服装行业商业模式（精选8篇）
篇1：服装行业商业模式
报告目录请查看《中国服装行业商业模式发展趋势与创新策略分析报告》 随着经济全球化、市场化、社会化的深入，中国企业不仅面临着国内同行的竞争，而且还受到国外跨国公司的挑战。企业间的竞争已经不仅是产品、服务、技术、管理、人才的竞争，而是商业模式的竞争，选择正确的商业模式对企业的生存和发展具有无比重大的意义。
服装产业是一个具有悠久历史的传统产业，是世界重要工业之一，在世界经济发展中始终担任着重要的角色。近几年中国的服装业有着较大的发展，服装业的发展大大推动了中国国民经济的发展。然而，在“后国际金融危机时代”，我国服装产业发展环境正发生着深刻变化，行业经营成本上升，对外贸易份额下降，产品库存积压严重，企业经营同质化，产品无法满足消费者需求的变化等。因此，如何找到适宜、可行的突破口，成为服装企业新的时代命题。
由于缺乏核心技术的研发能力和非理性的竞争思维，现今国内服装企业处于对成功的相互模仿，出现“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同，提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战。面对“趋同”，服装企业需要对商业模式进行创新，改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式，以差异化经营获取超额利润。例如诺奇的SPA模式，美特斯·邦威的虚拟经营，凡客诚品电子商务运作的成功等等，这些都预示着中国服装产业的商业模式变革已经开始。可以说，当前中国服装行业已进入商业模式竞争时代。目前，国内对“商业模式”的内涵和选择存在着错误的认识，很多企业照搬国外成功企业的商业模式，缺乏理性的思考，与中国国情和企业实际情况结合不够，最终达不到理想的效果。基于此，本报告对“商业模式”的内涵和构成进行了界定，提炼出商业模式的核心要素。在此基础上，对目前国内外服装行业创新商业模式进行了梳理，通过对典型成功个案的详细研究以及经验总结，提出了各种模式下的运作策略。最后，结合服装行业发展背景、发展环境及价值链分析，给出了服装企业商业模式创新与设计的思路，为服装企业做大做强提供借鉴。
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篇2：服装行业商业模式
报告名称：中国纺织服装行业企业融资商业计划书 研究机构：北京中经纵横经济研究院
数据来源：国家统计机构、市场调查（监测）中心、行业协（学）会、进出口统计部门等 数据时间：2003-至今
主要内容：商业计划书共十二章
第一章 企业融资项目概况
第二章 企业基本情况
第三章 项目产品和服务
第四章 项目产品的研究与开发
第五章 项目所处行业及市场分析
第六章 企业融资项目SWOT分析
第七章 项目产品营销环境分析（PEST）
第八章 企业营销战略与实施计划
第九章 项目资金需求和退出策略
第十章 财务计划分析
第十一章 项目风险控制（风险因素及其对策）
第十二章 附件
报告格式：印刷版+电子版（PDF）
保密承诺：本商业计划书内容涉及本公司商业秘密，仅对有投资意向的投资者公开。妥善保
管本商业计划书，未经本公司同意，不得向第三方公开本商业计划书涉及的本公
司的商业秘密。
重要申明：本报告由北京中经纵横经济研究院所著，为保证报告的真实以及准确性，任何单
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报告目录
中国纺织服装行业企业融资商业计划书
目录
第一章 企业融资项目概况
第一节 项目融资背景分析
一、企业融资项目简介
二、项目开发主体介绍
（一）企业简介
（二）企业成长历程
（三）企业发展战略
（四）股权结构和股权变化
（五）主要股东介绍
（六）公司组织架构
第二节 项目融资概况
一、项目所在地区概况
二、项目建设条件分析
（一）自然条件
（二）人文条件
（三）供电与通讯条件
（四）供水与排水条件
（五）交通条件
（六）土地条件
第二章 企业基本情况
第一节 企业主要产品
第二节 主要产品特性
第三节 项目所处行业描述
第四节 企业在行业中的地位
第五节 企业发展目标
第三章 项目产品和服务
第一节 企业主营产品
一、产品介绍
二、产品主要用途和适用范围
第二节 主要原材料及其供应
第三节 未来产品和服务的规划
第四节 生产、技术和储运
一、产品生产工艺
二、产品储运与物流
第四章 项目产品的研究与开发
第一节 产品技术行业标准
第二节 国内外产品竞争情况
第三节 企业产品开发情况
第五章 项目所处行业及市场分析
第一节 国内行业概述
一、行业主要分类及产业链
二、行业发展状况
三、行业发展潜力
四、市场消费结构分析
五、市场发展趋势预测
第二节 市场分析
一、行业市场概况
二、国外产品竞争情况
三、行业盈利情况分析
四、市场机会分析
第六章 企业融资项目SWOT分析
第一节 企业竞争优势与劣势分析（SW）
一、企业竞争优势分析（strength）
二、企业竞争劣势分析（weakness）
第二节 企业市场机会与威胁分析（OT）
一、市场发展机会分析（Opportunity）
二、影响项目实施的不利因素（Threats）
第七章 项目产品营销环境分析（PEST）
第一节 政治法律环境分析
第二节 行业经济环境分析
第三节 社会文化环境分析
第四节 产品技术环境分析
第八章 企业营销战略与实施计划
第一节 企业市场与销售现状
一、产品在国内市场的适应性分析
二、企业主要销售渠道策略及经销商
三、过去几年销售额及主要销售区域占比
四、产品销售计划
第二节 产品销售策略
一、基本营销战略
二、销售实现预期
三、销售渠道
四、销售周期和应收账款管理
五、定价政策
第九章 项目资金需求和退出策略
第一节 融资计划
第二节 投资回报
第三节 退出安排
一、股权融资退出方案
二、债权融资退出方式
第十章 财务计划分析
第一节 项目主要经济指标
第二节 财务预测
一、内部收益率分析
二、投资回收期计算
三、税金预测
第三节 不确定因素分析
一、盈亏平衡分析
二、敏感性分析
第十一章 项目风险控制（风险因素及其对策）
第一节企业融资项目的主要风险因素
一、政策风险
二、市场风险
三、市场定位风险
四、外部竞争环境风险
五、企业内部风险
六、筹资风险
第二节 防范和降低风险的对策
一、政策风险的防范
二、市场风险的防范
三、市场定位风险的防范
四、市场竞争风险的防范
五、资金风险的防范
第十二章 附件、附表
一、附件
1、营业执照、税务登记证复印件。
2、法人身份证复印件及简历
3、主要经营团队名单及简历
4、专利证书生产许可证鉴定证书等
5、注册商标
6、企业形象设计宣传资料（标识设计、说明书、出版物、包装说明等）
7、土地证（场地租用证）
8、工艺流程图
9.、服务项目市场成长预测图
二、附表
1、资产负债表
2、损益表
3、现金流量表
篇3：服装行业商业模式
伴随CPI持续创新高, 城镇居民消费结构中服装支出占比从9%增长到12%, 服装行业的持续增长消费吸引上亿美元的风险投资, 服装行业怎样给投资者带来价值和利益, 这背后蕴藏着一个个令人去探寻的商业模式。
一、PPG的商业模式———网络卖衬衫
艾瑞咨询发布的一份报告称, 2007年网购用户已购商品种类统计中, 服装鞋帽类以50.1%的份额占据第一。而PPG曾一度创下国内衬衫销售记录, 而且带来了令服装业内巨头们恐慌的PPG风暴。
(一) PPG商业模式的创新
