公司的核心竞争力—留住人才

公司的核心竞争力—留住人才（精选6篇）

篇1：公司的核心竞争力—留住人才

论人才猎头公司的核心竞争力

为积极响应并坚决贯彻执行人力资源和劳动社会保障部《关于加强人力资源服务机构诚信体系建设的通知》精神，进一步加强人力资源市场管理，规范市场秩序，培育和营造诚实守信服务的人力资源市场环境的政策执行。唯仕旗分析总结了一个规范的人才猎头公司的操作流程应由以下几个部分组成：

1.分析客户用人要求:与客户详细沟通招聘职位需求，真正了解客户需要的人才素质；同时最大程度了解客户的各个方面，力争能与该职位的直接上级沟通，以保证候选人能在工作方法、风格等方面和客户相吻合。

2.提供项目建议书:通过了解到的客户情况，结合猎头公司的实际，提交项目建议书，包括对职位的理解、搜索的目标和渠道、相关建议等。

3.签约、人才搜索、甄别：根据项目具体情况开展搜索工作，并对初步合适的候选人进行面试、测评等相关工作，确保搜寻到合适的人才，在征得候选人同意的基础上进行背景调查，以保证资料的真实性。

4.人才推荐:将候选人的相关情况、背景调查的资料及专业咨询顾问的评语形成候选人报告，与客户讨论、确认，并安排面试。

5.人才到位及后续服务:在双方接触的过程中，充当中间人，确保候选人的顺利到位，并作好项目的后续服务。

猎头公司属于咨询行业，这一点很多客户不清楚，而很多猎头公司也由于市场的问题或本身的认识问题，并未意识到自己也是咨询公司，这就直接导致了许多猎头公司在操作具体项目时的简单、不专业、急功近利，不能为客户提供“一揽子”的人力资源解决方案，只能片面迎合客户的需求，“头痛医头，脚痛医脚”，或者跟着国外的比较成熟的理论亦步亦趋。所有这些和国外猎头公司均有很大差距，而最大的差距就表现在具体的规范性的操作上。笔者认为，在当今中外猎头行业同台竞技的形势下，本土猎头公司要想取得长足的发展，必须要抓紧时间锤炼核心竞争力：超强的搜索能力和出色的甄选能力.而“唯仕旗”就是凭借自身的综合实力、良好的诚信服务体系和完善的客户服务管理，积极参与推进建设领域人力资源服务行业标准化建设。建立诚信服务制度，开展诚信业务，争做诚信服务示范机构；坚持务实创新、诚信专业的品质化服务，正不断努力发展成为全国住房和城乡建设领域最具专业和实力的人力资源服务提供商。

篇2：公司的核心竞争力—留住人才

宋爱红 武大吉奥信息技术有限公司常务副总经理

关键人才是企业最重要的战略资源，可通过下列保护策略防止他们的流失。

第一，拨出一部分公司股份，让关键人才持股，使其心理上将企业作为自己的孩子或家。想一想，有谁会轻易舍得抛开自己的孩子或家呢?

第二，签订服务期比较长的雇佣合同协议，协议中有必要详尽地规定对企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护，并且提高这些关键人才的离职成本。同时，构建公司内部的知识管理系统，对工作进行分解，减少关键人才对企业信息和技术的控制力，将其流动带来的风险降至最小。

第三，对关键岗位应该及早规划“接班人”的培养，并随时做好人才储备工作。

第四，及时获悉其去意，及时沟通并了解其离开的真实原因。衡量企业为留住该人才而能支付的成本，进行二次沟通和挽留。对外，需要注意保护关键人才的信息，不给竞争对手或猎头公司“挖墙脚”的机会;当企业得到“挖墙脚”的信息后，尽可能主动采取措施。

戴林 天津天地伟业数码科技有限公司总经理

如何选人、育人、留人，已成为关系到软件企业切身利益的关键。作为天津市最大的软件企业之一，我们已经有连续十余年大量招收应届毕业生和社会优秀人才的经验，在这个过程中逐渐形成了一套具有自身特色的人才留用、培养方式。如何吸引软件从业者?我认为可以概括为以下几点：

首先，留住人才应该把握物质与精神并重的原则。从事软件行业的人才大部分是年轻人，他们还处于事业的起步期，所以提供有竞争力的待遇应该放在留人策略的首位，这也是保障他们拥有稳定的生活进而努力工作的基础。

接下来，就是要提供足够的职业发展空间，对于工作两三年的员工，要给予其更高的职位和广阔的业务发展空间，让员工的事业心得到满足。公司为高级技术人才设立了技术和管理双重发展路线，除行政等级外还有严格的技术职称等级评定，为有意于管理方向和专注于技术的人才都提供了足够空间。

