车间管理考核制度

车间管理考核制度（通用9篇）

篇1：车间管理考核制度

注塑车间管理考核制度

目的：为了增强基层管理人员做事的积极性、主动性、责任性公司对所有的基层管理人员进行月终考核制。

考核按计分制执行各岗位总分为100分。根据各个车间管理人员现有月薪的40%为固定工资，60%为考核工资。（注：考核时考核工资上调10%）。

一、主管、班长考核内容：（总分：100分）以下任何一项扣分主管负管理责任扣分减半，是班长的一半。

1)、生产设备的清洁卫生，每天每次5分。

2)、生产场地的清洁卫生及产品堆放（各部门互相配合），每天每次5分。

3)、员工管理，（如：员工上班私自离岗、上班吃零食、没有穿厂服、配戴上岗证等违反劳动管理制度条款者）每人每次扣5分。

4)、每天所有员工生产的合格品入库检验时一定要达到97%的合格率，没有达到每人每次扣5分。

5)、产品质量事故分三种，小事故（报废班产量的2%以上并包括2%）扣5分，事故（报废班产量的4%以上并包括4%）扣10分，大事故（报废班产量的6%以上并包括6%）扣15分。

6)、客户投诉，品质部在接到客户投诉时要及时通知生产部、工程部进行事故原因评定，确定那个部门的责任，责任部门负责人每次扣5分。

7)、注塑车间生产出来的次品（明确责任原因，如机器故障、原料、技术等），必须

要放在车间指定的次品堆放区经过检验员进行记录、检验，认可是次品方可拉入粉碎车间进行粉碎如私自拉到粉碎车间，如果是技术原因造成次品，班长每次扣5分。（月底检验员要根据每天每个班的次品数量进行汇总，）。

8)、班长、主管每天负责对当班的生产做交接班记录或日报表上交生产部如填写不清楚、产量不实当班管理人员扣5分。

9)、班长每天上班前必需跟自己的班组人员招开班前会，总结问题，安排工作。每发现一次没有执行者班长扣5分。

二、车间上模工、修模工、技术员考核内容：（各：100分）

1、上模工；

a)、上模工要根据生产计划单及时更换模具如果是因为上模工没有及时换模具使产品生产不正常，当班上模工扣25分。

b)、上模工换模之前都要做好防锈工作，用气吹干水管里的余留运水。下模后模具放回到模具架上或指定的堆放处。如果是因为防锈没有做好使模具生锈或模具乱堆乱放。上模工每次扣25分。

c)、公司要求每套模具在生产时都必需要有八块压板、所有的运水畅通、抽芯不能有漏油现象，以上原因发现一次没有做到扣15分。

d)、上模工每次上、下模后对上、下模的工具必需收拾干净，如发现上、下模后机台上或地上有上、下模使用的工具，上模工扣10分。

e)、上模工无条件的配合试模，试好的模具及时堆放整齐，做不到者扣10分。

f)、公司如果需要加班时不能用任何理由拒绝，除特别情况（须安排好工作并申请），通知了加班不加者扣15分。

2、修模工：

a)、修模工要根据生产计划保证模具的正常生产，如有困难需要及时反映有困难不上报又不能满足模具的正常动转，每发现一次扣20分。

b)、改模：在接到模具更改通知单时要及时进行处理，改好后及时上报生产部，以便安排试模及生产，没有及时处理或改好不上报者每次扣15分。

c)、生产中的模具坏了，修模工必须在最短的时间内修好，要根据模具坏的程度评定维修时间上报到生产部。如果模具坏了可以及时修好而因人为的原因没有及时处理导致货发不出，发生这种情况修模工每次扣30分。

d)、修模工要积极配合班长的工作，如生产中的模具飞边过大、运水不通、滑块不顺等要及时处理，如果反映了，修模工没有处理影响到生产，发现一次扣15分。e)、修模工要随时保持修模场地的干净，操作台、修模设备的清洁，如果没有做到发现一次扣10分。

f)、公司的客户来公司试模，在上模工不在的情况下，修模工必须无条件的配合对试运模具状况的记录供给客户参考。发现一次没有做到扣10分。

3、技术员（设备保养员）：

a)、负责车间所有设备的维修及保养，生产中的设备出现问题要及时进行维修如果是人为原因造成没有及时修复影响生产，发现一次扣20分。

b)、技术员必需对每台设备的各种资料进行记录如：设备检定记录、每日检点记录、设备维修计录、设备台帐的更新，以上记录将不定期进行抽查发现一次没有记录扣

15分。

c)、设备维护：技术员每天监督设备的清洁卫生，起到监督的作用设备保养员可以要求班长安排员工对设备进行清理，班长不配合可以向主管反映。没有反映问题设备清洁卫生做不好。设备保养员每次扣20分。

b)、技术员负责所有的试模工作，由上模工配合，模具试好后试模的原料由技术员负责退还给仓库，如果发现模具试好后原料还在生产车间，每发现一次技术员扣15分。e)、技术员试模使用的机台、工具，模具试好后一定要清理干净，没有做到发现一次扣15分。

