德鲁克：培养卓有成效的职业化管理者

德鲁克：培养卓有成效的职业化管理者（精选8篇）

篇1：德鲁克：培养卓有成效的职业化管理者

按照管理通常的定义，管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标(Robbins，2004)，罗宾斯对管理的定义从过程的角度很好地指出了管理活动的内容，但是对于如何做到管理者自身和工作的效率，管理研究却鲜有提及。德鲁克(1966)在其著作《卓有成效的管理者》的前言中曾指出：“关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。”所以，卓有成效是我国企业职业化管理者所应关注的关键。

管理者只有首先实现自身的效率，才可能成功地管理好别人。

卓有成效是可以学会的(Drucker，1966)。对于使管理者如何变得卓有成效，德鲁克已经在其著作《卓有成效的管理者》中做出了明确的论述。此外，《卓有成效管理者的实践》一书也告诉管理者“如何去做正确的事情，如何将自己培养成一个卓有成效的人、一个卓有成效的知识工作者、一个卓有成效的管理者”(赵曙明，)。所以在我国转型经济时期，如何培养卓有成效的职业化管理者，是使我国企业更好地参与国际竞争，走国际化战略所亟待解决的问题。

在此，笔者结合德鲁克对实现卓有成效的管理者的论述和笔者的前期研究成果，就如何培养卓有成效的中国企业职业化管理者做出如下分析：学会自我管理

德鲁克曾指出，知识工作者需要自我管理，而不仅仅是被动地接受管理;知识工作者的自我管理能够形成更高的 “生产率”;不善于自我管理的知识工作者不会有特殊的贡献。自我管理对于职业化管理者而言也同样重要。对于如何学会自我管理，首先需要的是识别自己的优势所在，而识别优势的唯一方法就是通过反馈分析(Drucker，)。此外，德鲁克(2005)还进一步指出：(1)专注于你的长处;(2)努力改善自己的优点;(3)识别你对知识的轻视而导致的无知，并且克服它。在此基础之上，职业化的管理者可以识别出自己的优势――结合职业化的胜任素质，从而更好地实现自我管理。职业化的管理者也只有首先实现了卓有成效的自我管理，才能够在工作上成为卓有成效的管理者。企业家管理

企业家管理的关键在于形成管理中的企业家精神。现有的企业虽然知道如何管理，但是它们有必要学习如何成为一个企业家，如何去创新(德鲁克，)。企业家精神的核心是创新。对于职业化管理者而言，实践卓有成效的过程本身就是一个创新的过程。在这个充满不确定性和动态复杂的经营环境中，无论企业还是个人，除非具备创新能力，否则很难生存下去。所以，企业家管理正是职业化管理者所应具备的能力。当然，对于不同的管理层级、管理岗位、文化水平、性别、年龄、企业的规模、企业性质、企业所属行业、企业所在地区等而言，企业家管理必须针对不同的要素组合做出相应的调整，但是企业家管理的重要性则是实现各个层级职业化管理者所必须重视的。实现卓有成效的实践

在此，笔者假定的前提是，职业化管理者其胜任素质已经被证明是具备的。德鲁克(2004)认为，实现卓有成效有八条相关的实践：需要做什么;对企业而言什么是正确的事情;开发行动规划;对决策负责;对沟通负责;关注机会，而不是问题;高效的会议;发自内心的认同并讲出“我们”，而不是“我”，

前面两条实践提供给卓有成效的管理者他们所需要的知识;中间的四条实践帮助他们将这些知识转化为有效的行动;最后两条实践确保整个组织认为其负责和承担责任。胜任素质只是职业化管理者所需具备的任职资格，管理者要变得卓有成效，还必须从实现卓有成效的实践开始学习，在这个过程中结合管理者工作的实践，从而真正的实现卓有成效。使工作富有效率

职业化管理者追求卓有成效的过程，其目的就在于使工作富有效率。因此，从结果反向思考，那么使工作富有效率的活动就是职业化管理者卓有成效的过程。使工作富有效率要求四种不同的活动(Drucker，1973)：(1)分析，我们必须了解工作所需的各项具体操作与作业，及其次序和要求;(2)综合，必须把各项操作综合成为一个生产流程;(3)必须在生产流程中建立起有关方向、数量和质量、标准和例外情况的控制;(4)必须提供合适的工具。很显然，德鲁克所论述的使工作富有效率的活动与职业化管理者的工作内容具有一定的差异，但是其指导性意义则是显然的。职业化管理者要使其工作富有效率，首先需要对其工作的内容进行分析，并按照重要性和事情的轻重缓急程度做出合理的排序;其次，综合其工作的各项要素，将工作中的信息流与工作进行匹配;再次，以合适的方式富有效率地完成工作。因此，就职业化管理者实现卓有成效而言，德鲁克所论述的使工作富有效率的活动不但具有指导性的意义，而且可以根据职业化管理者的工作内容进行不同的解读从而实现更好的匹配。结论