再有就是感情留人，用企业的文化和特色争得员工更高的认同度。通过企业文化建设，在工作之余为员工提供广阔的业余文化生活平台。每年的年终晚会，我们会针对在一年中表现突出的员工进行物质与精神的双重奖励，设置汽车、住房首付、液晶电视等大奖，极大提升了员工的工作积极性和企业认同度。

一家公司要想取得长足进步，众多优秀的人才是企业发展的基础。我们一直认为企业与员工是相互合作的关系，既然是合作就要相互支持、理解，在这种和谐的氛围之上实现企业与员工的共赢，

张放天 国内企业员工职业生涯规划培训领域的最早开拓者

从员工职业生涯发展的角度来看，根据职业专家的研究，工作可能达成的目标包括经济的、社会的和心理的，这个研究结果很清楚地说明了工作与人的内在需求之间的关系。经济层面的奖励、物质需求的满足其实是一个较低层面的需求，而随着薪酬的不断提高，公司在奖励上面临两难问题：奖金少了没有激励效果;奖金多了公司成本剧增。金钱对人来说确实是重要的，也是我们这个处于实现小康阶段社会中的人的普遍渴求，但金钱却不能够代表一切。因此，如何将有限的奖金和员工需求的满足结合起来，发挥更大的作用，应该是公司奖励政策的关键。

公司领导应该学会抓住员工经济的(成功的证据)、社会的(工作者和其家庭的社会地位)、心理的(自我肯定和自我效能感)这三个层面的需求。

根据社会心理学的研究，如果用金钱来刺激员工，必须做到：明确要批判和奖励的行为;奖项对受奖者有重要意义;受奖者获奖后能很快拿到奖品。

其中“奖项对受奖者有重要意义”是关键，因为它更贴近员工的需求，有时候这些奖励甚至更多体现的是象征意义，那就是，肯定这些员工对公司的特殊贡献。这种象征意义的做法，我们在日常的生活中其实也经常可以看到，例如聪明的女孩子给男朋友送礼物时常会选择刮胡刀或领带，这样能使其男朋友经常想起自己的体贴和关怀，对于公司来说，也是同样的道理，让员工能经常感受到公司的体贴和关怀，从而建立互信达成双赢，这也许才是公司管理层需要加以认真思考的问题。

陈致平中创软件工程股份有限公司资深副总经理

要留住员工，有三个关键步骤：识别、培养、激励。这三个步骤是互相连贯的，如果任何一个节点断掉，都可能导致员工不满意，从而离开。

先说识别，其中又有三个要点。首先要了解每个员工的长处和短处，公司希望发挥每个员工的长处，尽快弥补其短处;其次是要找出员工的职业发展目标和方向，因为当员工有了明确的目标之后，容易激发出自己的激情;最后还要了解员工现阶段的能力状况，以便做出适当培训计划。

如果识别做好，那就容易进入“培养”阶段，这也分三点。首先就是培养员工在一、两年内需要的技能，让他在短期内就能做出贡献;其次，除了硬技能之外，还要培养其软技能，员工的发展受限，经常是由于软技能不足，从而限制其硬技能的发挥;第三，还要增加员工对于公司价值观的认同，员工不认同公司的价值观，即使是非常优秀的人才，也是留不住的。

前两步都做好了，第三步“激励”就要跟上，其中也有三个要素需要掌握。首先，激励的及时性很重要，过时的激励是没有用的;第二，要常常保持对员工成果的检验，才能掌握激励的及时性;第三，激励的原因是帮助员工最大化地发挥他的潜能，当员工的潜能发挥越大的时候，他的成就感就越大，也就越不容易离开目前的公司。很多时候，员工离开公司，是因为找不到成就感，只好去其他地方寻找发挥空间。

上面讲的就是留住好员工的“三部曲”，其中每一步又包含三个重点。如果平时能够灵活演奏这三部曲，那就能在很大程度上保证优秀员工不作他想。

篇3：公司的核心竞争力—留住人才

近几年来, 公司积极推行“人尽其才, 才尽其用”的用人观, 形成了强大的团队战斗力, 为近年来, 刷新销售、创新利润、业绩倍增等经济指标, 增强创新创效能力, 提升公司管理水平, 使公司上规模、速发展发挥着重要作用, 这充分体现了加强人才资源管理的特殊意义。但是也存在着许多问题。