PPG的商业模式和戴尔的商业模式相似的, 只不过戴尔卖的是电脑, PPG卖的是服装。PPG没有工厂, 没有车间, 自己也不生产衬衣, 而是将自己品牌的生产交给长江三角洲的七家合作企业贴牌生产, PPG负责产品质量管理, 然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式将产品交给消费者, PPG自己不负责送货, 把物流环节也外包出去。通过减少中间环节成功减少了不必要的成本和时间。
PPG制胜的法宝一是价格, 价格往往是最敏感的因素, 没有最低, 只有更低, 当互联网被作为一种营销中介推向市场时, 低价就成为了它先天的属性, PPG的第一板斧就以99元打破了雅戈尔们一直笼罩在人们心里的男士衬衫底线。二是广告。依靠大量广告投入, 快速进入市场并树立品牌, 进而提升销售规模。
(二) PPG商业模式的短板
今天网络卖衬衫的急先锋PPG日渐风雨飘摇, 其实早在成立之初就埋下了隐患。
1、商业模式不稳。
PPG从成立之初只有两个人负责产品采购, 没有建立过硬的产品质量控制部门, 缺失了产品质量的控制, 从OEM厂商开始, 就埋下了质量的隐患, 而对于消费者来说, 当花费金钱与心情下单寄来的产品, 却发现要么这不合适, 要么那不合适……这样只能吓走顾客, 根本不可能奢望回头客。相比较而言, 雅戈尔、海螺衬衫等积极进入这一产业的传统服饰企业, 他们有自己的采购、设计团队和生产线, 比找人代工的PPG后劲更足, 他们的成功将会改变这个产业的格局。PPG的后来者VANCL (凡客诚品) 后来居上, 成立了专门的产品不, 从选纱、织布、后整理直到服装加工, 亲自挑选每一步供应商, 并在重大工序上由自己的员工驻厂监督完成, 在VANCL500人的公司架构中, 产品部员工为50人, 而未来还会继续扩大。
2、广告负担过重。
PPG的快速崛起一度依赖于其在全国铺天盖地的平面广告, 满大街都能看到听到PPG的广告, 上亿的广告投入在迅速打响品牌的同时, 也给PPG带来庞大的成本压力。当收益与投放不能形成高比例增长时, 人们便在媒体上看到PPG的信息由广告变为广告欠账通知单。相比而言, VANCL通过更廉价更灵活的广告方式吸引消费者。在网络媒体广告投放的深度、广度和准度棋高一招。VANCL以全国最大的三大主流门户旗帜广告实现面的覆盖, 以工薪阶层人群最集中, 使用最频繁的主流社区、论坛以及即时通信工具实现重点目标人群的深度渗透, 还有借助搜索引擎的内容广告对零散签字客户进行广撒网的捕捞。据统计, 但就站点流量这个指标, VANCL的客流量高出PPG6-9倍。而另一项更有效的就是大规模的网络联盟营销。VANCL采用按效果收费的互联网分成广告取代传统广告, 这种方式通过网站卖出一件衬衫便给与其大约20%的分成。这样的品牌推广力度也许在初期弱于PPG, 但大大削减了推广费用。在不到一年的时间里, VANCL实现了与销售从百万到千万直至数千万的跨越, 而广告投入大大低于PPG。
二、ITAT的商业模式———经营铁三角
ITAT是一家销售二、三线服装品牌, 价格相对低廉的服装连锁卖场。然而, 凭借其铁三角模式的创新型, 吸引多方资本上亿美元, 在2007年疯狂扩张, 到2008年5月包括会员店、会员俱乐部、FashionITAT3种形式的ITAT门店已达788家, 遍布全国300多个城市。
(一) ITAT商业模式的创新
ITAT的创始人欧通国年轻时便开始经营服装生意, 长期在服装第一线经验积累使他发现中国服装制造业面临的一个巨大的问题就是:大量的库存产品需要继续找到一个出货的路径。同时他又发现中国市场中有很多的商业物业资源处于闲置状态。于是他开始着手创立I-TAT国际品牌服装会员连锁企业, 用量贩式来卖衣服, 以此消化遍及中国各地的存量服装。
2004年9月开设首家会员店, 旨在整合国内服装生产厂家过剩产能和商业地产过剩资源, 形成“服装生产商-I-TAT-商业地产商”的铁三角联盟利益共同体。ITAT的核心竞争力就是整合资源。整合了生产资源和商业地产资源, 实现工厂直销、会员制、自选自购三合一的商业模式, 为消费者带来与众不同的全新购物体验。具体而言, ITAT进驻商场并不像传统租赁一样预付租金, 而是将销售额与商场分成;同时ITAT实行零货款战略, 先不付货款, 而是将销售额与供应商分成。其中服装生产商分享销售收入的58-62%, 店面业主分享10-15%, 剩下的部分归ITAT。也就是说, 除了店员费用、ER P系统建设费用、店铺日常费用等支出外, ITAT将“空手道”玩到极致。
(二) ITAT商业模式的短板
世上没有完美无缺的商业模式, I-TAT的铁三角也是亦然。
首先, ITAT模式解决的是生产商的库存, 因此产品本身的吸引力十分有限。
其次, ITAT开店的地址必定不在当前的繁华地段, 因此要吸引消费者来购物, 就一定要付出更多的时间成本。
再次, 铁三角关系能否稳固关键取决于销售额的大小。做好了大家都有份, 但若销售没上去, 厂商得到的是大量库存, 商业地产损失的是机会成本。现在, ITAT在全国近800家门店, 大部分门庭冷落, 营运能力难以承受这两方面对他的愿望。
三、“Kappa” (背靠背) 商业模式———国际品牌中国制造
日前, 主营运动服饰的中国动向 (集团) 有限公司获2008年度最佳商业模式十强, 2007年10月动向在香港成功上市, 市值超过300亿港元, 值得深思的是李宁用15年完成的资本积累, 中国动向用Kappa这个国际品牌, 只用不到3年就完成了。
(一) Kappa商业模式的创新
Kappa最初在中国以意大利产品为主导, 其品牌推广思路延续意大利市场的发展模式, 定位在与耐克、阿迪达斯等正面地在专业体育路线作战, 在定价等各方面与对手看齐, 但在专业性上不敌阿迪达斯和耐克, 产品雷同以及品牌号召力有限, 很快败下阵。
2005年9月中国动向成立以来, 经历了3个发展阶段:代理、买断和上市。中国动向为KAPPA提供从定位、研发、推广、销售、渠道的全面解决方案。动向的商业模式很独特:
1、盈利模式的创新。
动向没有选择用十几年时间再造一个品牌。而将品牌买断下来, 将品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节作为企业主攻的方向。有关数字显示, 中国运动时尚用品市场近年一直以30%左右的速度增长。在这种情况下, 中国动向划时代地开创出“以中国市场整合国际著名品牌、以国际品牌统领全球研发设计力量”的创新商业模式, 即国际品牌中国制造, 使得Kappa一夜间成为内地青年一代眼中时尚动感的代名词。
2、品牌风格的转型:
弱化体育色彩, 增加时尚内涵。不再照搬意大利风格, 而是在体育和时尚之间的空白点开辟兰海, 走“运动时尚路线”, 高薪聘请Kappa韩国设计总监, 放弃专业体育路线转型为另一条路———用时尚化的产品和品牌定位来赢取大众的消费市场。买断品牌, 定位运动时尚的差异化策略, 使Kappa在2006年销售额一举突破10亿元, 全国专卖店超过1400家, 成为泛体育用品行业的黑马。
(二) Kappa商业模式的短板
中国动向买断意大利著名运动品牌Kappa在中国内地和日本的Kappa品牌的全部权益, Kappa在全球的“三张牌照”中国动向拿到两张, 剩余一张在意大利。所以未能成为Kappa品牌的全球拥有者。
不论是网络卖衬衫的PPG, 还是整合资源的ITAT或是买断品牌的Kappa, 这些创新的服装商业模式都带给服装业一缕缕清风。
参考文献
[1]、J Magretta.What management is[M].Free Press, 2002.
