产研究中不断的有技术创新。这些都是组织能够依靠员工从而获取的竞争优势。仅仅是雇用优秀的员工并不能保证组织能力。雇用有能力的员工, 通过有效的员工培训来挖掘他们的潜能, 从而巩固组织能力。要增强组织能力, 不能追逐一些快捷途径, 简单的方案或是领导者的演说, 而是要发展一些能够指导转变员工行为的准则。”

本文阐述了有关人力资源管理与组织绩效关系的理论模式, 根据不同学者在考察人力资源管理与组织绩效的关系时所遵循的不同逻辑, 把人力资源管理与组织绩效的关系归结为五种模式, 即权变模式、普遍性模式、多重“干系人”模式、环境模式和资源模式。

2主要理论模式

2.1HRM的权变模式

该模式认为, 为有效发挥人力资源的作用, 组织人力资源政策必须与组织其他方面相匹配。匹配是战略性人力资源管理的核心概念。所谓匹配是指组织中某一部分的需要、命令、目标、目的, 甚至于结构与组织中其它部分的需要、命令、目标、目的和结构相符合的程度。Schuler和Jackson认为战略匹配主要有两种类型:外部匹配和内部匹配。外部匹配也称“垂直一致”, 其主要是指导人力资源战略和企业战略完全一致, 和企业的发展阶段完全一致, 考虑组织的动态性, 并与组织的特点相符;内部匹配又称“水平一致”, 指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性。

权变模式认为, 人力资源战略目标是改变“我们通常的做事方法的思路”, 并试图左右员工的信念和价值观。该模式提供了一个简单的分析框架, 这个框架把人员选拔、评价、开发与报酬系统合起来, 最终以组织绩效的形式表现出来。

Ogbonna和Whipp认为, 权变模型的假设是以最终达到匹配作为目标, 并且这种匹配是可以观察和衡量的, 但上述假设的实现要求有一个相对稳定的环境。在稳定的环境中, 企业在某一时点上达到人力资源战略系统的匹配, 而且企业将在一段时间内能够维持这种匹配。现实生活中, 环境是动态变化的, 大多数企业必须要对环境的变化做出应激式的反应, 所以先前所达到的匹配状态将不可避免被打破。因此, 他们坚持认为该模式只是一种无法在现实生活中存在的理论形态。

2.2普遍性模式

这种理论模式来自于人力资源管理的“最佳实践”构想, 是人力资源管理研究中最常用也是最简单的理论模式, 因为它隐含了自变量和因变量的关系在不同组织中具有普遍性。该模式认为一些人力资源管理实践通常会优于其它实践, 这些实践通常被称为“最佳实践”, 采用这些最佳实践的组织绩效更好, 因此任何组织都有必要使用。这种模式主要流行于对人力资源管理系统绩效和组织绩效研究的初期。

该模式最重要的缺陷就在于研究者们并没有明确指出哪些人力资源管理活动构成了“最佳实践”, 哪些人力资源活动能够提升组织成果。

2.3多重“干系人”模式

该模式在欧洲尤其是在英国极受推崇, 是由Beer首先提出的。此模型立足于人类的关系传统, 关注战略性管理中的软性内容, 强调人力资源管理中“人性”的方面。

该模式认为人力资源管理活动产生影响的机制在于协调多重“干系人”, 如股东、管理层、员工群体、工会与社团等多方的利益。对于上述利益关系, 多重“干系人”模式提出HRM可以通过四方面的工作来实现对其的管理: (1) 对员工进出组织的情况进行管理, 如招聘、安置、提升、评估、辞职等进出形式。 (2) 保证奖励系统的设计和运行能够吸引、激励和保留组织中不同层次的员工。它包括工资系统、内部提升和福利设置。 (3) 对组织政策制定阶段所涉及的责任、权利、利益进行管理。 (4) 对人员、信息、技术和活动加以界定和设计, 以保证最好的工作结果。

Beer更深入的分析指出, 人力资源管理工作促进组织战略目标实现的具体途径表现在四方面: (1) 提高员工的工作承诺和组织承诺; (2) 吸引、保留与发展员工现在与将来所需技能与知识; (3) 增加报酬、福利、流动、缺勤、罢工等政策的投资回报率; (4) 促进管理层与员工, 不同的员工群体, 组织与社团, 员工和其家庭, 以及员工个体之间的和谐程度。

2.4环境性模式

该模式相比于权变模式和多重“干系人”模式具有不同的逻辑关系: (1) 战略应该要被看成是HRM活动的结果, 组织的结构、文化或是其它HRM领域的变革应该要领先于组织战略的变化, HRM塑造了组织对战略的思考。 (2) 该模式指出战略的实施和人力资源的管理要经历一个长期的过程, 这使得过程的变革与内容的变革同等重要。所以, HRM系统的设计不应过于理性, 因其实施过程是不完全理性的。 (3) 把HRM当成一个独立的活动是不合适的, 组织应该从不同的途径来达到想要的效果。 (4) 任何的HRM分析都需要涉及到管理过程, 同时还需要了解组织的发展历史。

在一个动态变化的环境中, 企业则需要具有“认识公司资产结构, 并且不断适应外部和内部变化的动态能力”。

2.5资源性模式

企业的资源观点带动了以资源为基础的战略人力资源管理的研究。资源性模式强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生, 因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制, 并且有助于组织策略的形成与执行的资源, 皆有助于建立人力资源管理系统对组织绩效影响的竞争优势。资源性模式的关键点不仅在于人力资源的行为, 也在于引起行为的人力资源的知识、技能、态度和胜任素质, 这些对企业的长期生存会产生更持续的影响。资源观还改变了权变观所主张的根据战略配备资源的思想, 提出根据公司资源重新设置战略的思路, 为人力资源影响战略表达和战略执行提供了理论公式。

