德鲁克《管理的实践》读后感

德鲁克《管理的实践》读后感（共8篇）

篇1：德鲁克《管理的实践》读后感

《管理的实践》读书报告

工管1002班

20100401687陈海婷

这是一本关于管理性质、原则和企业管理理论的著作。在此书中，德鲁克指出，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。”他通过研究管理原则、责任和实践，来探索建立有效的管理机制和制度的方法。

本书有三条主线，分别是：管理企业，管理管理者，管理员工和工作。企业以组织的形式存在，管理企业需要由管理者来执行，企业的生命线是创造顾客，创造顾客要由工作来体现，而工作又是员工完成的。因此三条主线不但勾勒了该书的清晰框架，也点明了管理是系统的工作，更加指明管理的范围。关于企业是什么和企业存在的意义的思考，德鲁克认为：“组织并不是为了自己而存在的。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。”他洞见了企业的本质：“公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。”他提出，企业的目的必须存在于企业本身之外，企业的目的只有一个——创造顾客，而非单纯的追求利润。因为只有创造了顾客，满足了顾客的需求，利润的追求就是水到渠成的事情了。因此，企业的基本功能，就是创新和市场营销。企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在和发展的，并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。

“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”德鲁克将社会和企业视为一个有机整体。他认为，管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。

企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。

管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。因此，管理必须以结果和目标为导向。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得

平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。

同时，《管理的实践》特别强调了 “企业的社会责任”这一概念。德鲁克认为：如果企业不尽社会责任，政府一定要强制企业去履行这个责任。他反复的强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那时没有用的，而且也是不负责任。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任。进入德鲁克管理世界的捷径就是认识管理者的责任、员工的责任和企业的责任开始。德鲁克的管理思想的核心就是责任，责任是维系经济和社会发展的根本原则。德鲁克在《管理的实践》中阐述了管理的本质，以一些成功的企业为例指出管理者怎样去管理一个企业，以及管理者如何去自我管理。他在书中分析了企业应该建立怎样的管理结构去发展，介绍了管理者对员工和工作的管理方法。

一个有责任感，敢于担当，对顾客高度负责的企业更能得到社会的尊重，得到顾客的认可，因此也能活的长久。这不禁又让我想起了三鹿奶粉事件，这是当前中国人民团结一心在世人面前维护中国制造形象的永远的痛。它伤害的不仅是中国人民的身体，更是中国乃至全世界对中国制造的信心。就在三鹿事件搞得人心惶惶的时候，我听到了一则新闻：美国苹果公司警告iphone手机用户先不要使用手机充电器——因为在使用充电器时”可能”出现漏电反应。仅仅是一句可能，苹果公司立刻作出反应，可见该公司对顾客高度负责。如此负责任的企业，顾客能不提高认同感吗？种种事件更加印证了德鲁克先生关于企业社会责任的论证，更说明了德鲁克的管理思想不仅没有过时，对我们如今的企业管理更是有着重要作用。

管理企业的过程就是将社会利益变成企业的自身利益，而管理的终极之善是改变他人的生活。德鲁克帮助我们充分的认识到个人和组织的关系。组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要求一般较为弱势。德鲁克做了精辟的总结。”组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”首先，员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平，正义，做事有意义，其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。而公司部门在关注企业的目标过程中，在员工对企业的要求上是否可以再努力提高呢？两者在辩证中发展，缺失了其中的一个部分。企业如何留住员工，使员工更加积极主动，依我之见，最重要的是让员工感受到企业的优秀文化，建立与员工自身价值相适应的企业文化体系，让员工认识到他们是企业大家庭的一份子，而不仅仅是一个打工者。在企业运作过程中，不可忽视的就是文化的力量。而企业对员工也要抱着一个负责的态度，企业和员工也是一个双向的互动，用市场营销的理论来说，也是一种价值的交换。员工用劳动为企业创造价值，而企业用来和员工交换的也不仅仅应该是物质：稳定的工作，良好的工作环境，融洽的工作氛围等都可以增加员工对企业的忠诚度，促进员工与组织的双向互动。

在《管理的实践》的结语中，德鲁克还提到：”公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。”

纵观全书，还发现德鲁克的一个重要观点：从一开始就要把事情做对。他建议人们，尽量做正确的事情，而不应该把过多的精力放在如何正确地做事情上。否则，很容易南辕北辙，事倍功半。善始方可以善终。找准方向，找准定位，我们才更容易达到成功的彼岸。

篇2：德鲁克《管理的实践》读后感

——对管理的思考

“全世界的管理者都因该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得.德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”这是通用电气前首席执行官杰克.韦尔奇对德鲁克的评价。“在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我的影响最深。”这是比尔.盖茨对德鲁克的评价。安迪.格鲁夫这样评价德鲁克：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”美国管理协会也给了他很高的赞誉：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得.德鲁克无疑是最伟大的发明家。”一代管理学大师德鲁克用他的智慧和思想为世界的管理学做出了伟大的贡献。

初次接触德鲁克的书，就被他书中阐述的管理思想所吸引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。他指出：管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。他的管理思想深深的影响了我整个管理学的思想基础，可以说他的思想已经扎根在我的思想中。他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，形成了一整套的思想体系，从而创建了管理这门学科。

〈〈管理的实践〉〉是我看的第一本德鲁克著作，是德鲁克经典的一部著作，是第一本将管理视为一个整体的管理书籍。我的管理思维

也从他的这本书开始，也许会影响我这一生。〈〈管理的实践〉〉提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与务实。在本书中德鲁克提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？还率先提出“企业的社会责任”这一概念。德鲁克认为：如果企业不尽社会责任，政府一定要强制企业去履行这个责任。他反复的强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那时没有用的，而且也是不负责任。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任。进入德鲁克管理世界的捷径就是认识管理者的责任、员工的责任和企业的责任开始。德鲁克的管理思想的核心就是责任，责任是维系经济和社会发展的根本原则。德鲁克在〈〈管理的实践〉〉中阐述了管理的本质，以一些成功的企业为例指出管理者怎样去管理一个企业，以及管理者如何去自我管理。他在书中分析了企业应该建立怎样的管理结构去发展，介绍了管理者对员工和工作的管理方法。从德鲁克的书中我们可以看出，管理是一种观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权利，贡献而非升迁。管理是机会而非问题，简单而非复杂。