篇4：网络服装零售新商业模式研究
【摘 要】进入新世纪，社会经济迅速发展，社会主义市场经济体制逐渐确立国内企业迎来了前所未有的发展机遇，服装销售行业也不例外。我国早期实行计划经济体制，百货公司是服装销售行业的主导，而随着我国社会市场经济体制改革逐渐深化，服装销售方式逐渐复杂多样，网络销售逐渐成为我国服装零售的主流方式。D2C的意思为“从设计师到顾客”，是设计师直面消费者的一种全新的商业模式，在我国的服装网络零售中占有重要地位。D2C在服装零售行业中有突出的优势，但在新时期也面临诸多挑战，这需要人们对其进行深入地研究和探讨。
【关键词】服装产业；网络销售；零售行业；发展趋势；D2C模式
一、引言
D2C于2011年成立，是一个全新的服装网络销售平台，他可以结合时装、艺术、设计与音乐元素，给顾客带来不一样的服装感受，也会精心策划特色商品展示以及合作项目等，为顾客提供新颖的特色服装，极大地便利了人们的日常生活。近些年服装销售实体店已经达到较为饱和的状态，网络销售逐渐兴起，其中D2C以其特有的优势在网络零售业中占有极大的份额。但网络销售自身也有不少制约因素，D2C的发展之路还有很多选择，这需要人们进行深入的研究和探讨。
二、服装网络零售模式概述
1.服装零售模式的演变
受传统的计划经济体制影响，服装零售行业在我国流行时间并不长，直至20世纪七八十年代改革开放逐渐兴起以后，各式各样的服装零售模式才逐渐兴起。在计划经济体制中服装销售以统购统销为主，大大小小的百货公司是服装零售活动的主要平台，缺乏自主的零售活动。改革开放之初，我国实行的还是比较传统的零售模式，服装产品的零售场所主要是商场、专卖店或超市，产品从制造到消费者获取要经过加工、批发、零售等多个环节，程序较为繁琐、复杂。进入新世纪，随着互联网的普及，服装零售逐渐向电子零售模式演变，这样商家可以和消费者进行直接交易，为商家和消费者都节省了很多环节，便利了人们的生产与生活。如今我国的服装电子商务发展稳定，网络零售规模扩大，品牌逐渐丰富，辐射面积也越来越广，同时中国的消费者在对服装的需求上越来越追求时尚、品质、特色，多品牌买手店铺受到了认可和欢迎，我国服装零售模式逐渐向信息化、多样化、网络化转变。
2.服装网络零售模式的概念及特征
（1）服装网络零售模式概念及内涵
网络零售，根据《2009年中国网上零售调查报告》的定义，即为以互联网为媒介的商品交易活动，商家和消费者通过电子商务来进行交流和买卖，而与这种从卖方出发的定义不同，艾瑞有限公司从买方出发，将网络零售定义为即借助网络实现商品或服务由商家转移到消费者的过程，也就是网络购物。服装网络零售模式，顾名思义，就是服装行业以网络为平台进行销售，以互联网为媒介进行交易将销售商品限定为服装产品，通过网络渠道使服装产品从生产者转移到消费者手中的过程。
（2）服装网络零售模式特征
随着互联网技术日新月异，服装网络营销模式也呈现出很多鲜明的特色。首先，时效性是网络零售模式最显著的特征之一，网络零售以互联网为平台进行信息交流，互联网的信息更新速度日益加快，这也让网络销售的服装信息得到随时更新，极大提升了网络服装零售的时效性；其次，服装网络零售向现代化网络营销、网络金融、网络数据升级，各个网络零售企业都提供了开放的平台，并且逐步深化了与金融业的合作；另外，配套条件也日趋完善，国内大部分地区都提供了良好的物流条件，支付平台也契合了买卖双方的需求，从而营造了良好的网络零售环境。
3.服装网络零售模式的发展现状
我国网络零售行业起步较晚，近些年有了飞速的发展。我国服装零售额每年都呈上升趋势，2008年年底超过2600亿元，2015年又超过3000亿元，与此同时各种网络销售平台也层出不穷，主要有B2B、C2C、B2C、D2C等几种。B2B是商家之间进行交易，企业与企业之间通过专用网络进行数据信息的交换，从而实现网络的快速反应，提供更好的服务。C2C即为个人与个人之间的电子商务，为个人之间的交流和买卖提供平台。B2C是指商家对个人的交易平台，也就是直面消费者销售服装产品的零售模式。D2C是一个新兴的网络零售平台，它偏向于服装设计，致力于结合时代与艺术，为顾客带来独特的感官享受，逐渐受到消费者的欢迎。
三、我国网络服装零售新商业模式
1.D2C设计师集成平台模式的概念及特征
D2C（Designer-to-Customer）设计师集成平台是一家集潮流风尚、前沿艺术、个性设计为一体的设计师平台，它以网络为载体，设计师直面消费者进行沟通，通过电子平台展示设计作品，向消费者传达自己的设计思路，收集消费者的意见，从而进行针对性的改进，然后进行批量生产，进行网络零售活动，从而实现设计师与消费者之间的良好沟通，满足买卖双方的需求。
D2C可以拉近设计师与消费者之间的距离，推动消费者与设计师之间的交流与沟通，让消费者及时了解到设计师的设计理念与思路，让消费者通过这个平台来进行意见反馈，让设计师及时了解消费者自身的需求，在市场需求中寻找灵感，设计符合大众需求的服装。新时期的D2C模式打破了传统的销售模式中消费者被动接受的状态，将设计师与消费者衔接成为一个整体，通过消费者参与和双方的沟通交流，在合作中设计出消费者满意的作品，满足消费者对服装的需求。
2.D2C平台形成的必要性
长期以来，我国的服装网络零售模式都缺乏一个相对完善的交流平台，从设计师的角度来看，他们需要一个健全的服装销售网络体系来有效避免服装营销的风险，对市场变化进行快速反应，根据市场需求合理设计服装特色，从而获得消费者的认可，提高自己的市场竞争力。而从消费者的角度来看，有时他们需要将自己的个性化需求传递给设计师或商家，从而获得自己真正需要的服装产品，而如今人们的生活节奏逐渐加快，人们更倾向于随时使用手机、电脑来购买自己需要的服装产品，从而节约时间与精力，并且打破时间与地域的限制，而传统的几种网络服装销售模式难以适应如今的变化，所以一个新型的网络服装零售模式呼之欲出。
3.D2C设计师集成平台模式对服装网络零售模式的影响
（1）运营层面
D2C经过几年的发展，初步形成了比较完善的运营机制，顾客有机会向设计师表达自己对服装产品的看法，设计师也可以在第一时间获取市场反馈，从而为产品改进创造条件。但与此同时，设计师进行服装设计与改进是一个过程，这需要消费者耐心等待才有可能获得自己意愿之中的服装产品，在如今这样一个快节奏的社会之中人们很难保持这样一个耐心去等待设计师的成果。虽然如此，D2C平台还是通过改进网络在线客服来处理消费者与商家之间的问题，即使有很多细节客服难以回答，但这对于D2C运行模式来说是一个不小的进步。
（2）设计师层面
很显然，在D2C网络零售平台之中设计师是其中最主要的一部分，也是设计行业的中坚力量。在D2C运行之初，预售模式是最主要的一个销售方式，但这种模式虽然让卖方拥有了足够的时间组织生产，但对于买方来说，等待的过程无疑是漫长的，很多时候货还没有发出去顾客就已经退了。之后D2C平台经过调整，极大提升了产品制作效率，产品形式增多，但对于消费者来说，众多的设计师和服装产品又会让他们感到无从下手。另外，由于消费市场中很多是广大的农村地区，消费者认知有限，有时也达不到理想中的作用。D2C平台对设计师来说还有很多困难需要解决。
（3）消费者层面
如今人们的生活节奏越来越快，而实体店中购买服装费时费力而且价格相对较高，人们越来越倾向于网络服装零售模式，这样越来越多的平台给人们提供便利。D2C模式的开展，为消费者提供了一个有效的交流和选择平台，消费者在选购商品时也会同时面临商家所提供的多种相似产品，提高了商品购买效率。同时，消费者也可以随时将自己对产品的意见反馈给设计师，从而为提高产品设计质量创造思路。但同时需要注意的是，我国传统的消费习惯与新兴的网络服装模式衔接程度还不够，传统的零售更加注重和消费者的交流，而网络服装零售模式注重快捷的服务，很多时候对消费者反馈的意见没有提起重视。
（4）自身层面
在整个D2C平台之中，很多设计师摒弃了过去只做创意、不了解市场的工作传统，从生产到销售都进行控制，有效了解市场需求，为了更好地卖出商品而努力，这相对与过去的零售模式来说是一大进步。但与此同时，顾客与设计师之间不能面对面交谈，这就会给生产和设计到来很多困扰。如今的D2C平台很难吸引到足够的客户量，拥有的资源较少，而设计师分心到产品的销售环节之中，又会导致设计师难以将真正的精力放在设计之上，这也是D2C平台所面临的一个重要问题。总体来说，D2C平台还是有很多需要改进的地方。
