5S推行之心得体会

5S推行之心得体会（精选8篇）

篇1：5S推行之心得体会

5S推行之心得体会

企管部：边玉柱

自今年3月份公司要求企管部推行5S活动以来，公司面貌有了很大的变化，生产现场不再有乱堆乱放的物料，车间物品摆放整齐有序，车间地面过道畅通清洁，仓库物料分类存放有条不紊，办公场所整洁亮丽。当走进这样舒适的环境工作，心情也会好起来的，自豪感油然而生。宾客们参观时看到整洁的环境、排列整齐的员工队伍无不赞叹：这样的冶金、化工企业，能有这样的工作环境，这样高素质的员工队伍，天元锰业将来的发展无可限量。

公司领导对5S推行工作给予了高度好评，要求企管部将推行5S的经验总结出来在公司内推广，让大家借鉴学习。其实，也没有什么独到的经验，仅将一些心得体会谈一谈，与大家共勉。

归纳一句话：做任何事，重在行动（执行）。

一、宣传在前，达成共识

大家都知道，每推行一项新政策宣传是很重要的一个环节，5S推行也是一样的，通过宣传，使每个人都理解推行的目的和意义，通过宣传使员工们了解5S的内涵及对企业的深远影响。这样，消除员工们的消极抵触心理，达成共识，减少推行过程中的阻力。

企管部在宣传中采用以下方式：

1、大、小会议宣传

每周二管理人员培训会，专门用20分钟左右的时间，对所有管理人员宣讲5S的基础知识及推行5S的意义，要不断的宣讲，让管理人员从没意识变成有意识，从不知道变成深刻的记忆，这也符合心理学和管理学里的意识形成的规律。

要求各班组每天利用早、晚会，宣讲5S的基础知识及推行5S的意义。当然刚开始员工们有人不理解，但宣传久了，员工们也慢慢习惯了，认可了。

2、制度宣传员到各班组宣讲

为了更好的在基层员工之间普及5S知识，让工人们了解5S，企管部制度宣传员利用工人交接班时间培训5S基础知识，宣传5S推行的意义及方法，逐步让员工们产生5S的意识，并通过考核，加强记忆。有些员工将学到5S的知识运用到家庭生活中，并在茶余饭后津津乐道。

3、黑板报宣传

企管部要求各生产部门出1期关于5S知识的黑板报，并派人督导检查。通过5S黑板报宣传，让工人们每天路过走过都能看到5S的内涵及推行意义，达到认同的目的。

4、标语宣传 企管部通过宣传海报和RTX向广大员工征集5S标语，并从中甄选了30多条自创的标语，要求各生产部门制作彩喷标语，贴于生产现场各处，让员工们抬头就能看见5S的内容。也通过通报奖励获奖标语的员工，使员工参与到5S推行当中来。

5、展示栏宣传

为了形成人人参与5S的气氛，企管部还在各分厂及生活区设立5S检查评比展示栏，展示评比结果及正反面典型照片，使员工们通过展示栏清楚自己的团队在检查评比时所得的成绩与不足，从而学习上进，鄙视后进，形成相互监督的氛围。这是抓住人都是好面子的，作为经济处罚的辅助，通过一些荣誉的奖罚，有意想不到的效果。

6、流动红旗宣传

企管部还设立“5S评比先进单位”流动红旗，通过对评比优胜单位授予流动红旗，扩大宣传效果，并使团队形成集体荣誉感，促使5S推行顺利展开。

7、电子报和网站宣传

企管部还与宣传文化部合作，制作一期电子报，通过手机报发送到每个员工的手机上，让员工在业余时间也能通过手机了解5S的相关知识。还通过网站将5S相应的内容公布到网站上，让能接触网络的员工通过网络学习5S相关知识。

总之，利用铺天盖地的宣传和舆论，使员工们达成共识，形成一致的方向，全员参与到5S的推行中来。

二、制度约束，奖优罚劣

为配合5S推行，企管部制订《5S检查管理制度》，对不配合5S推行的人员进行处罚，并制定评比奖罚规则，约束那些消极抵触5S推行的人员及部门，从而保证5S推行的顺利进行。还实行各单位卫生区域划分，将责任区域落实到人，明确达到的目标和要求以及频次，在部门公示，使每个地点，每个环节都有负责人，形成保证卫生区域卫生的常效机制。

其实在5S推行过程中，仅处罚了1个人而已，但没有制度的保证，也不可能得到最好的效果，这就是“软文化硬制度”的道理，使5S能落到实处。

三、领导重视，形成氛围

5S推行，公司领导非常重视，专门在管理工作会议上进行动员。并且各级领导也非常重视及配合，尤其是各分厂领导，也在厂级会议上做了布置和安排。在推行过程中，各级领导也能以身作则，起带头作用，整理整顿，还将所有空地进行绿化美化，企管部检查出的问题也能以最快的速度整改完成。

任何政策的推行，领导的重视非常重要，往往有些政策不能够持续推行，都是领导们先破坏了规矩，只有领导们带头，重视起来，在公司内形成氛围，没有什么事不能落实，这就是常说的一句话“问题都在前三排，根源都在主席台”。

四、周周通报，树立典型

企管部利用每周二管理人员培训会，在会上通报上周5S检查评比结果，并展示做得好的图片和差的图片，通报优胜单位和落后单位，使管理人员明白自己的不足，形成你追我赶的势头。

对一些评比落后的单位，企管部人员现场跟进指导，针对难度较大的问题点，协调相应部门和人员配合进行解决，促其整改。

企管部还组织落后部门参与到5S检查，向做得好的部门学习取经，逐步形成统一的标准和原子价值观。

五、逐步推进，不断改善

在5S推行过程中，为了使广大员工逐步形成5S意识，企管部采用先松后紧，逐步推进的方法，每个月推行1个S，从整理——整顿——清扫——清洁——素养分步展开，这样不会使员工们由于理解不透产生迷茫。也使各级人员有了明确的目标和方向，不至于由于压力过大，出现逆反心理和产生反弹，推行的第1周有1180个问题点，到现在第17周减少至150个问题点。

为解决道路卫生差的问题，与机电部和机电车间协调，在一纵路等主要路段设置自制的垃圾筒30多个，方便员工就近将垃圾入筒，同时出台了《道路卫生管理制度》。

在推行过程中，对周六检查出的问题，运用红牌战略，对重点问题点重点跟进，限期整改，从而帮助问题部门从根本上解决问题。

在检查评比过程中，也有一些不妥的地方，企管部总结经验，不断改善做法，尽量达到公平、公正，减少争议。尤其和宣传文化部合作，拍了大量的照片，使得各部门人员能认可问题点，并能有的放矢地进行整改。

综上所述，5S推行，能有这么好的效果，都是企管部全体行动，安环部、设备部、机电部、质量控制部、宣传文化部大力配合下，发动全体员工参与，才得到了好的成效。再者就是一项政策的推行，要的就是行动、行动、再行动。因为以上所有的方法和措施，许多人都是知道的，但知道是没有力量的，承诺加行动才是有力量的。