基于资源性模式, 人力资源被看作是企业的战略性资源, 通过有效的人力资源管理可以实现企业的高绩效。基于资源理论的HRM系统最特别之处是把人力资源看成是一个系统, 它是一种战略性资产, 具有难以交易、难以模仿、稀缺和独特等特点, 可以为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他SHRM实践而获得。组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构, 它控制着实现组织战略目标的必要能力。稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿性。竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易, 但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却是很困难的;即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统, 但是由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致, 复制并不能获取理想的效果。因此, 基于资源理论研究SHRM与组织绩效的关系, 能深入地了解组织通过HRM创造价值的过程和机制问题。

Boxall进而提出促进组织竞争优势需要通过两方面的努力:一是对相互关系进行管理, 从而为组织提供具有高承诺的劳动力, 导致人力资本优势;二是用创造跨行业的组织学习能力的方法来开发员工和团队的潜力, 导致组织的过程优势。

3结论

人力资源管理活动对组织绩效有重要的影响作用。但是, 对于人力资源管理政策与活动对组织绩效的影响模型, 不同的学者有不同的观点。本文根据这些研究的逻辑思路, 将HRM活动与组织绩效的研究模型归纳为五种:权变模式认为人力资源管理活动应与企业战略相匹配, 人力资源管理系统内的各项活动也应达到匹配;普遍性模式认为存在普遍有效的人力资源实践活动, 组织采用这些所谓的最佳实践活动就会获得高绩效;多重“干系人”模式不仅强调具体的人力资源实践活动对组织绩效的影响, 还增加了利益相关者因素和情境因素对员工行为和组织绩效的影响;环境性模式中指出, 环境因素是极为重要的, 在进行HRM管理及实践时必须要考虑到变化的环境所起到的作用和带来的效果。在资源模式里, 主要讨论内部资源 (主要是人力资源) 、企业战略和组织绩效的关系, 认为只有人力资源才是企业获取持久竞争优势的源泉。可见, 每种模型都具有一定的现实意义, 都对人力资源管理和组织绩效关系的深入研究带来启示。

但是这些不同的研究模式也反映了人力资源管理对组织绩效影响的研究缺乏一个共同的理论基础, 即关于人力资源管理对组织绩效作用机制的研究尚有不足。因此, 这类研究将会成为今后人力资源管理学者的研究方向。

摘要：主要考察了在研究人力资源管理与组织绩效关系时所用到的模式。到目前为止, 人力资源管理与组织绩效关系的实证研究还不成熟。但已有研究已表明, 拥有人力资源管理政策与实践的组织会有高绩效, 同时也能促使员工改变其行为及态度, 从而形成组织的竞争优势。

关键词：人力资源管理,组织绩效,理论模式

参考文献

[1]Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, Linking competitive strate-gies with human resource mamagement practice[J].The Academyof Management Executive, 1987, 1 (3) .

[2]Leonard J S.Executive pay and firm performance.Industrial andLabor Relations, 1990.

[3]Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, Q., &Walton, R..Managing human assets.New York:The Free Press.1994.

[4]Guest, D..Human resource management and the Americandream.Journal of Management Studies.1990.

[5]Boxal, lP., Purcel, l J..Strategic human resource management:where have we come fromand where should we be going?Inter-national Journal of ManagementReviews, 2000.

[6]Barney, J.B.Firmresource and sustained competitive advantage.Journal of Management, 1991.

[7]Wright, P.M., Dufford, B.B&Snell, S.A.Human resourcesand the resource based view of the firm[J].Journal of Manage-ment, 2001, (11) .

篇4：人力资源管理与学习型组织构建研究论文

关键词：人资资源管理 学习组织 构建 重要性 策略

中图分类号：G472 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）05（a）-0127-02

学习型组织属于一种新的组织模式，也就是通过在组织内部培养学习气氛，让组织内部的成员可以熟练地创造知识、获取知识以及传递知识，通过知识教育，让相关人员获得新的知识更新与储备，同时对某些事物产生新的见解。这个过程提高了组织内部人员知识与社会发展需求的一致性，提高了政府机关的行政管理水平，该文主要就人力资源管理与学习型组织构建分析如下。

1 构建学习型组织是提升人力资源管理的重要组成部分

1.1 新时代背景对人力资源管理提出了新的要求

经济全球化、社会知识化发展趋势日益明显，随着全球一体化的加剧发展，我国与世界其他国家之间的经济贸易往来更加频繁，同时，社会经济发展过程中知识更新与储备所发挥的作用也是越来越明显，这些均对人力资源管理提出了新的要求。在新的历史时代背景下，要求人力资源管理逐渐改变管理方式，同时创新思维，实现创新管理发展，而在这个思维方式以及管理方式改变过程中就需要依靠学习型组织去正确引导，进而才能实现人力资源管理的创新发展[1]。