四、D2C平台模式下服装网络零售模式的优化启示
1.建立私人数据库
每一个设计师都有属于自己的设计思路和理念，因而每个设计师都有自己的客户群体，所以过去对整个市场笼统的客户信息数据库就有些不合时宜了。D2C零售平台应以设计师为主体，建立属于设计师自己的信息数据库。设计师要有主观能动性，利用信息技术合理划分自己客户群体所需要的设计类型，合理兼顾每一位客户的个性化需求，建立自己的私人数据库，以便于在设计中采纳意见并进行创新。
2.精确人群定位
明确人群定位，精准定位市场需求，有效划分市场，避免销售平台同质化，是解决D2C所面临问题的重要途径。D2C平台在设计时要从目标人群的衣、食、住、行、玩、商等多个角度来考虑市场需求，了解目标人群的生活动态，把握住消费者的消费习惯以及色彩爱好等信息，设计消费者感兴趣的服装产品，与顾客产生共鸣，提高消费者满意度，从而简化工作流程，提高工作效率。
3.形成反馈机制
虽然D2C平台经过几年的应用，形成了比较完善的运行机制，但正如前文所述，D2C平台还没有充分重视起顾客针对产品所反馈的意见，更多地只是重视快捷的服务。D2C平台应形成健全的意见反馈机制，利用先进的技术设备随时记录用户的实际体验，收集客户对服装产品的意见，利用所建立的数据库，第一时间反馈给设计师，同时设计师也应积极与消费者进行沟通，了解客户需求，积极听取客户意见，为设计高质量的服装产品，更好地适应市场打下坚实的基础。
五、结语
如今计算机技术逐渐普及，互联网逐渐走进寻常百姓家，电子商务逐渐成为人们日常生活中不可分割的一部分。随着人们生活水平的提升，人们对服装的需求量与日俱增，网络销售也就显得愈发重要。近年来，D2C平台很好地解决了B2C、C2C、B2B等传统平台中服装缺乏特色、创意不足等问题，满足了人们的多样化需求，我国也加快了对网络服装销售业的调整与改革，服装网络零售有了更广阔的发展前景。但不可否认的是我国的服装零售行业依旧有许多问题亟待解决，网络营销的积极健康发展之路任重而道远。
参考文献：
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[2]朱光婷；朱君璇.大数据环境下网络消费者行为研究[J].统计与决策.2014年23期
[3]赵书坤.网络零售企业商业模式创新影响因素研究—以淘宝网为例[J].浙江工商大学.2011年1月
[4]徐律.网络设计师品牌零售导购模式的探索—以D2C设计师集成平台为例[J].中国美术学院.2015年9月
[5]张高峰.将社交基因植入传统电商—1号店在网络零售中的创新实践[J].国际市场.2014年01期
作者简介：
篇5：服装材料行业模式分析
服装业是改革开放后最早腾飞的行业之一。发展到今天，遍布全国的大大小小的服装厂数不胜数，大部分企业处于竞争惨烈、利润微薄的境地，整个行业看似发展空间狭小，没什么前途。尽管生存环境恶劣，依然有一些企业凭借长期积累形成的优势，在竞争中占据有利位置，而且近年来还不断涌现了一批依靠创新优势而快速成长起来的公司。在这些积累或创新而产生的优势中，基本细分价值的商业模式是其中非常重要的一个因素。我们凭借对服装行业多年的研究积累，总结出如下几种典型的成功商业模式。
产业链一体化型：雅戈尔
雅戈尔是中国本土最早的知名服装品牌，如今在西服和衬衫领域依然是龙头老大。雅戈尔的优势主要建立在产业链一体化的基础之上，渗入到纺织面料生产、服装加工、销售、设计、终端地产等各个环节：2001年，雅戈尔国际服装城全面竣工，成为全国最大的服装生产基地；2003年占地500亩的雅戈尔纺织城投产，成为国内高端纺织面料的生产基地；在日本、美国、香港、法国、意大利等国设有分公司或办事处，收集国际服装信息，并聘请知名设计师进行产品设计；拥有零售终端2000多家，其中以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主；花费10多亿购买店铺资源，现在自有产权门店超过200家。凭借对服装上下游产业的渗透，雅戈尔可通过面料设计和款式设计实现差异化，通过各环节信息的高度共享提高反应速度，通过终端的掌控稳定销量。雅戈尔模式需要较大的资本投入，在产业不景气或品牌销售不佳时难以转型，这是其不足之处。
高端定位维护型：威克多
威克多在1992年公司成立后不久，即确立了高端男正装的品牌定位，多年来通过全套引进了意大利高档男装生产线、邀请国外顶级设计师对专卖连锁店面做整体设计、邀请意大利名模作为品牌形象代言人、对销售人员进行培训、在运营细节上做到精益求精，逐步在消费者心目中树立品牌形象。尽管在发展过程中碰到品牌塑造等各种各样的困难，也碰到降低品牌档次快速提高销售额的 诱惑，公司始终没有动摇高端男正装的品牌定位。如今，威克多已成为本土最高端的男正装品牌，在全国建立了200多个终端，2007年销售收入达10亿元。高端品牌的塑造和维护都是极为不易的事情，企业必须通过日常运营持续地为高端品牌的形象加分，而不是减分。如果能保持高端品牌的形象，良好的经营业绩将随之而来。
网络直销型：PPG
PPG开创了通过网络进行服装直销的先河，是受风投青睐而获得爆炸式发展的公司，无疑也是非常引起争议的公司。2005年开业的PPG，利用风险投资的数亿资本，在上海、北京等地以每月数千万元推广费的代价，快速树立了知名度。PPG是一家典型的轻公司，其模式具有以下特点：
1、快速反应
开发的一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。
对于布料颜色、质地等方面设定了范围，而且对布料生产量的信息是实时准确的，可以让布料供应商在24小时内将面料送到OEM厂。
所选择的7家OEM厂，全部位于1小时交通圈内，成品可快速运达PPG仓库。
通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，将产品直接交到消 费者手里。
2、低库存、低价格
库存周转天数只有7天，大大节省了成本。这种低库存是建立在快速反应基础上的，传统企业难以实现。
同等定位和质量的衬衫和裤子，其价格几乎可以便宜一半。
3、资产小、人员少
没有厂房，没有中间商，没有门店，主要资产是服务器和办公设备，投入非常少。
做数亿元的销售额，公司人员也仅有数百人。
PPG是第一个吃螃蟹的人，其经营无疑存在诸多缺陷，比如产品质量问题、售后服务问题、物流配送问题等，但其带动了一大批网络直销型公司的诞生，使网络直销成为服装行业的热门词汇。相信假以时日，服装网络直销公司通过不断改善运营模式，必能产生一个或数个具备核心竞争力的公司。
资源整合型：ITAT
ITAT无疑是服装行业的另一个探索者，它敏锐地发现了一个商机：一方面，中国服装产能的大量过剩，服装销售竞争的剧烈，导致了大量的库存；另一方面，如火如荼的造房运动，又使得商业地产（尤其是城郊区域的商业地产）招商严重不足，陷入困境。ITAT利用这样的机会，充当了社会资源整合者的角色，以零租金的方式入驻商业地产，与地产商分享销售利润，以零预付的方式取得大量服装的代理权，销出一件则支付一件的价格。同时，ITAT采取先代理后收购的方式，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌（分属意、法、英、美、澳洲等国）控股并购，将自身门店定位于“国际品牌会员折扣店”。在获得风险投资后，在全国低成本大规模扩张，如今已拥有近千家门店。
ITAT的模式看似获得了地产商、服装企业、ITAT自身的多方共赢，但ITAT忽略了一点，那就是没有为消费者创造真正的价值：没有高性价比、没有时尚的设计、没有精良的制作、甚至没有购买的便利性。ITAT运营的结果也是，尽管其门店扩张很快，但消费者反应冷淡，销售情况不佳。即使如此，我们亦不能否认ITAT商业模式的价值，它给我们提供了一种新的思路，那就是充分整合社会闲置资源，以实现多方共赢。我们现在还不能确定ITAT的未来，如果ITAT在消费者价值方面有所突破，不管是利用规模优势取得成本领先，还是通过紧跟潮流的时尚设计，或是塑造特定风格的品牌形象，ITAT在未来将极有可能取得更大的成功。
特许托管型：海澜之家
