石油企业员工激励机制的问题研究

石油企业员工激励机制的问题研究（精选8篇）

篇1：石油企业员工激励机制的问题研究

民营企业员工激励机制的存在问题及对策研究

【摘要】

我国民营企业发展迅速，当前，民营企业已经成为市场经济的重要组成部分，9月，国家统计局的报告指出，到的5年中城镇非公有制经济吸纳就业人数4，387万人，民营企业的发展对我国的经济增长和社会进步起着巨大的作用。但是，民营企业在发展中遇到日益严峻的人才流失问

题，中国企业平均寿命为7.5年，民营企业寿命为2.9岁，由此可见，民营企业必须研究对策来完善其激励机制才是长久之计，所以研究如何有效的激励员工成为每一个民营企业面临的问题。本文从民营企业员工激励机制存在问题出发，分析了当前民营企业在员工的激励机制方面存在着那些问题，然后提出解决这些问题的对策。

【关键词】 企业激励 民营企业 激励机制

第一章 绪论

1.1 研究的现实意义

中国改革开放以来，民营经济得到了迅速发展，已成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量，1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的，但随着国有企业改革的深入，市场经济体制的不断完善，加入wto后“国民待遇”的实施，民营企业的发展环境发生了巨大的变化，各种新问题的不断出现影响了民营企业的健康发展，导致这些问题出现的原因是多方面的，企业激励机制是一个重要方面，如何提高企业竞争力，使民企企业稳定健康的发展，而竞争力的提升与否，都离不开，激励机制的建立。通过对激励理论和实践的回顾，建立一套适合我国国情的民营企业激励机制很有必要。

1.2 研究理论意义

民营企业激励的研究是一个综合的体系，它包含了有关管理学中一般激励理论，人力资源薪酬管理理论，经济学里的企业理论，对问题研究有利于拓展民营企业激励理论思路，对民营企业激励研究还远远不够完善，还没有全面，系统理论结合实践的论述。

第二章 民营企业员工激励机制的现状

2.1民营企业员工激励机制存在的问题

2.1.1用人机制落后，用工形式任人惟亲，导致高素质人才流失。

目前，我国私营企业还没有形成独具特色的企业文化，缺乏强大的凝聚力，严重制约了企业的健康发展。主要表现在以下两个方面：一是亲情关系至上，很难吸引高素质人才进入管理层。现阶段，我国多数私营企业在用人上普遍存在着：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”，从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式，导致高素质人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。二是在用人上只要忠诚，不看才能。缺乏留住高素质人才的政策和措施，这对企业的长远发展是非常不利的。对于私营企业来说，高素质的人才是其生存与发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。如果他们在企业里得不到应有的尊重和信任，其自我在工作中得不到实现的时候，他们自然就缺乏工作的积极性，进而就影响到工作的效率和企业的发展。

2.1.2忽视员工社会福利保障方面的制度建设

我国一些私营企业在员工的社会福利保障方面的制度建设很不完善，有些甚至是空白。很多企业将社会保障看作是企业的多余开支和累赘。由于只顾自身利益和眼前利益，忽视员工利益和企业的长远发展，而使员工缺乏安全感，从而造成人才的流失，使企业的发展受到阻碍。

2.1.3激励与约束机制不完善

不少从私营企业跳出的人都称“私企只有压力，没有动力，无激励”。这从侧面反映了私营企业激励机制不够完善的现实。私营企业在激励机制上存在这样的不利现状:一些私营企业压根儿就没有相关制度，对核心员工的选拔、培养、激励还停留在人治上；一些私营企业建立了相关制度，但制度还不完善，或虽有一套完善的成文制度，但流于形式根本没能很好地执行下去。一方面，企业虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但在引进人才之后，由于其自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要。如果企业引进人才的个人成就感得不到实现，那么人才的流失就成为必然。

2.1.4在薪酬、考评体系和人力资本价值的实现等三方面还有不足之处。

第一，薪酬方面。我国目前大多数私营企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和奖金或津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当前对公司所作的贡献。评定标准主要是当前公司经营业绩和个人业绩，与公司未来没有关系，不存在长期激励。第二：考评体系方面。对企业员工特别是高级经理人才的业绩考核评价指标单一陈旧，尚未建立起适应市场规律的考评体系。第三：人力资本价值实现方面。在私营企业中没有真

