新上任经理发言稿

2024-05-02

新上任经理发言稿（精选7篇）

篇1：新上任经理发言稿

销售总经理上任

发言稿

尊敬的李总、各位同事:大家上午好!今天，我能在【XXX公司】照明公司任职，这是公司领导对我的信任、支持与厚爱，在此我向大家致以衷心地感谢！

作为就任国内渠道批发经理一职，我个人认为，这个职业是一个很不容易的职业：有很多的希望与梦想在前方，有很多的压力和任务在肩上，有很多的困难要解决，也有很多可供施展才华的地方；是一个混合着很多复杂因素，同时也充满很多乐趣的职业。

放眼现场一圈，有许多我熟悉的老朋友，同时也有我不认识的新朋友。但就是因为有你们，在李总、陈总等领导的带领下，在用了不到一年的时间里，销售额已经迈过了一亿元大关，这使我深刻感受到了这个有理想、有狼性的团队，因此我为大家过去的成绩而骄傲，我也以自己能进入这样的团队而自豪。我也期望自己能在领导们的关心下、同仁们的支持下，迅速融入工作，早日发挥国内批发渠道在公司的重大销售职能，并与在座各位强将精兵一同实现公司快速发展的梦想。

在这里我向公司以李总为代表的高层领导，以及在场全体员工表个态：第一，爱岗敬业。我认为，自己首先要拥有积极向上的心态，同时要努力培养积极向上的精神，一个人只有对自己的企业，对自己从事的工作抱以极大的热情，才能极大地发挥潜能，为企业创造更大的价值，并在工作中找到乐趣。我正是用这种心态面对自己的工作和企业，按照销售经理的职能职责严格要求自己，尽心尽责做好本职工作。在具体工作开展过程中，积极开展对市场的调查、分析和预测；做好市场信息的收集、整理和反馈；掌握市场动态，积极适时、合理有效地打造渠道通路，开辟规模以上经销网点，拓宽业务渠道，提高产品市场占有率，提升细分市场品牌影响力。

第二，目标管理，高效团队。组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地推进渠道通路建设，确保销售计划指标完成，节约销售费用、及时回笼资金，加速公司资金周转，确保国内渠道销售对实现公司宏伟发展战略不拖后退。同时，围绕公司任务目标，我们要建设并打造一支，规模大，敢打战，善打战，认可【XXX公司】企业文化的高效、专业销售团队；通过上述2方面重点工作，力争用5年国内渠道批发销售额突破8亿元，年平均增长率翻番。

第三：履行职责，重在执行。再好的市场策略与方法如果不能执行到位，都可能一事无成。“成功者找方法，失败者找理由”。究其根源绝大部分都是没有真正的去执行或执行的不彻底。这世界上任何事情，只怕认真两个字，如果坚持下去，该办的事情就一直做到底，成功是一种收获，教训同样也是一种收获。

第四、完善自己、超越自己。尺有所长，寸有所短，我了解自己在这个岗位上还有许多缺点和不足，所以我会一直一如既往地在努力学习专业知识和职业技能，在工作中不断地总结、提高自己的组织、协调、创新能力；不断发展、不断完善，使自己更能胜任当前工作；向同事和领导学习，集思广益、群策群力，与同事和领导共同探索【XXX公司】产品和品牌在国内市场上的发展道路。

最后，我衷心祝愿【XXX公司】照明公司全体同仁，为公司的发展共创辉煌、继续展望未来；我相信，只要我们继续团结一心，争取主动，开拓进取，我们今后的日子一定会越来越好!

篇2：新上任经理发言稿

大家晚上好!

新的征程，新的祝福，新的期待，在这洒满皎洁月光的温馨傍晚，我们相聚在热情洋溢的海洋中。

在过去的20XX年，作为酒店的发展阶段，我们也面临着重重困难，外部市场的激烈竞争，我们也有过举步维艰，但是我们所有的员工能够紧紧的拥抱在一起，坚持我们自己的理想及信念，用我们的坚强毅力，和不怕苦，不服输的工作精神，在所有员工的支持配合下，还是取得了不错的成绩。我为全体员工感到自豪，并向所有支持和配合我的员工致以最崇高的敬意!