2002年9月，在“男人的衣柜”的定位指导下，海澜之家开出第一家连锁店，以满足男人服装的一站式购物和平价为特色，很快取得了竞争优势。至今，海澜之家在全国已有近800家门店，并将继续快速扩张。令人惊讶的是，在如此高速的扩张下，其新店依然保持着较高的成功率，这些成就的取得与其特有的“特许加盟＋全托管”的模式分不开：通过特许加盟，利用加盟商的资金以实现快速扩张，同时与加盟商共享利益、共担风险；通过全托管，保证各门店运营和管理的统一性，保证新店的成功率。在这种模式下，加盟商只需出资金，并负责与当地的工商、税务等行政机关联络，而无需参与经营管理，货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作都由海澜之家派人进行标准化管理，使得对加盟商的筛选无需像其它加盟连锁模式这么难。
海澜之家的模式不仅具有创新意义，而且非常具备实际商业价值，这种模式的成功，需要海澜之家在摸索出一套门店成功经营经验的基础上，不断地将成功经验标准化，并创造出一套成熟的培训模式，不断培养出懂得这些标准化运营的成熟人才。其发展速度将主要取决于人才的培养速度。
虚拟经营型：美特斯邦威
1994年起步的美特斯邦威，2007年以32亿元的销售额位居休闲服饰类企业之首，在经营上取得了极大的成功。美特斯邦威几乎没有工厂（仅在上海有一家小型生产厂）、门店也是别人的（目前共有门店数2200多家，其中绝大部分为加盟店，为1900多家，直营店仅284家），但其在设计、品牌运营、连锁管理方面具有强大的实力，其采取的是虚假经营的方式，这一点与耐克类似。
虚拟经营模式通常将投资大、资源转移性差、附加值低的生产、终端等环节交由合作伙伴负责，而自身却将资金和人才集中在设计、品牌运营等关键环节上。这种模式有利于企业掌控产业链的关键环节，在相同投入下取得更高的利润，但这种模式也对企业的能力提出了更高的挑战，如果美特斯邦威的品牌出问题、或者设计能力不佳、或者信息传输和连锁管理能力落后，其生产合作伙伴和加盟商极有可能反戈，导致整个体系的崩溃。
风格体验型：杰克琼斯
杰克琼斯（Jack & Jones）品牌属于丹麦Bestseller集团，目前在欧洲和中东已经开设了300多家直营店和1700多家代理店。杰克琼斯引入中国是在1999年，目前已在中国北京、上海等大、中城市开设400多家专卖店，在国外服装品牌中居于领先。
杰克琼斯的运营模式可总结为以终端为核心的全方位的消费价值体验。首先，杰克琼斯以消费价值观来定位顾客群，目标客户为机敏、明智、受过良好教育、热衷社会活动的18-30岁的男性，是关注世界动向，勇于接受挑战并视之为动力的男性,是对现代服装有着自己独特感受，崇尚个性、讲究品味的男性。款式设计、品牌宣传、终端展示、服务等一系列的经营活动都围绕着目标客户群的消费价值体验展开，以终端展示为例，杰克琼斯非常看重商品的陈列，认为陈列是介于设计和销售之间的环节认，并特别地设置了陈列师职位，目前已经将陈列系统化，包括对比式陈列、系列化陈列、多样化陈列、橱窗模特陈列、连带式陈列等。
风格体验型的品牌对目标客户具有非常强烈的吸引力，它的缺点是可能会将其它价值观的顾客排队在外。但毫无疑问，价值消费将是未来的趋势。
极速供应链型：ZARA
ZARA是在国际时装业界享有盛誉的Inditex集团的下属品牌，在世界上61个国家设有918家专卖店，拥有员工34000余人，其2007年的销售额高达50亿欧元。ZARA是服装业极速供应链的代表，它是如何运营的呢？
ZARA从时尚信息收集到成品上货架只需15天时间，这成为服装业快速供应链的经典。为了将快速做到极致极，ZARA尽量压缩各环节的时间：ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，他们总是以半成品的方式待命，一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间；ZARA将大部分生产放在欧洲，其中50%的产品通过自己的工厂生产，地理位置的接近保证了供应链的响应速度；在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT系统，ZARA可以定制生产流程，实现柔性生产；在物流环节，ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态；ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统，每天门店和总部之间都会交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，设计部门将这些数据作为新产品的设计参考；为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。
ZARA的快速在服装业无人能及，由此产生了强大的竞争力。这种模式要求设计、采购、生产和销售等各环节之间环环相扣，管理技能是这种模式得以实现的关键。
时尚平价型：H＆M
总部位于瑞典的H＆M是时尚平价型服装的典型代表，为欧洲最大的服装零售商。H＆M于2007年登陆中国，第一天销售额为200万元，令同业羡慕不已，H＆M何以有如此大的魅力呢。
与ZARA不计成本地追求快速不同，H&M竭力在快速和成本之间寻找平衡点，力求以平价向顾客提供快速更新的时尚服装。H&M最快的前导时间为20天，比ZARA晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。
在H&M的经营理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。H＆M自己并不拥有工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商，其中60%的生产放在亚洲。为了平衡快速和成本，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。对于常规款式的时装和童装，H&M将订单投放到亚洲，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。
正是凭借独特的运营，H＆M取得了极大的成功，2007年销售额达130亿美元。
大众经典型：HUGO BOSS
崛起于上世纪70年代的HUGO BOSS，在国际时装界拥有举足轻重的地位，是德国的经典品牌。HUGO BOSS一直崇尚的经营哲学为：为成功人士塑造专业形象。HUGO BOSS不鼓吹设计师风格，以阳刚味十足的广告形象，传达一种大众化的男性服装风格，是许多中高级主管心目中的标准典范。
HUGO BOSS非常注重技术创新，它保持了时装界的一项记录：坚持每年把5％的年销售所得投入到技术开发中去。今天，HUGO BOSS已经拥有了近1000项专利。HUGO BOSS对品质和做工的精益求精也是出了名的，一套HUGO BOSS西装要经过制版、纳衬、裁剪等300多道工序才能制成，制作一件西服的时间，则长达一周，仅上衣口袋一道工序就要分20多个步骤。
Hugo Boss品牌分为Boss-Hugo Boss、Hugo-Hugo Boss、Baldessarini-Hugo Boss三个子品牌，主营男女服装，香水，手表，及其它配件。三个子品牌分别代表三种不同的气质和生活信，其销售点亦有区别。Boss hugo boss主要在高素质的男装零售店发售；Hugo hugo boss的发
售是一些时尚的服装店；Baldessarini hugo boss则以高级豪华的男装店铺为销售点。
HUGO BOSS以其优雅的品位、极富现代感的面料和设计以及无可挑剔的品质、大众可承受的价格广受到人们的钟爱，行销全球100多个国家。
细分差异型：哥弟
1977年创建于台湾的哥弟女装，在1995年进入中国后，取得了非凡的业绩，2007年销售额突破30亿人民币，成为中国女装十大品牌之一。
哥弟品牌的成功与其定位是分不开的。哥弟的主要目标顾客是中高收入的成熟女性，年龄大多在30-55岁之间，主要居住于中高商社区，喜欢成熟稳重的着装风格，大多已生过小孩，体形不如年轻女孩。针对主流目标客户的特点，哥弟设计了自己的运作模式：主要在中高端社区（其次在商业区）开设专卖店，大大方便了顾客的购买；提供成熟稳重、大方得体的款式，贴身的版型，满足顾客的风格喜欢和穿着舒适度；塑造中高档的品牌形象，增加品牌吸引力；同时，哥弟还提供定制化服务，解决身体略微变形的成熟女性的版型问题。