最后以本人最深刻体会的一句话做结束语，“三流的主意用一流的执行比一流的主意用三流的执行效果要好的多。”

企管部

2012年8月30日

篇2：5S推行之心得体会

贵州 贵阳 王黎军

一、适用情景：

当要开展素养活动，使师生的行为变为长期、自觉的行动时，查看此技能。

二、技能描述：

素养活动是前面4S活动的效果和延续，通过整理、整顿、清扫和清洁4S活动长期持续不断地、全面彻底地坚持，培养了4S的意识，养成了随手整理、整顿、清扫和清洁的日常习惯，养成了随时遵守制度的意识和习惯，由内心里去认同5S观念。通过教育不但使全员时刻牢记“5S”规范，还要从培养全员文明行为的规范着手，制定政策措施，加强文明行为的检查和监督，使师生在言行举止上都具有良好的习惯。素养活动的重点就是从“纪律”管理着手，督促师生自觉地遵守和执行学校的规章制度，从心里自然流露出来的“必须”的心态去实行，才是成功的要素。

三、素养方法：

制定素质养成相关的规范、通过教育培训、现场指导、循环检查，不断改进，使人人养成遵守5S的习惯，时时刻刻记住5S规范，可以和校园文化建设有机地结合起来，使5S活动更注重于实质，而不流于形式。素养活动最主要的方法是教育培训。

1．明确素养的目的

学校通过实施素养活动，应打造一个积极向上、富有合作精神的团队，其目的是：全体人员高标准、严要求地维护现场环境的整洁和美观，自愿实施整理、整顿、清扫、清洁的4S活动，培养遵守规章制度和具有良好习惯的人才。

⑴．通过前4S的循环实施，养成整理、整顿、清扫和清洁的日常习惯； ⑵．通过5S治理，改善校园的环境和文化生态，促进人员素养的提高； ⑶．通过5S提升组织形象，增强凝聚力，营造团队精神，改善人文环境。2．制定相关的规章制度

规章制度是师生的行为准则，是让全体人员达成共识、形成校园文化的基础。通过对制度条文的公示和培训，使全体人员在活动中要不断发现问题及时纠正，努力养成遵守规则的习惯。

⑴．制定5S管理制度，明确整理、整顿、清扫、清洁（即4S）状态的标准和方法并认真贯彻。5S管理制度可以包括5S实施指南、5S管理办法、5S评分办法、5S检查表格信5S工作职责等等。目标是实现学校5S实现标准化、常态化管理

⑵．制定学生行为准则，规范学生的日常行为，养成遵守劳动纪律的习惯，培养学生的纪律意识。制定学生手册，要求在满足个人最基本需求的同时，明确学生日常生活和学习中禁止和提倡的行为，明确激励机制，培养组织纪律性，保障人身安全。

⑶．制定文明礼仪制度，倡导文明风尚，将文明语言及行为形象化、可视化、口语化，并努力形成常态。要将核心价值观、文明行为、文明用语从生硬的规定中把分离出来，做成口号、标语、图画及艺术形象等，营造一种朴实亲民的人文环境。

⑷．制定生产操作规则，将师生带入现场，实地指导学习相关制度，使全体人员对规则于以确认。设备管理办法、设备操作指南、岗位职责、各场所的管理办法等都是规范人员正确从事生产活动的指导书，有利于培养良好的劳动纪律和职业素养。

3．实施全员培训

⑴．培训从一把手开始，一把手是机构中的领头羊，只有一把手5S的素质提高了，才能够重视5S，才有利于5S实施团队的组建，才能够调动机构中的各项资源为5S活动服务。一把手通过示范作用，促进机构5S活动的持久开展。各级组织都有一把手，在班级层面，班主任就是班级的一把手，一把手的培训关系到机构5S实施的效果。

⑵．培训应根据不同的级别、不同的对象、不同的问题和不同的实施阶段，规划好前期动员、中期整改、后期评价的宣传策略。做好不同层次的业务培训、对策讨论、示范展示、互访交流和表彰激励等宣传教育活动。

⑶．学校应向每一位师生灌输遵守规章制度、工作纪律的意识，如果绝大多数人员对以上要求付诸行动的话，个别人员和新人员就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于师生养成遵守规章制度的习惯，改变师生中只图自己方便、不理会集体和他人的潜意识，培养对班级同学、部门同事的热情和责任感。

⑷．要针对具体问题进行培训，针对问题人员进行培训，针对不会的人员进行培训。培训不走过场，不限形式、不搞形式主义。培训要及时、高效、明确，培训后要检查整改效果，在循环的检查与培训中，促进人员和团队素质的提高。

4．检查素养效果

开展素养活动之后，要对素养活动的各个方面进行检查，查看效果如何。素养活动的检查内容包括：

⑴．日常活动

①班级、部门、学校等各级组织内部是否已经成立5S小组或5S管理委员会。②各级组织是否经常开展有关5S活动方面的宣传、交流和教育培训。③各级领导、负责人、班主任是否对5S很重视，并率先推广。

④全体师生是否都非常明确实施5S对学校和个人的好处，对实施5S活动充满热情。⑵．师生行为规范

①是否做到勤于整理、及时整顿、随时清扫和保持清洁。②能否遵守教学场所、公共场所、办公场所的各项规定。③是否做到齐心协力，团队协作，情绪饱满，待人热情。④是否遵守作息时间，做到不迟到、不早退、不缺旷。⑤大家能否友好地沟通相处，是否支持和服从学校管理。⑶．服装仪表

①是否穿戴规定的校服，服装是否干净、整洁、完整，是否尊重校服。②校牌、学生卡、工作证、执勤标志等是否按规定佩戴整齐。

③床单、被子、衣服、鞋子是否干净，个人桌箱，储物柜是否整洁。④是否勤修指甲，勤理发，勤梳发，面都是否清洁并充满朝气。

篇3：5S推行之心得体会

1 资料与方法

1.1 一般资料

选取2014年8月～2015年8月在我院手术室行手术治疗的患者62例,并随机分为观察组和对照组各31例。其中观察组男18例、女13例;年龄18～75岁,平均48.1±7.5岁;入院至手术时间为3～7天,平均4.1±1.5天;阑尾炎15例、胆结石7例、肠梗阻3例、其他6例。对照组男19例、女12例;年龄18～78岁,平均48.3±7.1岁;入院至手术时间为3～7天,平均4.5±1.2天;阑尾炎14例、胆结石8例、肠梗阻4例、其他5例。两组患者性别、年龄、入院至手术时间、疾病类型等一般资料差异无统计学意义(P>0.05),具有可比性。

1.2 护理方法

1.2.1 对照组

实施常规“5S”护理管理:①将必须和非必须品明确,并严格区分,尽快处理不必要的物品;②合理划分空间放置物品,防止误用,保障安全,保证工作环境卫生;③对物品进行分类,全面排查,清理不需要的物品;④各小组成员从自身做起,保持清洁卫生,保持各工作场所的清洁卫生。