对我来说，德鲁克的思想理论清晰而富有内涵，他提出的观点总让我去深刻的思考和了解，然后被我所接受。在书中他经常用一些经典的成功的管理案例说明他的观点，而且举的例子都很贴切，这也是他的书容易读懂的原因之一。总觉得德鲁克的思想给我有一种源远流长的感觉，在我脑海中不时的呈现出来。真的有些无法言语他的管理思想对我的影响。在读书的过程中或者是在实践中遇到一些管理问题，我总是无意识的采用了他的管理思想去分析问题，他的思想总是第一时间出现在我的脑海中。

从德鲁克的管理著作中，自己得到了很多收获，他的思想建立了我的管理思想基础，深深的影响了以后的学习与发展，在此基础上，在以后的实践过程中不断的领悟和发展德鲁克的管理思想，实际运用到自己的工作或者是事业中去。

篇3：德鲁克《管理的实践》读后感

绩效管理作为企业管理的重要工作内容之一, 在传统的企业管理中, 主要被认为发放职工薪酬的重要依据。后来, 由于其绩效考核导向和企业的战略方向具有重要的线性关系而逐渐发展成为企业战略管理的重要工具。各种各样的绩效管理工具在企业管理的历史发展中次第粉墨登场, 发挥着不同的功效。然而, “乱花渐欲迷人眼”, 对于在众多绩效管理工具中如何选择适合自己的绩效管理工具, 理论界虽然有自己的独到见解, 然而对于企业实务界来讲, 却面临着艰难的抉择。不过, 当你读完彼得·德鲁克先生的《管理的实践》一书, 也许可以从容不迫地做出理性的选择了。这是因为, 该书涵盖了管理学中常见的问题, 即:如何管理企业、管理管理者、管理员工和工作等。虽然, 该书内容博大精深, 然而读起来觉得深入浅出, 朴实无华。作者娓娓道来, 论述透彻, 犹如醍醐灌顶, 令人幡然醒悟。为了让读者深入了解本书, 笔者试图从实务中大家关心的绩效管理入手。现结合企业绩效管理中常常令人疑惑的几个方面, 谈下笔者的感受。

一、绩效管理与公司目标的关系

关于这一点, 绩效管理无可争议地应当服务于公司战略。毕竟, 绩效管理只是手段和方式, 通过绩效管理的优化, 引导公司战略目标的实现。既然绩效管理的目的在于实现企业的目标, 那么了解企业的目的变得理所应当了。德鲁克先生认为企业的目的只有一个正确而有效的定义:“创造顾客”。他化繁就简, 抛却了各种与企业目的相关的理论探讨, 一针见血地指出了以顾客为中心的企业理念。从而为后面阐述企业的两项基本职能, 即“营销和创新”奠定了基础。那么, 企业的目标又是什么呢?同样, 德鲁克先生既没有列举也没有引用, 仍然是基于企业存在的目的给出了企业的目标的含义, 也即:“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域, 都需要有目标。”

德鲁克先生认为企业需要设定目标的领域应该涵盖市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任等八个方面。在《未来的管理者》一章中, 德鲁克先生还提出了明天的管理者需要达成的七项任务。从该书开篇到最后一章, 德鲁克先生无不在强调企业目标的重要性, 要求管理者随着企业外部环境的变化及时制订或调整公司战略, 以防范风险。同时, 利用团队合作和员工的成长促进公司长远的发展。总之, 德鲁克先生认为绩效管理的终极目标在于实现企业的既定目标, 而这种目标, 既是短期的也是长期的。但是, 这种目标是公司层面的, 而非部门或个人层面。绩效管理通过平衡各种目标, 达到企业整体绩效目标的实现。

然而, 说易行难, 在实际工作中, 常常见到部分公司为了考核绩效在做绩效管理。这些公司花费重金聘请咨询公司设计了一套看起来优美的绩效考核体系, 藉此提升企业管理水平。然而, 由于公司战略不够清晰或经常调整, 而绩效管理并未及时修正, 导致出现了“买椟还珠”的状况。这就是公司战略和绩效管理体系的匹配问题。

举个例子, 如果一家以电子产品为主导的高科技企业的公司战略是实现立足于行业内的前三甲, 那么仅仅依赖营业收入每年的递进增长是远远不够的。作为身处竞争激烈以及科技进步呈现日新月异式变化行业中的企业, 应更为关注研发技术的投入和内部管理流程的优化以及管理团队的培养。只有更为关注企业营业收入增长背后深层次的原因, 该企业才能获得持续的进步和发展。

二、各种绩效管理工具怎样结合

德鲁克先生还着重强调各种目标之间的平衡, 并认为管理是否有成效的指标莫过于管理者在平衡各种目标上所显现的绩效。关于企业目标平衡的理论, 显然要早于罗伯特·S.卡普兰教授和戴维·P.诺顿博士提出的平衡计分卡 (Balanced Scorecard, 简称BSC) , 探究起来, 这是不是BSC产生的渊源呢?