可以看出，哥弟的成功，是在精准定位细分市场的基础上，针对主要目标顾客开展系统运营取得的。
篇6：服装行业商业模式
国内现代服装行业物流发展模式研究
作者：毕 康 张东亮
来源：《沿海企业与科技》2005年第09期
[摘要]文章通过对国内外现代服装行业物流发展现状的比较分析，指出了我国服装行业物流发展的瓶颈所在，并展望了我国服装行业物流的发展方向。
[关键词]服装业；第三方物流；物流信息化
[中图分类号]F259．22
篇7：教育行业商业模式案例
教育培训行业本身是一个非常传统的行业，谈创新并不容易。但是，父母对素质教育的重新认识及科技进步带来的教育手段和资源的变化，为教育行业的发展带来了契机。同时，随着国家对课外教育机构的政策环境越发宽松，对资本、办学门槛等方面的限制越发减少，导致市场上教育机构数量众多、竞争自由。但是，从另一个角度说，竞争自由就意味着竞争激烈，教育机构之间进行商业模式角逐的时代到了，诸如幼儿教育、中小学课辅、留学培训这种细分市场的做法已经无路可走。许多企业已率先打破传统边界，让教育培训机构实现了价值的共享与融合。
回首近些年来国内教育界的发展史，可圈可点的商业模式创新如雨后春笋，层出不穷。目前，国内教育培训行业已经涌现出许多领军者，我在这里盘点若干个典型案例，作为教育培训行业正在颠覆传统的有力佐证。
轻资产模式：
必克英语
必克英语是国内电话英语培训的领航者。学员不用去教室，可以随时随地用电话与远在菲律宾的外教老师一对一地上课。必克采用“轻资产模式”，一方面从菲律宾外教中心租用“呼叫中心”及教师，另一方面则重点发展教学及用户管理系统。学员不管是在家还是出差在外地，都可随时随地接听外教电话进行上课。目前，绝大部分学员是来自不同领域的在职人士。
电话英语培训在国外已经不是稀罕事，事实上，这种一对一的英语教学模式在韩国已经非常成熟，多见于电信运营商的增值服务，而国内的运营商太过集中，因此没能得到发展。这种商业模式节省了教育行业的最大成本，即场租成本。在成本上做了减法，意味着师资力量的优化和后续服务的提升。必克英语的收入模式，是每位学员半年收取9000元，或一年收取1.6万元。相对于行业内的竞争对手华尔街、英孚教育等机构的高昂学费，显得性价比高了许多。
然而，节约成本并不是必克英语“轻资产模式”的核心竞争力，适应于国内英语学习者听力太弱和传统英语培训过于集中化的现状才是必克英语的核心优势。对于语言学习而言，每天学习一小时并坚持12天，比集中学习12小时好得多。由于电话英语培训不受时间地点限制，可以减轻职场人士来回奔走培训机构的压力，节约时间和金钱成本，提高学习效率。同时，必克英语实现了全语境的英语沟通，随时随地就可以与老师进行听说训练，20分钟一次的课程，正是一次仿真的会话场景，提供学员丰富的交流空间。
至今，必克英语已经有1000多名学员完成了课程，学员的再报名率达到50%，目前的在读学员有800多名。2010年收入约1000万元，已实现盈利。现阶段必克英语推出了必克英语微杂志，初见成效，拟补了电话英语培训无读写的空白。
线上教育：
粉笔未来
在线教育多年来可谓是叫好不叫座。新东方线上做了十年，现在一年仅两亿规模。对于传统教育的航母来说，他们不缺钱，而缺互联网基因。
粉笔未来用纯互联网思维进入，开发粉笔网，一个微博式教育社区。粉笔网一反常态，以社区的方式组织用户和知识之间的关系，实行实名认证制度，在不同领域推荐靠谱的老师和优质的课程安排，同时为所有的社区成员提供学习资料的上传和下载。
粉笔未来让学生和老师间真实沟通，满足互相了解的需求，解决了垂直社区的用户活跃问题。随着社区的发展壮大，粉笔网就吸纳了有价值的学习资料，汇聚了各个领域的名师，逐渐形成规模。
粉笔未来不仅搭建学习者的互动平台，还拥有基于大数据的创新教育产品——猿题库。大数据可分为两个层级，一个是在大数据运算针对不同区域类型学生的智能分配，另一个是针对个人的个性化智能应付。猿题库利用大数据分析，让学生每次做的试卷都卡在能力点上，刚好得50分，另外还能对学生的进行现状分析，提出个性化的增分方案。猿题库额另一个巨大创新，是可以通过技术手段实现对考试现场的还原，增加学生考试的真实度。
目前，猿题库的注册用户人数已超过6万，顶峰时同时在线2万人次，停留时间长达20分钟。粉笔未来接下来将会和搜狐教育、YY教育联合做线上大型模拟考试等活动。
Treehouse 教育平台Treehouse完成了价值700万美元的B轮融资，早在2011年10月，该公司就完成了种子轮融资，融资金额60万美元，2012年4月，他们完成了A轮融资，融资金额475万美元。至今为止，该公司融资总额已超过1200万美元。
Treehouse于2011年成立，他们的产品旨在帮助用户学习编写代码，这个产品支持iOS、安卓和网页平台。他们希望使用视频、游戏等多种方式帮助用户学习代码编写。该种服务为收费服务，每个用户收费为29美元到49美元不等，付费用户可以浏览他们的视频图书馆、使用实时练习引擎，并且得到线上专家的深度指导。该公司于去年9月份迅速实现了盈利，并在当月将用户数量扩大到了12000人。现在，他们的平台已经拥有了超过两万个活跃用户。
除了获得新的资本之外，该公司还于今天宣布他们讲推出一个高中试点项目，此项目旨在帮助那些不想上大学而又有志成为软件工程师的高中生学习编程知识。项目时间为6个月，学习费用为每个学生每月9美元。
在推出这个高中项目之前，Treehouse曾于去年秋天推出了一个“大学生奖励项目”，这个项目为美国大学生提供了5000个Treehouse “金牌账户”，成绩优异的大学生可以免费获得这个账户，在Treehouse上进行为期两年的学习。该公司的“金牌账户”使用费为每月50美元，这意味着Treehouse为大学生提供了总计价值300万美元左右的捐助。
公司创始人表示，他们乐于为高等教育贡献出自己的力量，他们在这一领域的开销还将继续加大。另外，他们认为优秀的人才不应该受到学历的限制，他们坚信高效的在线教育能让人们获得足够的专业技能。
教育类孵化器：
创始人学院
创始人学院是一个培训创业者的早期创业孵化器，虽然成立于2009年，但是它的学员成立的公司已有565家，共融到4000万美元的外部资金。
创始人学院的学费非常便宜，一般不到1000美元，但学员创办公司并融了第一笔资金以后，要补付大约4500美元的学费。
其实学院的收入不靠学费，而是靠学员公司的股份。成功毕业的同学创办公司，要拿出3.5%的原始股。这些股份学院拿40%，导师们拿30%，连同班同学都能拿30%。于是同学和导师都会真心希望并尽力帮助学员成功。
在每一座城市，它一般会办两三个免费培训活动，再开始四个月的课程。课程分为三个阶段，每个阶段持续五个星期，包括概念的完善和业务的设立。期间有很多硅谷名人作为导师。参加培训的创业者并不需要一个完整的创业主意，甚至可以白天工作，晚上上课。不过课程很繁重，仅有35%的学生能顺利毕业。目前全球申请人数达5500人，但是录取率仅有25%左右。
创始人学院的创始人曾经创建过八家公司，并办过一所职业学校，还是一家风投评论网站的CEO，有大量的创始人关系，因此三年就找到了900多个导师。
至于收入，前面已经有很多论述。总的来讲，现在学院应持有565家公司的1.4%股份，即3.5%的40%，如果学院在美国之外开课，它就会把这1.4%股份中的大半分给当地的合作伙伴。创始人学院的目标是每年在全球30多个城市创办1000家公司，拥有大量原始股。
无边界创新：
彩翼儿童美术馆
儿童美术馆这个概念并不新鲜，但是，像彩翼儿童美术馆这样将美术教育与孩子的成长教育相结合，意在通过绘画这个媒介培养孩子的观察力、创造力和审美力的私人美术馆实在寥寥无几。
传统的美术教育模式不外乎老师示范画法，学生照猫画虎，呆板僵化。彩翼通过独特的小班导师制，让每一个彩翼工作室的孩子都不超过六个人，充分关注个体的独特性，彩翼的老师从不范画，只是引导孩子如何观察事物并且表现出它们，让他们自己发现美和感受美，支持鼓励孩子积极主动地表现，帮助孩子建立专属的个性魅力。这种减法的模式，并不在乎青少年未来能否在绘画方面有所建树，而是致力于创造性思维的培养。