1.2.2 观察组

实施“双5S”护理管理,具体内容为:以患者的手术方法和手术入路为基础提供优质的护理服务,满足患者的需求。成立“双5S”护理管理小组,护士长担任组长,根据科室内工作性质和护士的专长进行各项工作分配,做到人才的充分利用,事事有人负责和管理。手术室护士在手术前24小时到病房根据不同手术方案完成术前探视,为手术的进行拟定相关护理方案;术后第2天,及时完成术后随访,随访内容包括:对患者的手术资料、医嘱及护理记录、相关辅助检查等进行仔细查阅、核实,了解患者各项机能的基本情况,注意是否发生过敏、感染等;主管护士和值班护士需通过患者的主管医师了解手术的方法、体位、术中应用的特殊器械及敷料等,同时记录患者的病情进展情况;随访时进行自我介绍,选择正确的方式与患者进行沟通,介绍手术室内的环境、仪器设备、护士与医师的配备情况,面对患者提出的问题进行耐心、详细的回答;通过麻醉医师了解麻醉的方式、药品,对麻醉可能出现的相关问题进行预测并采取预防措施。通过交谈获得患者积极配合治疗,护患相处融洽,稳定患者的心理及生理状态。

1.3 观察指标

1.3.1 手术情况

记录两组患者的手术耗时、出血量、住院时间等情况,并进行统计分析。

1.3.2 护理质量

根据“5S”管理中的整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)等指标进行评价,针对护理质量需对护理人员的仪容仪表、态度、用语、手术室物品放置、备用药物的储存、数目、使用方法、仪器设备管理等进行全面评价,仪器设备的应急状态合格率应为100%。以基础护理服务评价量表为基础结合“5S管理”修改编订后,采用百分制对护理质量进行评定,总分越高表示护理质量越高[3]。

1.3.3 护理满意度

结合患者自身情况和管理模式特点编制满意度调查问卷,经专家审核通过,信效度检验合格后使用,分为非常满意、满意和不满意三个等级,并对患者的投诉情况进行统计。

1.4 统计方法

计量资料以均值加减标准差表示,两组间均值比较采用独立样本t/t’检验;计数资料以频数(f)和率值或构成比(P)表示,无序分类资料采用Pearsonχ2检验,四格表资料改用Fisher确切概率法,均由SPSS 14.0统计软件进行统计分析;有序分类资料以频数(f)和平均Ridit值()表示,采用Ridit分析,由DPS 15.10统计软件进行统计分析。α=0.05。

2 结果

2.1 护理效果

观察组手术耗时、出血量、住院时间均显著少于对照组,护理质量评分显著高于对照组,差异均有统计学意义(P<0.05)。见表1。

注:与对照组比较,①P<0.05

2.2 护理满意度

如表2所示,观察组护理满意度为93.55%,对照组为77.42%,差异有统计学意义(P<0.05),观察组显著高于对照组。另外,观察组有3例患者投诉护理缺陷,投诉率为9.68%,对照组则有7例患者投诉护理缺陷,投诉率为22.58%;两组投诉率差异有统计学意义(P<0.05),观察组显著低于对照组。

注:与对照组比较,①P<0.05

3 讨论

传统的手术室管理中护理人员对待工作是被动执行,对主观能动性重视不足。“双5S”护理管理模式则将全部医务工作者均纳入工作,自行管理,相互之间进行检查监督,护理人员既是管理人员又是决策人员,把质量管理及科室内工作人员的责任、权力及利益相互关联,保证落实各项制度,规范执行操作规程,护理人员的创造性和积极性得以充分调动[4]。

本研究结果显示:观察组手术时间、出血量、住院时间、护理质量评分均显著优于对照组,且护理满意度高、患者投诉率低,与对照组比较差异均有统计学意义(P<0.05),提示“双5S”护理管理模式在手术室的推行取得了显著效果,且其对护理质量的提高有促进作用,保证了护患关系的和谐。通过“双5S”护理管理模式的实施,手术科室对物品和垃圾的堆积清除率升高,对贵重设备、仪器及药品的管理等进行规范,标上醒目的标识,划分责任,护理人员均以准则为标准执行工作,严于律己,按照“5S”审核标准分值均得到显著提高[5]。将围手术期3个阶段的护理划分明白,根据护理人员的特长进行工作分配,充分利用人力资源,有利于调动护理人员主动积极地完成工作,保证护理工作落到实处。在实施护理的过程中充分突出人性化特点,与患者的交谈及护理项目的实施中,在不违背护理原则的基础上充分尊重患者,对患者一视同仁、公平对待、文明行医,使得在整个手术及护理过程患者能倍感亲切;手术中不谈论与工作无关的话题,注意不说让患者误解或认为病情严重的话语,使其保持稳定的心态度过手术,保证最大限度满足患者对手术护理的需求;应以患者的需求为基础,完善护理人员自身综合素养,培养具备多学科医学理论知识和技能的综合型护理人员,为患者提供优质的护理[6]。

综上所述,“双5S”护理管理模式通过在手术实施过程中以“5S”理论为指导思想,改善手术环境,规范各项制度并保证其顺利实施,对护理人力资源充分利用,提高了护理质量,值得在手术室大力推广。

参考文献

[1]周红艳.“5S”管理法在手术室物品管理中的应用[J].江苏医药,2015,41(3):371-372.

[2]徐贞珍,姚爱英,潘红,等.五常法在手术室护理管理中的应用效果[J].中华现代护理杂志,2015,21(10):1180-1182.

[3]曾雪梅,陈媛,陈冰,等.“五常法”在手术室管理中的应用及效果评价[J].中国医学创新,2014,16(22):140-142.

[4]刘正聪.“5S”管理法在眼科手术间物品定位管理中的应用体会[J].中外健康文摘,2012,22(33):372-373.

[5]苏丽娟.“5S”管理在门诊手术室质量管理中的效果评价[J].医学信息,2015,16(33):177.

篇4：如何在企业中成功推行“5S”

“５Ｓ”起源于日本，是现场管理的基石。它指的是生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的整理（ＳＥＩＲＩ）、整顿（ＳＥＩＴＯＮ）、清扫（ＳＥＩＳＯ）、清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）、素养（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）等管理活动。“５Ｓ”营造出的一个对、错一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。由于这几个词的日文拼音的第一个字母都为Ｓ，５Ｓ由此得名。具体内容是：

整理———将工作场所任何东西区分为有必要与不必要，把二者明确、严格地区分开来，并将不必要的东西尽快处理掉。转变以往“所有的东西都是要用的”观念。目的在于：改善和增加作业面积；消除管理上的混放、混料等差错事故；塑造清爽的工作场所。

整顿———把留下来的必要的东西依规定的位置分门别类排列好，明确数量，进行有效的标识。目的在于：使工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；营造整整齐齐的工作环境。

清扫———彻底将工作环境打扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的在于：培养全体员工讲卫生的习惯，创造一个干净、整洁的工作环境。

清洁———通过制度化和定期检查，维持上述３Ｓ的成果。

素养———努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。目的在于：培养具有良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