企业绩效管理的目的在于通过公司管理层和员工的双向充分有效沟通, 从而实现公司目标。在企业绩效管理的动态过程中, 企业可以借助各种管理工具。在各种战略管理工具中, 企业可以借助于诸如BSC、关键绩效指标 (Key Performance Indicators, 简称KPI) 、和经济增加值 (Economic Value Added, 简称EVA) 、作业成本法 (Activity-Based Costing, 以下简称ABC) 等工具。因为这些工具的出发点都在于通过设定公司战略目标, 采用科学的方式予以层层分解, 最终通过各个层级业务活动的实施, 从而实现公司预定目标。由于各种管理工具自有优缺点以及企业自身特点不同, 因此如何有效运用便成为管理者应该思考的问题。由于篇幅所限, 仅简要介绍几种常用的管理工具。

KPI的主要理论基础是帕累托原理, 即“二八原理”。故此, KPI指标着重于影响企业的关键成功因素, 并将其从上至下层层分解, 从而保证了公司战略目标的实现。相对而言, BSC更加系统地强调公司的绩效考核和公司战略的紧密联系, 从四个密切相关的维度着手来实施企业的战略, 同时, 该方法创造性地提出了战略地图的概念, 以更加清晰地反映出四个维度之间的内在逻辑联系。

而国资委于2010年度开始推广的EVA, 从计算方式上等于税后经营利润再减去资本 (包括债权和股权资本) 的成本。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。与其他绩效考核指标的不同之处在于:EVA考虑了企业利润来源的所有资金成本, 这是其最明显的特征。

ABC也是近年来引进的管理会计新概念。ABC是一个以作业为中心的管理信息系统, 其核心就是作业, 通过对所有作业活动进行动态的追踪和反映, 计量作业和成本对象的成本, 评价作业中心业绩和资源利用情况。它吸纳了传统的成本核算按生产工艺过程来界定费用的方法, 有利于考核各单位的责任成本, 是责任成本与传统成本计算方法的结合, 从而更好的发挥其在预算决策和控制中的作用, 促进企业管理水平的提高。

在企业实践中, 以上各种考核工具对于如何运用考核结果也大体相同。即主要运用于员工的薪酬发放和调整、员工的考核和晋升、员工个人素质和能力的提高、部门业绩的改善等。但是, 实践中大家倾向性地认为BSC的用途更为广泛。认为BSC作为管理的一个平台, 不但有助于企业绩效的改进, 更能有助于企业战略的实现。基于此, 在企业实践中, 我们可以融合它们的优点而将其综合运用。总体思路可以描述如下:

首先, 运用企业价值链的原理, 通过企业作业活动的分解, 调整企业的作业活动, 增加增值型作业, 删减或合并非增值型的作业;其次, 以BSC指标体系为框架搭建公司绩效考核体系, 在分别制订财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度的具体指标时, 参照KPI的思想, 选择对企业战略有重要影响的KPI指标, 并通过上下结合的方式制订一套涵盖公司、部门和个人各层级的考核体系。其中, 对于财务指标, 可以设计为以EVA为主。内部流程改善中可以借鉴ABC的思路, 逐步完善作业活动。如此, 既综合发挥了它们的优势, 又体现了体系完整、工作重点突出, 可以保证公司战略的有效实施。

三、员工个人绩效如何改善提高

在这个追逐个性的年代, 企业员工的价值取向也趋向于多元化。而企业的价值观和文化底蕴则是长期积淀的结果, 非一时可以形成。员工和组织的关系, 犹如拼图中的一个个小块。如果拼图有方, 则会形成赏心悦目的图画;如果组织不当, 只能形成散乱无序的涂鸦。那么, 员工和组织应该形成什么样的关系呢?德鲁克先生认为:“人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。”因此, 组织需要个人为其做出所需贡献的同时, 也要为其充分发挥自我才干提供良好的平台。对于个人而言, 由于经济层面以及个人价值的需求, 也需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

基于此, 企业创造一个积极开放、团结协作的学习型氛围非常重要。同时, 企业也应适时宣传企业的公司战略和策略, 让员工及时了解公司的整体发展规划, 让其了解个体在组织中如何才能充分发挥个人才干。另外, 通过积极的反馈机制, 尽量让员工参与管理和制订与自己相关的决策, 也会激发员工的工作热情, 引导其制订符合公司发展理念的个人职业发展规划。

反思我们实践中个人绩效不理想的原因, 根本原因在于不能准确定位个人和组织的关系。以BSC体系中的个人平衡计分卡为例, 很多公司在制订公司和部门层面的BSC指标之后, 只是依葫芦画瓢将这些指标分解给个人, 想当然地认为制定了完善的公司、部门和个人完善体系。其实, 正因为忽略了个人的感受、兴趣及其职业发展规划, 导致员工的激情不能充分发挥。另外, 在绩效考核环节, 管理者往往根据完成情况发放员工的绩效, 并没有与员工及时沟通绩效完成与否的深层次原因。这种简单的、一锤定音式的绩效考核因为太容易伤害员工的感情, 从而导致组织的绩效形成恶性循环。

大家知道, 人力资源作为公司资源的重要组成部分, 并没有像有形资产一样被记录在公司财务账簿中。因为人力资源是无形的, 它对组织的贡献在于其潜能的发挥及人力资源间的整合。只有充分利用人力资源的动力, 组织的绩效才能被有效扩大。

四、企业信息化助力于绩效管理

《论语》中有“工欲善其事, 必先利其器”。作为企业, 要想及时响应客户的要求, 需要及时了解企业内部的各种信息和可用资源。德鲁克先生在29章谈及未来的管理者需要达成的新任务时提到:“他必须有能力迅速清晰地沟通信息, 懂得激励员工。”而企业信息化则为企业提供了整合各种信息的平台, 这其中也包括绩效管理所需的各类信息。如基本的人力资源状况、绩效的定期完成情况及相关数据之间的勾稽关系等。

在企业实践中, 企业信息化也应以公司战略为导向, 首先制订公司层面的信息化规划, 然后分步实施, 最终达到预定的目标。笔者所经历过的ERP系统上线, 有失败的亦有成功的。总结其教训或经验, 其中最重要的一点是公司的信息化规划要非常明确。其中涉及到绩效管理的部分, 除了能够完成基本的薪酬发放之外, 还应该具有绩效考核指标的适时反馈机制。以便管理者及时了解和调整公司整体的绩效完成状况。否则, 管理者仅凭主观印象拍脑袋, 很容易迷失方向, 从而导致公司绩效的下滑。