1.2 学习型组织加强个人对组织的认同感

人力资源管理过程中传统的组织管理主要是金字塔型的管理，这种管理方法等级森严，组织内的高层、中层以及底层之间的分层较为明显，整个管理中对于高层领导者的依赖性较大，下层人员主要是按照高层领导的要求完成任务，促进团队的利益发展，缺乏民主意识，中、低层人员在工作中只是按部就班地完成工作，在大多数人的眼中，这样的组织有一定的压迫性，员工只是被动地去进行管理操作，主观能动性并没有得到发挥，甚至还有较多的员工对于这样的组织心存不满，影响工作效率，而学习型组织改变了这种情况。学习型组织具备5个要素，即建立共同愿望、团队学习、改变心智模式、自我超越以及系统思考等。根据以上这5个要素，学习型组织的构建使得所有人员具有共同的愿望，也就是有着共同的奋斗目标，同时还能改变组织内部员工的心智，将组织内员工的一些陈旧思维方式进行转变，提高组织内部人员对新事物的认识，经过学习型组织的持续构建可实现组织人员的自我超越，积极发挥主观能动性，通过不断地提升自我来促进个人以及团队的整体素质，相应地转变组织人员对组织的看法。

1.3 学习型组织培养职工创新精神

学习型组织最显著的特点就是创造性个体的培养、不断学习的精神的塑造。创造性个体要求组织员工在工作中善于进行创造，而不是早期的被动工作，出现问题后报告领导，然后让领导去处理，其他的则与自己无关。创造性个体使得团队的每个分子在工作中对于任务目标或者是管理均会根据相关知识进行创新。创新型组织中要求不断地学习，这个学习中包含了3层含义：首先就是组织内部的成员进行全员学习、团队学习，一个组织内部的所有员工都应该参与到学习中，包括领导层在内；其次就是进行全过程的学习，学习的过程应该从计划、执行以及执行结果等方面进行全程学习，而不仅仅将学习停留在结果分析上；最后强调的就是终身学习，也就是员工在组织型学习中逐渐养成学习的好习惯，进而活到老，学到老。这些都能促进团队员工知识和思维方式的转变，进而不断地创新，这种创新精神正是组织管理中所需要的[2]。

2 人力资源管理与学习型组织构建实施策略

2.1 激发团队学习力是构建学习型组织的前提基础

面对激烈的经济全球化以及快速更新的社会知识，组织内部中的任何一个成员都应该不断地进行学习，提高个人的专业知识以及运用知识的能力；积极主动地去学习是提升个人知识层次、对新事物的认知以及创新思维的关键，但是在学习过程中一个人的学习自觉性容易受到个人素质的影响，部分自制力较好的组织成员会主动去学习，但是一些自我控制能力较差的成员在学习中则可能会出现偷懒、对学习没兴趣等情况，这将无法达到学习型组织构建的目的。对此，在学习型组织构建过程中应该激发团队的学习力，从而在组织内部形成一股浓厚的学习气氛，在这种气氛的影响下，所有的员工基本都能去主动学习，这也就保证了学习型组织构建的顺利实施。试想在一个具有浓厚学习气氛的环境下，大家都在不断地学习，提高个人的知识、能力以及思维方式，其带动能力是无形而又强大的，任何个人都不会无动于衷。通过团队的学习力激发，使得团队内每一名成员依靠自身的主观能动性去反复学习，这种激发团队学习力的方法既能保证每一名成员的学习效果，同时还能带动整个团队的学习效果，团队学习效果的提升可有力地推动组织的发展以及核心竞争力的提升[3]。

2.2 增强创新素质是构建学习型组织的重要部分

当今世界科技发展日新月异，信息化、智能化、自动化等新技术层出不穷。如果组织内部依旧故步自封，按照传统的经营理念、管理方法以及发展思路，组织只会不断地被边缘化甚至解体。如果组织在发展过程中注重创新思维以及创新发展，则会不断提升组织和团队的发展潜力和转型空间，对此应不断地增强组织成员的创新素质，而创新素质的培养还需要依靠学习获得，通过学习让组织成员获得丰富的理论知识，进而才能掌握科学知识的基础上进行创新发展，脱离科学知识的创新不仅没有任何依据，而且可能性不大。此外，在学习的过程中應做到理论联系实际，理论的学习只是基础，真正的创新思维方式是要用于实践的，也只有在实践中才能对服务、效能、工作方式等进行创新，不了解实际的运行机制，创新只能是纸上谈兵[4]。

2.3 推动个人学习力是构建学习型组织的必要保证

学习型组织中个人学习与团队学习之间是相互依存的，也就是说个人的学习力可以带动团队的学习力，而团队的学习力又能促进个人的学习力，但个人的学习力是团队学习力的基础，因此，积极推动个人学习力至关重要。组织的领导作为管理者，应发挥表率带头作用，一些小细节小习惯就可以起到很好的表率作用，如，坚持每日阅读某个方面的书籍，尤其是一些最新的、前沿的理论方法等。同时结合组织内部的实际情况，选择针对性的学习内容，并将相关知识通过多元化的方法呈现给组织内部成员，通过微信朋友圈、微信群、QQ群、微信公众号等推送相关的理论与知识，从而不断地推动个人学习力，依靠个人学习力完成学习型组织的构建目标。

3 结语

在新的时代背景下，组织机关要谋求长远发展必须加强学习型组织的建设，通过知识的力量武装组织成员，促进其思维方式、工作方法的发展创新，提高人力资源管理水平，保障组织拥有强大的知识储备力量，进而为高效机关运作提供人力支持，为共筑中国梦提供必要的新保证。

参考文献

[1]涂礼雄.学习型组织人力资源管理探析[J].福建广播电视大学学报，2011（3）：37-41.

[2]吕杰.以学习型组织理论促进人力资源管理的创新[J].科技与管理，2015（1）：81-84，90.

[3]田吉传.论学习型组织的人力资源管理[J].经济师，2012（12）：230-231.