20XX年，新的气象，新的征程。“雄关漫漫真如铁，而今迈步从头越”面对20XX年的巨大挑战，我们要一如既往、信心倍增，激情满怀。“金戈铁马闻征鼓，只争朝夕启新程”，我深信在未来的征程中，我们必将所向披靡，满载而归。

最后，请允许我再一次祝愿各位蒸蒸日上、宏图大展！

新上任酒店总经理发言稿范文二

名公司同事、各位同仁们：

律回春晖渐，万象始更新，我代表酒店向为辛勤工作的各岗位全体员工教以忠心的感谢！回顾即将过去的20XX年，在全体员工的共同努力下，酒店各方面工作均取得了不错的成绩。各部门严格管理，明晰责任，使酒店展现出团结一心、积极向上、高效务实的良好工作氛围，管理水平越趋成熟，员工岗位技能也逐渐提高。虽然经济市场大势不是很乐观，但酒店整体运营状况还是呈良好的态势，酒店依然获得了健康、稳步、持续的发展，做到了销售业绩稳健的增长，这是全体酒店员工共同努力的成果。同时，酒店在“体制加人制”的管理方针下，整体管理水平显著提高并将日渐成熟。

新的起点，我们将面对更多的困难与风险，20XX年市场前景比较乐观，酒店的接单形势也将喜人，这不仅将为酒店的发展带来更多市场机会。所以我们要继续尽一切努力，抓住机遇，把握当前市场发展的良好势头，利用酒店现有的优势，挖掘资源，整合资源，突破销售瓶颈，争取在市场份额上取得更大的突破，从而掌握更多市场竞争的主动权。

酒店管理方面，我们要持续认真贯彻并落实“体制加人制”的管理方针，即一定要实现岗前技能培训的目标、实现细节化管理的目标、实现责任制度建立的目标和致力提高工作效率、致力提高员工收入待遇。

篇3：新上任护士长管理体会

1角色的转变

护士长是病房或护理单元工作的具体护理管理者, 在医院管理中扮演重要角色。新上任护士长由一名普通护士变为领导者、联络者、代表者、监督者、传达和宣传者、护患代言人、计划者、冲突处理者、资源调配者、协商谈判者、教育者、变革者等等, 需要尽快适应角色的转变, 找好角色定位。

2提高个人的组织管理能力[1]

2.1

要具备强烈的责任感和自觉性, 有竭尽全力做好工作的主动性, 主动提高各种能力。

2.2

保持谦虚谨慎的工作态度, 积极向有经验的护士长学习, 遇到问题多交流, 吸取好的工作经验以指导工作。

2.3

管理能力是新上任护士长的弱项, 要在工作中和利用业余时间学习管理知识, 不断完善自身不足。

2.4

除了精通本专业的知识之外, 还应通晓与本专业有关的各种知识, 同时要能够灵活应用知识, 解决工作中的实际问题, 以增加护理人员的信任感, 提高自己的非权力影响, 努力赢得下属的支持, 达到有效领导。

2.5

具备良好的倾听能力和整合所有组织成员意见的能力, 使人产生亲切感, 更能得到他人的信服。

2.6

清晰地表达自己的观念, 把自己掌握的理论知识、经验教训灵活付诸实践, 走出抽象理论, 使个人观念具体化, 以得到大家的理解, 避免行动的偏离。

2.7

保证组织内分工明确、层次分明, 合理分配个人精力, 适当授权。

2.8

对待工作要高标准严要求, 做到精益求精, 始终围绕组织目标, 注重各环节的把握, 做到多准备、多思考、多请教、多深入基层。

2.9

克服有损形象的行为, 如缺乏承担责任的勇气, 优柔寡断;对分配给下属的工作不能及时指导、协调、反馈;不能客观评价自己, 邀功推过等。

2.10

根据工作需要进行适当授权, 以增加自己的工作时间, 调动下属积极性。

3协调好各方面关系

处理好与上级、科室及患者之间的关系, 具备协调医护、科室间矛盾的能力, 做到讲原则、是非分明, 保持医患和谐, 关心下属的工作、学习和生活[2]。

3.1处理好与领导的关系

维护上级的尊严, 尊重领导, 工作积极主动, 有事多请示汇报, 及时沟通, 以保证组织目标的正确性, 取得上级的支持。

3.2处理好与科主任的关系

将科室护理的工作及时与科主任沟通, 以得到领导的支持, 利于护理工作的开展, 协助科主任做好相关的科室管理工作。

3.3处理好与医生的关系

做到医护相互尊重, 多与医生交流, 使医护配合默契, 呈现交流-协作-互补型模式[3], 以取得良好的医护合作, 更好地服务于患者。

3.4处理好与护士的关系

做好护士的思想工作, 使科室护理工作能得到护士的理解和支持, 保证组织内的良好作风, 互相照顾、协同工作、共同面对并克服困难, 增加组织的凝聚力, 提高整体战斗力。