f)、技术员要不定期的对生产设备进行安全检查，避免员工因为设备的不安全因素发生工伤，如果是因为设备的不安全因素发生了工伤技术员扣15分。

三、计划员：考核内容。（总分：100分）

1)、计划员根据客户的发货计划制定每天的生产计划，如果是因为计划的原因影响了正常的发货。每出现一次计划员扣30分。

2)、计划员安排好生产还要及时通知拌料组根据生产计划的要求配好原料发到每台机旁边。如果因为计划员通知不到位使原料发错或原料不够等。每发现一次计划员扣25分。

3)、计划员对安排的生产计划如果因为特殊原因还没有完成计划需要及时调整机台的生产，计划员要及时安排人员把不同的原料退回仓库，没有做到每发现一次计划员扣20分。

4)、计划员每安排一种产品生产都要查清产品近期的变更情况，（如：改模、颜色变

更、材料变更）等。查清楚后方可安排生产，在生产计划单上的备注栏里要详细注明。发现一次没有注明计划员扣15分。

5)、计划员对生产出来的产品还要进行后道工序的跟踪如：烤火等及时提醒烤人员对需要发货的产品进行处理。如果是因为计划员没有通知烤火组导致产品不能准时发货（在成品仓库配合下）。每发现一次计划员扣10分。

四、检验员、品质主管考核内容：（总分：100分）以下任何一项扣分主管负管理责任扣分减半，是检验员的一半。

1)、巡回检验员对生产车间的在制品出现批量性报废时，比例在5%以上（包括5%）扣分5分，比例在10%以上扣分10分，2)、入库检验员已送检入库的产品出现批量性报废时，比例在5%以上（包括5%）扣分5分，比例在10%以上扣分10分；（扣巡检是入库检的50%）；

3)、出厂检验员对已出货的产品出现批量性报废时，比例在5%以上（包括5%）扣分5分，比例在10%以上扣分10分；（扣分按比例计算巡检1入库检2出厂检验3）；

4)、巡回检验员送检产品总批次合格率97%、每低1分扣10分；

5)、入库检验送检产品总批次合格率98%，每低1分扣10分；

6)、出厂检验送检产品总批次合格率98%，每低1分扣10分；

7)、按康贝的每月品质得分基准为98分，每低1分扣10分；

执行：由行政、人事、保安每天不定期对每个车间进行巡查发现问题及时记录，每个月25号由行政部会同品质、生产部汇总后上交财务。

宁波信诚塑化有限公司

篇2：车间管理考核制度

1、目的：

通过5S管理的落实，促进和提高车间生产文明建设，保证各项生产工作的质量，进而保证产品的质量。

2、适用质量：

适用车间5S管理及考核。

3、职责：

3.1生产主管负责或授权他人实施贯彻本文件的各项规定，做好组织、协调与检查考核工作，并根据生产实际适时地对本文件的内容作出修改、考核、落实。

3.2拉长、助长负责本区域5S管理工作的检查、考核、落实。

4、检查与考核办法

4.1车间指定专人负责5S管理检查工作，内容包括生产现场定置、卫生、操作、安全、劳纪等方面。

4.2“5S”检查考核纳入拉长、助拉每月的绩效考核，占总比值的5%。

5、考核内容及标准：

5.1“5S”工作是车间管理一个重要部分，全体员工必须高度重视，人人参与。

5.2“5S”评比定为每周一次，长期实行。

5.3考核内容：详见《“5S“检查评定标准表》。

5.4考核方式；以拉线为单位，按“评定标准”依实际情况打分，最后统一汇总，得出名次。

5.5奖惩措施：

1.考评第一名的拉线，将获得流动红旗，以示表彰；

倒数第一名的单位发黑旗，以示警告。

篇3：车间管理考核制度

绩效考核是各级组织管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。这个定义强调了绩效考核的四个核心内容:

1、绩效考核是管理者的责任。

所谓“绩效考核是管理者的责任”, 就是指它是上级对下属的一种责任。它体现的是“谁对谁的责任”。

2、绩效考核针对的是员工的绩效。

员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效, 而不是针对员工所有的行为。

3、绩效考核是一个管理的过程, 而不是终点。

企业中的绩效管理需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此, 任务重、工作忙时, 绩效考核就少做;相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。而是需要一个持续的、不间断的过程。

4、绩效考核需要定性与定量相结合。

绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的, 可以依据数据, 也可以通过观察, 还可以利用对话和交流来进行。更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析, 定性的考评是无法被取代的。在绩效管理中, 如果强调所有的考核内容都要进行量化, 实际难度很大;从另一个角度, 由于考核是由人操作的, 在上下级沟通过程中, 对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。定量考评使定性考评更有依据, 定性不可取代, 而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中, 通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法, 可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确, 从而避免了定性考评的盲目性。

员工在进行工作过程中, 明确职责权利很重要。这样使员工明确意识到职责权利是对等的, 是自己在决定如何去做一些工作, 而不是处处由别人指使自己工作。团队中个人的地位越重要, 体验到的成就感就越强烈, 员工感受到这种激励感就越强。绩效考核管理是自我激励的源泉, 比物质激励的作用更持久。

二、绩效考核在车间的推行情况及效果

(见表)

查看铝溶胶车间公示栏, 就可以一目了然看到车间每位员工当月的工作绩效情况, 哪位员工受到奖励 (或处罚) , 奖励 (或处罚) 原因及奖励 (或处罚) 的额度被精确统计, 一清二楚。

车间目前绩效考核涵盖了工作业绩考核和工作态度考核两个方面, 要求一线员工不仅要注重工作的数量、质量和效率, 还应充分体现敬业精神、合作意识等优秀企业品质。绩效管理在车间推行以来, 为基层班组的管理起到了很好的推动作用。以往班里的活挑三拣四、互相推诿, 现在班里的活都被抢着干, 老毛病说改就改。这种“绩效管理”体系将考核结果与薪酬分配直接挂钩, 彻底打破了大锅饭制度, 体现了多劳多得的基本原则。