自从德鲁克提出“卓有成效的管理者”这一概念之后，无论是管理研究还是企业的管理实践，都对其做出了更深入的探索。在《卓有成效的管理者》和《卓有成效管理者的实践》两部著作中，德鲁克对成为卓有成效的管理者进行了详细的论述并提出了行之有效的学习过程。德鲁克一生致力于从“旁观者”的角度对管理进行深入的探讨，作为管理经验主义学派的代表人物，德鲁克始终认为“管理是一项以绩效责任为基础的专业职能，其本质不在于‘知’，而在于‘行’;其验证不在于‘逻辑’，而在于‘成果’”(Drucker，1954)。所以，对于卓有成效的管理者的探索，也是德鲁克对以绩效责任为基础的管理实践的更深入的研究。

德鲁克从自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个管理者是天生的，他们之所以有效，只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。但是，职业化管理者的胜任素质是管理者学习有效的管理习惯，成为卓有成效管理者的基础。因此，在本文中笔者对于中国企业职业化管理者的素质的论述，并没有从领导学方面的研究成果出发，而是结合笔者的研究成果做出了分析。具体对于本文而言，对于职业化管理者胜任素质的论述，能够更进一步地使得职业化管理者对自身有更清晰的认识，而对自身优势的识别则是实现卓有成效的前提条件。

自从工业革命以来，以物理学、化学和生物学为代表对技术发展的推动与以经济学为代表对资源有效配置的探索，已经从事实上证明了自19世纪50年代到今天人类对于生产率的大幅度提升的成功。但是，对于企业人力资源生产率的开发，则直到近些年才受到应有的重视。本章结合德鲁克对卓有成效管理者的论述就培养卓有成效的中国企业职业化管理者的探索正是对人力资源效率区别于一般人力资源开发方法的探索。

总而言之，正如德鲁克(2005)所说：“我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同;他们所做的事不同，做事的方法也不同;他们的个性、知识和情趣也各不相同。”卓有成效的管理者并不是具有类似胜任素质的个体的集合，但是他们都有一个共同点，那就是他们都是卓有成效的。因此，培养卓有成效的中国企业职业化管理者对于我国企业而言任重而道远。

篇2：德鲁克：培养卓有成效的职业化管理者

《卓有成效的管理者》可以说是德鲁克最重视的著作之一，是每一个成为卓有成效的管理者之前的必读之作。在这本书中，德鲁克以高明的远见提出了卓有成效的管理是可以学会的，并非天才的专利，而管理的有效性是“知识工作者”的一种特殊技能。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务、自觉地做出贡献、自觉地追求工作效益，也就是学会自我管理。

本书开头就讲到卓有成效是可以学到的，以及“为什么我们需要有效的管理者”，接下来提出了管理者的概念“谁是管理者”，在把这些简单介绍后，德鲁克就开始操刀了，管理者所面对现实的压力是使管理工作有效性的主要原因。那么管理所面对现实的压力是什么？

德鲁克认为有四点：

1，管理者的时间往往属于别人，而不属于自己。

2，管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

3，使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是管理者本身往往处于一个“组织”之中。

4，最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

把这些原因简单分析后，接下来他提出了“卓有成效的管理者必须在思想上养成的五个习惯”（有些人认为是六点，其实是五点，最后两点其实都是有效的决策。），本书也就是根据这五点分章论述，最后得出结论“管理者必须有效”。我们无愧对德鲁克的文采感到惊叹！

那么，德鲁克认为“卓有成效的管理者必备的五个习惯是什么”：

一，有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，也就是有良好的时间观念，这也是时间管理的最早提出之一。

二，有效地管理者重视对外界的贡献，他认为，“管理是为成果而工作，而非为工作而工作”（《成果管理》）。其中对外界的贡献主要体现在三个方面：1，自己的工作2；自己与他人的关系；3各项管理手段的运用。

三，有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处，这也是今天提出人力资源管理原则之一中的“用人之长原则”。

四，有效的管理者集中精力与少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效，就可以产生卓越的成果。德鲁克的这种观点与80/20原理比较接近，20%的重要事件可以产生80%的绩效，也与“少数的关键，多数的次要”相关。他提出的建议在今天日常生活中依然适用，“按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序”。

五，最后，有效地管理者必须善于做出有效的决策。在第六章中德鲁克提出了决策的五个要素，它们分别是：

1，要确实了解问题的性质，如果是经常性的，那就只能建立规则或原则的决策才能解决。这种观点让我想起了程序性决策和非程序性决策或者例行问题和例外问题，再一次为德鲁克感到骄傲。

2，要确实找出解决问题时必须满足的界限。

3，仔细思考解决的正确方案是什么？

4，决策方案要同时兼顾执行措施，然决策者变成可以用贯彻的行动。

5，在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

篇3：德鲁克：培养卓有成效的职业化管理者

德鲁克把“管理”的适用性扩展到了非常广泛的范畴。组织类型从企业/商业延展到了几乎所有的各种类型的社会组织 (如政府部门、大学、军队、医院、非盈利性组织等) , 只要有组织的地方就需要“管理”;同时, 只要需要做出决策, 那就需要管理者了, 管理者的存在不是为了显示特权和不平等, 管理者没有光环与虚荣, 而以责任为基础, 以卓有成效为目标, 致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性的海洋走向成功的彼岸。