3.5处理好与患者及家属的关系

护患关系是一种专业性的互动关系, 是一种相互依赖的关系, 建立良好的护患关系, 既有利于患者的康复, 也有利于护理工作的顺利进行。

3.6处理好与相关科室的关系

与有关部门保持密切联系, 相互依存、相互支持、相互制约, 切实保证信息沟通渠道的畅通, 建立良好的协作关系, 以更好地为患者服务。

4加强科室管理

4.1

建立建全规章制度, 责任明确化、操作规范化, 使护理工作有章可循。考核要有据可依, 使护士心服口服。

4.2

要秉行公平、公正、公开的原则, 做到一视同仁, 制度面前人人平等, 当然也包括护士长本人。

4.3

新上任护士长作为传达者, 要准确理解并正确传达上级的文件、指令、命令和政策精神, 带领护理人员认真执行。同时, 收集患者、家属及护理人员的意见并汇报给上级管理部门。

4.4

要不断提升规划病房护理业务工作的能力, 制订切实可行的护理工作计划, 组织护理人员严格按计划进行, 提出改进方案, 促进护理质量的提高。

4.5

有正确的荣辱观, 受到领导表扬时, 要戒骄戒躁, 继续努力工作;对工作中存在的不足和过失, 要认真分析原因, 找出改进方法, 不断摸索, 总结经验教训, 以指导今后工作。

总之, 作为一名新上任的护理管理者, 不仅要有优秀的品格、过硬的专业知识, 在临床工作中起表率作用, 还要认真履行工作职责, 有强烈的责任感和敬业精神, 更要有敏锐的观察力和敢于创新的勇气。从思想上重视个人素质的提高, 树立终身学习的观念, 加强政治理论、专业知识和技能以及管理理论和领导艺术的学习, 并且注重联系实际, 创造性地开展工作, 在实践中反复实践、锻炼和成长。

参考文献

[1]李继平.护理管理学[M].北京:人民卫生出版社, 1999:110-113.

[2]刘宇霞, 叶和莲.新上任护士长的管理体会[J].ChineseofCurrentHospital Administration, 2007, 5 (8) :62-63.

篇4：职业经理上任第一年

转型

万事开头难。在职业经理人的多次事业转型中，第一次受委任——从业务骨干转变为职业经理人是非常关键、也是要求最高的一次。

新经理上任转型实际上是一个经理能力的管理开发过程。理论上说，驾驭从业务人员到经理的转型是个人和组织共同的责任，公司有义务创造支持性的环境和资源以减轻转型的压力，但事实上最有效的，其实是经理如何尽最大努力去适应管理角色，开发管理知识、技能和心态以及寻求转型的必要支持。

那么，新经理怎样才能实现平稳过渡？

首先要意识到，做经理不是别人强迫的。在向经理职位晋升时，你同意接受的不只是新工作的责任，还必须接受一个新的专业身份和个人身份的转型。任何职位的新上任者都会遇到一些前所未有的、出乎意料的事，经理人应尽最大努力去熟悉和适应管理工作的现实。管理人选应该花时间仔细观察他们的经理是怎样工作的，他们的一天或一周是怎样度过的，他们与谁共事？管理人选应尽可能与多位经理讨论管理角色将带来什么，你最基本最主要的责任是什么……

其次，经理人选也应该时常反省自己，反思是对管理的最基本要求：我对管理实事求是吗？我的专业背景是否扎实？在应付挑战上我有可以依靠可以求助的人吗……要想成为好经理，必须要阶段性地自省、收集反馈，以在必要的时候分析和改变自己的行为方式，认清和避免实践中的陷阱。

第三，管理人选应该去拜访对自己的能力比较了解、能够帮自己进行自我分析的人。自我评价很难做到客观公正，因此，从不同来源获得的反馈越多，他们的自我评价就越准确。

如果发现自己的职业背景还有欠缺，那么就应该多花时间积累相关经验和培养人际关系，为未来的管理生涯打下良好的基础。将管理积木搭建成一幢摩天大厦是需要花费时间的，判断力和技巧也是靠经验积累的。

随着时间的推移，经理需要在日志中记录下他们是怎样分配时间的：在履行职责和处理人际关系之间我合理分配时间了吗？他们应该反复问自己是如何分配“做事”的时间和管理的时间的。为了检查这一过程，他们可以开列并更新所学所得的列表，尤其是在管理下属的绩效和处理人际关系上。这些课程是经理全部课程的核心。

当然，如果你发现自己在专业方面更胜一筹，得到的回报更多，那么你需要认真思索你对管理生涯的选择。而一旦选定了职业经理人这条路，你就必须继续自己的艰难转型之路，包括不断培养自己的管理思维、发掘各类资源、通过学习提高自己的素质和综合能力，以及渐渐对自己进行管理开发并最终发现、形成和完善自己的管理风格。

培养管理思维

新经理对管理的认识，首先是在业务骨干的时候，通过观察经理的经历而得来的；其次则从实现管理职能和进行管理行为时，从与他人的交往中得来的。随着对管理工作实际情况的不断深入了解，意外情况会让新经理感到万分苦恼。