三、绩效考核存在的问题

虽然取得了一些成绩, 但存在的现实问题很多, 首先表现在人际关系的影响过大, 这是令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼, 导致人治大于法治, 管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、员工不重视等方面。以下列出了绩效考核存在的诸多问题。

绩效考核存在的问题

●很难考核创意的价值

●很难考核团队工作中的个人价值●往往忽略了不可抗力的因素

●考核方法本身需要不断提高●主观害怕考核有负面影响

●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇●考核过程容易受到外界因素的干扰

●缺乏明确的工作绩效标准●工作考核的标准不现实

●考核者的失误

●消极地进行沟通●反馈不良

四、搞好员工绩效考核应注意的问题

要解决绩效考核的问题, 首先要确保对问题的成因有清楚的了解;其次, 选择正确的绩效考核工具;第三, 对主管人员进行针对性培训, 这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说, 还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响, 如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此, 还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。

五、如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢?

1、进行工作分析

要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用, 必须开展有效的工作分析, 即明确岗位职责及岗位员工对素质要求, 确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责, 才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合, 在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效, 必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念, 认识到业绩不是考出来的, 而是通过一个科学的体系管理出来的;其次, 要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

3、设计考核指标体系

必须进行科学的分析, 结合企业的个体情况, 制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多, 计算就会变得繁琐, 一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

4、选择绩效评价工具

每一种评价工具都有其优点和不足。例如, 等级排序法能避免居中趋势, 但在所有员工的绩效确实都高的情况下, 这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是, 虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具, 但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

5、完善工作绩效标准

古人云:“没有规矩, 难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准, 定量考核, 用数据说话, 以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大, 评价模糊, 易受主观因素影响的不足。

6、使用明确的绩效要素

最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如, “杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出, 并且明显比其他人的绩效优异;“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求, 工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平, 达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称, 除非它们能够用可观察的行为来证实。

7、减少考核者的主观性

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核, 是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具, 指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。

8、注重绩效考核反馈

使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候, 对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

9、建立申诉等审查制度

本着对员工、对企业负责的态度, 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件, 应整理有关的工作绩效考核书面材料, 对裁员或辞退的原因做出解释, 并妥善处理相关事宜。

任何绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法, 只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学, 严厉或宽松, 非正式的考核方式或系统性的考核方式, 不同规模、不同文化、不同阶段要选用不同的方式。

六、结束语

篇4：车间管理考核制度

关键词：绩效考核 班组运行 成本核算 优化管理

开展班组绩效管理工作是加强“三基”工作、改善车间班组管理、充分调动员工创效积极性的重要举措。公司在总部文件下发之前，就已经到兰州石化开展班组绩效管理项目调研工作，为项目开展奠定了一定基础。

1 主要研究内容

运用《班组绩效管理信息系统》，提高基层管理的信息化水平，实现成本核算、技术经济指标分析比较、对标管理、日常工作写实、风险管理、生产受控、合理化建议、隐患管理、绩效管理、考核兑现、学习培训以及其它基层日常管理工作的电子化、网络化的目标。系统具体包含以下功能体系：①组织机构体系：实现按照公司、厂、车间、装置、班组、个人建立体系完整的组织机构，普及了核算和绩效管理单元，实现了全员参与的基层管理。②制度规范体系：制定高效、精简、科學、优化的管理制度和管理流程，规范基层管理，明确职责分工，提高规章制度的可操作性和精细度，实现制度应用的公约化、矢量化。③全面核算体系：当班数据自动实时采集，计算、生成班组日报、班组月报、装置日报、装置月报、班组台帐、装置台帐、对比分析图、趋势图。④指标监控体系：按照公司经营管理目标，将业绩指标层层分解到车间，依据“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则进行成本指标——技术指标——操作指标的二次转换，建立班组和岗位绩效指标体系，设定指标的目标值，将生产任务、指标落实到班组和个人，依据指标结果实现员工业绩与奖金挂钩。⑤生产受控体系：实现对班组的控制指标进行实时监控，通过数据自动采集、系统自动计算平稳率，并自动绘制平稳波动图，与员工绩效挂钩，实现操控实时可控化，平稳率高精化，促进生产精耕细作。⑥日常管理体系：涵盖车间首页、内部OA、任务、安全隐患、合理化建议等闭环管理流程。通过车间日常管理信息化、网络化，实现各项工作的过程控制，结果留有痕迹，降低了班组员工的沟通成本，提高了整体执行效率。⑦考评兑现体系：通过系统公平化处理，实现车间奖金全员发放，奖金分配体系以生产、日常管理等考核结果为依据进行奖金的兑现，奖金发放模式可以灵活组态，做到：奖金分项——指标到人——按人计分——按分计奖——要素关联——分别控制。⑧系统相关的接口功能：实现与实时数据库的接口、与LIMS的数据接口。

2 系统试用情况

2.1 调研、分析论证。2012年9月，运和公司派锦西项目组到达锦西石化实施现场，和车间管理人员深入交流，探讨，确立了项目实施的技术路线。于2013年2月召开了班组绩效管理信息系统的项目启动会。

经过一个月的前期准备工作基本完成了基础技术平台数据自动采集、组态建模、设置和软件安装；从2013年3月份开始进入试运行阶段，2013年11月份进入正式运行阶段，在应用中，项目组不间断的跟班指导培训，用户应用效果不断提高，并在运行过程中总结项目建设经验存在的问题，通过不断的完善系统提高系统的使用效果。从系统上线运行以来，运和公司不定期的为用户解答问题，对用户进行操作的培训指导，通过与用户的共同努力，系统运行平稳，效果良好。