组织需要有效的管理者, 管理者都应该学会有效性, 这是成为一名有效的管理者的必经之路。

一、做到卓有成效管理的五个途径

在市场的竞争环境下, 每一位管理者都可能为自己能否胜任、能否有效而感到苦恼、担忧, 而德鲁克以他对管理的深刻理解给每一位管理者提出了切实可行的忠告与建议。要想成为卓有成效的管理者, 必须在五个方面养成习惯。

(一) 管理者必须学会管理自己的时间

德鲁克认为, 有效的管理者知道时间是一项限制因素, 也是非同一般的特殊资源。这种特殊资源还完全没有替代品, 在一定的范围内, 我们可以用一种资源来替代另一种资源, 但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。“只有时间, 我们租不到、借不到、也买不到, 也不能以其他方法取得更多的时间。”

在组织里, 管理者的时间常常不能自我支配, 进而导致更多时间的浪费。要做到卓有成效, 就要懂得利用自己的时间, 知道时间用在什么地方。一个人是不是有效的管理者, 最大的区别在于他们是否珍惜时间。

根据德鲁克的观察, 有效的经营者不从任务下手, 而是从认识自己的时间运用开始, 通过对时间的记录与分析, 将无效、没有生产力的时间区别出来, 然后设法减少或简化不必要的工作, 最后将零碎的时间重新组合, 集中出一整段不受干扰的自由时间, 从而使自己可以不间断地处理重要的工作。这个过程可以分为三个步骤:记录时间使用情况、管理时间和集中时间。这三个步骤是管理者有效性的基础。对时间安排做一番分析, 消除不必要的浪费现象。当然, 对于利用时间更为重要的, 问题的关键是有效提高时间的利用率, 是要善于集中可供支配的“自由时间”。要做的重要贡献非常多, 而可做贡献的时间却十分有限, 而管理者越是想做出重大的贡献, 那么他就越需要有一整段时间。

德鲁克认为, 管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径: (1) 记录自己的时间, 看自己的时间都花在了什么地方, 看自己到底有多少可以自我支配的时间; (2) 删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情; (3) 学会授权, 不要事必躬亲; (4) 尽量少开会; (5) 看自己能在多长时间里集中精力, 将这段时间作为自己每次工作的时间限度; (6) 在集中精力办事时, 必须设法消除一切干扰因素; (7) 将零星时间集中成“整批时间”使用; (8) 每天早起, 做一些重要的事情, 而不要将这些事情放在晚餐后。

(二) 管理者必须把目光集中到贡献上

德鲁克认为, “重视贡献, 是有效性的关键。”。有效的管理者一定注重贡献, 他会眼光朝上, 使自己的工作朝向目标, 并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献;不会只知埋头苦干, 而是会不时地检验自己的工作是否和组织目标吻合, 进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考。

“你应该怎么做才能对组织产生最大的贡献?”这个问题有助于个人将注意力从自身的才能、努力转移到对整体组织的贡献上。留意自己的成果与贡献, 可使经营者从狭窄的观点跳脱出来, 将自己的工作和组织目标、顾客价值产生连结, 接着才能知道自己应采取何种行动。德鲁克认为, 一个人不论其职位多高, 如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权, 那么他永远只能算是别人的“部属”;相反, 一个重视贡献的、注意对成果负责的人, 尽管位卑职小, 他还是可以位列于“高阶层”, 因为他以整体的绩效为己任。

德鲁克认为, 每一个组织都应将其绩效集中于三个方面, 管理者若想做出贡献, 就必须在三方面下功夫。一、直接的成果即经济成果, 诸如销售与利润;二、价值的实现, 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;三、未来的人力发展, 培养与开发明天所需要的人才。同时, 管理者还应严于律己, 要明白自己必须做出贡献, 并懂得将自己的工作与长远目标结合起来, 再大幅度地提高机构的工作效益。

总之, 管理者把他的目光集中到贡献上, 就会促使他去考虑自己机构的目标, 更加关心工作所能产生的价值。更重要的是使管理者能够承担起责任, 而不再满足于单纯地执行命令, 只求“上司满意”就行。卓有成效的管理者很强调个人贡献、个人责任。因为重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来, 使其更加重视外部世界。外部世界才是产生效益的地方。管理者也许不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。在经过这么一番考虑之后, 管理者对自己该做什么、怎么做法, 也许会产生与过去不同的想法。

(三) 管理者必须重视人的长处, 善于发挥团队优势

德鲁克认为, 有效的管理者必须重视人的长处, 包括自己的长处、上司的长处, 同事的长处和下属的长处。有效管理者能充分发挥团队的优势, 使人的长处得到充分发挥。管理者充分发挥长处, 这也是管理者在行为上必须具备的一个根本态度。