篇5：人力资源管理与学习型组织构建研究论文

自20世纪60年代人力资本理论建立以来,在经济发展史上第1次将资本的概念从物力资本扩展到人本身人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值人力资本包括组织运作所需的知识和技能，这些知识技能必须符合组织战略目标v组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，对员工的培讽保留、激励的成本应该看作是投资于组织的人力资本，即物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资组织是从外部招聘员工还是内部培训并开发人力资本的决策，都基于这2种方式对组织带来的预期价值的比较。

人力资本理论为理解SHRM与组织绩效关系提供了一种理解框架，该理论强调通过投资于员工的人力资本来提升组织生产率基于人力资本理论，研究者将人力资本看成是SHRM和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源[ni在实证研究中，往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量，来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动做出解释。

1.2基于行为理论

SHRM与组织绩效关系研究的另一理论基础是行为理i论行为理论植根于角色理论，关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为角色行为是员工的个人重复行为，并且与其他人的重复性活动相联系，员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生行为理论对于理解SHRM系统对组织绩效的影响提供了另一种途径组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效员工的行为方式反映了其对组织整个人力资源管理系统的理解与解释[14]行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具，并且认为不同的战略强调不同的行为规则》有效的人力资源管理系统包括：准确地识别实施公司战略的行为;为员工提供机会以实现想要的行为;保证员工具有必备的胜任力;激励员工朝组织需要的行为努力。

SCHULER等[1518]首次使用角色理论将人力资源实践与组织的竞争战略和绩效相联系,强调员工态度和行为对组织战略目标和组织功能的影响他们主张不同的战略要求不同的员工角色行为，从而要求不同的人力资源管理实践组织使用人力资源管理实践作为控制和解释员工态度和行为的工具，其背后的逻辑是一定的战略需要相对应的态度和行为。MILES等认为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，这是因为组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能推动战略。研究者主张将员工态度、行为作为人力资源管理实践与可持续竞争优势之间的中介变量，如组织公正、感知到的组织支持、心理契约、组织承诺、组织公民行为、组织氛围和任务等变量反映了员工对组织行为的情感反应，体现了员工在一定的人力资源管理系统下的可能反应，SHRM实践通过改进员工行为方式达到增进组织绩效的效果iHUSELID?早期的实证研究发现，员工流失率和劳动生产率中介了SHRM系统与公司绩效之间的影响WAY也认为，在小企业和服务型组织内，SHRM系统通过影响员工流失倾向最终影响组织的劳动生产率

1.3基于资源理论

资源理论认为有价值的、稀缺的、不可模仿的和独特的资源是企业获取竞争优势的源泉，强调资源是组织制度和过程的决定性因素组织通过获取和留住稀缺的、有价值的和不可模仿的资源从而取得成功将资源理论应用于SHRM有助于对组织如何通过管理人力资源提高组织绩效的理解，这导致了SHRM研究方向的变革该理论成为SHRM研究中使用最为广泛的理论，常用于理论模型的开发和实证研究的推理基于资源理论，人力资源被看作是企业的战略性资源，通过有效的人力资源管理可以实现企业的高绩效基于资源理论的SHRM系统最具特色之处是将人力资源看成一个系统，它是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺和独特等特点，可为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他SHRM实践而获取组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构，它控制了实现组织战略目标的必要能力稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿丨性竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易，但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却很困难即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统，但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致，复制并不能取得理想效果:因此，基于资源理论研究SHRM与组织绩效的关系，能深入地了解组织通过SHRM创造价值的`过程和机制问题。

2基于理论整合的新框架

虽然近年来关于SHRM与组织绩效关系的研究日益增多，但却仍然处于刚刚起步的阶段[21],对于SHRM与组织绩效两者之间影响机理的认识并没有达到一致这是因为不同的理论基础造成了研究结论的差异。基于人力资本理论的研究过于强调员工所拥有的知识与技能，但却没有考虑企业在持续竞争优势获取过程中，员工如何获取知识与技能，其静态的研究过程忽视了SHRM对组织绩效的动态贡献;而基于行为理论的研究则强调人力资源管理实践通过诱导或控制员工的态度与行为，最终实现组织绩效，其过于关注单个或多个人力资源管理实践，过于注重个体层面并以权变的方法来研究人力资源管理实践对组织绩效的影响此外，基于资源理论的研究着眼于核心能力的培育，主要基于组织层面，采用结构化的研究方法来探讨人力资源管理系统对组织绩效的影响，从而忽视了员工个人的行为角色实际上，绩效是能力和动机的函数，能力和动机都是实现高绩效的必要条件，人力资本是实现组织高绩效的潜在能力，员工态度和行为则是将潜力转化为现实能力的工具掌握特定知识、技能的员工是改善组织绩效的必要条件，但却非充分条件，员工行为在将人力资本转化为组织绩效的过程中扮演极为重要的角色高素质的人力资本具有改善组织绩效的潜力，但要将潜力转化为最终成果，员工行为则是转化的催化剂[2°i仅仅考虑潜在资源而忽视了员工态度和行为，或者片面地强调员工行为而忽略了组织核心资源的培育与创建，则有可能模糊对SHRM影响组织绩效的作用机制的认识。