二、５Ｓ的推进步骤

５Ｓ管理的引进和实施，对一个企业而言，是一项系统工程，必须进行科学的策划，在整个推进过程中要实施严密的监控和管理，做到有步骤、有计划的推行。

１、搜集相关信息，制定推进方案。一个企业在开始推行５Ｓ之前，必须搜集充足的５Ｓ方面的信息，对５Ｓ应有正确的理解，认识到推行５Ｓ所能带来的效果。同时要对公司的现状有清醒的认识，搞清楚公司是否需要推行，应在什么时候推行。这时可以到一些现场管理较好的公司进行观摩，既可以通过比较认识到双方之间差距和自己存在的问题，也可以借鉴其它公司的经验。整备工作完成后，公司应指派具体部门或个人制订５Ｓ的整体推进方案。

２、成立相关组织，明确责任分工。推进方案制订好后，公司应成立相应的组织来承担具体的推进工作。许多公司在具体推进时往往会选择公司的生产制造部门。主要原因在于便于管理。但５Ｓ的推行往往牵涉到各个部门，而且在推行过程中最好有外部力量的监督和调控。因此，在大的公司或集团中推行５Ｓ时，一般以成立相关的推进委员会或项目组为佳。推进组织内部的权责划分也至关重要。组织内部人数不宜过多，一般４－５人左右，以免在内部沟通上浪费太多的人力，造成决策迟缓等问题。与此同时，内部成员间应分工明确，权责一致，互相协助改善工作。

３、进行宣传、教育，营造良好氛围。任何一个管理活动的开展，都离不开教育培训工作，而这一点往往为管理者所忽视。以致常常出现管理活动走样甚至半途而废的情形。管理者必须通过有计划的教育培训活动，采取各种宣传手段，使公司全体员工对５Ｓ活动有一个正确的认识，对公司推行该项活动理解并予以支持。这将为５Ｓ的推行营造一个良好的氛围，达到事半功倍的效果。

４、选择试点单位，分步推进５Ｓ。在一个单位中突然全面推行５Ｓ，所引起的震动，遇到的阻力、冒的风险必然极大。特别是一些大的集团更要注意这方面的问题。刚开始推进时，可以选择生产制造部门作为试点，从整理整顿开始，分部推进５Ｓ。一来生产现场是现场管理的核心。二来其推行见效较快，易引起其它部门的兴趣。同时也可以通过试点单位的推行发现潜在的问题，吸取有益的教训和经验。在５Ｓ的具体推进中，也应分步骤、有计划的推行。首先应反复进行整理整顿作战，将多余物品进行清理，对必需品进行科学合理的摆放，并做到定期清扫。为现场创造一个干净整洁的工作环境。再在此基础上，使其形成一种制度和习惯，并督促每个员工来遵守和服从这个制度和习惯。

５、讨论修正推进方法，在公司全面推行。通过试点单位的具体尝试，推进组织应对推进方法进行检讨、修正。并在公司范围内展示推进成果，如可用图片将试点单位推进前后的现场状况进行比较等。然后拟订全公司具体实施的计划，并在公司范围内推行。

６、考核、评分与检讨、奖励。在５Ｓ的推行过程中，推进组织应定期对活动的推行进行检查、考核、评比。可组织各种相关竞赛活动。对检查中发现的问题，要即时采取对策，对考核、评比中出现的优秀单位和个人应予以褒奖。

７、后续新方案的制定与推行。当原定方案的目标基本达到时，推进组织应考虑制定新的推进方案，以便将５Ｓ管理推进更深的层次。但新的方案不可立即执行。必须原定方案的目标完全实现，其成果得到充分巩固之后，才可进一步推行新方案，使现场管理进入不断向上的良性循环。

三、５Ｓ推进过程中采取的主要方法

1、目视管理。所谓目视管理，就是指用眼睛一看就知道现场是否异常。指管理者通过各种方法使现场做到一目了然，使现场的管理做到透明化，没有隐藏问题的地方。也是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。在目视管理中，常用到以下道具：（１）红牌。红牌可用来区分要与不要的物品。在“整理”时，可将不要的物品用红牌贴上，然后集中到一个区域进行整理。（２）看板管理。对于必须留置在现场的物品。必须以看板将其位置、数量、名称等属性标识清楚，看一眼即能明了。（３）区域线。除了用看板对物品进行管理之外，作业场所的位置、通道、在制品的放置位置通常可用固定区域，划线表示的方式标识出来。（４）信号灯。通过信号灯的设置，使现场在发生非正常情况时，能及时报告，以便能及时处理。（５）生产管理板。主要是现场管理人员对产品生产情况，质量情况，人员作业情况等资料进行记录，比较，分析所利用的工具。（６）识别管理。现场物品繁多，一不留神就容易搞错。必须对现场的物品，良品、不良品、试制品、成品等进行明确的标识。

总之，目视管理可利用的工具很多，各公司也应根据具体情况进行设计和选择，其关键在于通过这些工具进行组合。能使现场所有情况达到一目了然的效果。

２、标准作业的推进。所谓标准作业，是指现场所有的管理对象都按照某一标准进行有规律的运动。标准作业是现场管理者的重要道具，依据标准作业，管理者可以了解到现场应处于什么状态，什么是现场该有的动作。反之，与此不符的地方都表示有异常情况，应立即处理。对于５Ｓ活动推行中所取得的成果，必须以标准作业的方式巩固下来，只有这样，才可能在此基础上不断改进，标准的创造应遵循以下原则：（１）工作是否有存在的必要，没必要的工作创造标准是极大的浪费；（２）做标准的人对工作内容应非常了解；（３）标准作业书应通俗易懂；（４）标准作业书应不断改良；（５）所有的工作都应标准化。

３、ＰＤＣＡ管理循环的应用。我们知道，ＰＤＣＡ分别是计划、实施、确认、处置的英文缩写。它主要是通过这四个环节周而复始的循环运动，从而使管理活动达到不断改善的目的。ＰＤＣＡ的原理可以普遍用于各项管理活动中，在５Ｓ活动中，灵活运用ＰＤＣＡ管理循环，可以使我们的现场管理水平得到不断提高。

４、三现主义的推行。三现主义是在日本企业中较普遍的管理方法。三现是现场、现物、现实的简称。现场：指事情发生的场所。现物：指当前待处理的事物。现实：目前存在的状况。三现主义就是要求技术人员和管理人员，到现场、看现物、出现策，当场解决问题。

篇5：5S推行点滴感悟

推行5S活动的意义：

一个企业如果能彻底的推行5S活动，将会获得另外的“5S”的效益。

1、确保安全（Safety）

通过推行5S，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。

2、扩大销售(Sales)

5S是一名很好的业务员，拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境；一支良好素养的员工队伍的企业，常常更能博到客户的信赖。

3、标准化(Standardization)

通过推行5S，在企业内部养成守标准的习惯，使得各项的活动、作业均按标准的要求运行，结果符合计划的安排，为提供稳定的质量打下基础。

4、客户满意（Satisfaction）

由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低，甚至直接影响产品的质量。而推行5S后，清扫、清洁得到保证，产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户，质量得以稳定。