1、用人所长。

管理者首先遇到的一个挑战就是如何配置自己的人员, 即我们通常所说的用人所长。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时, 考虑的是这个人能干些什么, 他在做这种人事决策时, 考虑的是如何充分发挥他们的长处, 而不是他们的短处;同时, 若想利用某人的长处, 那你也要容忍他的短处。此外, 用人要着眼于机会而不要去考虑存在的问题, 这样不但会有利于创建一个有效的机构, 而且可以激发工作人员的热情和献身精神。

2、如何调动上司的积极性。

卓有成效的管理者还必须充分发挥其上司的长处, 德鲁克也认为, 协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。“要使上司能展其所长, 并不能以‘唯命是从’的方式做到, 而应该从‘以是为是、以非为非’的态度着手”。就得从正确的事情着手, 应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出”。

3、充分发挥自己的长处。

管理者必须从自己的优势和长处出发, 注意充分发挥这些优势和长处。卓有成效的管理者总是将人 (包括他自己) 看成是可以开发的。他懂得只有抓住长处, 才能产生效果。而抓住短处不放, 则只会带来令人头痛的问题。他也懂得如何发挥最大的个人优势来实现管理的目的。

为了使工作有所成效, 管理者必须运用团队成员所长——同事之所长, 上级之所长, 以及本身之所长。这些长处构成真正有利的机会。管理者的任务就是要让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥, 从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。

(四) 卓有成效的管理者必须做到重要的事情首先做

德鲁克认为, 在实际工作中, 要想提高管理者的绩效和成就, 惟一可行的办法, 就是提高有效性。有效性如果有什么秘诀的话, 那就是善于集中精力。管理者必须集中精力于少数主要的领域。这是因为, 管理者面对的事务太多太杂, 才特别需要专心。而集中精力做重要的事, 一次只做好一件事, 恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

管理者学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去, 首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问:‘这件事现在还有继续做的价值吗?’如果认为没有价值了, 他便立即停手, 而将时间转移于别的任务”。卓有成效的管理者是善于集中精力、集中机构的一切资源以及他们自己的时间和精力, 坚持把重要的事情放在前面先做, 不重要的事放一放, 一次做一桩事情。办完一件事情之后, 他又会根据新的情况选择下一项需要他全力以赴的工作。

集中精力于少数重要的领域, 还必须按照工作的轻重缓急设定优先次序, 确定有效的工作次序。在管理者的面前, 摆着许多值得去做的工作, 但是管理者的时间却非常有限。明智的管理者给自己定出优先考虑的重点, 并坚持重点优先的原则。要集中精力、全神贯注于一项工作, 那就首先要有足够的勇气, 要敢于根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序。其确定的原则是: (1) 重将来而不重过去; (2) 重机会而不重困难; (3) 选择自己的方向而不跟随别人; (4) 取法乎上, 以求有突出性的非常表现, 而不仅求安全和易做。

(五) 管理者必须善于做有效的决策

有效管理者必须做出有效的决策。决策就是判断, 就是在一些不同的可行方案中做出一种选择。虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务, 但却是管理者所独有的一项任务。

卓有成效的管理者并不需要很多决策, 他们需要的是在重要问题上做决策, 并且他们会将决策当成一个有条理的处理过程、一个清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。

在决策过程中, 就一般的决策方法, 德鲁克归纳了五个要素: (1) 要了解确定问题的性质, 看问题是属于一般的“常态”还是“例外”; (2) 找出解决问题必须符合的限定的规范, 也就是确定决策所需要的规范, 即各种“界限条件”; (3) 在规范的基础上, 认真思考什么是正确的, 也就是完全符合限定的规范的决策, 然后再考虑进行必要的妥协、适应和让步, 以便决策能被接受; (4) 在做决策时, 应同时做出贯彻执行决策的实施方案; (5) 决策执行时, 须注意搜集在贯彻执行决策过程中的各种反馈信息, 以检验政策的适用性和有效性。

管理者如何做有效的决策?德鲁克提出了以下建议: (1) 有效的决策, 首先必须解决决策是否必要的问题。不到非决策不可的时候, 不要轻易决策。德鲁克认为, “做一项决策, 就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候, 绝不轻言开刀;同样地, (管理者) 不到非另做决策不可的时候, 也不宜轻易另做决策。” (2) 有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始, 而不是从搜集信息开始。 (3) 有效的决策必须先有若干种不同的选择, 再从其中选择最适当的一种。也就是说, 有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生, 从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。卓有成效的管理者鼓励人们拿出不同的想法, 听取不同的意见, 坚持要求有各种不同的测试办法供他选择, 以便他能从中挑选出相应的一种方案, 从而做出有效的决策。德鲁克也特别强调了反面意见的重要。

上述五个方面是完善卓有成效管理者的必要条件, 同时也是一个卓越管理者的自我提高, 而这种自我提高是组织发展的中心环节, 这也是提高组织绩效的有效途径。这些方法看起来似乎有些平淡无奇, 只有那些有一定管理经验的人才会发现宝藏, 深入浅出的观点背后是入木三分的深刻, 反复咀嚼后更体会到甘甜无比回味无穷。德鲁克的观点仍是最深刻、最清醒的。