1.1 部分职工对本职工作的意义认识不到位, 工作积极性和创造性不强

一部分职工对公司面临的形势和发展前景认识不清, 总认为公司的发展是领导层的事情, 对工作信心不足, 影响工作能动性的发挥。一是生产岗位部分职工劳动组织纪律和艰苦奋斗观念淡化, 上班出工不出力, 当一天和尚撞一天钟, 缺乏责任心和主任翁责任感, 办事推诿拖沓, 效率低下;二是个别管理岗位人员应付工作思想严重, 缺乏想办法解决问题的积极性, 存在人浮于事、忙闲不均的现象。

1.2 职工整体年龄偏大, 专业技术人才短缺

目前, 公司职工平均年龄偏大, 具有工程系列专业技术职称、全日制大专、本科学历人员占职工总数比例较小。30岁以下青工人数逐年减少。

1.3 职工教育培训力度不够, 不能适应公司发展的需要

一是公司职教工作师资力量缺乏, 专兼职教师在配备结构、知识能力上不能适应要求, 给职教工作的发展带来难度;二是职工整体文化素质偏底, 生产创新能力不足, 面对产业改造、技术创新、工艺改进显得力不从心;三是职工职业技能鉴定等级考核和实际技能水平存在落差, 职工的技术操作能力不能适应新设备、大批量生产的需要, 给产能的提高形成压力;四是外聘培训教师资金不能落实。虽有职工教育经费, 但改制前遗留问题较多, 自学意识差。

1.4 科学管理机制不健全, 人才管理的高效性未能充分发挥

受管理机制、管理制度的科学性、长效性影响, 职工队伍管理的高效性不能显现, 主要表现在:一是一些考核制度没有完善到位, 对职工行为规范的约束力不强;二是结合公司市场运作和自负盈亏的特性, 管理制度的变动因素比较多, 仍然有一些工作未能形成闭环管理体系;三是鉴于目前的非运输站段管理体制, 如何在不违背路局管理制度要求下, 探索符合中铁天工制造公司市场化经营规律的管理制度不完善, 推动公司管理高效运作, 仍然面临较大难度。

2 人才资源问题的分析

2.1 大环境的变化, 影响职工对公司发展形势的认识

中铁天工公司始建于1956年, 先后经过合并建段、划归辅业、纳入站段、并入物资总公司、公司化改制、重组为辅管中心直属企业等多次隶属关系的调整变化和体制的转变, 在这种改革变化中, 各项改革措施相继出台, 职工在努力适应改革的同时, 产生了种种顾虑和担忧, 甚至存有逆反心理, 对公司最终的发展前景、发展思路认识不清晰, 存在有对铁路改革发展成果惠及不到自身的错误判断, 事关自己的切身利益和长远生存问题如何解决, 似乎成为反复思考追寻的答案。由此, 产生了思想波动, 影响到职工队伍的凝聚力, 给思想政治工作和职工队伍建设增加了难度。

2.2 多年职工素质培训教育形成的欠账, 影响人才素质的整体提高

一是对教育先导, 全面提升人才自身素质在认识上有差距, 在注重生产管理工作的同时, 没有充分认识到职工教育工作对公司生产经营管理的重要意义;二是和运输站段相比, 职工素质教育基础工作跟不上。缺乏专业的师资力量, 兼职工作人员从事职教培训工作, 客观上削弱了管理效果;三是对公司职工素质教育工作缺乏战略性、系统性思考。日常开展的大多是应急性、实用性培训, 或是为了应付职工职业技能鉴定等级考试、升级考核的学习, 从而完成路局要求的培训任务, 从公司长远发展、人才队伍建设角度考虑的培训学习少。

2.3 部分职工对专业知识学习掌握不够, 缺乏分析、判断能力

观念引导行动, 观念的转变来自于思想认识的提高, 思想认识的提高主要靠不断的学习, 由于部分职工对专业知识的学习不够, 对公司制定下发的一些管理制度的目的、意义理解不到位, 本职岗位学业不精, 专业技能知识缺乏, 思想认识不到位, 行动不明确, 在公司经济考核力度加大, 收入分配档次逐步拉开的情况下, 过份关切工资、奖金, 认为工资奖金的多少才是人生价值、工作价值的真正体现, 稍有不顺, 就怨声不断, 寻找借口推脱责任, 从而心理失衡, 影响了工作情绪和积极性的提高。