5、节约（Saving）

通过推行5S，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓“5S是一位节约者”。

5S活动之推行 随着企业经营之趋势由生产导向→营销导向→顾客导向，每家公司对质量的要求更高，对5S也更加重视，企业希望藉由5S活动，建立整齐、清洁的工作现场，也可提升公司形象，留给客户美好的印象。在生产方面，也可减少错误的发生，便于搬运及寻找，减少许多浪费，也提高了工作效率，能做好5S可说是公司及个人的荣誉。首先针对5S的意义做介绍： 整理﹙SEIRI﹚

是将要与不要的东西加以区分，将不要的东西丢弃或加以处理，使工作场所不放置不要的东西，是推行5S的基础，也是提高效率的开始。整顿﹙SEITON﹚ 是将需要的东西固定摆放，并做好标示，物品一目了然，使大家能立即拿到所需要的东西，以减少寻找的时间。清扫﹙SEISO﹚

是将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。清洁﹙SEIKETSU﹚

是将整理‧整顿‧清扫上述三项彻底执行并维持，以根绝脏乱发生源，并持续在做改善。

素养﹙SHITSUKE﹚

是在养成正确的工作习惯，能依公司之规定、标准执行，是5S中最重要的一项。接下来我们再来看看一般工厂推行5S活动所遭遇的问题：(1)员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。(2)事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。(3)公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放。(4)实施不够彻底，持续性不佳，抱持应付心态。(5)评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。

(6)评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。

以上列举数项常见之缺失及问题，以作为推动人员之参考。此外，5S推行之步骤为：

(1)成立5S推行小组，筹划5S推行事宜，寻找专家，负责对内、对外之联络工作，并对高阶主管做简报。

(2)中高阶层教育训练，使其了解5S的真意及目的，唯有其支持及参与，5S活动才可能成功。

(3)5S推行组织建立，并与公司管理体系结合。

(4)推行计划先由推行小组拟定草案，并评估成效，再对相关人员提出后确立，有关工作项目、时间、负责人员皆明确订定，以便追踪。

(5)利用全体员工开会的场合，由最高阶层向全体员工表达推行5S活动的决心，并列入公司年度重要方针。

(6)基层人员教育训练，除了有关5S之定义及目的外，更强调推行方法之教导，并破除基层员工排斥之想法。

(7)正式推动5S：首先清除不要的东西，并做全公司大扫除，再来针对各工作区域进行规划及改善，必要时可先设定一模范区，等有改善成效后，再扩展至其他区域，以免顾此失彼。

(8)订定评价基准及竞赛办法，利用「输人不输阵」的心理，使5S活动能在彼此学习观摩、良性竞争之下，达到应有的成效。

一般在推动5S活动时，有以下工具可以应用：

(1)利用公司内部刊物传达公司政策及理念，进而举办5S征文比赛及5S海报、标语比赛。

(2)外购5S海报及标语。

(3)每年订5S月或每月订5S日，定期对5S再加强及教育。(4)到他厂参观或参加发表会，吸取他人经验。

(5)利用定点摄影方式，将5S较差的地方或死角让大家知道，定期照相追踪，直到改善为止。

(6)订定5S点检表，以检核5S是否每项都做好。(7)配合其他管理活动推广，如提案制度、QCC、TPM等。(8)高阶定期或不定期巡视现场，让员工感受被重视。(9)成果发表及表扬优良单位，提高荣誉感及参与度。

国内这几年在产业升级的压力下，公司体质的提升已是迫不容缓，而5S正是要提升公司体质最容易导入的方法，但是许多企业常常无法持续与落实，在此提供个人之心得以供参考：

(1)利用会议做好理念倡导，减少排斥，使员工了解5S的好处。

(2)重视事前的规划：做好工作区、堆放区及走道之规划，有合理的规划，才有愿意配合的员工。

推行计划的拟定也必须妥善。

(3)制定5S点检表及划分责任区域，使其了解要做那些事。

(4)订定具体及合理之评价基准，尤其当各部门之先天条件不一样时，评价基准也应不同。

(5)最好与薪资、考绩结合，如此员工才会主动关心。

篇6：5S推行计划

一、5S推行步骤（三阶段，六步骤）

本次5S活动的推行可分为三个阶段，六个步骤。

（一）三阶段

1、准备阶段

2、实施评估阶段

3、巩固阶段

（二）步骤

1、成立推行组织

2、策划

3、宣传造势、教育训练

4、局部试行

5、全面导入

6、巩固，纳入日常管理活动

二、具体内容

（一）成立推行组织

1、制定活动导入程序图

2、成立5S推行小组

成立5S推行小组，结合组织力量，以形成体系的保障

（1）小组职位设置：组长、组员、代理组员、干事、文员；

（2）小组总人数应控制在15人内。

3、确定组织职责

（1）推行小组：负责5S活动的计划和工作的开展；

（2）组长：负责5S小组的运作，指挥和监督所属组员；

（3）组员

① 参与制订、修订5S活动计划，确实执行组长之命；

② 拟定各种活动办法；

③ 负责进行本部门的宣传教育、推动5S；

④ 负责活动的定期审核；

⑤ 定期检讨、改善；

⑥ 进行活动指导及争议的处理；

⑦ 处理其他有关5S活动事务。

（4）代理组员：当组员授权时可代理组员的有关事务。

（5）干事：拟定推行方案，召集会议和整理资料；筹划、推动相关活动；

（6）文员：负责小组的行政、文书工作，负责评比分数的统计和公布。

（二）策划

1、拟定推行方针及目标

（1）推行方针

应制定方针作为5S活动的指导原则。（待定）如：彻底推行，全员参与

（2）推行目标

5S活动期望的目标应先设定，以作为活动努力的方向及用于执行过程的成果检讨。（待定）

如：现场不要物为零

2、收集资料

收集5S相关的资料，如推行手册、标语、培训资料、其他厂的案例等，为后面的工作做准备。

3、划分责任区域

实行区域责任制，将现场划分为若干个区域并制定负责人。

根据初次会议讨论的结果，由各部门主管负责将本部门划分为若干个区域，并制定区域负责人，以书面的形式上交5S小组。

4、拟定工作计划

活动的推行，除有明确的目标外，还须拟定活动计划表，并经最高主管的核准，以确定工作进度，5S活动分为三个阶段，即准备阶段、实施评估阶段、巩固阶段。每个阶段应严格按照PDCA循环进行。

5、制定实施办法

（1）由5S小组干事负责草拟活动办法（包括试行方案），经小组组长、组员会签，并在会签表上签写意见，然后在小组会议上共同讨论，最终达成共识，作为活动的办法。

（2）活动办法的内容包括制定要与不要的东西的区分方法、5S活动评分方法、5S活动审核方法、5S活动的评比、奖惩方法等相关规定。

（3）本次5S活动的导入采取分步走的推进方式，即不论是在部门内做样板，还是面向全厂导入，都采取先做好整理，合格后再做整顿，整顿合格后再做好清扫，最后做好清洁与素养，进而达到全面开展，分步走的每一步都要按期审核、验收，在做下一步的同时必须保持前一步的成果。