二、学做卓有成效管理者的启示

“有效性虽然人人可学, 但却无人可教。”, 德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会, 但不是可以教会的。有效性的学习是一种挑战, 一种实践, 既不挑战自己的目标又不去应对市场的挑战, 就不会有学习有效性的动力和压力。想学习有效性, 就必须在实践中去思考问题背后的问题是什么, 必须去探索创新的路径。成功的事业需要有效的管理者, 而卓有成效的管理本领只有通过努力学习和实践才能得到。

德鲁克认为“管理是一种实践, 其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑, 而在于成果;其惟一权威就是成就”。“管理学是一门艺术而不是科学”、“大多数情况下管理经验不可移植”。德鲁克也认为, 像中国这样的发展中大国, 很多东西可以引进, 资金、机器、先进的技术都可以, 惟有一样东西——管理者不能引进。即便有也是权宜之计, 而且引进的人数也将寥寥无几。应该是由中国自己培养属于自己的管理者, 他们熟悉并了解自己的国家和人民, 并深深植根于自己的文化、社会和环境当中, 只有中国人才能建设中国。因此, 我们在吸取西方管理思想精华的同时, 也要结合本国实际, 总结出具有中国特色的有效管理经验。这点对于中国现阶段的社会发展颇有意义, 中国的发展与强大, 离不开政府等各类组织“管理”水平的提升与发展。同时无疑需要拥有各种层次的管理人才, 但更重要的是, 怎样让各种管理成为卓有成效的。

现代社会的运转, 依赖于管理者的绩效与成果, 依赖于管理者的价值以及对自身的要求, 而这些需要管理者养成卓有成效的工作习惯, 这些是现代化大发展的一个要求。努力学做一个卓有成效的管理者, 管理学大师彼得·德鲁克就像一盏明灯, 指引着无数的后人前行, 指引着无数的组织走向成功。

参考文献

[1]创新、适用、思辨、务实——德鲁克的“有效管理理论”及其启示毛彩菊经济与社会发展2007/04[1]创新、适用、思辨、务实——德鲁克的“有效管理理论”及其启示毛彩菊经济与社会发展2007/04

[2]评德鲁克的有效管理思想张景平边疆经济与文化2005/11[2]评德鲁克的有效管理思想张景平边疆经济与文化2005/11

[3]值得“反刍”的经典好书——读《卓有成效的管理者》彭志强中国石油企业2005/09[3]值得“反刍”的经典好书——读《卓有成效的管理者》彭志强中国石油企业2005/09

[4]努力学做一个卓有成效的管理者薄冰湖北电业2007/01[4]努力学做一个卓有成效的管理者薄冰湖北电业2007/01

篇4：德鲁克：最后的管理大师

何谓真正的大师？英国著名管理学家查尔斯 · 汉迪在《大师的大师》一书中 表示：“他们担任诠释的角色，将有效的观念与方法传播出去。他们是管理学的蜜蜂，在全球各国嗡嗡地飞来飞去，写书、演讲、担任顾问。奇怪的是，学院的管理学教授很少选用他们写的书籍当作教材。”当汉迪把彼得 · 德鲁克推到管理大师第一位的同时，也不忘自娱地把自己排进大师的行列。

对于德鲁克，这位最具有争议性的管理学大师，《哈佛商业评论》曾这样赞誉：“只要一提到彼得 · 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。”通用电气前任CEO官杰克 · 韦尔奇更是推崇德鲁克的管理智慧，“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得 · 德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点”。

在德鲁克最后的16个月，他把生命中最后的时间给了伊丽莎白 · 哈斯 · 埃德莎姆，这位富有睿智的女性作家此前就因完成鲍尔 · 马文的传记《麦肯锡传奇》闻名于管理咨询行业。德鲁克选择埃德莎姆，看重了她的管理咨询经验（麦肯锡咨询顾问）和天才作家的双重背景，事实证明，德鲁克的选择没有错。

《德鲁克的最后忠告》一书的出版，在某种程度上推动了德鲁克管理思想的发展。在这本书中，埃德莎姆并没有像记者一样，担任“传话筒”的角色，书中并没有摘录太多德鲁克的原话，而是创造性地结合自身的管理咨询经验，以独有的麦肯锡式分析问题方法印证德鲁克管理思想的实践性。

全书可以分为三个部分。第一章强调我们进入了一场激进而又宁静的革命，在这场革命中，“我们所熟悉的传统商业模式正在走向消亡：企业不再销售产品，而是销售经验。不再存在竞争者，有的只是能以更多方式组合在一起的合作者，来提供更好的解决方法和更多的选择方案”。细心的读者发现，IBM、Cisco、Infosys等信息技术公司，目前所销售的不再是产品本身，而是提供解决方案，以创造更好的未来，他们可能此刻和你同肩并战，下一刻就成为你的竞争对手，可以说，企业之间没有永远的合作伙伴，只有永恒的利益驱动。