五、社会责任是企业的重要职责

德鲁克先生认为, 企业和社会犹如船和大海的关系, 也即企业不能脱离社会性和公共性, 即使私人色彩浓厚的公司也不例外。对于现代社会而言, 企业社会责任, 一般是指企业在其商业运作中对其利害关系人应付的责任, 主要包括经济、法律、伦理和慈善等责任。它主要是基于利益相关者理论和社会可持续发展的理念。据《证券时报》2011年12月1日报道:2010年度, 共有327家沪市上市公司披露了年度社会责任报告。显然已披露的公司占沪市同期上市公司总体数量较低, 但是较2009年度的318家还是增加了9家。另外, 针对上交所要求的社会贡献值的披露, 也仅有92家公司。需要说明的是, 每股社会贡献值是上交所为了引导企业履行社会责任而首创的。按照其《关于加强上市公司社会责任承担工作暨发布〈上海证券交易所上市公司环境信息披露指引〉的通知》的要求, 每股社会贡献值的基本计算公式为:每股社会贡献值= (每股收益+税收+员工工资+借款利息+对外捐赠-环境成本 (扣减排污费后的净额) ) /公司总股本。该计算公司体现了经济效益、社会效益和人才效益的统一, 真正体现了一个企业作为社会组成单元应尽的职责和义务, 而且由于其实现了量化而更便于比较, 从而可以促进企业加大社会责任的实现。

笔者认为, 今后应加大企业社会责任报告的力度, 而且应该在非上市公司中予以推广。在我国经济组织的所有权形式中, 民营企业对于促进就业和发展经济及稳定社会发展中起着无可替代的重要作用。上市公司的数量毕竟有限, 而且很多上市公司具有国有企业的背景。只有引导广大非上市公司加大社会责任报告, 如可以通过财政、税务、信贷政策等方面的倾斜, 使企业自觉加大社会责任的投入和创造, 我们的社会才会变得更为和谐。

篇4：德鲁克：最后的管理大师

何谓真正的大师？英国著名管理学家查尔斯 · 汉迪在《大师的大师》一书中 表示：“他们担任诠释的角色，将有效的观念与方法传播出去。他们是管理学的蜜蜂，在全球各国嗡嗡地飞来飞去，写书、演讲、担任顾问。奇怪的是，学院的管理学教授很少选用他们写的书籍当作教材。”当汉迪把彼得 · 德鲁克推到管理大师第一位的同时，也不忘自娱地把自己排进大师的行列。

对于德鲁克，这位最具有争议性的管理学大师，《哈佛商业评论》曾这样赞誉：“只要一提到彼得 · 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。”通用电气前任CEO官杰克 · 韦尔奇更是推崇德鲁克的管理智慧，“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得 · 德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点”。

在德鲁克最后的16个月，他把生命中最后的时间给了伊丽莎白 · 哈斯 · 埃德莎姆，这位富有睿智的女性作家此前就因完成鲍尔 · 马文的传记《麦肯锡传奇》闻名于管理咨询行业。德鲁克选择埃德莎姆，看重了她的管理咨询经验（麦肯锡咨询顾问）和天才作家的双重背景，事实证明，德鲁克的选择没有错。

《德鲁克的最后忠告》一书的出版，在某种程度上推动了德鲁克管理思想的发展。在这本书中，埃德莎姆并没有像记者一样，担任“传话筒”的角色，书中并没有摘录太多德鲁克的原话，而是创造性地结合自身的管理咨询经验，以独有的麦肯锡式分析问题方法印证德鲁克管理思想的实践性。

全书可以分为三个部分。第一章强调我们进入了一场激进而又宁静的革命，在这场革命中，“我们所熟悉的传统商业模式正在走向消亡：企业不再销售产品，而是销售经验。不再存在竞争者，有的只是能以更多方式组合在一起的合作者，来提供更好的解决方法和更多的选择方案”。细心的读者发现，IBM、Cisco、Infosys等信息技术公司，目前所销售的不再是产品本身，而是提供解决方案，以创造更好的未来，他们可能此刻和你同肩并战，下一刻就成为你的竞争对手，可以说，企业之间没有永远的合作伙伴，只有永恒的利益驱动。

在这场宁静的革命中，埃德莎姆总结了德鲁克给管理者的三大启示，即知识比有形资产更具有价值、振兴美国经济需要和竞争对手形成战略合作关系、战略制定应当和战术同步进行并作为一项日常管理活动。这三大启示在今天看来依然有强劲的生命力，对于战略，他更是认为“一项战略应把关键性资源配置到能有效地实现成果的具体任务上”，如果无法实现成果交换，则该战略制定是无效的、徒劳的。

从第二章到第五章是全书的核心内容，是德鲁克毕生认为企业应当重视的问题，即与客户结成同盟、创新与放弃、合作和协调、员工与知识、建立系统有效的决策机制。埃德莎姆巧妙地把它称之为创造明天和规划未来蓝图的德鲁克式汽车，其中客户是汽车的方向盘，印证了“关于企业的目的，只有一个正确又有效的定义：创造顾客”；创新、放弃、合作、员工和知识构建了汽车运转的动力工具；决策、规范和价值观是支撑以上因素的底盘。

德鲁克认为，企业主要有八大目标，但市场营销和创新是企业设定目标过程中的两个基础领域。和德鲁克早期学术生涯相比，他的晚年更注重创新和非营利组织管理。由于他对美国大型企业的“失恋”（见《大师中的大师》），上世纪80年代后转向了新产业的企业家，创作了《创新与企业家精神》一书。埃德莎姆评价德鲁克“创新成为了德鲁克思想的核心，也是他所有著作的基石”。对于创新，不同学者有不同的解释，熊彼特是创新理论的提出者，他认为创新是“建立一种新的生产函数”，也就是生产要素的重新组合。德鲁克继承了他的导师熊彼特的观点，熊彼特说“创新意味着毁灭”，而德鲁克说“真正的创新应该是彻底改变客户的期望”。书中提及的创新的七大来源和开发创新资源的四大途径，是对德鲁克创新理论的总结，相信对管理实践有所裨益。