2009年初，新东方创始人之一徐小平入资彩翼，他选择彩翼归根结底是因为这个项目在赚钱的同时，能够带给孩子们拥有观察力、创造力和审美力的美好人生。现在，孩子们的创造力被那些模式化、教条化的传统教育扼杀了。而彩翼美术馆通过自己的美术课程去开发中国儿童的创造力，使艺术成为未来的人生必修课。
从最初的5元一节课，到现在的8000元一年，彩翼的学费一直在涨，但是消费者黏度依然很高，基本上保持了100%的续费率。2009年至今，彩翼儿童美术馆已增升7家分校，央视名嘴刘建宏的孩子也在彩翼美术馆学习。彩翼正在以一种不可抵挡的速度扩张，引领着儿童美术教育的新趋势。
卓美教育
去年七月，冯小刚正式跨界投资卓美教育，他表示，自己投资戏剧教育领域，当了一回“天使投资人”，到时候就算钱打了水漂，也觉得有意义。
冯小刚是个精明人，从未让钱打过水漂。从某种意义上讲，他俨然是一位具有独特商业眼光的跨界者，前不久，冯小刚投资电影公社，预计超十亿。年过天命依旧野心勃勃的他，怎么会投资一个前景不好的项目留人诟病？ 冯小刚率先看到了卓美教育商业模式的亮点，即全英文授课环境与戏剧表演授课方式。当下，英文早教的需求日益增加，但枯燥繁重的集中式课程使孩子失去了学习英语的兴趣，而传统戏剧教育正好相反，逐渐被人们忽视，成为表演专业独有的高门槛教育产品。卓美把两者有机结合起来，用“戏剧”教育的方法改变中国孩子英语教育现状的理念，真正意义上做到了寓教于乐。
卓美教育让演艺界名人和教育界专家坐在了一起，共同出任老师的角色。通过个性表演、小型话剧等多个学习模块，将学生的语言智能、肢体运动智能、自省智能、人际交往智能等多种智能有机地融合在一起，鼓励和激发孩子对学习和生活的热情，对于将英语作为外语的中国学生来说，学习英语的最佳方式是在真实语境中学习。
卓美教育就这样凭借一招妙棋，很快奠定了在此新兴领域的领军地位，得到了广大家长和孩子们的高度认可。目前，卓美教育的“创造性英文戏剧”课程已经进入“北京大学附属小学”“北京师范大学附属小学”“北京师范大学亚泰实验小学”等学校的课堂，其中一些名校已经将本课程定于孩子必修的校本课程。成为学校的必修课程，这似乎比一个好的盈利模式还要有说服力。
苏州大未来
苏州大未来将源自墨西哥的儿童职业体验馆与韩国英语村相结合，全部馆内设施特别为3-15岁儿童量身订制，为成人尺寸的三分之二。孩子是这里的主人，他们可以在36种行业场馆、72种职业内自由选择自己喜欢的工作，如医生、警察、记者、消防员、摄影师等。
苏州大未来在融合真实性、趣味性、安全性和可操作性的基础上，培养儿童的多元智能如语言、逻辑、运动、观察和人际交往等多方面的能力。利用逼真的场景体验将枯燥的理论知识转化为生动有趣的英文主题互动游戏，系统性的英语体验课程对于培养儿童良好的语言学习习惯也是非常显著的。更重要的是，对中国家长而言，这种英语儿童职业体验馆的出现，是对中国现有教育平台的补充，它弥补了传统教育方式的缺失，不但使孩子体验社会职业、提早适应社会，还能培养儿童对英语学习的兴趣，可谓是一举两得。
儿童职业体验馆的收入主要来源于门票和周边衍生品，苏州大未来延续了这种收入模式并推出亲子套票，黏性很高，日均客流量超过千次。现阶段苏州大未来已经开了9家体验馆，实现了初期的扩张。
优肯阳光
优肯阳光体育文化有限公司，听了这个名字，绝大多数人都会认为这该是一家体育用品制造商。那么，事实上，他们的产品是什么呢？是外教篮球。
针对孩子的篮球队和外语班都不新鲜，但二者合在一起会变成什么？这就是优肯目前在做的事情：聘请专业的外教教孩子打篮球。优肯的所有老师都是来自欧美，一个班12个人，标准的篮球队规模。通过寓教于乐的形式提高孩子的运动能力、英语能力和沟通能力，最终落脚点是培养孩子的体育精神。经过一年的发展，优肯又开设了外教网球、外教足球、国际交流等课程。目前，已有长期学员500多人，同时，与30多位资深外教，十多所国际学校有着良好的合作关系，每年学员都代表俱乐部参加文化交流和比赛，是国内最专业的青少年英语体育俱乐部。
现在，很多家长希望孩子学好英语，又希望孩子练好身体，矛盾的需求一直无法满足。优肯解决了这个问题，在阳光下动起来学英语，打造青少年学习英语和体育全新方式，这样就达到了学中玩，玩中学的最终目的。
目前，优肯是按会员制一年收费，事先会制定给孩子一个训练计划，运动计划以及英语计划，一年的费用大约是8600元，44堂课。尽管学费不菲，但学员的续费率是100%。其中一位家长还成了优肯的投资人。由于成本不高，优肯现阶段已实现盈亏平衡。
聂卫平围棋教室
北京聂教室于2008年3月正式招收第一批学生。在“传承文明、拓展智慧、培养习惯”理念指导下，开始了奋进的旅程。
对比聂卫平于1999年创立的围棋道场而言，围棋教室的受众更是广泛。聂道场致力于选拔、培养具有围棋天赋的少年儿童，打造成有知识、有素质的围棋专业人才，为中国围棋储备提供源源不断的后进力量。而聂卫平围棋教室是全国连锁机构，由聂卫平以及几位围棋爱好者共同创建，经过几年的磨砺，已经形成了一套特色的顾问式招生模式，学员数量激增。随着不断调整、慢慢积淀，聂教室逐步形成了“爱和自由”的企业文化氛围。
聂教室从根本意识上将“儿童围棋培训”变成了“儿童围棋教育”。真朴教育的诞生更成为聂卫平围棋教室最为有利的支持。聂教室以“致力于人类自然成长、自由发展的教育”为企业使命，形成了“学生、家长、老师”的三角教育核心理念，认为人的成长离不开环境，成长环境需要包括孩子在内的一起的努力。于是，家庭成长课堂开讲，社区的图书馆建立，儿童图书角、儿童戏剧等附课也在逐步完善。
北京聂教室现有8家直营店，近百位老师都满怀热情地投入到新教育事业当中，用全新价值观点亮孩子的世界。
贝乐学科英语
贝乐学科英语的商业模式很简单。简单地讲，2009年成立至今，它一直以“浸入式”教学法为孩子们传授地道的美式英语。
很多英语早教机构都宣称自己传授所谓地道的美式英语，但是很少有机构可以真正做到高度同步。贝乐学科英语全面引进美国最先进的教学理念、美国K12教育体系、原汁原味的“美国幼儿园”（2-6岁）、“美国小学”（7-12岁）主流核心课程体系、国际资质认证的外教讲师、美国本土权威教材、雄厚的研发团队以及完整的教学监督与培训系统，严格遵循美国教育大纲，完全对接美国教育体系，符合美国教育部的标准，让孩子不出国门，即可以“留学”。
另外，贝乐学科英语的教室还配备了全球领先电子白板，采取全学科、全年级、全浸入、全互动、全能力的形式对教材内容进行淋漓尽致的演绎，通过身临其境的环境感受让孩子们学习最纯正的美式英语、培养孩子们以英语来思维的能力。
贝乐学科英语成立至今，无论在各个环节上都做到细致入微，立志为全国千万儿童开启通向国际化的大门。借用贝乐英语副总裁的话说，让孩子像学习母语那样去学习英语，通过这样的学习，除了能培养孩子用英语来思考，更有助于孩子国际视野的培养。
“认真玩”
“认真玩”做的是第三方营销托管的工作，也即是通过市场整合及营运把产品和消费者链接在一起。它没有投资产品，也不做产品代理，卖的是教育服务和创意教育。
“认真玩”发展的转折点是它与东方绿舟的合作。东方绿舟位于上海市青浦区，是上海唯一的集拓展培训、青少年社会实践、团队活动以及休闲旅游为一体的大型公园。“认真玩”看中的是东方绿舟这个良好的试验基地。目前，很多主题公园都面临玩的内容单调的问题，“认真玩”与东方绿舟的合作最终的效果就是要打破这固有的印象。
从2002年到2012年间，东方绿舟已经有了一个阶段性产品。更突出的是缔造乐趣，要将体验式教育在玩中学。那么，玩的方式和心态很重要，不再沿袭应试教育那套方法，所以“认真玩”把“认真”和“玩”联系在一起。通过游戏结合培训为成人培养和提高口才能力、合作能力、控制能力、创新能力。例如真人保龄球赛，这个比赛非常讲究技巧，四人推一个球，球里面有一个人，单这个比赛就能玩一天。游戏只有目标，没有规则，也没有局限。
如今，真人保龄球比赛、巨人国活动都已成为“认真玩”品牌旗下的趣运动项目。运动和管理教育看似完全不搭边的两件事情被“认真玩”巧妙地结合在了一起，并有了新诠释。每一个参与者通过这种体验式管理教育，更切身地感悟到应该如何在工作中更好地管理、沟通与合作。