（三）、宣传造势、教育训练

推动5S活动除了要做好策划工作外，还一定要让全公司的各级管理人员和全体员工了解为何要做和如何去做，同时告知进行活动的必要性与好处在哪里，这样才能激发大家的参与感和投入感。因此，开展必要的宣传造势、教育训练是必不可少的环节，也是5S活动成败的关键。

1、活动前的宣传造势

（1）前期各项宣传活动的推行

各部门主管负责利用部门（小组）例会向员工讲述实施5S的必要性和作用，使员工对5S有初步的了解，激发员工的好奇心。

（2）制订推行手册及海报标语

为了让全员进一步了解，全员实行，应制订推行手册，并且做到人手一册（发放前向员工讲明，推行手册是否保存良好是要纳入评分项目的，丢失就要扣分），通过学习，确切掌握5S的定义、目的和推行要领等。

另外，配合各项宣导活动，制作一些醒目的标语，塑造气氛，以加强文宣效果。

（3）最高主管的宣言

利用全员集合，由最高主管强调和说明推动5S活动的决心、信心和重要性。

2、教育训练与考核

在5S推行活动中的教育培训有：

① 管理人员的5S培训；

② 全员5S培训；

③ 现场审核前审核员的培训。

（1）管理人员和审核员的培训由5S小组组长负责。

（2）员工的培训按下述方法进行：

① 新进人员：由人事部负责组织培训；

② 现有员工：由各部门自行负责组织培训。

（3）考核

由5S小组干事负责对所有接受培训的人员进行卷面考核，对于考核不合格者下述方式处理：

① 管理人员和审核员：采取每天补考一次，直到合格为止的方法。

② 老员工：由各部门再次组织培训（可采用实际操练的方式进行），干事于2天后再组织补考，直至合格的方法；

③ 新员工：每人给予一次补考的机会，补考不合格者，做试用不合格处理。

（四）、局部试行

1、依据试行方案集中力量在样板区试行

选择样板区局部推进的好处：

（1）能集中所有的力量，推进效果明显，减少大家对推进的抗拒阻力，消除疑虑。

（2）及时对试行期间的问题点加以收集和系统分析，总结，必要时可根据实际情况适当调整推进方案。

2、按时程计划组织审核员对样板区进行审核

针对审核中发现的不符合项应采取立即召开检讨会议，分析原因，采取纠正措施和验证的方式整改，必要时可根据实际情况适当调整试行方案。

3、参观、学习

审核合格后由5S小组组织各部门代表分批到样板区参观、学习。

（五）、全面导入

在局部推进达到预先目的后，就要进入全面导入5S的步骤。

1、全面导入活动的实施

（1）将试行的结果经过分析、修订，确定正式的活动办法等相关文件。

（2）下达决心

由最高主管召集全体人员，再次强调推行5S活动的决心，公布正式导入的日期以及最高主管的期望。

（3）实施办法的公布

由5S小组组员签名的5S活动推行办法，推行时间，审核、评分标准应予公布，使全体人员能正确了解整个活动的进程，使每个员工都能清楚自己的5S活动内容，知道5W2H，即：

5W（为什么要做、在哪里做、做什么、何时做、谁来做），2H（怎么做、做到什么程度）

（4）活动办法的说明

由5S小组召开组员会议，向小组组员说明活动方法。

由各组员对本部门员工举行活动方法说明会。

2、审核

5S活动的推行，除了必须拟定详尽的计划和活动办法外，在推动过程中还要定期安排审核员依据5S检查标准表的对每个责任区的实施情况进行检查、审核，以确认是否按照5S要求推行。

（1）审核的主要活动（分四步完成）

① 审核的启动

包括指定审核组长和审核员，确定审核目的，编制审核计划，分配工作等。② 现场审核的实施

包括召开首次会议，依据5S检查标准表的对现场实施检查、评定，形成审核发现，准备审核结论，召开末次会议等。

③ 编制、发放审核报告

审核报告包括5S活动评分表和整改通知书，注：对于严重违反5S要求的，除了要扣分外，还必须开出整改通知书通知责任部门限期整改。

④ 整改措施的验证

5S小组将依据整改通知书于一周内对审核中发现的严重不符合项进行验证，以确认是否有按要求整改。

（2）审核周期

审核周期根据活动推行的进展情况而定，导入期的频度应较密，原则上每周一次，到巩固期后可过渡到每两周一次或每月一次，但连续两次审核的间隔不得超过1个月。

3、审核结果公布、评比与奖惩办法

（1）审核结果的公布

审核员必须于审核的当天将评分表交到5S小组文员处，由5S小组文员进行统计，并于次日12点前将成绩公布于5S公布栏。

（2）评比、奖惩办法

① 活动以月为单位进行评比，评比采取扣分制，每月每组基准分为50分，根据每次审核的评分表对基准分进行扣减，于月底进行总评。

A〃对于基准分未扣完的小组，将所剩余的基准分按规定标准换算为相应金额人民币后奖给该组，以作鼓励；

B〃对于基准分为零的小组，不给予任何奖惩。

C〃对于基准分为负的小组，将对该组给予罚款处理，罚款金额即为所负的基准分按规定标准换算后所得人民币的金额，罚款由该组全体人员分担。

D〃对于总分排名第一的区域，每月还在公布栏相应部位粘贴红旗予以表扬。E〃对于总分排在最后的小组，每月在公布栏相应部位粘贴黑旗以作激励。② 年终对活动的实施情况进行总评，对总分前2名的小组，发给锦旗和奖金。

4、检讨及改善修正

推行5S活动和进行其他管理活动一样，必须导入PDCA循环，方能成功。PDCA循环由P（策划）、D（实施）、C（检查）、A（处置）四个阶段组成。P（策划）：拟定活动目标，进行活动计划及准备。

D（实施）：按照P阶段制定的计划去执行，如进行文宣、训练、执行工作。C（检查）：依据目标，对实施情况进行检查。

A（处置）：把成功的经验加以肯定，形成标准；对失败的教训，也要认真总结。所以，在推行期间C和A更是一种持之以恒的项目，若不能坚持，则5S很难成功，若能脚踏实地加以改善，则5S活动将逐见功效。

（1）问题点的整理和检讨

由5S干事负责每周将各部门的问题点集中记录，整理在“5S整改措施表”中，并发致责任部门。

（2）定期检讨

在5S推行的初期，一定要实施周检讨，若一个月才检讨一次，则堆积的问题太多,难有成效。相对稳定后，可改为每月检讨一次。

针对重点问题、反复出现的问题，责任部门必须进行原因分析，制定改善对策，限期改善。

（六）巩固，纳入日常管理活动

篇7：5S推行方案策划

公司在推行5S时，不可避免地可能遇到了来自各方面的阻力： 推辞工作很忙，没有时间做；

接到5S异常反馈后，搁在一边，没有执行；

反映5S标准不是很适合自己部门采用；

表面上承诺，但实际不执行；

由于越级汇报，部门经理对工作也不甚支持。

以上各方面阻力从而导致公司5S不能够有效且正常的执行，经过深思熟虑和认真策划，结合推行人员的苦衷和想法，最终成立5S推行委员会，常设5S部，并要取得总经理的认同。