2.2 总体运行情况。催化车间下共计2套装置为独立装置，分别为催化裂化装置，气体分馏装置。核算体系、考核体系应用良好，核算各类报表按时保存，考核体系中日考核共下达634条，BSC岗位平衡计分卡共26个，奖金兑现体系共发放13次，给车间领导提供有力的核算分析条件和考核依据。

3 结语

班组绩效管理信息系统的着眼点是车间和班组，它采取的是以装置基础管理为重点，以经济技术指标（运行指标、环保指标、质量指标、管理评价、财务指标）为依托，以价值指标为表现形式的“经济核算型模式”。较原有的班组存在明显的差别：

一是核算的内容发生了实质性变化，由以往的单纯的成本指标向运行、环保、质量、财务、管理等综合性指标转变，更加注重指标间的关联度。二是关注的重点发生了改变，由以往的注重结果向注重过程控制延伸转变。三是核算手段和方法发生了改变，由以往的手工、零散或半自动向信息化、网络化方式转变。四是“日清日结”，具备预测、分析和核算功能，强调了生产受控。五是注重公开、公平和公正的“三公原则”和 车间、班组层面的“两个减负”，通过管理评价、数据自动采集和排序，在减轻工作强度的同时，自动计算业绩完成情况进行奖金兑现。

班组绩效管理是建设节约型企业的有效途径，是实现企业管理创新的重要手段，真正实现财务管理向生产经营末端的全过程延伸，与公司方方面面的工作都有着紧密联系。通过全公司的联网化运行，借助反馈及时、详实准确的信息化渠道，随时查找管理工作中的各种深层次性的矛盾，采取措施，规避风险，堵塞漏洞，促进企业全面管理水平的提升。

参考文献：

[1]辽阳运河软件绩效考核系统说明书[J].2013.

[2]锦西石化绩效考核管理细则.2015.

作者简介：

篇5：车间管理考核制度

一、总则

第一条为明确岗位责任,加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。

第二条针对员工的关键业绩指标（产量和质量）进行考核。

第三条本制度适用于车间管理人员，包括车间主任、工艺员、技术员、班长、排

产（调度）、质检。

二、考核车间：原料、成型、烧成、分级包装、模具（其他车间部门暂不考核）

三、考核内容：本月产量、质量缺陷计划，产量、质量均衡率。详见每月车间生产指标和车间缺陷控制目标。

产量均衡率＝（每天实际完成/每天计划×100％之和）/月工作日

质量均衡率＝质量达标品种数除以当月所生产的品种数乘以100（即品种质量达标率）

四、考核方法：将考核人员的一部分工资作为浮动工资（考核基数）。考核基数按不同职级划分：车间主任600元，副主任500元，工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检400元。考核在薪资待遇方面有如下体现：根据产、质量实际完成计划的百分数发放工资，超过100％的按100％计算。

第一条对车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员的考核：考核基数×30％作为产量工资，考核基数×50％作为质量工资，考核基数×10％作为产量均衡率工资，考核基数×10％作为质量均衡率工资

l产量浮动工资＝本月完成产量/计划完成产量×（考核基数×30％）

注意：当本月完成产量除以计划完成产量的结果大于1时，按1计算

l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×50％）

注意：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算

l产量均衡率浮动工资＝完成产量均衡率/产量均衡率计划×（考核基数×10）

注意：当完成产量均衡率除以产量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×10％）

注意：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员应得工资＝基本工资＋（产量浮动工资＋质量浮动工资＋产量均衡率浮动工资＋质量均衡率浮动工资）补贴

第二条对质检的考核：考核基数×80％作为产、质量工资，考核基数×20％作为产、质量均衡率工资。质检主要考核质量指标。

l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×80％）

注意：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算

l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×20％）

注意：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算

质检应得工资＝基本工资＋（质量浮动工资＋质量均衡率浮动工资）补贴

五、考核的一般程序

第一条员工的直接上级为该员工的考核负责人。工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检的考核负责人是车间主任，而车间主任的考核负责人是生产部和技术部；

第二条考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通；

第三条具体考核步骤在各岗位的考核实施细则中具体规定。

第四条考核结果及考核文件交由人力资源部存档；

六、考核时间及要求

第一条考核时间安排在每月五日至六日，若逢节假日，依次顺延。要求技术部、质检部、生产部每月6日前把产质量完成情况报人力资源部，人力资源部要根据上报材料指导相关车间作工资，并进行监督、检查。

第二条各车间主任有权利、责任在考核总工资不变的前提下对单个班长、质检员工资，根据他们所承担指标完成好坏情况进行调整，每月6日前把调整结果报人力资源部，经人力资源部进行审核后，没大问题，原则上尊重主任意见，并实施监督。

第三条各车间每旬利用黑板报形式公布一次车间产质量指标计划及完成情况，同时每道工序每旬评选一次产质量第一名、产质量进步最大第一名、产质量倒数第一名、产质量退步最大第一名，前两名予以公布，并上报人力资源部。评选方案由各车间自行制定报人力资源部备案。

第四条本考核制度从2006年1月正式实施。

七、本制度的解释权归人力资源部。

篇6：车间5S管理制度及考核评比办法

为加强对本厂5S工作的管理并不断地进行持续改进，以促进公司产品质量和工作效率的提高，更好地满足客户需求；同时有效地创造良好的员工工作环境及安全，提升工厂整体形象，特制定本办法。