2.4 围绕道岔产业结构实际, 面临人才资源优化整合的发展难题

道岔产业发展事关公司能否经得起市场考验, 是确保职工长远利益的核心与关键。如何整合人才资源, 为发展道岔产业提供人才服务, 是一个慎重思考的问题。一是在新分配大学生少, 受路局用工政策要求, 不能够自行招收路外技术人员, 造成公司技术人才短缺的事实;二是长期受“铁饭碗平均分配意识”的影响, 目前公司的分配机制仍然不能够充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣的目的, 在不违背政策原则的前提下, 如何在考核分配体系上进行改革尚需考虑; 三是在路局管理体制下, 因历史原因多年未能从工人中聘干的事实, 影响了人才选拔、人才竞争机制的发挥。在人才选拔上要有新思路, 使那些有责任心强、品德优秀、有一技之长的职工提拔到管理岗位。

3 解决问题应采取的主要措施

3.1 进一步增强职工的凝聚力和向心力

一是树立终身学习的观念, 全面提升公司综合实力。深挖公司文化内涵, 提升和丰富“天工” 文化品牌, 使公司的内在精神和外部形象向纵深发展;二是把握内涵, 突出重点, 不断把公司精神文明建设引向深入。树立与市场经济相适应的经营管理思想, 提升管理水平, 增强广大干部职工落实各项规章制度的自觉性;三是用好载体, 抓出特色, 促使精神文明建设保持旺盛活力, 用一定的组织形式和活动载体, 形成健全的文化网络, 强化各类文化阵地的服务功能, 通过寓教于乐的文体活动, 营造健康、文明、向上的文化氛围, 陶冶职工情操、融洽干群感情, 增强相互沟通和了解, 凝聚人心, 稳定队伍。

根据公司经营管理发展需要, 增加公司员工的执行力度, 开展高效执行力和精细化管理知识培训。结合公司实际, 从2009年10月份以来先后组织管理岗位人员, 观看辅导光盘、外派参观学习、撰写学习心得体会等形式, 加强公司中层以上管理岗位人员和一般管理岗位人员培训。在树立科学化管理理念, 提高工作意愿和执行技能的同时, 剖析本部门、车间在高效执行力和精细化管理工作中存在的问题, 分析原因, 提出解决方案, 为提升工作水平奠定了基础。

3.2 突出专业技能学习培训, 提升胜任岗位工作能力

2009年以来, 公司举办了《CRCC尼龙挡板座知识》、《辙叉生产理论知识培训》、《车间转岗人员道岔理论知识培训》、《ISO9001-2000质量体系培训》等培训共18期, 共培训2000余人次, 为公司道岔产业发展打下了基础。在此基础上, 不断提升操作技能, 把提高职工技术素质作为提高公司核心竞争力的主要工作来抓, 通过办班培训、开展岗位练兵、评选技术能手和最有价值员工等活动, 引导职工学习业务、钻研技术, 增强职工学习的自觉性。同时, 大力推进职工职业技能鉴定培训, 力争在5年内使公司的高级技工人才达到职工总数的40%以上, 以此增强企业发展的后劲。

3.3 建立健全管理长效机制, 逐步完善切合实际的经营管理制度

一是健全基础管理制度。在现有制度的基础上, 建立起纵到到底、横到到边的制度体系, 确保工作的各个方面、每个环节都有章可循, 规范好职工的行为;二是不断深化改革, 在整合管理资源的同时, 创建高效管理系统。在认真总结公司多年管理经验的基础上, 进一步完善经济责任制考核管理办法, 推进质量管理体系控制, 整合材料、资金、市场、技术、工商税务和外部环境资源, 推进管理工作的高效率;三是在“科学发展观”思想引导下, 逐步实现精细化管理。抓好专项治理, 加强环境改造, 塑造公司新形象, 推进现代化管理, 完善具有公司特色的管理思想、内容、方法和手段, 逐步实现管理工作的精细化。

3.4 不断完善选拔人才的新思路

要确立人才队伍建设在公司管理工作中的战略地位, 将人才队伍建设工作纳入公司长远发展规划, 持之以恒抓出效果。要培育大胆提拔使用人才的环境。让能干事、能成事的人才挑大梁, 不唯年龄、资历和文凭, 提拔使用德才优秀者和拥有一技之长者, 培养使用有发展潜力者, 准确把握人才的特点、专长, 为每个岗位人才的发展提供机遇。同时, 要培育优胜劣汰竞争的环境。通过竞争上岗机制来选拔关键岗位人员, 淘汰哪些既无能力又无责任心的管理人员, 对工作业绩不突出、业务技术水平下降者适时进行解聘, 始终保持人才队伍的生机与活力。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社, 2003.

[2]孙宗虎.人力资源管理职位工作手册[M].人民邮电出版社, 2009.