因此，基于多种理论整合的视角，对于深入认识SHRM与组织绩效的关系更有帮助例如，COLLINS等[33]以高层管理团队为研究对象，从资源理论与行为理论整合的视角来分析SHRM实践对组织绩效的影响TAKEU-CHf°]结合人力资本视角和行为视角，分析事业部层面的SHRM与组织绩效之间的关系，研究发现人力资本和员工态度、员工行为相互影响，人力资本和员工行为互动形成的员工集体规范契约(collectivenormativecontract)是SHRM实践与部门整体绩效的中介变量上述研究强调了以多个理论解释SHRM对组织绩效的贡献，有助于推进SHRM对组织绩效的作用过程基于此，本文借鉴上述研究成果，基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角构建SHRM与组织绩效关系研究的新框架，SHRM通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，创造组织核心知识，最终实现组织绩。

效员工能力指员工的知识和技能，表明员工“能够做”的能力，体现了人力资本的属性;员工行为指基于一定的动机所产生的行为结果，表明员工“愿意做”形成的结果员工能力是组织进行正常运作的基本前提，当员工受到特定的人力资源管理实践的激励时，便形成动机，不断强化自身的行为与组织目标一致，其能力被逐步嵌入组织的日常行为和程序中[34]，而且员工的行为在组织系统的运行中表现为惯例，并内部化为企业的专用性人力资本[35]，成为具有价值性的、稀缺的、不可模仿的和独特性的战略性资源，从而提高组织知识创造的能力，实现组织的高绩效当组织发现通过SHRM能显著提高绩效时，便会进一步提升SHRM水平，从而实现SHRM与组织绩效的良性互运动。

基于人力资本理论行为理论和资源理论整合视角的SHRM与组织绩效关系研究的新框架从4个方面提示了SHRM对组织绩效的贡献与作用机制：①组织通过SHRM系统从企业内、外部获取或开发具有独特知识和经验的员工，提高员工能力。如有效的人力资源规划招聘和选拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住员工，从而提升组织的人力资本存量;同时，通过采取员工培训和工作轮换等人力资源开发措施，还可提高组织人力资本的增量②就员工能力本身而言，其并不必然意味着必定会提高组织的绩效，因为还需要员工具有与组织目标相一致的行为。只有员工有意愿向组织贡献自身的能力时，具有高技能的员工才是公司的竞争优势所在，因此，组织必须制定有效的人力资源管理政策促进员工的行为符合组织的需要，从而激励员工的行为。如有效的绩效考核、薪酬激励和员工晋升政策都可以形成高的员工承诺、工作敬业度和相互合作度，从而引导员工的行为方式与组织的目标一致③员工的能力和行为并不是相互独立的系统，两者相互影响，相互支持：一方面，既有的人力资本的质量与数量会对员工的行为产生影响，这是因为只有当员工具备一定的技能与知识时，员工的人员保持、出勤和生产率及公民组织行为等都将得到改善，并与组织的要求一致;另一方面，当组织认可员工的行为并为员工提供更多的发展机会时，将弱化员工的跳槽动机，从而留住人力资本④当员工能力和行为相互匹配时，其所掌握的知识和能力才能嵌入组织的日常行为和程序中，并演化为企业的专用性人力资本，从而促进组织核心知识的创造，最终实现组织绩效。

3结论

篇6：人力资源管理与学习型组织构建研究论文

内容提要：“80/20效率法则”表明，少的投入，可以得到多的产出;小的努力，可以获得大的成绩;关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。把这一法则运用于人力资本管理中，有可能提高人力资本的使用效率。建议采取五项措施：(1)精挑细选，发现“关键少数”成员;(2)千锤百炼，打造核心成员团队;(3)锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力;(4)有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力;(5)优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队。

关键词：人力资本人力资本管理80/20效率法则

运用“80/20效率法则”管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用“80/20效率法则”，也有助于组织目标的实现。

是什么法则有如此神效?

80/20效率法则(the80/20principle)，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。这里的“帕累托”，与经济学中著名的“帕累托效率(ParetoEfficiency)”[①]中的“帕累托”是同一个人――维尔弗里多・帕累托(VilfredoPareto，1848―1923年)，意大利经济学家和社会学家。(约翰・伊特韦尔等，1992)

早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。既然是“引人注目”的成果，那为什么没有像“帕累托效率”那样在以后的时空里继续发光，达到“光彩夺目”的境界呢?A・P・柯曼(A.P.Kirman)认为，在帕累托讨论“收入分配定律”的《讲义》中有一个颠倒原意的“印刷错误”。“自那以后，关于帕累托实际说的意思一直是一笔大糊涂帐。”[②]也许，这就是导致这颗“珍珠”黯然失色的主要原因。

这里，既不打算刨根问底，也不准备追求“形而上”的逻辑，而是计划把管理学家发扬的帕累托的思想及其在帕累托思想之上增添的光辉，展现在读者面前，以期照亮人力资本及其他资源或要素管理者新的思想路径。

管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20%的人占有80%的社会财富，由此可以预测，10%的人所拥有的财富为65%，5%的人享有的财富为50%。管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。(里查德・科克，)

以80%对应20%的典型不平衡关系相称的“80/20效率法则”，反映的正是帕累托的上述思想。这一法则，具有强劲的解释力，因而获得了普遍性的意义。对于“80/20效率法则”，里查德・科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力;其他80%的力气只带来20%的结果。”[③]在经济、社会和日常生活中，符合“80/20效率法则”的现象，可以说俯拾即是。试举几例：

―贸易公司20%的产品或客户，带来80%的收益;

―“图书大厦”20%的图书的销售量，占全部图书销售量的80%;

―一个学院或一个系，不到20%的教师，领走80%以上的教学科研津贴;

―在一个地区，20%的罪犯，犯下了80%罪行;

―一个城市里80%的交通事故，归咎于20%的冒失司机;