5S管理制度

一、整理

1.车间5S管理由部门负责人负责，职责是负责5S的组织落实和开展工作。结合车间实际情况，划分区域对物品进行定置，确定现场物品贮存位置及数量，并坚决执行。日后如需变动，应更改定置标识。

2.下班员工应及时清理本岗位责任区通道，垃圾及时清理，摆放物品不能超出通道，确保通道畅通整洁，无接班的岗位关闭水、电、气。3.设备保持清洁，材料堆放整齐。

4.近日用的物品摆放整齐，经常不用的存仓库。

5.工作台面物品摆放整齐，便于取用。包括工具、半成品等。

二、整顿

1.设备、机器、仪器有保养，摆放整齐、干净。2.工具有保养，有定位放置。

3.良品与不良品不能杂放一起，保管有定位，任何人均很清楚。4.公共通道保持地面整洁，墙壁、门窗无乱涂划，蜘蛛网。5.管理看板保持整洁，及时更新。6.车间垃圾、废品清理。

三、清扫

1.作业场所物品放置归位，整齐有序。2.垃圾不随处乱放。

3.车间员工要及时清扫各自包干区，确保干净、整洁。

四、清洁

彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作，通过定期及不定期检查，保持5S意识。

五、素养

1.5S活动每日坚持且效果明显。

2.遵守各项管理规定，发扬主动精神和团队精神。3.时间观念强，下达的任务能在约定时间前做好。

评比方法

一、检查频次

检查人员每周不定期对各部门检查1次，一月至少检查3次，根据每次检查结果对各部门进行一次评价，如有缺席检查，扣5分/次。

二、检查人员的确定

由 组成检查小组，现场打分，监督员。

三、检查方法 1.根据附表《5S现场管理标准》给各车间打分； 2.对存在的主要问题点进行记录；

3.对上周检查及监督员提出的问题点检查及整改情况验证； 4.对改善亮点及问题点进行记录并拍照发送到玉鑫微信群； 5.现场打分并填写在《5S现场管理标准》中。

四、检查要求

1.检查期间，车间主任（或车间主任指定一名人员）要陪同，小组成员要公正客观的对受检部门进行评价，严格执行评分标准，同时要有良好的服务意识，做好交流和辅导工作，车间主任对不符合项应安排积极整改；

2.每次检查完毕，各成员要立即将检查记录交 确认后汇总处理，于次月第一周公布评比结果；

3.对于各车间重复发生的问题，检查小组应重点对待，以书面形式记录在《异常表》中，争取每月帮助改善一项；

4.监督员会不定期对车间进行检查，发现问题点，由检查小组帮助车间一同整改，如整改完后又再犯的，对车间加倍扣分。

五、评分方法

1.得分必须满90分，才能参加评选；

2.满分100分，一条不合格扣1分/次，重复出现的不合格项扣5分/次； 3.得分为100分减去扣分，扣分为各成员对检查项目所扣分的平均值； 4.评比设优胜奖一名，当月与上月比较分数进步最大的获胜。

篇7：车间管理考核制度

1、目的建立生产车间交接班的管理制度，保证生产有效衔接。保证生产车间安全，质量，现场、5S管理有效执行。

2、范围

生产车间主管、班长和员工对车间安全、现场、5S管理的有效管理。

3、责任

建立交接班考核制度，对当班安全管理、现场管理和5S管理进行考核

4、内容

1、为了完善生产车间交接班制度，车间主管在交接班前做到三讲，“讲安全、讲质量、讲任务”，严格要求劳动纪律。

2、对生产区域进行分区管理，每个班长固定负责一个区域的安全管理、现场管理和5S管理，班长应提前15分钟到生产现场进行当班交接。

3、如当班班长因晚班无法进行交接班的，应将交班前所做事项全部做好，并将交班详细内容汇报给当班主管，由主管代为当班班长与接班班长进行交接。

4、交接班时检查发现的问题，应由交班人负责，交接班时发现问题按交接班考核制度进行扣分，接班后，一旦交班人离开工作现场，发现或出现问题以及造成损失，概由接班人负责。

5、车间操作工，应按要求完成当班次额定生产工作任务，当班次未完成任务，不得交由下班进行。

6、交接用记录由交接班双方人员签字，接班人员未签字表示交接班工作未完成。未完成交接班工作的当班人员不准离开生产岗位。

7、交接班人员要提前做好交接准备，接班人员换完工服到岗位后，进行逐点逐项交接，做到件件事情有交待，将交接内容和存在问题认真记入运行记录和交接班记录中。

8、交班必须将反应釜设备及地面打扫干净。上班次生产完成后应按现场要求清理作业现场，按定置管理的要求整理好容器。

9、交班所有工具的其它物品保持整齐，垃圾桶内无杂物和垃圾，并放置在指定地点。

10、详细交待本班生产情况，及其发生的问题和处理情况，对遗留问题特别是不安全因素，交待清楚，不得隐瞒。

篇8：建设量化考核制度,实现自我管理

一、班级管理,先从小组内开始 合理。

1.小组搭建需合理

学习小组搭配人数一般以6人较为科学,这样在保证小组内可充分交流知识、经验、信息的同时,也能保证课堂教学中因组内人数较多而失去发表个人见解的机会。在组建小组时要注意几个方面: 首先,6人小组应该关注学生的学情,应包含学业好、中、差不同层次的学生,保证学校小组内的多样性和组间的公平性;其次,关注学生个性差异,应包含外向、内敛等性格,做到组内成员相互影响,均衡提高;最后,关注学生性别差异,性别不同可以使小组同学间相互制约、使各组实力均衡,同时班级内也更容易开展活动。

2.培养小组长的管理能力。

小组长的作用是非常重要的,也是不可忽视的。一位优秀的组长可以带动整个小组的学习,可以提升小组组员的学习能力,可以在课堂上展开有效的学习。也可以增强组员之间的协作能力。所以说培养优秀的组长是实施合作学习的首要条件。 那么,如何培养小组长呢?