[3]哈伯德.主动、自动自发-世界500强员工培训经典[M].胡勇译.朝华出版社, 2005.

[4]纳班提恩.优势何在, 量化人力资源管理, 创造企业持久竞争力[M].李啸初译.中信出版社, 2005.

[5]汤学俊.企业可持续成长的途径[M].社会科学文献出版社, 2007.

[6]张晓堂.提高企业国际竞争力[M].经济科学出版社, 2005.

篇4：如何成功留住企业的核心人才

关键词：核心人才；问题；方法

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-6-2

0 引言

在竞争日益激烈与残酷的企业发展环境下，许多企业都知道留住人才的重要性，但什么是人才，他们的需求是什么，很少人能较准确的把握，因此，公司领导常常把留住人才挂在嘴边，甚至这也成为公司战略发展的一项举措，但真正将此工作做到位的企业少之又少，只能眼睁睁地看着自己培养起来的人才不断流失，既而又产生更大的人力成本去外面寻找合适的人选，成本代价暂且不计算，这样从外面招来的是否能适应公司的企业文化进而产生他应产出的工作效能呢？

要真正留住人才，首选要将高绩效的优秀员工识别出来，然后根据每个人的自身情况为他量身打造留才方案，以便有计划地留住优秀员工。但是，对企业而言，如果将优秀员工统称为人才显得太系统，可以简单地将核心人才分为四大类，即专业人才、管理人才、业务人才及综合能力人才。

但是要留住人才即便是定义出人才还远远不够，还需清楚地了解他们内心真实的需求，并针对他们自身情况做出留才计划并有效实施该人才计划。很多人认为只要拿出高薪，不怕在市场上找不到人才。事实上，很多人才虽然口头上要求薪资福利，但心中却有许多无形的需求，比如受到别人的认同，实现自身价值，企业能提供良好的工作环境及工作内容具有挑战性能提升自我工作能力等。根据以往对诸多离职员工进行沟通发现，有一部分人离职原因主要是因为薪酬福利待遇达不到自己的要求，则还有一部分是因为工作内容无法使自己得到提升，公司缺乏相应的职业发展培养计划，不认同企业文化，上级领导管理方式不当等原因。不认同企业文化及上级领导管理方式不当等原因更多是导致中层管理干部离职的原因。

无数事实证明，企业为一名重要的离职员工找到合适的替代人选，需要支出的费用高达这名离职员工年薪的70%～400%，并且这还只是显性成本费用损失，那隐性成本呢？企业不仅需要花大量时间面试新员工，并且加大在职者工作负荷，离职效应不断蔓延，客户不断流失及新人不一定符合要求或是适应公司企业文化等。所以与团队中的核心人才进行留才面谈便成为重中之重。只有进行留才面谈才能更好的了解他们的优势、特点及内心真实的想法，也足以显示公司对他们的尊重和关心。更为重要的是，鼓励他们留下来，就能避免人才流失造成的高额成本损失，留才即留财。

那什么是留才？我们应该如何高效成功的留住企业核心人才呢？

1 企业要打通员工交流的渠道

良好的、通畅的交流渠道便于发现问题更便于解决问题。要想留住人才，那么企业必须要清楚核心人才心中所想，了解他们的需求。这就要求管理者需与高绩效且有离职风险的核心员工定期进行的一对一结构化的留人面谈，借此找出并强化能使员工留下的因素。它不仅能够激励员工，能够缓和员工情绪等，还能帮助企业发现和尽量消除让员工考虑离职的外部诱因。比如入职培训期间、每季度初期、职业生涯研讨会、喝咖啡、吃午餐或是散步时都能成为面谈的合适时机。

2 企业要重视人才的培养

与普通员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现、及职业生涯的持续发展。如果企业能为员工量身打造科学合理的人才成长体系，帮助核心员工理清符合自身发展的职业规划，让他们清楚知道自己优劣势及未来的发展方向，采取有效措施激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以激发他们的潜能，提高他们工作的积极性，更能提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，从而提高员工的整体满意度，使得员工为实现个人目标与企业长远目标贡献自己的力量。

3 企业要科学合理使用人才

企业招聘来优秀的人才后，要懂得科学合理使用人才，充分发挥每个人的特长，赢得员工的人心才能留住人才，才能实现企业持续稳定的发展。那么如何做才能真正合理科学使用人才呢？首先要能为人才竞争创造良好发挥其潜能的条件，鼓励、引导、支持人才，通过公平合理的竞争与激励，使人才脱颖而出。其次，企业还必须因事设置岗位，依事用人，科学分析人才之优劣势，用人之所长，把人才放在最合适他的地方，使人才真正最大限度地得到合理的使用。