―一个国家80%的医疗资源，为20%的人口所利用;

―门诊大夫80%的时间，诊治占总数20%的疾病;

―女士80%的时间所穿的衣服，不到她全部服装的20%;

―家里20%的地板有80%的磨损;

世界上20%的人口，耗费了大约80%的资源;

―20%的企业所生产的价值，占一国或全球范围内全部企业生产价值的80%。

总之，这个法则告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出;小的努力，可以获得大的成绩;关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。

说明了什么是“80/20效率法则”，接下来讨论如何把这一法则所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中。这一问题要从认识和行动两方面来考虑。

在认识方面，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。(王建民，2001.5;2001.12)

其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。

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p;第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。

第四，“80/20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数(比如20%)关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：

(1)CEO、CFO[④]等高级的管理人员;

(2)开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人;

(3)高级研究与开发(R&D)人员;

(4)具有创造发明高级技能型人力资本的`技术、工艺及制度设计人员;

(5)其他极具发展潜力的高素质员工。

认识是重要的，但不是目的。认识的目的在于行动。知道什么样的人对组织具有关键作用不费吹灰之力。但是，要发现、培养、激励、使用、保持、优胜劣汰这“关键少数”，如果路数不对、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也无济于事。

下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。

之一：精挑细选，发现“关键少数”成员。

所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本?为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司(HeadHunter)”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25%，甚至35%。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。[⑤]假定校方(山东外事翻译学院)和“哈佛博士(陈琳)”动机纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。

然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河;盈握之璧，不必采于昆仑之山。”(南朝宋・刘义庆《世说新语・言语》)广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。此外，千军易得，一将难求，为求得一员大将，还需要睁开“伯乐眼”，静心守侯，等待“千里马”的到来。这就像一句古诗描写的意境：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”(宋・辛弃疾《青玉案・元夕》)

之二：千锤百炼，打造核心成员团队。

发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队(teams)。建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”[⑥]团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。

一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。

首先是团队决策。这是成功的第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期。时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。

众所周知，政府曾经在保持原有产权结构不变的情况下，对国有企业实行“放权让利”、“扩大自主权”政策。政策所导致的直接变化，就是企业决策权的扩大和集中;许多大型企业书记、经理或懂事长、总经理职务由一人担任。由于产权制度不配套，致使由个人所垄断的决策权被滥用。许多人以权谋私，追求权力“租金”最大化;更有人把企业资产转往境外，造成了国有资产的大量流失。目前，高等学校正在发生类似过去国有企业“放权让利”、“扩大自主权”模式的改革。在产权结构不变的情况下进行这样的改革，随着校长、院长、系主任在招生、专业设置、教职工岗位聘任等方面权力的扩大，难免不会发生滥用权利、以权谋私行为。明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。

同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发(R&D)团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。

之三：锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力。

核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和(或)运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。

人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。

专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应(Pygmalioneffect)”[⑦]的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行!你能做到!你一定会成功!事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。

在锻炼与培训过程中，更应该注意成本-收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强;如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”――把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。

投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资(与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约)，履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。

之四：有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力。按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体(载体本人)直接控制、具体操作，任何载体之外的权利主体(包括所有权主体)，只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。

激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。[⑧]然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。

“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕・马斯洛(AbrahamMaslow)的需要层次理论(HierarchyofNeedsTheory)，[⑨]应该是达到最高和次高层次的需要――自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：

(1)获得荣誉、提升地位、受到尊重;

(2)分享决策权、管理权;

(3)进修、提高业务水平;

(4)确定的、令人满意的个人职业发展计划;

(5)发挥潜能、实现个人价值。

之五：优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队。

对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。

保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温(K.Lewin)。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E(个人的“场”)的函数：B=f(P，E)。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹(Katz)。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1.5―5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限;之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7―8次是合理选择。[⑩]

“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例(比如5―10%)淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

参考文献：

1.约翰・伊特韦尔等编：《新帕尔格雷夫经济学大词典》，中译本，第三卷，经济科学出版社，1992年6月第一版。

2.里查德・科克著，李汉昭编译：《帕累托80/20效率法则》，海潮出版社，12月第1版。

3.王建民：《人力资本产权研究》，博士后研究报告，205月，收藏于中国博士后科学基金会和国家图书馆。

4.王建民：《人力资本生产制度研究》，经济科学出版社，月第1版。

5.[美]盖伊・拉姆斯登和唐纳德・拉姆斯登著，冯云霞等译：《群体与团队沟通》(第3版)，机械工业出版社，2001年10月第1版。

6.[美]斯蒂芬・P・罗宾斯著，孙建敏等译：《组织行为学》(第7版)，中国人民大学出版社，12月第1版。

7.[美]GaryDessler著：HumanResourceManagement，8thEdition(《人力资源管理》，英文第8版)，清华大学出版社影印出版，2001年9月第1版。

8.张德主编：《人力资源开发与管理》(第二版)，清华大学出版社，2001年10月第2版。

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*经济学博士，公共管理博士后，九三学社北京市委员会常委、教育委员会主任，北京师范大学管理学院企业管理系主任、硕士生导师。

[①]帕累托在其著作《政治经济学讲义》和《政治经济学教程》中为“帕累托效率”下的定义是：对于某种经济的资源配置，如果不存在其他生产上可行的配置，使得该经济中的所有个人至少和他们在初始时情况一样良好，而且至少有一个人的情况比初始时严格地更好，那末这个资源配置就是最优的。(参见约翰・伊特韦尔等编：《新帕尔格雷夫经济学大词典》，中译本，第三卷，第868页，经济科学出版社，1992年6月第一版。)