东方绿舟除了面向企业团队市场，还面向7~16岁的青少年市场。每年上海有近15~20万的学生接触到“认真玩”的体验教育，从成长教育、环保教育、心理教育、团队教育来做启蒙教育。现在，《家有儿女》、《蓝天花朵》的摄制组都把拍摄场景原封不动搬到东方绿舟。
赢鼎教育
赢鼎教育是中国个人战略教育的开创者，可以说，赢鼎教育机构面向学生提供高薪职业教育的整体解决方案,是一家集教育培训、教育产品研发、网络平台以及实习的平台提供等于一体的终身会员制教育科技集团。
赢鼎教育的俱乐部包含高薪职业俱乐部、高考报考俱乐部和游学俱乐部，它的学业教育平台拥有以高薪职业为导向的考研辅导平台和留学辅导平台。千万字的行业职业信息、院校专业信息、高薪职业信息等构成了赢鼎教育的数据支撑体系。
简单地讲，一个会员在高考报考俱乐部，由专属的咨询师通过科学的高考报考决策流程，享受“一对一”量身定制的个性化高考报考方案。当他成功步入大学校园以后，就成为高薪职业俱乐部会员，将以大学生高薪职业为导向，从留学、考研和求职的角度帮助大学生合理规划大学四年的学习进度，通过“个人战略规划系统”、“留学规划系统”、“考研规划系统”、“高薪求职训练系统”四大系统，解决大学生留学、考研和求职的问题，真正地实现大学毕业获得高薪职业，随后，赢鼎从人生幸福角度探索人生六大需求和三大关系，旨在让学员进行清晰自我定位，切实真正掌控自己人生的终身。
通过会员制这种黏性很高的客户模式，让赢定教育有了一群死忠的追随者，同时，加盟模式让赢鼎快速实现了扩张。2011年，赢鼎教育获得金岩资本千万级别的投资，企业估值超过1亿元人民币，预计将于2014年上市。
凹凸个性教育
随着利润低下、虚假宣传等负面新闻的频频出现，一对一辅导商业模式遭到了越来越多质疑。实际上，节节攀升的推广投入和跑马圈地，迫使一些教育机构降低对师资的投入。这使得消费者无法享受与之匹配的教育服务。
凹凸个性教育避开了学大、龙文等大机构，进驻大企业很难深入的三四线城市，节约了场租、人力等成本，如果还能省去各种广告、高额销售提成的话，一对一辅导业务的成本将减少30%。如果将节约的成本用于产品开发以及优秀师资团队的培养，就能真正意义上做到一对一的、个性化的教育辅导。目前，凹凸个性教育专注于学生现状分析、效果跟踪与潜能开发，在产品层面已经不落后于行业内大机构。
同时，凹凸教育专注于加盟，它的收入模式是加盟费+加盟店每年10%的业务分账，若对教师、学管师、咨询师绩效进行高度控制，凹凸个性教育的标准化和品牌化是水到渠成的事情。
从相对落后的甘肃省镇宁县，到经济发达的浙江瑞安，凹凸个性教育在全国已经有了127个加盟店。如果扩张到1000个，其营收规模就能够达到10亿级别。
学大
如果把传统的家教和新兴的互联网结合，会发生怎样的化学反应？学大教育的创立即开始于这样一个想法。从海淀区一间小办公室出发，这家2001年初创时仅有2名员工的家教中介公司，最终发展为覆盖44城市，拥有11702名员工的教辅巨头。
在考试至上的中国，中小学教辅一直都是热门生意，各地各类教辅机构可谓层出不穷，但把这门生意做到覆盖全国31个省市，拥有157个教学点，年营收7700万美元的却只有学大教育。
这家靠做网上家教中介起家的公司，在经过一 段顺水推舟式的转型期后，走上做“线上线下相结合课外辅导连锁中心”的道路，依靠网络中介收取信息服务费，学大营收达到几百万，但要继续做大却很难。2004年，学大开始谋求转型，从单纯的家教中介变身为互联网线上线下相结合的课外辅导全国连锁学习中心。事实证明，这样的转型是成功的。2004年到2007年，学大在全国33个一线城市设立了分公司和129个学习中心，销售额首次突破了一个亿。除了北京以外，学大在国内多个一线城市设立分公司，并建立“一对一”个性化学习中心。
截止2010年上半年，学大覆盖城市数达到44个，教学中心达157家。2010年上半年营收7780万美元，已超2009年全年营收。2010年10月16日，学大教育集团向美国证监会提交f-1上市申请。公司计划以“xue”为股票代码，在纽交所上市。
最近一项统计数据表明，教育培训行业的网上发布职位数超9万个，环比上涨近5%，涨幅位列十大行业之首，仅次于火热的计算机软件行业。职位的需求意味着市场容量的不断增长，一些风险投资机构甚至认为，中国的教育培训行业市场太广阔，以至于连一个小众的市场都有让人拿钱砸的欲望。
篇8：服装行业商业模式
一、“麦库模式”介绍
“麦库”模式具备实体展示和网络营销的双重功能, 将线上交易与线下服务完美结合。“麦库”作为网商的实体平台, 开辟了“麦库商城”销售平台和麦库实体展示平台。从虚拟到实体, 麦库成为了传统商业的救星, 更成为了网商经济发展新格局的开篇之作。
二、卫豪公司“麦库模式”的实践
1、传统线下营销策略
1.1环保形象
江阴市卫豪服饰有限公司创建于1986年, 专业生产各类外贸针织服装。企业结合近年来纺织面料发展趋势, 考虑在原料上实现产品开发绿色化。卫豪公司紧跟国际标准, 从改造生产工艺、精选绿色原材料两个方面着眼提升产品的绿色化水平, 期以优良绿色产品赢得市场。
1.2价格策略
产品价格是市场营销策略的核心组成, 不仅反映了产品的市场定位和目标, 也决定了产品在市场上的竞争力和占有率。卫豪服饰根据目标市场的消费特征和消费行为习惯制定出与产品营销策略相匹配的具有攻击性的价格体系, 确保产品迅速打入目标市场, 提高目标市场的占有率。
1.3促销活动
促销是市场营销中的一个重要手段。卫豪服饰根据市场开发战略, 在开发市场的过程中, 围绕着树立企业形象, 传达产品信息, 提升产品地位等战略目标, 采用的各种促销手段, 有效地扩大了企业和产品知名度和美誉度, 提升了产品销售额和市场占有率。
2、线上营销策略
2.1建设企业网站
网站建设对于中小企业的市场推广, 提高知名度非常重要。目前, 卫豪服饰的企业网站还过于简陋, 具体表现为缺乏及时的信息更新, 产品以及服务的差别化宣传不够。因此, 需要根据企业市场战略, 聘用服务更好的网络服务公司或聘用专职网管改善自身企业网站, 和在线销售终端之间形成有效关联和互动。
2.2增强品牌宣传力度
卫豪服饰在营销方式上采用搜索引擎进行关键词投放。投放线下广告时, 采取以江浙地区和一线城市等成交金额较大的地区为主, 同时选择高校BBS、开心网等年轻用户经常浏览的网站进行广告投放。
2.3培育网上店铺
卫豪服饰依托成熟的国内网络购物市场, 在有效开展在线销售的同时, 锁定了大量潜在用户。根据这些潜在用户的消费特征, 卫豪服饰有针对性地推出产品和各种具有粘性的线上互动和优惠措施, 着力培育核心用户群。
三、“麦库模式”在服装销售行业的有益启示
1、创新销售模式, 提升销售业绩
目前在国内“麦库”模式是尚属空白的O&O模式, 即线上线下同时经营方式。网上销售有利于构造扁平的连锁销售网络, 减少销售层次, 简化客户关系管理;线下销售有利于创建企业形象和品牌形象, 促进网络销售的展开。实践表明, O&O模式有效地整合并优化了网上和传统两种类型的销售资源。
2、扩展宣传窗口, 树立品牌意识
多角度地利用各大型门户网站的平台进行宣传。相比传统媒体, 网络媒体成本更低, 容量更高, 互动效果更好。依托O&O模式, 消费者在整个销售过程中都可以与生产企业保持有效沟通, 真正做到了售前, 售中, 售后无间隙服务。
3、注重点面结合, 构建多元结构
“麦库模式”中, 商家与商家、商家与第三方、商家与政府之间形成了资源互补, 利益共享的多赢格局。商家获得麦库提供的网络销售平台, 同时在麦库开设的实体店或体验中心, 有效地弥补了网络销售因为缺乏真实体验所带来的不足, 消除了消费者对售后服务不到位的顾虑。统一配置的物流、翻译等规范化配套服务降低了商家个别经营的成本和风险。此外, 对创业者提供的融资帮助以及来自于政府提供的快速注册、税收、工商、税务等方面的政策扶持, 使麦库实现了各方资源的优化组合, 成为了中小企业的创业高地。
四、总结
“麦库”模式是一种崭新的, 贴合技术发展潮流和市场多元化趋势的市场销售模式, 其生命力和发展前景正在得到越来越多的认同。随着网络技术和移动终端技术的进一步发展, 麦库销售模式也必将获得更为广阔的发展空间。
参考文献
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