组织

组织成立后，须经总经理在公司管理人员会议上宣布，5S推行委员会正式成立：

5S推行委员会

委员会委员长：总经理（或代表）；

常务委员：各部门经理（或代表）；

执行委员：公司委派成员，3-5名；

推行委员会职责：

组织制定各项5S书面规范；

组织制定可行的激励措施；

宣传造势；

组织人员培训；

组织检查、评比；

督促改善。

委员会委员长职责：

对公司5S的推行负全权责任；

负责对推行委员会各成员培训5S知识；

负责5S各项规范的审批；

负责激励措施的审批；

负责处理5S推行过程中的各类异常事件。

委员会常务委员职责：

协助推行委员长（或委员长代表）编制《5S培训讲义》；制定各部门5S标准规范；

协助执行委员现场对各部门的各类督促、组织、宣传、指导、检查、验证及异常问题的处理工作。

委员会执行委员职责：









常设机构（5S部）职责：

    负责5S规范编制过程的督促，以及文件处理工作； 负责会议召集； 负责日常检查的组织； 负责培训的组织； 负责宣传工作。共同参与5S运动，并确实执行委员长下达的指令；制定《推行5S奖罚措施》；协助各常务委员编制《5S培训讲义》、各部门5S标准规范；现场执行各部门的各类督促、组织宣传指导、检查、验证工作； 负责现场5S检验的统计结果反馈给委员长和常务委员等工作。

3规划

推行委员会成立后，首当其冲就是制订5S规范。

由于推行委员会的常务委员们分别是各部门负责人，他们对本部门比较熟悉，所以，各场所5S规范草案的编制任务就自然落在各常务委员身上。

在这之前，总经理召集推行委全体会议，按《5S培训讲义》对各委员详细培训了5S的基本知识，并讲解5S规范示例。可将推行5S的范围列定为三个范围：

各车间；

各仓库；

各部门办公场所。

编制任务被分配至各常务委员。委员们被要求按照本部门实际情况编制出适合本部门操作的5S规范草案，时限在一周内。

草案全部到位后。推行委员会召开全体会议，对各委员编制的草案进行讨论、修订、合并，最终确定为3份规范：

《车间5S执行规范》

《仓库5S执行规范》

《办公场所5S执行规范》

经总经理审批后正式发布。

制订《推行5S奖罚措施》，经总经理审阅后发布并依次进行奖罚措施。

4文宣

上述文件发布后，经推行委员会决议，各常务委员负责对本部门人员进行对应的培训。培训依据为《5S培训讲义》和相应的5S执行规范。

5S部指定执行委员负责宣传工作，执行下述工作：

组织人员在全厂范围内张贴标语、横幅，如：

先“清理”，再“整理”，爱“清洁”，讲“文明”，要“坚持”工厂需要清洁！

不仅要提出改变，而且要实施改变！

洁净者生存！

多一些规则，少一些混乱！

地面上的污秽意味着工作中的缺陷！

一直干净胜于一直搞干净！

从每一件小事做起！

……

设立5S专题墙报，以漫画、图片等方式介绍5S知识，以新闻、动

态等方式报道进展状况。

组织5S征文活动：

标题：

《我对5S的理解》

《如何做到5S规范的要求》

依参赛作品数，选出其中6篇，作为一、二、三等奖（一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名），设立奖项并予以刊登。

6执行

经过培训宣传阶段之后，由总经理召开动员会，宣布5S在本公司全面执行。

推行委员会召开全体会议，讨论推行措施。先树立样板部门，使其它部门有例可循，通过以点带面的方式使这项工作得以顺利普及。

样板部门经确定为“*部门*车间”后，5S部协助整顿，并负责督促。

及时开展“*部门*车间”5S活动，做好该部门车间5S后依次为参照样板，其他各部门车间进行5S活动。

整理

“*部门*车间”执行委员带领同事们对车间进行巡视，将所有他们认为没用的东西清理掉，象下脚料、废料、废纸箱、废包装袋、废油桶等等“物什”统统被扫地出门；将报废设备搬至车间角落处，贴上“报废”标识进行待处理，要求员工们将自己的私人物品放回私人柜，将报废的工具清理掉，将常用的工具放在就手处。

整顿

经过大面积清理后，二车间领班与同事们一起，将车间内物品进行了分类，对车间的可用场地和物架进行统筹，对生产物流过程及工人操作过程进行分析，规划《*部门*车间规划图》。依据该规划对车间进行了调整。针对每个既定区域如通道、原料区、完工区、不良品区等划上黄线、用红漆喷上标识字。对每个工作台旁的原料区和完工区均划上黄线、喷上标识。对每条生产线及每种工序均挂上名称标识牌；对设备给予编号；在每台设备旁挂上经过塑的〈操作规程〉；对每个工人的工作台面物品放置进行规划，力求统一化，必要时予以标识；在车间内醒目墙面处安排“文件布告栏”；安排了模具存放区，并分类摆放，予以标识；每台模具上按公司模具编号规定重新进行编号；对物料架进行规划，每格贴上相应的标识；赶制了一批合用的标识卡片，对物料进行标识；给每位工人添置了私人柜，打上员工编号，用以存放常用工具，并固定放置在操作台右手边近身处；另外，在车间的四角还设置了废料区、清洁工具区和搬运工具区。

清扫

对车间环境进行了全面的大扫除，范围包括地面、台面、墙面、物料架、窗户、天花板等，将多年积存灰尘的死角打扫干净。对生产设备规定了每天上油的保养制度，对模具也规定了用后上油及每周上油的制度，对部分工具进行了擦拭和除锈。

……

在“*部门*车间”本次5S活动结束后，二车间整理整顿活动告磬。经推行委员会确认后，由5S部组织全公司其它各部门人员参观学习。公司决定后两周为“整理整顿周”，各部门按照5S规范要求进行大面积整理整顿和清洁。

7监督

在“整理整顿周”过后，全公司上下焕然一新。如何保持5S的成果，使之成为公司全体员工今后坚持的习惯，并定格为本公司固有的企业文化呢？

长期的监督措施是必要的保障。为此，在此拟订了三级检查方案：

部门级检查

各部门应定期或不定期检查本部门的5S执行情况，以保持本部门的5S执行力度，并予以记录。

5S部检查

5S部定期（推行初期每周一次，正常运作后每月一次）到各部门检查5S执行情况，予以记录，并上报5S推行委员会作为奖罚措施的实施依据。

公司级检查

推行委员会根据5S部反馈意见，不定期抽查各部门5S执行情况，以便及时了解执行过程种存在的较大偏差并予以纠正。

篇8：测试中心推行5S管理探讨

国际实验室认可制度, 是对实验室的质量管理体系、检测数据的准确性、溯源性及实验室各方面能力的认可。为了持续改进, 追求卓越核心竞争力, 测试中心需要引入先进企业管理方法来充实现有管理标准。5S管理对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用已逐渐被国内企业界所认识。目前油田部分单位已将5S管理应用于现场管理并且取得了成效, 值得测试中心借鉴。