我认为主要有以下几点:1.培养小组长合理分工的能力;2.培养小组长的学习能力;3. 培养小组长与组员沟通的能力。 我平时抽时间同小组长进行谈话,与组长探讨合理分工的方法、与组员沟通的方法。在教学中放手让组长组织学习活动, 管理学生。如:督促和检查本组组员的学习任务的完成情况;组织本组同学积极进行交流学习;考核本组同学的学习参与情况等等。另外,在思想上,也要及时与组长进行沟通。鼓励其在工作中发挥榜样作用。如果小组内有矛盾,尽量在内部解决, 解决不了的,再与老师协商解决。

3.打造小组的凝聚力。

小组的凝聚力得以提升首先需依靠每一个组员的参与度和认可度。 因此组内分工必须明确,小组内除组长外另有学习负责人两名、纪律负责人一名、卫生负责人两名,各司其职。小组桌面布置是一个整体,共用一块桌布,一个笔筒,一包纸巾等等,让他们感觉小组内成员就像他的亲人一般。另外,小组内荣辱与共,奖与罚大家共同承担。

二、班级制度量化考核表

一个优秀的组织一定要有一个详细, 贴合实际情况建立好的考评机制在把控, 上到一个国家,下到班级管理。建立班级量化制度是工作的重中之重,首先需考虑到中学生的特点,思想趋于成熟,喜欢突出自我,但又缺乏一点自信,因此考核制度必须全面,能够挖掘学生各方面的特长,不能仅以成绩定高低。其次,需考虑到学生的个体差异,要奖励每一个进步生。 最后,需考虑到任课教师对学生认识和掌握情况,做到教育公平化,或对弱势群体的倾向化,避免出现破窗效应。为此制定了如下考核表格:

图 2.1 教师每周评价表格

图 2.2 小组内互评表格

图 2.3 学习小组每日评价表

设计表格理念:

教师评价表(图2.1)更注重于学生个体,考查每一个个体,让每一个同学都在任课教师心中有一个特殊而又平等的位置,同时也给任课教师一个直观的测评, 从而避免一些相对内向不爱发言的同学越发在小组学习中落后。评价表另有一个小组评价是针对小组个体对小组的贡献, 比如说小组内某一同学因为在课上状态不好而拖累了小组,他会努力将因他这次的不专注小组扣分努力挣回来,体现在后面的学习和卫生上。

组内互评表(图2.2)注重于学生之间相互交流,体会到真正的小组协作竞争, 打造小组标杆学生,促使组员共同成长。 考查方面并不专门侧重于学生成绩,学生全面均衡成长。避免学生因学习好就定为全好的错误理念的灌输。

学习小组每日评价表(图2.3)注重于学生对班级的主人翁意识,相当于每个小组组员都有机会成为班干部,通过对其他组各方面的检查和约束,提高了个人在班的自觉和自律性。另外,各学习小组之间的竞争,加强学习小组的共同进步。有利于快速形成良好的班风。

三、班主任的作用

一个机制的建立和运行必须有个带头人和引领人,班主任作为班级管理的组织者、教育者、领导者,教与学双向交流的信息员及学生学习、生活的辅导员,肩负着领导、引导、辅导和帮助学生更好地学习的责任。我采用的主要方式为激励方式。激励能够促进诱导学生形成真正的动机,能够引导学生行为指定的目标,能够起到正面强化作用,能够培养学生的上进心,取得整体的效应。要想取得良好的激励效果,就需要从多方面进行激励: (1)应当了解学生的真正需要,从总体上学生是积极向上的,他们要求生活丰富多彩。(2)应启发学生懂得什么时候该做什么,什么时候不该做什么,怎样去做? 引导学生设立目标,目标可分长期目标与短期目标,让他们规划好自己的未来。 (3)要充分发现学生的闪光点,对于学生的积极行为要经常加以鼓励,要把学生取得的进步归于他们自己的努力。在实际工作中切记不通情理,不讲道理,只会发脾气,动不动就请家长。一定要换位思考,考虑学生的想法是否合理,对待后进生要克制自己恨铁不成钢的感情。语言要讲究艺术,以理服人的语言艺术更能使学生心悦诚服。

借鉴西方的教学方式,班主任找学生谈话避免成为一言堂,采取倾诉会的方式。首先班主任采取合适的时机,以各小组为单位,确定一个明确的主题,譬如说是理想、感恩、恶习等等话题相互倾诉个人事情和想法,班主任最好放下身份参与进去,让学生近距离地了解你,也会喜欢你,甚至崇拜你。

教育不是雕刻而是唤醒,每一个学生都有自己的特点,需要教师去细心观察和积极引导。我不期望我的学生一个个以一定规格去制造。我们期待学生能向瓦拉赫找到他的热爱,但我们更要深入其中,去关注和热爱我们的每一个学生。一个好的管理制度并不是约束每一位学生的自由,而是激励学生更好地成长。今天的教师应当善于组织,善于行动,善于运用诙诣,既要快乐适时,又要生气得当。