[②]参见约翰・伊特韦尔等编：《新帕尔格雷夫经济学大词典》，中译本，第三卷，第864页，经济科学出版社，1992年6月第一版。

[③]里查德・科克著，李汉昭编译：《帕累托80/20效率法则》，海潮出版社，2001年12月第1版，扉页。

[④]CEO(chiefexecutiveofficer)、CFO(chieffinanceofficer)在国内常见的译文是“首席执行官”和“首席财务官”，实际上就是公司负责业务和财务的“一把手”。顺便提一下，近几年国内企业管理人员的称谓普遍连升几级，办事的称“经理”，管点事的就叫“总经理”、“总监”，企业主要负责人叫“总裁”。有一家公司两三个人做财务工作，负责的一位名片上赫然印着四个字：财务总监;还有一家公司两个人做点与“发展战略”有关的事情，一位称“发展战略研究部总经理”，另一位是“副总经理”。这是企业管理者实力不足、缺乏自信的表现。

[⑤]参见年7月16日《中国青年报》报道：《破解陈琳谜团――“哈佛博士年薪百万落户民办高校”再调查》(记者：朱丽亚、原春琳、张兴慧、刘健)。[⑥]引自[美]盖伊・拉姆斯登和唐纳德・拉姆斯登著，冯云霞等译：《群体与团队沟通》(第3版)，机械工业出版社，2001年10月第1版，第56页。

[⑦]参见[美]GaryDessler著：HumanResourceManagement，8thEdition(《人力资源管理》，英文第8版)，清华大学出版社影印出版，2001年9月第1版，第365页。

[⑧]参见[美]斯蒂芬・P・罗宾斯著，孙建敏等译：《组织行为学》(第7版)，中国人民大学出版社，1912月第1版，第166页。

[⑨]参见[美]斯蒂芬・P・罗宾斯著，孙建敏等译：《组织行为学》(第7版)，中国人民大学出版社，年12月第1版，第167页。

篇7：人力资源的动态管理和组织学习

人力资源的动态管理和组织学习

人力资源是企业最重要的资源,这一点已经为大多数企业经营和管理人员所接受并认同.那么,如何才能最大效能的发挥人的能动性,使人力资本为企业创造更多的价值呢?对人力资源进行动态管理,在企业中营造出一个人与企业共同学习共同发展的环境,企业的.活力和智能都会得到不断的提升,企业发展的步伐也会更加强劲而有力.

作 者：刘晓梅 麦勇  作者单位： 刊 名：企业文明 英文刊名：ENTERPRISE CIVILIZATION 年，卷(期)： “”(12) 分类号： 关键词： 

篇8：人力资源管理与学习型组织构建研究论文

刘善仕和周巧笑 (2004) 指出, 从学科的发展内涵来看, 人力资源管理经历了早期人事管理、现代人力资源管理、战略人力资源管理这样三个阶段。基于资源观的战略人力资源理论指出具有价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性的独特的人力资源体系能使企业形成并保持竞争优势。战略人力资源管理与组织绩效之间的关系及其作用机制也一直是学术界关注的重点。本文将对现有的研究成果进行分析总结, 对相关理论研究进展进行综述。

二、战略人力资源管理

1. 行为理论视角

部分学者从行为学的角度来探究, 战略人力资源管理实践如何通过影响员工的行为方式来对组织的绩效产生影响。宋典等人 (2011) 从组织层次的创新氛围视角, 宋培林和林亚清 (2010) 从组织信任的角度分别探讨了战略人力资源管理对员工行为的影响;李鑫和孙清华 (2010) 则从员工留职意愿的角度来探讨了战略人力资源管理对员工态度的影。

2. 基于资源理论视角

赵曙明 (2005) 认为行为理论视角聚焦于员工个体层面, 这不能很好的解释在组织层面上的战略人力资源管理与组织绩效的两者关系。相对于可以被复制的单个人力资源实践, 基于资源观 (Resource—Based View) 的战略人力资源管理强调稀缺的、有价值的、不可模仿的和不能替代的资源是企业持续竞争优势的来源。戚振江 (2004) 认为这一理论强调竞争优势来源于内部因素, 它成为了战略人力资源管理中使用最广泛的理论。

李鑫和孙清华 (2010) 将战略人力资源管理定义为公司为实现其战略目标, 有计划的人力资源活动和配置模式。经过探索性和验证性研究构建了包括人力资源配置战略化程度、绩效及薪酬管理战略化程度、人力资源规划战略化程度、员工培训及团队管理战略化程度四个大类20个指标的企业人力资源管理战略化程度评价体系。

三、组织绩效

1. 组织层面的绩效

戚振江 (2004) 认为传统的可量化财务类绩效, 但忽视了诸如员工成长、客户满意度这类非常重要却又无法直接量化的指标。而平衡计分卡的考核对象包括了投资者、客户和员工, 既有传统的财务类指标也涵盖员工成长、企业内部流程优化等非财务类指标, 它是一个更为完整的绩效指标体系。程德俊和赵勇 (2011) 对企业绩效的测量包含了企业创新绩效、市场绩效和员工离职率三个维度;阎海峰和陈灵燕 (2010) 将组织创新作为因变量, 研究了产品创新、流程创新和管理创新三个绩效。