在刚走上管理岗位时，经理们往往容易只关注如何去完成当前的任务和处理其中的复杂问题，但却忽略了他们还肩负着另外一项职责，那就是进行创新，为未来做好准备。

管理和领导是两个完全不同但又相辅相成的行为。管理致力于处理复杂问题，而领导则主要是应对变革的行为。著名的领导学专家科特认为，过去几十年的组织都存在一种通病，即管理过度而领导不足，因此，新经理们必须打破“管理就是要维持现状”这一陈旧观念，培养出自己的管理思维。

要培养出管理思维，新经理必须进行以下方面的调整：

一、由做业务转向做决定

在现实实践中，新经理常常感觉自己的基本责任是促进业务的发展，因此主要是做出有关销售和业务的决定，而不是对人的决定。“我要做销售负责人，必须保证不断想出绝妙的销售点子。”带动销售被大多数经理认为是其根本责任。他们认为第一大责任是“提供机会”，也就是说分配客户或定额，除了提供机会，还需要提出及时有效的销售点子，应该销售什么产品等信息以及进行销售的技巧。经理们相信下属对其管理的评价主要看的是他们给下属提供的机会和给下属提出的建议，而对人的管理决定则只有两种：聘用或解聘下属。

然而，下属眼里的经理应该是通过别人把工作做好的角色：经理的首要任务是确保下属实现个人目标。下属最关心的是经理不要侵入他们的领域，不要侵犯他们的自主权，经理应该提供下属所需要的背景和资源，使下属能够在工作中获得成功和成就感。

因此，管理角色是复杂的，是高要求的。管理学权威科特将经理的工作描述为：由联系不太紧密的目标和计划组成，涵盖长期责任和短期责任以及其他很多事情，包括财务、业务、组织等多方面内容。但新经理在确定自己新的角色定位时，往往只注重与销售相关的制定计划的责任，而对于经理工作设定的其他内容易于忽略。

由业务骨干转型的新经理往往残留着业务明星时的动机、经验和预期。但是，从他们获得新经理的正式权力开始，他们应该明白，自己必须从以往做业务为主转向对人以及对目标计划等综合内容做决定，经理的权力，其实主要就是承担做决定的责任和义务。

二、由任务管理转向人员管理

新经理一般以岗位职责、而不是关系来描述他们的新职位。他们自上任的第一天就没有认识到，他们主要是负责人员的管理而不是任务的管理。

大多数经理在描述管理责任时都没有真正重视激发劳动力的必要性，当然在对职责的认识中一些人也提到了经理在组织中“创造合适氛围”或“领导团队”的角色，但他们不能详述他们在这些领域中的责任是什么，他们只是略有提到。

他们将行政管理表述为例行的交流活动，行政管理职责似乎成了一种限制，影响了他们的自主权，耽误了宝贵的时间，影响了其他更重要的责任。

所以新经理都感到不能得心应手、游刃有余地处理与上司及同级的关系，尤其担心不能实现上司给他们制定的目标；他们感到取悦上司的最佳途径就是用结果说话，尤其是实现部门的销售额；要产生结果就必须具备销售负责人的能力。几乎没有哪个新经理会把主要的时间和精力用来与上司建立合作关系，或者与他商量本部门的日程。他们将上司的日程视为强制性的，他们只有惟命是从。

新经理一般对工作的最初印象是“有着最终权力和责任的销售负责人”，没有完全认识到对人的管理，尤其是监管他人和与他人合作的责任。这是研究人员和资深专业人士认定的个人贡献者与经理人之间的根本区别。

经理有可能成为一个人的负担，使他对当前的环境缺乏辨别能力。经理们都曾是业务精英，业绩突出的业务人员对管理角色有了初步的理解，因为他们有一定的业务能力和积极性，不像普通的销售人员那样需要销售经理的指导和支持。一个经理说，他的成功与经理没多大关系。由于这样独立的精英身份，所以对于以前的经理如何处理工作中遇到的人际关系难题，新经理的直接观察很有限，反而不如那些工作不太出色的下属观察得深入。

然而，新经理并不明白，上司对经理的角色定义其实是对人的管理，而不是对任务的管理。优秀经理与平庸经理的主要区别恰恰在于，优秀的经理在带动业务发展的同时还能激励、发展和领导下属。

三、调整预期：只做能做的最重要的事

新经理对经理角色的最初理解是拥有正式权力的人，他们一般都忽略了这个新角色的其他方面：通过他人把工作做好或关系网的建设。

只有忘记做个人贡献者的旧身份，才能开始经理的新身份。

刚走上经理的岗位，很多人都感觉到前所未有的压力。他会认为管理是一项没有尽头的工作，是不能歇脚的工作。他们的工作事无巨细，而且经常被打断，不得不停下来与很多人进行短时间的接触。