4 企业要建立公平合理的薪酬激励机制

员工付出自己的劳动，取得合理的劳动报酬是最基本的回报，员工价值的体现最直接是体现在薪酬的多少，而企业核心员工掌握企业重要的技术与资源，能力出众，能以最少的人力资源为企业挣得最大的经济利益，自然他们的经济报酬比一般的员工要高出许多，这才合理并且具有激励性。然而，不少企业没有意识到该问题的重要性，害怕承担更多的人力成本，大力减少人力支出，从而使薪酬制度设置得不合理没有吸引力，核心员工的薪酬与普通员工相差不大，不仅对内没有吸引力使得员工怨声载道，对外又缺乏市场竞争力，所以当其它企业以高薪吸引时，一些核心员工就立马缺乏抵御能力，很快缴械投降选择离开，这时侯企业再来进行挽留就为时已晚。

5 完善企业的绩效管理制度

建立完善科学的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到公平合理的评价，不仅有利于员工清楚了解自己过往工作中业绩优秀的方面，也有利于员工意识到自己工作中存在的需要改进提升的方面，从而使员工对自己的工作有一个客观的认识，既不妄自菲薄，也不骄傲自大，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，为员工提出问题之所在，与员工一起制定改善绩效计划，帮助员工一起成长。

6 构建员工认同的企业文化

员工认同并加以维护的组织文化是整个企业的精神旗帜，对于企业的整体管理具有正面导向作用，也决定着企业在遇到巨大困境时是否还能将员工凝聚在一起为共同的目标努力奋斗。如果企业能真正站在员工的立场考虑问题，真正把员工当成自己的家人，尊重且公平对待每一个员工，认同每一个员的付出与贡献，就能把大家紧紧联系团结在一起。水能载舟亦能覆舟，人心也如此。只要大家的心是紧紧纽系在一起，为共同的目标打拼奋斗，还有什么困难是克服不了，什么目标是不能达成的呢？总之建立以人为本的企业文化，能使员工产生强烈的集体荣誉感，进而凝聚成巨大的内部向心力，提升企业市场竞争力，并在残酷的市场竞争中立于不败之地。

篇5：企业如何留住和培养核心人才

未来的竞争是人才的竞争，国家如此，企业亦然。企业的核心人才是企业竞争获胜的生力军和主力军。选对、用好、育好、留住核心人才，是企业经营的首要战略任务，尤其是把核心人才留下来比什么都重要!

今年2月，就在丰田公司四面楚歌备受质疑的当口，就在丰田总裁丰田章男站在美国国会讲台上泣不成声地道歉之时，围堵在美国国会门前的却有一大群人，他们身着工装，奋力高呼：“我们是丰田家族的成员!”并随着丰田章男脚踏美国的每一处，声援行动此起彼伏，连绵不断。他们不是来自日本本土，而是地地道道的美国公民，不是流莺而是当地原居。

为何这些充满正义感和热情的丰田员工要如此维护公司的信誉呢?除了丰田长期实施“以人为本”的人才战略外，其他别无诠释。

古人言：“得人者，得天下。”这里的“得”字有三重含义：其一，得了解什么是企业的核心人才，以及他们的特征和作用;其二，得清楚如何根据这样的特质，建立培训、培养体系培养他们;其三，得找到是如何留住他们的方法。除此，还涉及诸如企业的人才结构、核心人才与企业经营管理战略和战略实施的关系，以及他们的行为方式的价值体系等方面。

什么样的人才才是核心人才呢?“世界第一CEO”、前美国通用电气总裁韦尔奇有一个判别法则，即“4E+1P”。它为今后企业如何培养和打造核心人才提供了标准，指明了方向。

1、正面能量(positive Energy)。拥有正面能量的人，通常外向乐观，享受变化，热爱人生。他们很容易和人打成一片，从早到晚都神采奕奕。他们乐在工作，也喜欢娱乐。

2、鼓舞他人(energize others)。懂得激励他人，能够鼓励团队尝试不可能的事情，而且乐在其中，

鼓舞他人不只是巴顿将军式的演说，还有你必须深入了解你的业务，才能具有说服力，激起他人的斗志。

3、当机立断(edge)。这个世界充满灰色地带，一个问题可以用不同的角度去看，聪明人有能力从不同的角度切入，彻底分析。但是有效率的人，懂得什么时候该停止评估，就算手头资讯不够完整，也能从纷繁复杂的信息中当机立断。

4、执行力(execute)。GE公司从前只强调前面的三个E，后来发现这个E更重要。执行力是一种不凡而独特的能力，代表一个懂得如何将决策化为行动，克服阻力、混乱、始料不及的障碍，往前推进，直到达成。

5、热情(passion)。指发自内心对工作真正充满热忱的人。有热情的人打从心底希望同事、下属和朋友能够胜出。他们热爱学习和成长。热情的人不仅只是热爱工作，对一切都是兴趣盎然，无论如何，他们就是充满生命力。

韦尔奇认为，前面两个E，即正直和聪明几乎与生俱来，而后面的当机立断和执行力则是后天培养的结果。

培养的标准和方向有了，哪如才能何留住企业的核心人才呢?