2. 个人层面的绩效

员工绩效同样有财务绩效和“行为—态度”绩效。宋培林和林亚清 (2010) 将员工个人绩效划分为关系绩效和任务绩效。任务绩效被定义为员工在运用自身技能提供产品或服务, 或者是在完成特定的支撑组织关键职能发挥的任务时的表现;关系绩效被定义为员工与同事保持良好关系, 或通过额外的努力而完成某项任务的表现。郑晓涛等人 (2008) 对员工工作绩效的5个项目:工作效率、工作质量、工作责任心、工作能力和自发创新行为进行了测量;李鑫和孙清华 (2010) 则将员工的态度和离职意向作为其个人绩效来测量。

四、战略人力资源管理与组织绩效的关系

1. 组织层面关系

程德俊和赵曙明 (2006) 指出国外的大量实证研究表明战略人力资源管理不仅对员工满意度、忠诚度、员工保留率等中间绩效, 同时也对市场绩效、净资产回报率等财务绩效有积极的作用。阎海峰和陈灵燕 (2010) 从组织层面考察了战略人力资源管理实践对组织创新的影响, 研究结果表明:注重发展组织与员工长期交换关系建设的承诺型人力资源管理实践对员工知识分享的行为有正向的促进作用, 同时对组织创新有积极的影响;程德俊和赵勇 (2011) 的研究也显示:高绩效工作系统与企业创新绩效、市场绩效显著正相关, 而与员工离职率显著负相关。

2. 个体层面关系

基于行为理论的战略人力资源管理认为人力资源管理实践通过对员工的行为产生影响, 从而作用于企业的绩效。李鑫和孙清华 (2010) 的实证研究指出战略人力资源管理的四大构成要素均会对员工的留职意愿产生显著影响, 但影响程度和影响途径存在较大的差异;宋典等人 (2011) 的研究表明雇佣保证、审慎招聘、自我管理型团队、广泛培训、基于结果的薪酬、员工参与这6项关键职能的战略人力资源管理实践对员工的创新行为正向相关, 同时战略人力资源管理也是创新氛围的前因变量, 从跨层次的研究视角探讨了三者间的关系;宋培林和林亚清 (2010) 指出, 基于员工个体层次的, 被员工感受到的组织的承诺型人力资源管理的六个构面中只有用人标准、培训、工作安全以及工作分析与任务绩效显著正相关, 并且被感知承诺型人力资源管理的五个构面均与关系绩效显著相关。

五、战略人力资源管理与组织绩效关系的作用机制

戚振江 (2004) 认为战略人力资源管理与组织绩效之间的相关关系已经得到了大量的实证研究的支持, 也取得了学术界的普遍认同, 但对两者的作用机制仍未有明确认识。众多学者从不同的理论基础出发, 对可能存在的中介变量进行了实证研究, 以期揭开两者之间的“黑箱”。

1. 基于行为理论中介变量

蒋建武 (2007) 指出基于行为理论的研究者们主张将员工的态度、行为作为战略人力资源管理与企业可持续竞争优势之间的中介变量, 包括组织承诺、员工创性行为、员工信任、知识共享等员工对组织行为的情感反应。

组织中的信任对组织管理和绩效有着积极的影响 (马可一, 2004;曹科岩等人, 2008;姚景照, 2010) 。宋培林和林亚清 (2010) 的研究指出组织信任在被感知承诺型人力资源管理各个构面对员工的任务绩效、关系绩效中具有部分中介作用;程德俊和赵勇 (2011) 也指出, 情感信任在高绩效工作系统中与企业创新绩效的关系中起着中介作用, 而认知信任则在高绩效工作系统与企业创新绩效、市场绩效的关系中均起着中介作用。

阎海峰和陈灵燕 (2010) 的研究显示知识分享在承诺性人力资源管理实践和组织创新的关系之间起到了部分中介作用;宋典等人 (2011) 则通过跨层次的研究验证了组织层次的创新氛围在战略人力资源管理和员工创新行为的关系中起到了部分中介调节作用。

2. 基于资源观的中介变量

朱伟民 (2007) 指出只有当人力资本、社会资本、组织资本与组织的目标相匹配, 形成协调运行的统一系统时, 组织才能产生自身的核心竞争力。张一弛和李书玲 (2008) 进一步指出, 企业的人力资源管理体系与业务流程之间的匹配程度起到重要的中介作用。程德俊等人 (2006) 指出企业采取高参与工作系统, 更容易形成专用性人力资本从而提高组织绩效, 员工人力资本专用性在高参与工作系统与组织绩效的关系中起到了中介作用。袁勇志等人 (2010) 进一步指出:人力资源实践不是直接作用与员工的行为和组织的绩效, 而是通过塑造并构建组织内社会资本这一中介变量来影响知识共享行为的。

六、总结

战略人力资源管理与组织绩效的作用机制是一个复杂的、多层次的系统, 因此蒋建武 (2007) 提出了基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的多维理论视角模型。结合员工个体层次与组织层次、员工态度行为改变与人力资源管理体系的构建来多维度、多视角的开展对两者研究机制的研究。

毛娜 (2010) 指出不同的社会经济条件下不同的战略指导, 会对企业的绩效产生不同的效果, 因此我们还应该考虑企业的创新战略、行业差异、经济发展水平差异等调节性变量的影响, 同时还应考虑中西方文化的差异性, 开展基于中国管理情境下的战略人力资源管理和组织绩效关系及其作用机制的实证研究。

摘要：战略人力资源管理的实践及其与组织绩效的关系一直是理论界和企业所关注的重点。本文主要回顾近年来国内学者基于中国情境下所进行的实证研究情况, 梳理战略人力资源管理与企业绩效关系及两者间作用机制的理论基础和研究思路, 并提出今后进一步研究的方向。