德鲁克已经离我们而去，但他的光芒永远照亮了我们前进的道路。套用沃伦 · 巴菲特的一句话“只有在潮水退去时，你才会知道谁一直在裸泳”。在这个“伪大师”出没的年代，真正的大师应当经得起时间的考验，真正的管理思想应当服务于管理实践，而在传统管理理论日益式微的悲剧下，德鲁克也许就是最后的管理大师！

《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》

斯图尔特 · 戴蒙德

每一年，只有最优秀的学生才能进入沃顿商学院，成为川普和巴菲特的校友。而戴蒙德教授的谈判课，连续13年都是沃顿商学院最抢手的课程。

通过对这3万多人的谈判案例进行研究，加上40余年来在自己职业生涯中的体验和感悟，戴蒙德教授总结出了一套具体详细、实践性强、效果更好的谈判技巧。本书以该课程为基础，介绍了一整套极其有效、适用于任何人和任何情境的谈判技巧：孩子和工作、旅行和购物、商场、政坛、人际关系、文化差异、爱人和伴侣、竞争对手等。戴蒙德教授强调，无论是要求店家折价100元，还是要求厂商降价1万元，所使用的谈判工具都是一样的。意思就是，当你学会了谈判，在生活各方面你都能争取更多！他所教过的3万个学生都获得了他的真传，在各行各业如鱼得水，享受梦寐以求的人生。

《清单革命：防范错误，从改变观念开始》

阿图 · 葛文德

现代世界的复杂性已经超出了人力所能控制的范围，任何一个需要从业人员掌控大量知识的领域都难逃厄运。从医疗到金融，从商业到行政，生活中的错误屡屡发生，令人触目惊心。

人类渴望终结错误，再造安全的生存空间。为了实现这个目的，曾推动奥巴马医改的白宫顾问阿图 · 葛文德通过在医疗领域的实践，掀起了一场“清单革命”，并将革命风潮推广到建筑、飞行、金融、行政等与我们生活息息相关的领域。

使用清单，就是为大脑搭建起一张“认知防护网”，它能够弥补人类与生俱来的认知缺陷，如记忆不完整或注意力不集中。作者在书中提出清单的4大行事原则：权力下放、简单之上、人为根本及持续改善。它们不是僵化的教条，而是实用的支持体系，将在复杂的世界中拯救你的生活。

《权谋：如何赢得权力》

克里斯 · 马修斯

这是一本被通用电气两代CEO 杰克 · 韦尔奇和杰夫 · 伊梅尔特盛赞的书；政治家的圣经，领导者的枕边书，职场人的路线图，普通人的生存手册。

《权谋》作者克里斯 · 马修斯是美国著名节目主持人，拥有28年美国政坛高层幕僚经历，及15年的报刊从业经历，他深谙优秀政客的成功秘诀，被誉为“政治游戏分析师”、“当代的马基雅维利”。作者告诉我们权力是“演”出来的，他将带领我们穿越喧嚣嘈杂的政治历史，挖掘权力丛林的宝藏，找到个人成功的最佳路径。

篇5：德鲁克《管理的实践》读后感

读德鲁克《管理的实践》有一段时间了，虽然知道这本书对目前的工作很重要，但是开始读的时候总是找不到好的方式更快的融入，于是，开始思索自己读书的方式。

以前读书，拿来书之后，看见书评，序言等对自己有用的东西确定这本书是我要读的，然后就开始阅读，这是一般人的读书习惯，但是作为管理者的我们时间是非常有限的，如果按照这样的方式阅读会浪费我们很多的时间，于是在读《管理的实践》的时候，我采用了一种新的方法：

首先：确定读本书的目的，找出我希望在读书过程中得到的——工作中需要的东西；

其次：查阅别人的书评和读书笔记，将要点罗列清楚；

第三：将自己的目的和别人的读书笔记对应共识，查找重点，优选阅读自己需要的优选阅读，同时前后比较；其他部分可以简略的阅读。

这样的好处是有针对性的读书，节省时间的同时，很清晰的带着目标进入书中，用别人的读书笔记能节省很多自己的时间，同时，在简略阅读的过程中说不定还可以发现别人没有看见的重点，重新整理读书笔记的时候就更清晰，完整。

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下面分享一下我找到的比较不错的读书笔记，给大家分享：

前后用两个月读完了德鲁克的这本管理学奠基之作。《管理的实践》出版于1954年，标志着管理学的诞生。所谓经典，就是即便过去半个世纪，仍然让人受用。

读德鲁克的几个关键词：绩效（即结果、目标导向），实践（重在行动，管理可以学会），贡献（我能为别人做什么，别人能为我做什么），责任（我承担了了什么责任，要为之努力），人（人是最根本、最重要的财富和资源），品格（诚实正直是最重要的品格）。

下面是66条读书笔记。

1.管理层必须以经济绩效作为首要尺度。...在指定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能一所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。P.6

2.最终检验管理的是企业的绩效。...唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然他包含这两方面的因素。P.8

3.新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力负担起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。P.19(每个人都应懂管理)

4.市场是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在它们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求，但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，这些需求才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求只是理论上的需求。顾客可能根本没有觉察到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。P.30(企业的目的：创造顾客)

是顾客决定了企业是什么。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。(想到了“定位”)

5.企业的主要功能（1）：营销。P.31。

任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。

6.企业的主要功能（2）：创新。P.33。

对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好更多的产品和服务才行。企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。

卖冰箱给爱斯基摩人，从技术角度讲，当然还是旧产品，但从经济角度讲，却是一种创新。

创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新。创新发生在各个领域中。创新延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。