一流的企业靠一流的团队，一流的团队一须臾要有一流的人才。企业能否留住人，留住心，是因为能否给他们希望。要留住人才不仅仅要靠薪酬，更需要企业的文化和让员工明白他在企业中的发展机会。

丰田公司的留人方法可资借鉴。“多雇用好市民，当好企业公民。”是丰田汽车将自己定位为美国本土企业的标语。丰田深知。要留住核心人才不能靠讲空话、说大话，而是要在实际工作中，让他们感受到企业确实在尊重他们，关爱他们。惟有如此，才能让他们与企业建立起共同的价值观，并在危难之际与企业荣辱与共。

篇6：东飞公司留住人才策略

第九章：薪酬管理

案例：《东飞公司怎样才能留住人才》

讨论题：

1、李长江的问题症结何在？

2、应当怎样处理李长江跳槽事件？

3、东飞公司在奖励和惩罚上存在什么问题？

4、东飞公司今后应实行何种薪酬策略？

东飞公司现状：生产上了轨道，企业经济效益也随之提高，在同行业中处于领先地位，被国家评为一级企业。但近来企业内部人才外流现象有增无减，成为公司一大问题。

李长江简介：1982年大学毕业生，现任室主任，负责波音飞机舱门项目。由于他的英语水平高，可以直接在现场处理问题，可以直接与国外专家谈判和磋商技术问题，解决了不少生产上的难题，使舱门生产任务如期完成，被东飞公司评为“杰出青年”，破格提拔为高级工程师。

一、平均福利和无差距工资不能吸引优秀员工

1、李长江遇到的问题

1）为公司效力10年，工资只长了一级，只有十几元的升幅；每月只有500多元的薪水；

2）公司分配的住房不足12㎡，且厨房是两家人共用的；

3）今后住房实行商品化，李长江对何时能凑足几万元去购买两室一斤的房子没有信心；

4）出国考察是加强业务、交流技术的机会，可是公司论资排辈出国考察，才三十出头的李长江认为难以等候到这一机会。

5）现有一家外资企业要聘请李长江去担任总经理助理，工资可以比在东飞公司翻了一番，且答应李长江在该公司工作两年后可分配一套60㎡的住房。李长江为此执意要辞去东飞公司的职务。

2、东飞公司对优秀员工的工资制度以及鼓励和惩罚方式落后

1）李长江与众多并无突出贡献的员工一样，只有基本工资而无激励工资和成就工资。然而，激励工资和成就工资对于李长江这类优秀员工则是必须的。激励工资是随员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分工资；成就工资是当员工工作卓有成效，为企业做出突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。这些工资既可鼓励象李长江这类优秀员工，也可留住象李长江这类优秀员工。

2）东飞公司鼓励象李长江这类优秀员工的方式方法落后：

（1）举办“十大杰出青年”评比活动；

（2）破格提拔这十位青年技术人员为高级工程师；

（3）颁发证书；

（4）登报纸、上电视。

但象李长江这类优秀员工对此却不感到实惠：“公司提拔我，我感谢，可是我也为公司效力十年了，不值这些吗？我破格晋升了高工，出名露脸了，可是实际又得到什么实惠呢？工资长一级，只有十几块，住房仍然是不足12㎡，两家共厨

房的条件。以后住房要实行商品化，象我每月只有五百多元的薪水，何时能凑足几万块去购买两室一厅的房子？出国总是领导或是老同志去，说他们为公司奋斗了大半辈了，以后你们还有机会。让我目光放远，可是看看公司的干部队伍，处级领导都是五十多岁，科级领导四十岁以下的都很少，我才三十出头，让我等到什么时候？现在有家外资企业聘请我去当总经理助理，工资翻了番，还答应我工作两年后分配一套60㎡的住房，有这样的条件，我凭什么偏要留在公司呢？”