作为经理必须明白：你要做的事情总是比你所能做到的事情多，所以总得有先有后，应该想想今天最重要的事情是什么。

而管理的依赖性更使新经理们陷入预期的焦虑中。在进入经理角色几个月之后，新经理往往会意识到必须依赖下属才能真正把工作做好，但同时，对下属的失控却往往使自己陷入身心疲惫的情况。这个时候，他们在工作中的超负荷感和不确定性主要源自于下属的预期。这些预期是经理们最难消化的管理难题。

一般来说，下属们一方面希望经理别管他们，但又希望经理能充分地参与进来帮助自己。很多销售代表希望经理提高他们的业务能力，然后就给他们让开路，而不是具体插手业务。

对新经理来说，做经理必须具备的资质和能力不仅包括时间管理，还包括分清轻重缓急的能力（他们将在管理工作中学到），而且还有解决问题的能力（主要是专业问题和业务问题）、决断能力及对公司资源的认识。

意识到管理需要平衡各方的关系，这一点十分重要。超负荷工作、不确定性和矛盾冲突与管理之间存在着固有的联系。经理的工作就是权衡和取舍，所以要学会容忍不完美的解决方案。

四、向管理角色转变

新经理容易忽略的一个重要问题是不会利用正式权力。他们会发现，自己常常因为下属的行为而受到其他部门的谴责。由于他们对下属的依赖性，下属的行为使他们暴露在风险中。一个以往特立独行的业务骨干，在成为经理后则不得不做一个墨守成规的人，他不能做下属坚定的支持者，必须要客观地看问题。在处理与下属的争端中，经理们初次体现到了什么叫高瞻远瞩，他们开始意识到他们的决定与组织的决定息息相关。

对下属说“不”使经理更好地认识和理解了他们作为权力的代表和公司利益的代表这一角色。在评估下属的业绩时，经理不得不承认他们的利益不同于下属的利益，而且也不得不承认下属是“目光短浅的”。他们不得不严厉训斥或解雇下属，那更是让人难以忘怀的一课：我已经加入到了一个新的同盟中，我不但不再是原来群体中的一员，我还成了他们的敌人。

新经理在处理与下属的冲突和反馈中获得了经验，在经验积累的过程中新经理的角色和身份在发生着根本的改变。他们的身份使他们陷入了“真空地带”，他们既不是业务人员也不是经理。一位经理说他常常为此而感到困惑。他们慢慢地、不情愿地放弃了执行者的角色，开始逐渐认识到负责对人的管理意味着什么。

一般而言，上任半年后，大多数经理才开始有管理角色意识，开始更注重维护上司的利益。

在上任第一年的开始，经理将其角色描述为问题解决者。支持下属不仅仅意味着解决下属当前的问题，还意味着武装下属为工作所需的知识和技能。因为经理本身不再做具体工作，他们必须选择下属和培训下属进行销售工作。

很多新经理是第一次将自己的身份定义为对人的管理者——他们负责培训和发展下属。而其实，下属希望经理关心的不仅仅是业务而是下属整个人。下属常会感觉到他们在营销方面得到的指导很多了，但他们想得到更多有关个人发展（职业前途）的关注以及他们表现如何（做得对或做得不对）的反馈，这样才能更进步。他们希望经理为他们的工作提供方便，帮他们实施营销目标和个人发展目标，经理应该成为一个咨询顾问，帮他们评估他们的选择和资源，帮他们实现短期目标和长期目标。

要意识到下属的心理需求。各类人员问题是管理工作中最棘手的部分，因为人心是最难捉摸的，研究人的心理是最具挑战性的工作。

用好经理权力

几乎所有的新经理都能认识到自己具有人员管理的责任，但是，在他们眼里，基本上认为“人员”就是下属。

新经理用好经理权力需要注意以下几个方面的调整：

一、权力的实施：由管理个人到管理团队

经理的一项最重要和最具有挑战性的任务，就是寻找一种方法，以确保整个团队的集体工作成果大于每个成员个人贡献的简单相加。从管理个人到领导团队，这是职业经理人一个重要的转变。新经理普遍认为进行人员管理就是要和每个下属建立最有力的关系，因此往往把目光主要投入个人业绩，很少注意整个团队的业绩；花大量的时间与挑选出的几位下属在一起，很少有时间跟其他的下属沟通。他们几乎不依靠整个团队范围的讨论来分析和解决问题，甚至许多涉及团队性的问题大多也是在一对一的基础上解决的。

但是，有效团队的标准并不仅仅是个体业绩，而应该包含三个方面的内容：团队的业绩、团队成员的满足感和学习、团队的革新和学习。单从业绩来评价团队效率固然有作用，但是，忽视其他两条效率标准的最终责任只有经理自己承担。因为如果团队的革新学习跟不上，集体创新能力会面临极大困难，而集体的创新能力却是在当今环境中成功的关键。另一方面，如果团队成员的个人利益得不到满足，团队稳定性差，那么，人员培训、客户关系维护等一系列工作注定会让经理焦头烂额。