7.顾客购买的是什么。P.43

为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪弗兰、福特汽车，还是——挑个极端的例子来说——钻石和貂皮大衣？

8.任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。P.47

9.无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。P.79

10.在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下，享有无限的权力。但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。P.100

11.在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”第三个石匠才是真正的管理者。P.103

12.真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。P.103

13....这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把智能型工作本身当成目的。我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。...除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。P.104

14.高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。P.106

15.目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。...如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必须说到做到。因为根据定义，管理者的工作视为整体绩效负责——换句话说，当他在切割石材时，他其实是在“建造一座大教堂”。P.107

16.压力不是完成目标的方法。...靠压力进行管理，像靠严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。但是，首先它说明公司不知道对它的管理者应期待什么——既不知道如何引导他们，并对他们进行了误导。P.108

17.共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。P.110

18.运用信息来加强自我控制，而非加强对下控制。...现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩。P.111

19.每位管理者都应改为绩效成果承担百分之百的责任。但是，究竟要采取什么做法来获得成果，应该由管理者来主导（而且只有他能主导）。P.112

20.企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。P.114

21.企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。P.114

22.管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献。”P.115

23.团队总是会有一位领导人，虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采取引导的方式，而非监督或命令。他的权威是根源于知识，而非阶级。P.116

24.许多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——称管理者为下属的“助手”。管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果，应该总是把焦点放在上级的目标上，但是单位主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标。再有效组织管理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。P.120

25.组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是不能做什么。良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。我永远忘不了一位大学校长说过的话：“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。当然，我们学校有很多问题人物——但是他们很会教书。”P.122

25.当管理者说：“在这里，你不可能发财，但也不会被解雇”时，对公司和组织精神得伤害，莫过于此。这种说法强调安于平庸，结果会养成官僚，变相惩罚了企业最需要得人才——企业家。对管理人员得精神的第一个要求是要有高绩效。管理者不应该被他人所督促，他们应该自己监督自己。其实，要求实行目标管理和根据工作的目标的要求确定管理工作，其中一个主要的考虑就是需要管理者自己为他们的绩效确定高标准。P.124

26.我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。P.124（想到了我的一个小妹妹，她是做电子财务处理方面工作的，刚工作一年，很受器中，因为和同事相比，她从来没出过差错。但这也成了她的压力，她对我说：她最怕的就是犯错误。）

27.评估下属及其绩效，是管理者的职责。评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行。无论多么“科学化”，无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估。针对长期潜能所作的判断是最不可靠的。试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的读盘更没有胜算。P.126

28.最大的错误是试图根据缺点来做评估。每个人只能靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。因此，评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下问题才有意义：他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步？P.127（不光是管理者，每个人想成功的人都应该考虑这个最基本的问题）

29.企业应该根据绩效来决定升迁。企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全以来近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。公司规模越大，就越需要局外人的参与。P.130（和《基业长青》中的说法不同）

30.什么人不应被任命担任管理工作：缺乏正直的品质；注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上；将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现；对自己的工作没有高标准的人，这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。P.132

31.把焦点全部放在领导才能上，反而很容易在建立组织精神上毫无建树。把领导力当作建立组织精神唯一的关键，结果往往事与愿违。只有通过实践才能完成任务。实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。有一个储蓄银行的广告词对于领导也颇适用：希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。P.134（德鲁克是一个重视实践、实事求是的人）

32.即使有再妥善的安排，都不可能由个人来承担企业首席执行官的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。可以看出一家公司管理的好不好的特征：“如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。但是，如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近，那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。甚至薪资高低反而没有那么大的差别。”P.146（孔子：不患寡而患不均）

33.培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的论调制度而进行的静态人事更迭。培养明天的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。P.155

34.世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。P.156

35.所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。P.158

36.组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构必须能达到未来5年、10年，甚至15年的企业经营目标。P.161

37.（组织结构之活动分析）常见的情形就好像公司刚起步时，在一栋只有两个小房间，却很实用的简陋小屋中办公。随着公司不断成长，公司开始在这里加盖一间厢房，在那加盖个***，在某个地方又多个隔间，最后朴实的小屋变成了26个房间的庞然大物，公司院老得靠瑞士救护狗带路，才有办法从茶水间走回自己的办公室。P.163（改革的必要性；制度要适应变化）

38.（组织结构之决策分析）企业无法持续成长壮大，反而每况愈下、濒临破产的最主要原因是，当企业老板不应该做决策的时候，却仍然紧握着决策权不放。企业应该尽可能将决策权放到最低层级，越接近行动的现场越好。P.163

39.（组织结构之关系分析）在界定管理者的职务时，首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说，必须预先分析并建立起下对上的关系。P.166

40.应该尽量让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业经营绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。P.168

41.管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链往上爬的过程中，往往早就的是专才，而非管理人才。...西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织——天主教会，已经充分证明企业需要的管理层级可以减少到什么程度。在教皇和最底层的教区神父之间，其实只有一个层级——主教。P.170

42.培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位置上，即使他们还不必为经营绩效和成果负起责任。尽管刚起步时，多多积累在各部门工作的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。P.170

43.有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作，而不要让工作迁就机器。同样，我们必须配合工作来安排特殊活动，绝不要配合特殊活动来安排工作，因为传递信息和想法的成本远比运送材料还高的多，而且通常更难掌握。P.172

44.管理者了解公司的期望，并由此设定自己的目标。只要达到目标，他们就无需担心上司的要求是什么；他们也不会有任何麻烦使上司理解他们所要求的和所需要的是什么。P.176

45.如果主管多半是年轻人，也同样危险。如果管理层大半都是年轻人，就意味着未来很多年里，公司里其他人的升迁机会变得很小，坐在重要位子上的人都还有二十几年的工作生涯才会退休。P.188

46.（雇佣整个人）企业雇佣的是整个人，而不是他的任何一部分，这说明为了改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。P.218