3）由此可见，李长江辞职的问题症结在于李长江在东飞公司的状态是处于“ 马斯洛需要层次”的底层——“生理需要”和“安全需要”，目前李长江对最高层次的“成就需要”尚未有暇追求，尽管东飞公司将他评为“十大杰出青年”并予以媒体报道。

4）东飞鼓励员工的状态处在“大锅饭”、“平均分配”等落伍的思想层次上。由于东飞公司高层管理者的经营理念落伍，造成他们在处理李长江跳槽事件的问题上也处在一个低层次水平上，具体表现在：

——李长江干得不错，可问题不只是一个人的功劳，波音飞机舱门按期交货，大家都在加班加点地干，车间工人还通宵熬夜地赶工，他被评为杰出青年，有些人还不服呢。如果再给他嘉奖或晋升，对别人会有影响，工人也许要闹情绪。（工程部李部长在公司各部门领导会议上的发言）

——再进一步奖励李长江也解决不了根本问题，只靠物质激励不是办法。公司这样大，人这么多，能奖励过来吗？„„目前公司对“跳槽”问题没有明确的制度规定。李长江这件事发生后，不少青年技术人员来到人事部闹着辞职，所以我认为应当严肃处理李长江这件事才能制止“跳槽”现象。（人事部部长在公司各部门领导会议上的发言）

——李长江学的是航空专业，干的是本行，而且公司也重用他，提拔他，发挥他的才干，他却置公司利益不顾，把国家事业抛在脑后，单纯追求物质利益，去帮资本家搞房地产生意，这就是人才合理流动吗？（组织部部长在公司各部门领导会议上的发言）。

——对公司声誉和职工情绪都会造成影响的李长江辞职一事，我们初步拟定三个处理方案：第一，严肃处理这件事，包括党内处理、撤销一切职务并不给予办理辞手续（杀一儆百，制止跳槽）；第二，可以办理辞职手续但有条件：

1、公司的房子收回。

2、培训费补回公司。

3、家属（爱人、孩子）要带走，不再享受公司的任何福利（挣资本主义的工资就不要享受社会主义的待遇）。第三，以派遣一位长驻波音公司代表（项目经理，相当于科级）的条件留住李长江。（公司总经理在公司各部门领导公议上的发言）

二、良好福利和无差距工资是吸引优秀员工的基础条件

1、应当有针对性地解决李长江的跳槽问题

李长江要求“跳槽”是出于三个不满：不满意为公司做出成绩后工资只长了十几元；不满意在公司效力十年后住房仍不足12㎡；不满意成为公司业务骨干后没有机会出国进行业务交流、开拓视野。

2、鉴于此，东飞公司应有针对性地解决李长江的“三个不满”

1）每月予以李长江类似“专家补贴”的奖励性工资，这一工资至少能让李长江在收集和研究业务技术上有足够的资讯费用，至少能让李长江在住房改革后购买

商品房有足够的储蓄费用。

2）在技术职务上打破论职排辈的固有框架，根据李长江的业务能力任命其担任他所能担负的工作责任和职务，而东飞公司目前确实需要业务和英语都精通的人才去与西方国家合作生产MD-90飞机的生产项目，公司总经理提意的让李长江担任“长驻波音公司代表”是可行的。

三、对知识型员工实行谈判工资制的薪酬策略是东飞公司的当务之急 1薪酬管理的最终目标有五点

1）吸引和留住组织需要的优秀员工；

2）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；

3）鼓励员工高效率地工作；

4）创造组织所希望的文件氛围；

5）控制运营成本。

2、成功的薪酬管理必然导致激励因素的提高

在薪酬管理方面，我们判断一种薪酬制度、薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。一种成功的薪酬管理，必然导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。从东飞公司李长江跳槽事件上看，东飞公司的薪酬管理的制度和策略显然在劣势之中。

象东飞公司这种技术型知识型企业，对于知识型员工的薪酬管理应以工作而非级别为基础。在技术型知识型企业里，知识的创新和业绩的取得，往往不取决于资历深浅和级别高低，而取决于个人工作的投入和创造能力的强弱。这也是东飞公司李长江这类优秀员工不愿意接受传统的不以贡献为基础的资历、权威和特权的原因。因此，东飞公司对知识型员工宜采取“薪酬和权务分开”的薪酬管理。具体一点，就是东飞公司宜对李长江这类知识型的优秀员工采用谈判工资制的薪酬策略。

3、薪酬管理的本质是提高劳动生产力

对李长江这类知识型员工实行谈判工资制的薪酬策略，东飞公司高层管理人员的经营理念还必须首先统一认识：薪酬管理的本质是提高劳动生产力，提高劳动生产力的杠杆是公平竞争。