在这场宁静的革命中，埃德莎姆总结了德鲁克给管理者的三大启示，即知识比有形资产更具有价值、振兴美国经济需要和竞争对手形成战略合作关系、战略制定应当和战术同步进行并作为一项日常管理活动。这三大启示在今天看来依然有强劲的生命力，对于战略，他更是认为“一项战略应把关键性资源配置到能有效地实现成果的具体任务上”，如果无法实现成果交换，则该战略制定是无效的、徒劳的。

从第二章到第五章是全书的核心内容，是德鲁克毕生认为企业应当重视的问题，即与客户结成同盟、创新与放弃、合作和协调、员工与知识、建立系统有效的决策机制。埃德莎姆巧妙地把它称之为创造明天和规划未来蓝图的德鲁克式汽车，其中客户是汽车的方向盘，印证了“关于企业的目的，只有一个正确又有效的定义：创造顾客”；创新、放弃、合作、员工和知识构建了汽车运转的动力工具；决策、规范和价值观是支撑以上因素的底盘。

德鲁克认为，企业主要有八大目标，但市场营销和创新是企业设定目标过程中的两个基础领域。和德鲁克早期学术生涯相比，他的晚年更注重创新和非营利组织管理。由于他对美国大型企业的“失恋”（见《大师中的大师》），上世纪80年代后转向了新产业的企业家，创作了《创新与企业家精神》一书。埃德莎姆评价德鲁克“创新成为了德鲁克思想的核心，也是他所有著作的基石”。对于创新，不同学者有不同的解释，熊彼特是创新理论的提出者，他认为创新是“建立一种新的生产函数”，也就是生产要素的重新组合。德鲁克继承了他的导师熊彼特的观点，熊彼特说“创新意味着毁灭”，而德鲁克说“真正的创新应该是彻底改变客户的期望”。书中提及的创新的七大来源和开发创新资源的四大途径，是对德鲁克创新理论的总结，相信对管理实践有所裨益。

德鲁克已经离我们而去，但他的光芒永远照亮了我们前进的道路。套用沃伦 · 巴菲特的一句话“只有在潮水退去时，你才会知道谁一直在裸泳”。在这个“伪大师”出没的年代，真正的大师应当经得起时间的考验，真正的管理思想应当服务于管理实践，而在传统管理理论日益式微的悲剧下，德鲁克也许就是最后的管理大师！

《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》

斯图尔特 · 戴蒙德

每一年，只有最优秀的学生才能进入沃顿商学院，成为川普和巴菲特的校友。而戴蒙德教授的谈判课，连续13年都是沃顿商学院最抢手的课程。

通过对这3万多人的谈判案例进行研究，加上40余年来在自己职业生涯中的体验和感悟，戴蒙德教授总结出了一套具体详细、实践性强、效果更好的谈判技巧。本书以该课程为基础，介绍了一整套极其有效、适用于任何人和任何情境的谈判技巧：孩子和工作、旅行和购物、商场、政坛、人际关系、文化差异、爱人和伴侣、竞争对手等。戴蒙德教授强调，无论是要求店家折价100元，还是要求厂商降价1万元，所使用的谈判工具都是一样的。意思就是，当你学会了谈判，在生活各方面你都能争取更多！他所教过的3万个学生都获得了他的真传，在各行各业如鱼得水，享受梦寐以求的人生。

《清单革命：防范错误，从改变观念开始》

阿图 · 葛文德

现代世界的复杂性已经超出了人力所能控制的范围，任何一个需要从业人员掌控大量知识的领域都难逃厄运。从医疗到金融，从商业到行政，生活中的错误屡屡发生，令人触目惊心。

人类渴望终结错误，再造安全的生存空间。为了实现这个目的，曾推动奥巴马医改的白宫顾问阿图 · 葛文德通过在医疗领域的实践，掀起了一场“清单革命”，并将革命风潮推广到建筑、飞行、金融、行政等与我们生活息息相关的领域。

使用清单，就是为大脑搭建起一张“认知防护网”，它能够弥补人类与生俱来的认知缺陷，如记忆不完整或注意力不集中。作者在书中提出清单的4大行事原则：权力下放、简单之上、人为根本及持续改善。它们不是僵化的教条，而是实用的支持体系，将在复杂的世界中拯救你的生活。

《权谋：如何赢得权力》

克里斯 · 马修斯

这是一本被通用电气两代CEO 杰克 · 韦尔奇和杰夫 · 伊梅尔特盛赞的书；政治家的圣经，领导者的枕边书，职场人的路线图，普通人的生存手册。

《权谋》作者克里斯 · 马修斯是美国著名节目主持人，拥有28年美国政坛高层幕僚经历，及15年的报刊从业经历，他深谙优秀政客的成功秘诀，被誉为“政治游戏分析师”、“当代的马基雅维利”。作者告诉我们权力是“演”出来的，他将带领我们穿越喧嚣嘈杂的政治历史，挖掘权力丛林的宝藏，找到个人成功的最佳路径。