篇9：警察院校量化考核制度

【关键词】量化；考核；警务化；预备警官

量化考核制度是警察院校所特有的一项基本评比制度，由院领导负责，学生处具体组织实施。量化管理考核每学期汇总一次，四年累计进行总评。大多警察学院的警务化管理，容易割裂管理与教学、学生个性化发展的关系。健全和完善量化考核制度，有利于提高学生的学习积极性与日常创造性，防止以管理为主，违背哲学两点论与重点论相统一的观点，是学院培养侦查和刑事科学技术高级专门人才的重要保证。坚持严谨的量化考核与警务化管理，以忠诚、求是、团结、奋进的精神驱动力培养新常态下政治坚定，业务精通，作风优良，执法公正的公安事业的可靠接班人。为此，笔者将学院多年来的量化考核制度予以总结，并提出一己拙见，以期抛砖引玉。

一、量化考核制度体系的构成

根据人才培养目标，量化考核评比指标体系由品德与行为、学业与成绩、体能与健康三方面构成。其内容主要反映学生在思想政治表现和道德品质修养，完成学业情况及警体技能等在校变现的基本情况。根据这三个指标在该整体评价体系中的重要程度，利用权重乘以相对系数，得出最后相应的量化分值。

（一）品德与行为

学生通过执行一日生活制度，卫生及劳动，参加社团活动及社会工作获得量化加减分。品德与行为是量化考核评比指标体系的重要组成部分。如学生未执行“二人成行，三人成伍”的有关规定或着警服出校门就会被扣分；若学生代表学院参加活动，获得不同级别荣誉给予不同加分；在社团及社会工作方面，学生干部按实际工作岗位的工作量及表现相应加分，被评为优秀学生干部、三好学生的同学院级加10分，市级、省级的加15分。这些评优活动有利于贯彻党的教育方针，培育顺应警察院校警务化管理体制和配套运行机制的优秀大学生，使他们更加坚定自己的政治立场，拥护党的方针、政策，关心时事政治和国家大事，积极要求上进，集体观念强。遵守法规校规，积极参加集体活动和公益劳动，勇于开展批评和自我批评。

依据法律规定，公安机关内部行政处分有警告、记过、记大过、降级、撤职、开除六种。这一内部行政制裁手段在警校中也有体现，在警察院校中，对学生的处分分为警告、严重警告、记过、留校察看（考察期限为一年）、开除学籍五种，每一级处分也会被扣掉相应分数。警察大学生虽然经历了四年的磨砺适应了这种管理模式，给人以遵纪守法、朝气蓬勃的形象，但大学生这个群体正处在成长阶段，心理发展尚不成熟，出现矛盾和困扰在所难免。以制度的手约束大学生的不适当行为，抵制社会中的腐败现象，帮助警察大学生步入生活、学习、作风的正轨，促进德、智、体、美全面发展。

（二）学业与成绩

没有对知识、对科学的崇敬之情和探究精神，大学就成了一个没有灵魂的驱壳。由此足可见学习的重要性。从权重看，学业与成绩亦极其重要。学院重视开展大学生创新创业训练和数学建模等活动，利用项目提供实践和创新平台，引导大学生尽早参与科学研究、技术开发等创新活动，促进大学生的学习自主性和创新精神。学业与成绩整体分值按期末考试成绩平均分的百分之五十执行。

（三）体能与健康

警察院校是培养未来优秀人民警察的摇篮。根据未来公安工作的特殊性和危险性，对警察大学生的身体条件和身体素质便有了更加严格的审核标准。2012年，为适应新形势下公安工作和公安队伍建设的实际需要，使公安机关招警体能测评更具有针对性和可操作性，人力资源社会保障部、公安部、国家公务员局研究制定了《公安机关录用人民警察体能测评项目和标准》，教育部也于2014年印发《国家学生体质健康标准》。国家从未放弃对大学生尤其是警察大学生的体能与健康工作的重视。学生在上警体课时应认真学习警务技能与战术，锻炼体魄，铸我警魂。

体能与健康以警体课成绩，达标情况和健康情况三个方面进行评分。对在校学生的品德与行为、学业与成绩、体能与健康等方面的表现要进行综合评定。学生每学年要写出个人小结，肯定成绩，找出差距，明确今后努力方向。个人小结由群众评议后形成区队鉴定，最后由中队写出准确的综合评语。

二、量化考核制度的作用

（一）评优入党

以专业区队为单位，将每个学生各学期的量化考核分数累加排出名次，学习成绩、量化考核分数两项均靠前者符合条件择优入党。

（二）任职干部

任职区队、中队干部，督察队，都对学生的学习成绩排名和量化成绩排名有一定限制，进行民主测评，协助老师、队长开展警务化管理，保证学校的教育教学和生活秩序。

（三）未来就业

四学年综合量化考核结果作为毕业生择优推荐就业的依据。

三、关于量化考核制度的不足及设想

（一）量化考核制度虽然实行已久，但仍存在几点不足

1.随意性

由于缺乏公示，量化考核的结果大多留存学生手中，最低或最高目标不明确，量化考核统计者易私下随意更改量化考核分值，违背公平、公正、公开原则。再加上缺乏统一完善的规范和标准，存在各大队分值标准不统一的情况。例如同是征文获奖，奖项等级相同，不同大队反映出来的加分分值就可能有偏差。不同专业由于活动性质，活动的数量质量之间存在差异，也会导致这种偏差。科学制定体现公安院校特色的量化考核制度，实现公平。