47.生产力是一种态度（Productivity Is an Attitude）。换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出。P.220 必须先假定每个人都想工作，不能假定他们没有工作意愿，这和我们对人性的理解不符。P.226

48.（忘掉所学）我们之所以不容易忘掉所学，以至于无法快速学习新事物，主要因素是经验，而非年龄。要克服这一问题，唯一的办法就是学习如何忘掉所学，因此必须通过知识的获得来学习，而不是只靠经验来学习。P.223（张三丰教张无忌学习武功，教完之后，再让他去忘记）

49.要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。P.224

50.员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。...员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。企业要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。P.252

51.应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。...最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工现在那儿无所事事。P.253

52.要根据目标来衡量绩效，需要充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。P.255（要让员工充分了解自己的责任，以及如何衡量自己的绩效）

53.（关于成就感）别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物。当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。P.256（作为领导，赏罚要分明，让奖赏真的具有含金量，否则就不会鼓舞士气）

54.我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程，这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能够预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。P.257

55.在现代工业社会中，金钱报酬不再是重要的激励员工的手段，尽管金钱报酬的不满，将会降低工作效率。但是金钱报酬再高，都无法取代责任感或慎重的职务安排。反之，非经济性诱因也无法弥补员工对经济报酬的不满。P.260

56.（每个人都应该有管理的愿景）管理员工和工作的最终目标，是要使企业的所有成员实现管理愿景，而主要的方法是让每位员工承担重要的责任和掌握决策权。把工业社会区分为管理者和劳工，假定一个人不是管理者，就是劳工，反之亦然，其实是根本的逻辑错误。在企业中每个人都是工作人员，都必须有管理者的愿景。P.276

57.管理者的工作包括了五项基本工作：设定目标；组织工作；激励员工；为工作设立衡量标准；培养人才。一个人不会因为有能力设定目标，就成为管理者，就好像一个人不会只因为能够有办法在狭小空间中打结，就是外科手术的高手。外科医生改善打结的技巧之后，可以变成更好的外科医生；同理，管理者在所有这五个方面改善他的技巧和绩效的话，那么他就能使自己更加称职。P.286

58.管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织好他人做好自己的工作。而他做好这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据。管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属，就不可能成为成功的管理者。P.288

59.（好的管理者）许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但是他培养了很多人才。他也比其他人缘好的上司赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟，也严格要求自己；他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准；他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。虽然这些管理者通常才华横溢，但是他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”。...有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。P.290（中国人常说：“学做事，先做人。”德鲁克应该会很赞同这句话。）

60.管理者的首要职责是向上负责。P.291

61.企业的每一分子都必须具备管理的愿景。企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性，而在于不同的功能。P.291（职责不同而已）

62.管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。...最徒劳无益的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案。P.293

63.事实上，找出各种选择方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门，是“科学方法”的精髓所在，一流的科学家都具备这样的品质——无论他多么熟悉观察到的现象，他还是会把所有其他可能的解释都纳入考虑。P.300（不要只考虑“标准答案”。受中国教育太久，尤其喜欢满足于找到答案就可以。）

64.选择方案的内容因想要解决的问题而异，但是永远都需要考虑一个可能的方案：根本不采取任何行动。认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信。P.301

65.（重在执行）管理决策的本质就在于，员工必须执行这项决策，让决策发挥有效性。管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。因此，员工仅仅肯买账还不够，他们必须把执行决策当成自己的工作才行。P.303

66.（诚实正直的品格最重要）无论管理者受的通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。P.313（确实，没有诚实正直的品质，难以想象一个人能够承担责任，能够积极主动的完成工作。而在当今的商业社会，“不靠谱”的人和事情太多，这让诚实正直更成为一种可贵的品质。此外，也要看到，诚实正直不等于愚蠢，而是一种极高的素质和智慧。就像天才难找一样，具有诚实正直品质的人更加珍贵。可悲的是，中国官场和商场常被提及的“会做人”，有时并不是诚实正直，而是溜须拍马，见缝插针。）

篇6：德鲁克《管理的实践》读后感

——做对的事比把事做对更重要

初次接触德鲁克的管理思想，就被其高深的理论深深吸引。被尊为“管理学之父”的德鲁克，广泛涉猎心理学，社会学，历史，哲学和文学，以其深厚的人文素养，对许多问题都提出自己的精辟见解，他强调人的理想性，价值观及判断力为组织绩效精神的关键资源。德鲁克对管理的定义为：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

纵观德鲁克的经典管理箴言，对我影响颇深的莫过于“做对的事比把事做对更重要”这一至理名言。用德鲁克的管理语言来说：做对的事即是效能之意，把事情作对则是效之意。做对的事就是道，把事做对则是理。因此，综合“做对的事与把事做对”就是所谓的“道理”。”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。

“做对的事情”就是要把握方向，清楚利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“把事情做对”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。所以，正确的思维应该是：先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程怎么完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。不论是做对的事还是把事做对，不管是效能还是效率，道还是理，都如鸟的双翼，少可任何一边，便再也飞不起来。

那么怎样才能做对的事呢？德鲁克提出了边界条件这一定义，边界条件即是要解决问题的范围是什么。同时，德鲁克告诉我们：“边界条件需要自问三个问题。”这三个问题分别是：

1、决策的目的是什么？

2、至少要完成什么目标？

3、要满足什么条件？这个观点使我受益匪浅，我认识到高质量的思考是做对事的有力保障，更是做对的事能力的自我提升。二十一世纪的知识型员工，靠的不只是专业能力的生产力，更是做对的事能力的生产力。不然再高深的知识，再强大的专业技术，再优越的工作经验，若不能做对的事，而只是想把一堆事情做对，最终得不到应有的结果也是枉然。

“做对的事的能力”，一言以蔽之，就是找到正确的人，摆在正确的位置，并协助他做正确的事，才会取得较有效的成果。做对的事对于我们来说，就是用己之长，用人之长，用企业之长，用环境之长，使自己的企业具有世界级的核心能力，去满足客户，创造顾客，以客户为依归，以顾客为诉求，让对的人做对的事，让对的客户得到对的需求满足。在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。