二、管理下属的表现：分类适度授权

每个员工都是如此的不同，不管是天赋、动力还是性格，每个人都很有特色。有些能够独当一面，完全不用你为他们担心，而有些则不知道怎么去工作，根本完成不了他们的任务。

一般新经理会尝试用同一个标准公平对待每个员工，但慢慢的他们会意识到，必须用不同的态度和方法来对待每个员工。每一个人都有自己的个性和特点，所以你必须要因人而异地选择适当的方法与他进行交流，特别是当你需要你的技术人员去做某项工作的时候，这点就显得尤为重要。

尽管授权是公司管理过程中一项最基本的程序，但大多数人很快认识到他们的授权技巧还有很大的提高空间。

许多经理都认为授权是自己角色转换的过渡期最难的部分。有三个主要制约因素限制他们做出有效的恰当的授权：首先，经理们应该学会他们是人的经理，而不是任务的经理；第二是新经理们的个人偏爱；第三是经理们的不安全感，因为他们还没有学会很好地管理他们的员工，他倾向于或者“一毛不拔”或者“倾囊相送”。

经理授权主要面对两个关键问题：给谁什么样的授权以及什么时候进行追究和干涉。当你做出授权决定时，你需要以以下三个标准来考察被授权的候选人：工作能力、正直的品格和承担更大责任的进取心。

同时，授权需要对不同的下属进行区别对待。工作能力强，有进取心的下属，你可以委托更多的工作责任；工作能力弱，没有进取心的下属，在对其授权时要三思而后行。但也要进一步认识到人是随着时间的发展而成长和改变的。

开发人际资源

事实上，除了要八面玲珑地应对各种各样的不确定的责任外，经理们还不可避免地要被卷入与人打交道的关系网中，这个关系网包括下属、上司以及组织内部和外部的其他人，学会处理人际关系是业务骨干转向职业经理人最大的难关。

经理不可能单打独拼，所以，利用好各种资源是成为一个好经理必修的课程。一般而言，新经理会想到的是利用公司的正式资源和支持体系，而且他们也确实必须求助于功的门店的自动补货系统需要有能力来预测每天的销售能力，促销因素的影响，空间变化和季节因素的影响等。

建立自动补货系统的前提是门店的系统数据正确，我们经常会发现门店的库存信息不准确，那么根据系统库存产生的商品订单自然也就漏洞百出。所以，在沃尔玛为代表的国外大型零售企业对于门店库存准确程度的要求极高。理货人员周期性的盘点与系统库存进行核对，发现库存有误，确认后立即调整库存，以保证门店自动补货系统的准确性。而建立自动补货系统的好处不仅仅是节省人力，提高工作效率，增加订货的准确性和科学性，更多的还是其有可持续发展性，不会因为人员的变化而产生门店商品订货数量的不一致发生。

６.建立缺货方面的绩效考核体系

对于门店的缺货问题应当把其纳入门店、配送中心、采购部、供应商的绩效考核中，并且要分级逐项进行考核评估，将门店的缺货问题通过划分订单产生时间段，订单审批时间、订单商品备货、订货配送准确率、订单到货率、订单验收上架等多个环节进行逐级考核，以积分卡的形式进行管理。

７.每日对比门店销售与整体销售预测

如果某一商品周转率高的商品连续两天没有销售额，这就意味着该种商品可能缺货了。这种方法对判别特价商品是否售空和周转快的商品的缺货状况最为有效。

零售企业要紧密关注门店的日常销售，将门店的销售情况和企业的采购计划逐一对比，逐步调整以确保门店商品的正常供给和配送。

８.神秘顾客监督缺货现象

对于缺货问题经常会有“只缘身在此山中”的感觉，不知道或者没有意识到门店的缺货问题，这样就可以借助神秘顾客的方式来进行一些抽查和协助门店进行管理。

９.合理安排门店的促销计划

在实际的缺货商品中，促销商品是问题最多的地方。

门店要改善商品的促销计划，首要事情是沟通，很多零售企业制定自己的促销计划大都不与供应商和制造商进行沟通，结果就很容易出现促销商品缺货的问题，而促销商品又往往是吸引顾客光临门店购物的卖点，其缺货对于门店的销售和声誉的影响是巨大的，所以零售企业在制定促销计划前一定要预估门店的促销目的和促销情况。

直送供应商与门店之间的信息交流和合作不足，导致商品订货和预测信息不准确。

改善双方的沟通现状，在双方的商品销售预测和订货信息上，尤其是促销商品的预计销量是比较重要的，在必要的时候要与供应商签订促销商品的订货协议，来确保促销商品不断货。

10.安排好门店的直送商品计划

有些连锁零售企业对于直送商品计划比较混乱，供应商在送货的时候可以是直送也可以配送，多种商品订货模式混在一起，缺乏关于直送商品的准确划分和合理安排，使得制造商，供应商、零售商乱为一团。