篇5：德鲁克：培养卓有成效的职业化管理者

这本书有很多新颖的观念。

“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。首先，彼得·德鲁克关于管理者的定义就颠覆了我的看法。我一直的观点就是：管理者永远是那个在办公室里冥思苦想，制定公司战略、把控公司发展方向的人。其余的人员，就是将管理者的宏观想法落实下来，保障公司能够沿着管理者制定的战略脉络延续发展。在我眼里，管理者就是老总及各部门的领导，其余都是执行者。

但是，在德鲁克的观念里，用心的执行者，也是公司的管理者。确实非常有道理。就像项目一直传承的理念一样，公司战略是大项目，但是落实到每位执行者那里就是小项目，不能说日常工作没有项目。同样的，“位高权重”的公司负责人是领导，对于那些对公司发展有责任感的员工来说，在执行过程中，同样要对自己的工作方向进行把控。在这个意义上，每位负责任的员工也是“管理者”。

身为管理者，就要保证自己的有效性。“知识成果不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。”想要成为卓有成效的管理者，在工作中就需要以结果为导向。书中讲到这里的时候，又有一个发人深省的实例。

（管理顾问问：你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？通常对方的回答不外是“我主持本公司的会计业务。”而不是“我的任务是，向我们的经历提供他所需的资料，使他能够做正确的决策。”）

此前别人问我做什么，我的回答就是具体业务。但是从未有意识将自己的工作与公司的发展结合起来。反思一下，我从未意识到自己工作表象下所附有的意义。只是尽心的将本职工作做好，仅此而已。德鲁克对这样的思想评价为：他们重视勤奋，但忽略成果。一个重视贡献的人，才能够对整个机构的经营绩效负责。

因此，通过阅读本部分，我觉得，对于有“如何成为一个卓有成效的管理者”这样的疑问的人，首先最重要的不是找方法，而是锻炼意识。“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献是有效性的关键”。在这样的意识指导下来找方法，才不会本末倒置。

有了这样的意识后，才是找方法的时刻。

德鲁克说，如果想要成为一个有效的管理者，那么一开始着手工作时，应该先从时间安排上入手。即要先记录时间，然后根据工作实际管理时间，统一安排时间。减少非生产性工作占用的时间。对于重要的工作，需要划分出整块的时间去处理。他提出的关于时间管理的原则：一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。

除了时间管理以外，管理者还要面对现实。管理者的失败，很多源于他本人在出任一项新职务时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。尤其是那些在某方面有突出才能的人，更容易固步自封。在工作中，与学员联系时，也发现这种现象，从技术转型为管理的人员，更多的面临这种困境。以往对技术的娴熟在进入到新的职位后，因为不愿意改变，不直面现实，越是这样在管理中越会遇到更多的挫折。于是将更多的执着放在技术中，最终导致转型的失败。

凡是失败的人，虽然一个个工作的很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。所以在工作中也要敢于直面困难。

这本书是针对广大管理者的讲解，我在这本书中又针对自己的情况进行了个案分析。对我个人来说，这本书还告诉我，成为卓越的管理者，应具备的另一个性——自信。

每个人都有自己的局限，即使是最有成效的管理者也是如此。每当面临困境的时候，要思索是因为自己的局限，还是因为没有勇气面对。如果是勇气欠缺的问题，客服心理恐惧就可以了。在工作中不必纠结于自己的不足、自己的弱点，这些只是发挥长处和力求有效性的限制而已。“这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。”只需记得将自己的所长淋漓发挥即可。万一，真的踏入了自己的雷区，那也是因为工作不适合你，别无其它，自己所能做的和该做的事情其实还有很多。

读完了这本书，我深知要成为一个卓有成效的管理者，除了具体的提升方法外，还需要常常反躬自问：

为贯彻公司的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？

我能做的真的只有那么多吗？

遇到的这个情况真的是困难吗？

篇6：德鲁克：培养卓有成效的职业化管理者

管理者面对的现实

1、管理者的时间被他人占用，且这种占用未必产生效益

2、管理的复杂使管理者投入的精力未必在其责任上，却往往在其熟悉的方面上

3、管理者的有效性依赖于被组织和其他知识工作者利用

4、管理者的关注焦点集中于部门或企业内部，而对外部关注不足

有效性：做好该做的事情的能力.有效性是一种后天的习惯，因反复实践而习得卓有成效要求的只是能胜任

自己的职务，而非其他过高要求

要卓有成效，需在思想上养成的习惯

1、知道可控的时间有限，要有系统的工作，善用有限时间

2、为成果而工作，而非为工作而工作，关心别人的期望与贡献

3、善于利用自己的长处，以至于身边人的长处，做擅长的事情

4、要事第一，集中精力于少数重要的事情或领域

5、按正确的次序采取正确的步骤，将决策重点放在战略而非战术

有效的管理者不以计划为起点，而是认识自己的时间用在什么地方为起点

判断一件事是否可以不做的依据.本书的第二章是掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：

一、记录时间。

二、管理时间。

三、统一安排时间

管理时间要从结构上来，这要比从事情上开始规划层次高～！

1、由于缺乏制度或远见而浪费时间的2、因为人员过多而彼此牵制的3、组织不健全，表现为会议多等

4、没有规则保证信息传递的通畅

卓有成效的管理者都把人际关系建立在贡献基础上

重视贡献才能使管理者的视野从企业内部、工作内部专向外部组织的成果 内部关系要以事为重心，而非以人为重心，以免只关注谁好谁坏，而忽略了什么好什么坏 以事，以贡献为中心，适当与下属保持举例，公事之外才是朋友，以免受感情影响