篇7：德鲁克卓有成效的管理者读后感

脑力劳动、知识工作者组成的团队的管理如何做到卓有成效？领导者能力是天生的，还是后天培养的，回答是卓有成效是可以训练出来的，关键在掌握方法、总结提高。

管理者要靠别人（下属）的工作取得成绩、获得成功，必须能决策、用人和自我管理。管理者要管好自己，才能管理好别人，一群普通的人，如果有一个好的领导者管理者，也可能是一个优秀的团队。

一个团队、项目的领导者、管理者要从整体出发，必须在“善用时间、关注结果、善用人长、要事第一、有效决策”五个方面下功夫，读后感《德鲁克卓有成效的管理者读后感》。

此五项说起来容易，做起来不容易，无不关系到个人的认知、领悟、沟通，总体掌控能力。

“善用时间”，从角色、使命、目标出发，按重要性安排个人的时间。时间对所有的人来说，是一个常数，要提高时间利用率，必须记录、分析、诊断、提高个人时间安排，并进一步提高团队时间使用效率。

“关注结果”，关注个人和他人做事的结果（而非过程和态度），做任何事情要以终为始，精确计划。凡事预则立，不预则废。

“善用人长”，每个人都有长处、短处。为人处事，包括领导与被领导，要多关注个人的长处、发挥每个人的长处。

“要事第一”，如果无法分辨哪些是重要的事情，我们会陷入无穷的烦劳无穷的琐事，因为总会有各种问题存在。追求完美的人会累死、追求个人表现和享受但不顾及别人的人，也会陷入困境。从项目管理角度来看，重要的事情，就是你为了得到结果而必须完成的关键任务。

“有效决策”，有效决策是困难的，因为我们的认知、眼界、魄力。修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。个人决策必须顾及周围的影响，团队决策必须考虑合作者、关系者。

篇8：德鲁克《管理的实践》读后感

现代工程管理的过程中必须强调学习型组织, 其灵魂和核心便是开放性和系统性思考的法则。开放性是开放性管理的根本特点, 开放性管理的目标、内容、过程、评价等呈动态, 它的理论依据是“非平衡系统的自组织”理论, 该理论的具体内容为:“发展通过行为的内部机制而产生, 其中不平衡作为积极因素发挥作用”。开放性思考是指, 个人在看待问题时不再拘泥与自身所处的狭小环境中;而系统性原则“是一个架构, 能让我们看见相互关联而非单一的事件, 看见渐渐变化的形态而非转瞬即逝的一幕”。在组织管理中, 系统思考已经演变为一种侧重点的转变, 即从看见片段到关注整体;从专注事件到关注结构;从分析静态事件到把握动态发展。总而言之, 开放性原则和系统思考的法则实质上就是一种对整体观思维原则。这与思维具体原则是非常相似的:把握事物多种规定性的统一, 要随着事物的发展全面的把握客观事物与外界之间的联系。只有全方位的对事物进行考察, 客服片面性, 才能够充分认识到事物本身所包含的内容, 从而更加接近事物的整体本质。

现代工程管理理论已经改变了传统管理理论对于组织的看法, 即将组织视为一个封闭的系统。通过对组织文化的研究, 告诉管理者应当从组织的“软实力”方面入手, 通过建立学习型组织, 运用组织文化理论;同时, 在管理手段上, 开放式的现代工程管理能够激发员工的潜能, 有助于员工从全面考察对象事物, 把握组织间各个要素之间的联系, 达到同一与差异的统一、静止与运动的同一, 从有限中把握企业发展的无限未来。

二、现代工程管理中的德鲁克思想

在现代工程管理时代, 企业所处的环境瞬息万变。市场结构、科学技术、顾客等因素的不断变化, 都可能会对企业的特征、使命和目的产生重大的影响。对于成功的工程管理来说, 管理者首先必须明确“目前我们的目标是什么”;从这个角度来说, 所有的经济活动都是现有资源对未来期待的投入。管理者必须清醒地意识到, 这种投入是具有风险和不确定性的。同时他强调, 管理离不开决策。忽略系统中的任何一个要素, 决策就会像湿泥巴垒的墙一样容易垮塌。德鲁克认为, 管理的职能之一是利用人员和物质资源造就一家能创造经济价值的企业;并且一名高效的管理者在作出这些决策时, 会遵照一个要素明确的系统化流程以及一套先后顺序清晰的步骤。

系统观是德鲁克管理思想的一大特色, 他强调要将企业视做一个整体, 才有可能大于所有部分的总和;建立在一系列对可能性进行理性分析的基础之上的“有根据的预测”对企业发展的重要性。也就是说, 管理者应当合理的认识现有资源, 同时还应当对未来的资源供应进行足够的考虑, 以保证决策实施之后能使得人力、物力、财力得到最优的配置。在此, 德鲁克明确地把决策视为一个系统, 是思维具体原则在决策中的充分体现。

通过对现代工程管理学与思维具体原则的相关性进行研究, 我们发现, 现代工程管理本身是一个涉及面非常广、内容非常多的体系, 工程管理者在制定任何一项决策时, 都必须协调系统内部和外部的各种因素, 必须考虑众多衡量标准之间的区别及相互关系, 也就是要把握事物多种规定性和多方面特征, 从而尽可能全面的了解对象本身。只有在这种条件下作出的决策, 才能够既解决企业在当时所面临的问题, 同时也准确并精确的预测经济变化、潮流或品位的变化以及竞争对手的行动对企业发展的影响, 进而迅速调整、扩张和发展现有的业务, 制定出企业发展战略, 保证其在行业中的领先地位。

参考文献

[1]罗珉.论德鲁克实践性管理理论的张力[J].载外国经济与管理, 2007, (9) .