1 测试中心现行检测质量体系CNAS/CL01-2006标准

CNAS/CL01-2006标准是我国检测和校准实验室认可准则。CANS/CL01-2006等同采用国际标准ISO/IEC17025:2005《检测和校准实验室能力的通用要求》。国际性的实验室认可制度ISO/IEC17025是国际权威机构对检测/校准实验室是否具备检测/校准和试验能力所进行的一种认证制度。

地质院石油地质测试中心2006年及时采用CNAS/CL01-2006新标准, 检测工作的各个环节严格按照实验室的质量体系文件执行, 不断提高了测试中心质量管理水平, 在国内同行业中的竞争力日益增强。但是通过几年来的质量体系运行, 工作中也存在着一些薄弱环节。

2 执行标准中存在的问题

2.1 质量管理体系虽然已经建立, 也能够有效运行, 但是往往缺乏全员参与的热情。

很多工作只是在机械的重复和被动的执行, 只凭借CNAS的评审推一推, 动一动, 明显缺乏内部动力, 缺乏主动性和积极性, 难以达到持续改进的目的, 也不能促进人员素质的不断提高, 如果不及时进行整改, 很有可能导致设备、环境、检测方法乃至分析结果等方面出现问题。

2.2 测试中心由五个独立的检测实验室组

成, 检测项目及检测人员多, 人员层次结构不同。部分检测人员习惯原有的方法开展检测工作, 检测现场各种物品随意放置。缺少科学地确定物品在检测现场的位置, 对CNAS/CL01标准的深入实施造成障碍。

2.3 CNAS/CL01标准是一个国际通用的

标准, 因为要考虑适合于各种各样规模的检测校准实验室, 因而它只可能是一个原则性、框架性的标准体系。因此包括实验室管理的各种体系文件, CNAS/CL01标准不可能有具体的规定和方法。只能根据认可准则结合自身实际进行制定, 不可避免的存在一定问题。

3 测试中心推行5S管理是一种行之有效的方法

如何才能克服和避免在实施CNAS/CL01标准过程中遇到的以上问题, 促进国际标准溶入到测试中心的检测质量管理中, 逐步提高测试中心的管理水平?笔者认为测试中心应适时推行5S管理, 其对CNAS/CL01标准的贯彻执行将会有促进和补充作用。

3.1“5S”管理的含义。

5S管理起源于日本。它可以培养员工良好的工作习惯, 最终目的是提升人的品质。其活动内容为:整理、整顿、清扫、清洁、素养, 因日语的拼音均以“S”开头, 故简称5S。5S间有着内在的逻辑关系, 前3个S直接针对现场, 后2个S则从标准化和人的素养高度巩固5S活动效果。5个S并不是各自独立、互不相关的;它们之间是相辅相成、缺一不可的关系。5S的目标是通过消除组织的浪费现象和推行持续改进, 通过整理、整顿、清扫、清洁、修养这5个S的综合推进, 互有侧重, 效果纷呈。使公司管理维持在一个理想的水平。

3.2 测试中心现场5S管理方法的推进重点

3.2.1 整理。

区别必需品与非必需品, 检测现场只保留必需品, 撤除非必需品。如果检测岗位堆满了非必需品, 就会导致必需品无处摆放。其目的就是腾出更多的操作空间, 防止错误使用其它非必需品。

3.2.2 整顿。

把有用的物品按规定位置摆放整齐, 并做好标识进行管理, 便于任何人都能立即使用。其目的是使实验现场一目了然, 消除寻找物品的时间, 创造井井有条的工作次序。

3.2.3 清扫。

将不需要的物品清除掉, 保持检测现场无垃圾、灰尘、干净整洁。其目的是干净的检测环境, 使人员保持良好的工作情绪, 稳定工作品质以达到零故障、零损耗。

3.2.4 清洁。

将整理、整顿、清扫进行到底, 并且制度化、标准化, 维持其成果。其目的是将前3S成为惯例和制度, 充分利用创意改善和全面标准化, 从而获得坚持和制度化的条件, 提高工作效率。

3.2.5 素养。

通过上述4S活动, 养成人人依照规定行事的良好习惯。其目的是让检测人员遵守规章制度, 培养良好的素质习惯, 铸造团队精神。

4 测试中心推行5S管理的可行性

由以上对5S标准的分析我们可以看出, 5S管理是一种现场管理的基础方法, 其目的是培养检测人员的主动性和积极性, 创造人和设备都适宜的环境, 培养团队精神和合作精神。而CNAS/CL01包含了实验室按质量体系运行所具有的技术能力并能提供准确的检测结果所必须满足的通用要求。5S是将管理精细化, CNAS/CL01是实验室管理的框架标准。前者的实施可以对测试中心目前存在的问题起到标本兼治的作用。严格说来5S理念是ISO9000体系下的一些具体的管理措施。即为CNAS/CL01现场实验部分起到很好的补充和推动作用。完全可以将5S管理作为一种辅助标准引入到测试中心质量体系中。

4.1 实验室的运作核心是CNAS/CL01, 而该标准中的条款4.

3文件控制、5.3设施和环境条件等条款的实施完全可以应用5S管理方式的基本原理和实施步骤进行实施。实验室检测现场施行5S管理的直观效果就是布局明朗, 仪器设备、计量器具、检测样品、化学试剂等摆放整齐有序。隔离、警示等标识清晰醒目, 文件资料一目了然, 确保了实验室检测工作的顺利进行。

4.2 CNAS/CL01标准是一个框架性的通用标准。

在标准中没有安排对特定项目的具体规定和方法, 5S管理则可以针对具体的事项做出明确而详细的安排。实验现场的5S主要是“改善布局、物流通畅、规定场所、减少搬运”, 环境与设施的5S要点是“事务管理、资料归位、框架管理、共独区分”, 而文件档案的5S则要体现“存档正确、明确命名、版本区分、原文回复”的特点。所以说5S管理对CNAS/CL01标准起到了补充和促进的作用。

4.3 优秀工作质量取决与三个方面:

品质文化、管理体系、人的能力。测试中心通过CNAS/CL01标准的认可, 只是在管理体系上的进一步提高, 而品质文化及人的能力如果没有随之提升的话, 是无法取得满意的结果。品质文化就是实验室追求优质、追求卓越、追求完善的做事风格, 追求比现状更好、效率更高、质量更好, 也就是对自己所负责的工作追求精益求精。品质文化是以5S管理为基础的, 这可以从5S管理对人的品质的提升的作用看出。

4.4 测试中心质量管理体系在很多地方都体现了持续改进的原则。

推行5S管理活动, 不仅有助于提高全体检测人员的质量意识和规范检测现场环境, 更有助于提高整个测试中心的质量管理效果, 是对测试中心管理体系持续改进的有力补充和支持, 持续改进是任何管理体系永恒的主题。

5 S管理活动是一项长期计划性的工作, 是