11.合理安排员工，必要时雇佣临时雇员

连锁零售企业经常为了降低企业的运作成本而大量减少雇员，导致在门店在销售高峰时，货架断货没有人能及时跟上补货，也会影响到门店的缺货率，所以在门店人员有限的情况下，可以在一些特殊时段雇佣临时雇员。同时对于一些中小型零售门店，合理安排收货时间也能够减少一些卖场的营业压力。

12.整理好你的暂存商品

篇5：大堂经理上任发言稿

亲爱的伙伴们，大家好

首先，自我介绍一下，我叫姜鹏涛，是咱们众义掏羊锅烧烤城的大堂经理。在今后的日子里，将与大家一起工作，一起奋进。也希望伙伴们支持我的工作，在此，我表示衷心的感谢。也非常感谢张总和王总的支持和鼓励，我深感使命光荣，责任重大。同时郑重承诺：认真做好自己的本职工作，恪尽职守、勤于工作，发扬民主，团结伙伴，严于律己，竭诚为公司和伙伴们服务，绝不辜负张总和王总以及全体伙伴们对我的期望和重托。

在服务管理上，我们的口号是：“达到101%的顾客满意”。俗话说：“没有做不到的，只有想不到的”凭着细心的观察和热情的服务，以“润物细无声”的方式，给客人营造一个温馨的氛围。使客人充分感受到友情的珍贵，亲情的无价和家的温馨。

我会不断加强学习，在工作中总结经验。我的工作计划和设想是：

一、当好“协助员”。协助领导做好上级领导安排的工作和布置的任务。

二、当好“服务员”。做一个优秀的员工，无论是领导安排的任务还是我们日常工作中伙伴们的需要，我会给伙伴们做一个优秀榜样、三、当好“协调员”。协调好店内伙伴们的关系，充分发挥一个集体、一个团队的重要性。

四、当好“管理员”。首先应管理好自己，只有这样，才会树立鉴定的信念，形成良好地工作风格，同时也会更好的有利于自身的成长。

五、寻找“增长点”。在现在餐饮行业如此激烈的竞争下，我们必须明确目标，对待工作中每一个细节力求做到“用心做、做精细”，做到节约一分钱就等于盈利一分钱的思想，做好内部管理，这样我们才能更加辉煌的发展。

最后我希望在我的带领下，可以给伙伴们创造一个温馨舒适的工作环境，我希望在我的领导下，伙伴们在众义掏羊锅烧烤城这个大家庭里面，工作开心，开心工作。我相信我们都会在这里逐渐成长，我相信在伙伴们的努力下，只要我们永不止步，我们将打造胶南市第一家特色的餐饮店。

篇6：新上任总经理须知

目前房地产处于超速发展的状态，自然带动了物业管理行业的超速发展，这种状态下，很多人被拔高来用，主管去当了经理、经理去当了副总、副总去当了老总，猎头公司到处挖人，无疑给了我们职业人更加广阔的空间和更多职业的选择，但是作为职业人，越是这个时候越应该慎重抉择，审时度势，切忌盲动，一个不善于等待的职业经理人是难以做成大事的。

当然，确有好的机会，认准了，也不是不可以跳，但是很多职业经理人往往在高调跳槽之后没多久就没戏了，其中最主要的原因是开局失利。

我有一位副手，个人能力相当不错，头脑也聪明，和我合作7个年头，在我手里完成了从最基层到公司副总的华丽转身，他的成长并非我给予什么特殊的眷顾，主要还是其个人的努力。两年前可能是因为觉得继续跟我合作下去也只能永远做副手，在另外一家企业挖他的时候，他很为难的找我，谈了他的想法，我支持他，于是他离开。但是过去对方公司之后，不到半年，又回来了。我很是纳闷，听他讲，也向对方公司打听，对方公司评价还算不错：个人能力好、执行力好、时刻充满激情……。对方公司也很可惜，但是没办法，人家说：我总不能为了他一个人炒掉公司所有人吧？

大家应该听出来了吧？他人缘不好。这其实是致命的，作为普通员工，你可以单打独斗，没人管你，但一个公司，却不允许一个管理者单打独斗。他犯的错误并不复杂，根源在于太想证明自己，流于浮躁，还没了解公司的一二三，就开始风风火火干起来，整顿、调整、定目标，把目标定得老高，为了完成目标，逼着手下人加班加点，却又吝于鼓励，否定多肯定少，而且经常开会，一开会就刹不住车，三分之一讲工作，三分之二讲自己的传奇人生，才三十出头的小伙子，已经开始讲自己的传奇人生了，不死才怪。