2.不全面性

量化考核制度的不全面性一方面体现在量化考核制度的本身不能覆盖所有指标。某些学生从事某项活动后，中队大队认为此次活动具有一定的教育意义和价值，决定予以加分，但却不能在体系中找到确切分值，只能“视情况而定”。量化考核制度仍不够精细。

另一方面，警务化管理工作的整体，层面十分宽广，许多学生的服务性或积极性的作为，并不能从统计数字之中体现出来。因此，评判某学生平时各个方面的表现，决不能单一地依靠传统的量化数字去迎合短期性的需求，还应将同学、老师的反映纳入其中，综合评定。

3.易被忽视

量化成绩与学习成绩共同作用，决定学生在校期间获得各项荣誉乃至将来的发展。警察院校学生成绩优异，经历过严格的高考，突破重重阻碍考入了理想的警察学院。学生大多养成了良好的学习习惯，重视学习成绩。而参加社会活动，培养个人兴趣的积极性不高。现代管理学很注重激励机制，强调给组织内部的员工制定出远期和近期的利益目标，员工通过自身的努力工作有望达到这个目标，以此使员工保持高昂的工作热情。但现在警察院校却缺少这种具有操作性的激励机制。对学生而言，有些日常的活动成效不是马上就看得到的。而考核则过于急功近利，考核方法上还带有很大的偶然性和投机性，不能准确地评价出学生一学期以来的绩效。辅导员应发挥自身作用，发现责任，善于发现学生的兴趣爱好，性格特点，更好的发掘学生的潜能，同时也能发现问题及时对症下药；激活责任，调动学生的积极性和进取意识，抗挫折能力，引发他们产生健康的欲望和需求，积极参加卫生及劳动，社团活动等。努力学习，形成自我教育的要求和能力。克服弊端，使二者齐头并进，促进学生的全面发展。

（二）关于量化考核制度的几点设想

1.量化考核精细化

（1）科学管理之父泰勒最早提出精细化管理思想。针对量化考核的随意性和不全面性，精细化考核渐渐被提上议程。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。通过实施精细化考评，有利于发现体制和机制上存在的缺陷，找出加强和改进量化考核制度的着力点。精细化考核能够启发学生通过考核发现自身的差距、能力素质的弱项。这项机制所具有的目标导向、纠偏调控和奖惩激励功能，在提高警察大学生思想道德素质和科学文化素质方面，具有不可替代的重要作用。

（2）所有大一新生自主选择社团，需达到一定社团活动分

刚步入大学校园的大一新生，对警务化管理及运行机制尚不了解，往往错过了进入社团培养兴趣的最好时机，等到大三大四时由于就业考研的压力想参加又为时晚矣。为了避免这种现象的发生，建议将大一新生以个人爱好为基本原则，集体参加社团活动，并纳入量化考核评价体系中，每学年需要累计达到一定的社团活动分。进行管理体制上的改革和创新，既实施“从严治警，从严治校”治学方针，又注重大学生充满朝气、个性鲜明、思维活跃的个性。

（3）将公安实践纳入量化考核评价体系

警察院校是培养中国福尔摩斯的摇篮，警察大学生在校期间被称为预备警官，毕业后即为人民警察。因此，公安院校应牢固树立机遇意识，发展意识，因势而谋，乘势而上，为未来全面开展公安工作奠定坚实的基础，为预备警官们将来有效履行维护国家安全和社会稳定的职责提供强大支持。重视公安见习，实习工作，使量化考核起到真正意义上的促进和监督作用。将在校学习的侦查和刑事科学技术的理论知识应用于公安实际工作中，以高效率处理各类突发刑事案件和治安案件，强化培训力度，提升办案能力。时刻铭记实践是检验真理的唯一方法。

2.量化考核成为期末学习成绩中的一项科目

为了防止学生对量化成绩的不重视，建议将量化考核以百分制计算，作为期末考试中社会实践的一门课程，纳入期末成绩中，累计分值进行排名。

3.考核对象延伸化

量化考核制度是警察院校根据在校大学生特点，为调动学生的积极性并综合评定本科生而制定的一项基本制度，这项制度可以推广延伸至研究生、成教学员中，甚至可以在高效辅导员、专业课教师中开展起来，提高工作自主性，进而提高工作效率，更好地为警务化管理服务。

4记录模式信息化

君子性非议也，善假于物也。传统的量化考核记录模式大多以学生个人口头上报为主，学生干部总结汇总成纸质版，再由中队大队统一记录。环节繁琐且容易出错。利用信息技术改变传统的记录模式，建立精确、便捷的网上量化考核管理信息系统，将量化统计分级分类、覆盖全员、突出重点，利用图表、树状图等形式得出总结性言论，关注学生成长、生活情况，实现量化成绩一览，使广大毕业生在毕业十年二十年之后也可以看见当年在校期间自己的具体表现情况。利用信息技术改造传统记录模式，建立和完善新型量化考核评价体系，推动量化考核制度的数字化、微型化和智能化。

完善量化考核信息化，可以请业内外的专家学者参与进来，具体分析网上量化考核管理系统的业务流程、功能需求、数据流程，详尽设计数据库逻辑模型、软件结构的各个模块，并对开发出的系统进行测试，以实现系统的优化。开发出一个符合警察院校工作实际，紧贴警察大学生在校生活情况的量化考核管理信息系统，解决了量化考核管理工作混乱、不规范的问题，提高工作效率。