有效人际关系的四项基本要求:互相沟通,团队合作,自我发展,培养他人

充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的，管理者的任务就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务

求其发挥所长，不求其为完人 之所以用人，是用人来做事，而不是用来投主管之所好 认识不到用人之长的原因：往往以为首要任务不在因人设事，而在因事用人因人设事的结果必将产生恩怨派系

决策，要分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不重视解决问题

有效的决策者碰到问题，先假定这是“经常性”问题而非特例

先假定其为表面现象，另有根本问题存在，要找出真正的问题

―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：

第一、重视目标和绩效，只做正确的事情

第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情

第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？

第四、在选用管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格

第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息

第六、只做有效的决策。

怎样才能做一个好的管理者，必须养成五个好习惯：

1、时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，能决定个人的成效。

2、“我能贡献什么？”永远强调的是责任。我们重视勤奋，但忽略成果。重视贡献的人，有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人。

3、“见人之所长以及用人之所长”，就是要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。

4、把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不能盲从；4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。

5、善于做有效的决策。决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战略性考虑。1）要确实了解问题的实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界。3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

篇7：德鲁克：培养卓有成效的职业化管理者

《卓有成效的管理者》是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了他极大的心血。在这本书中，德鲁克告诉我们：管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

书中，作者集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。他认为，一位卓有成效的管理者一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效，只做正确的事情。（2）一次只做一件事，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念。他的原则是：我能做哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人作出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人，即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。（5）他知道增进沟通的重要性，并有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。（6）只做有效的决策。

篇8：德鲁克的完美管理情结

德鲁克以管理学大师著称于世，一生著作等身，但近年，许多他的追随者却更愿意将他定位为一位社会学家。追随者认为，德鲁克多年来对人性的关怀和剖析才是其作品想要表现的本质，而这一切，又恰恰是管理的根本。

在德鲁克的理论世界里，管理的本质就是“管事务，理人心”。所以，他一刻也不曾停止过对人性的研究和探讨。德鲁克生前，《纽约时报》记者曾问他：“您自觉个人有什么长处呢?”他顿了一下，说道：“我若有长处的话，可能是对商业趋势的预测能力和对人性的洞察力了。”

德鲁克本人经历过第一次、第二次世界大战，这样的社会大环境养成了他多元和平衡、宽容和选择的人生态度，不满足著书、教授及咨询，始终保持一种客观而超然、理智而务实的理念。本身的职业经历也使他产生了多元而自主的独特思维及宽阔而开放的练达胸襟，自然对人生的处世态度和人性的多样化有着深刻的认知，这些观点及经历，都一一倾注在了《最后的完美世界》的字里行间。

从《最后的完美世界》中可以看出，德鲁克对人性中的劣根性既不悲观，也不愤慨，倒更像是一个纪录者，将那段经历娓娓道来，在人与事物的互动中，人性的贪婪、腐化、泛滥、恐惧，居然战胜了公义、道德、怜悯、爱心，因而使得人类堕落、社会崩解、价值扭曲、世界败坏。

德鲁克早期极欲以有效的管理来实现“自由而有功能的社会”，要实现有效的管理必须将自己的长处，透过有目的、有条理、有系统的工作付诸实践。而长处必须以“反馈比较法”来理清自己的强项在哪。

“反馈比较法”是以18个月的目标与成果来自我检视，哪些事是做对做好的，哪些事是应该做好却未能做好，又有哪些事是不该做却做了且又做得很好的?哪些事做错了……借此来了解自己的长处，更为重要的是认知自己的价值观是什么，尤其是核心的价值观究竟是什么，从而将长处发挥建立在核心的价值观上进而贡献与绩效发挥到极致，如此，我们才称此为“有效性的管理”。每个人都能透过有效性的管理，有效地发挥自己时间的生产力、工作的生产力、组织的生产力、社会总体的生产力、国家整体的生产力以及全世界的生产力，才能获致可能的“自由而有功能的完美世界”。这就是德鲁克毕生的愿景。

本书成书于德鲁克年届七旬之时，大师已逝，不知他写作此书之时，是否还坚持自己早年的论证，所有的完美与残忍，我们唯有通过这本小说来窥视其一二。《最后的完美世界》中隐含了彼得·德鲁克的这种哲理，世界上根本就没有富或穷的国家，只有管理有效与否的国家。《最后的完美世界》也许永远无法实现，但并不代表没有努力的空间，没有实现的可能。反之，有了“有效性的管理”之后，教育和硬件的投资将是高生产力的有效依据，成效才能获得有效的保障。