举这个例子是什么意思呢？就是告诫新官上任的职业经理人，特别是那些本来只够做经理却被弄去做总经理的年轻人：特殊时期下的特殊行业给了你特殊的机会，你一定要善待这样的机会，切忌冲动、盲动，不要有那种暴发户心态，只知道享受做领导的快感却忽略了它所需要承担的责任。

管理一个公司其实跟做外科医生一样，宁可不动，也不盲动。一个为了标榜自己医术高明而不分青红皂白拿病人开刀的医生是没有医德的。同样，一个为了证明自己能力超群而胡乱拿一个企业来折腾的职业经理人也是没有职业道德的。所以，下面我将过去为自己整理的一个纲要附上，与即将或者已经新官上任的年轻一代职业人分享，希望能够有帮助。

第一个15天做什么：

以下是到任后第一个15天必须了解的事：

一、了解集团的企业文化、业务范围和机构设置，准确定位自己和自己的公司在链条中所处的位置。

二、了解企业的各项财务、人资制度以及自己和自己公司的权限。

三、了解企业各层次主要成员的相关信息，制定与其沟通和合作的方式和对策。其中包括：

1、作为上司的董事长、总裁；

2、作为同事的其他兄弟公司主要负责人（如地产的项目总、营销总、工程总、设计总、成本总、财务总）。

四、了解企业的发展策略和过去所走的主要路线以及所发生的大事。

五、公司的业务范围、各项经营指标、考核标准？

六、总经理的职责和权限以及与副手之间的分工？

七、副手和财务、人事部门负责人的背景？

八、公司过去和目前遇到的问题和取得的成绩有哪些？

九、公司一贯的运作模式是什么？遇到的阻力有哪些？是否有需要完善的地方？

十、上一任总经理的目标、方法和风格是什么？离职的原因是什么？

十一、各部门关键员工的工作能力、工作态度如何？

（分类：

1、能力、态度都好的员工；

2、态度好能力一般的员工；

3、能力好态度差的员工；

4、能力一般态度又差的员工。）

十二、在管项目的数量、特点，以及过往指标完成情况；

十三、在管项目负责人的背景和能力倾向、性格特点、过往考核的成绩和综合评价；

十四、各项目所处的地理位置、周围环境、员工数量、成本与收费；

十五、各项目在市场上是怎样定位的？主要卖点是什么？对买家有什么承诺？

十六、各项目受关注的程度如何？销售情况如何？买家反映最集中的问题是什么？

十七、在项目管理过程中，管理公司遇到的问题集中在哪些方面？如何解决？目前还有什么遗留问题需要处理？由哪些人或部门在处理？怎么处理？

了解的途径：

一、企业的资料库的调阅。

二、调阅所属各部门过去一年的工作总结和考核情况。

三、调阅过去一年所属各部门的工作日记。

四、上级、同事、下属、客户、外界的沟通和访谈。

五、日常事务处理过程中的洞察。

六、各种方式的巡查。

第二个15天做什么：

一、调阅所属各部门、各项目的经营指标、预算、计划。

二、听取

三、调阅所属各部门、各项目提交的周报和月报。

三、所属各部门、各项目对上月经营情况的分析。

四、动员所属各部门、各项目关键员工提交工作报告，对工作过程中部门存在和遇到的各种问题、阻力进行探讨，提出建议和想法。

五、根据各种渠道所提供的信息，对公司的整体管理体系进行系统的整理和规范，巩固原有基础，延续原有优势，在确保原有政策和重要工作方向得到延续的前提下，进一步优化内部管理和外部沟通，抓亮点、抓重点，发掘优势、突出风格。

六、提出整体工作思路、确定自己的整体工作规划。

总的来说，到任后第一个月，务必在最短的时间内重点了解最重要的人和最重要的事，然后形成清晰的思路，系统体现在书面上，尽量不否定前任，在肯定原有成绩的同时客观指出尚可提升的空间，并提出可供选择的方案，做出易执行、易完成的工作计划。切忌新官上任三把火，为了标榜自己而否定前任，或者搞出大而全的方案和计划，无端增加自己的压力，也让下属疲于奔命，容易丧失人心。这就像唱歌一样，一开始把调子起高了，后面就没法唱了。

假如上面的事情做得差不多了，那么接下来最好遵循这样的思路来开展工作：

着眼全局——小心开局——谨慎布局——控制大局

为了配合这个思路，就必须做到以下7点：

一、在决策上，谨慎。谋定而动。

二、在杂务上，授权。抓大放小。

三、在人际上，严谨。收放自如。

四、对上司，稳重。多尊重、少恭维。

五、对客户，热情。多沟通、少许诺。

六、对同事，低调。多协调、少表态。