正认识到人力资本的价值，致使人才的独立利益弱化。

2.2民营企业中员工激励机制存在问题产生的原因

2.2.1缺乏有效的个体激励机制

在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员

工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

2.2.2 激励形势单一,漠视对员工深层次的激励

我国民营企业有的主要是物资激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。民营企业形成了以物质激励，主要是员工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

2.2.3激励措施针对性不强，结构不合理

随着市场经济体制的确立，我国民营企业员工工资开始与市场接轨，经过加薪，我国民营企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的民营企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别民营企业员工的收入却没有明显差别,以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动民营企业员工的积极性，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性,激励空挡现激措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。比如,个人绩效是企业奖惩的依据仍有相当部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。

2.2.4 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡

一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这与民营企业片面理解、执行激励机制有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡有关系。

一些企业以物质奖代替一切，忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关日渐疏远,甚至紧张。此外,很多民营企业虽然制定了内部激励机制,但是执行不彻底,因而异,随意性强。这样失信于员工,往往容易造成员工积极性不高,甚至导致人才流失。

2.2.5“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱

以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。

2.2.6未建立健全优秀的企业文化

正如企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。

2.2.7 沟通反馈渠道不畅通

由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。

第三章 改进和完善民营企业员工激励机制的对策

民营企业员工激励机制是指企业引导民营企业员工的行为方式和价值观念，激发民营企业员工的行为，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将企业资源分配给民营企业员工的过程。完善民营企业员工激励机制不仅仅要完善其手段，更重要的是从思想、制度、组织等层面完善。

3.1 有效建立公司的激励和考核制度

绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点,俗话说“无规矩不成方圆”，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。

在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。

3.2 加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境

建立一个所有民营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员民营企业员工工作的积极性和主动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。

3．3建立沟通与反馈机制

从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。

3.4 有效实施激励政策的关键是“三位一体”

众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。在实施激励政策时，有效利用马斯洛提出的需要层次理论,在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。

换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业作出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个时期阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给全企业的员工看，或是给自己找女朋友看，或积累恋爱、成家的“资本”，等等。

定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望），、观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式、时间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭（原有随父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，有可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位（只能适度超前，切忌丝毫滞后）。

到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响关联员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏地等，激励没有到位，这时要辅之以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位。是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。

3.5 有效实施激励的手段、方法和技巧

在中小型民营企业,员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期没有太多不足。随着企的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。笔者认为中小型民营企业激励机制的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导,通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能,这是中小型民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

(一)薪酬福利激励

员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。另外,应设定具有激励性质的福利项目,如宿舍、餐厅、健身设施等。

(二)股权激励

股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具,是一种先进的激励方法。民营企业若能根据自身的实际情况灵活运用股权激励(如:用部分股份留住企业核心人员(并吸引优秀人才,实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起)那么员工将更重视企业的利益和资产的保值、增值,这样可以把个人利益和企业利益统一起来,达到双赢。

(三)环境激励

环境激励是指通过改善工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。如,在冬天能够为企业的员工安置好取暖设施;在夏天为员工提供相应的防暑降温的条件;以及,生产制造型企业为操作工人提供淋浴等卫生设施;通过组织员工旅游等集体活动,增进员工间的交流和理解等。

(四)事业激励

事业激励是指企业的发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来,并为之奋斗和努力。要达到事业激励,民营企业应做到以下两点:第一,为企业的员工提供其相应的工作,即适合自己、工作量适中、有挑战性的工作;第二,为企业的员工提供学习以及参与管理的机会。

(五)感情激励

首先要给予员工恰当的信任和自主权。即,企业应该给予员工更大的信任和自主权作为最重要的激励手段。其次要营造有归属感的企业文化。良好的企业文化有着以下特征:

1.尊重员工。

2.强调人与人之间的协调合作关系,强化团队协作。

3.鼓励创新。

企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段，企业文化是一种从事经济活动的组织形成的文化，它包含的价值观念，行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的标当成自己的奋斗目标，形成一种长期的文化激励机制。

实践表明,有着良好文化的企业,人才的流失明显低于不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时,当企业文化充分体现到对员工的尊重时,员工会与企业融为一体,员工会为自己的企业感到骄傲,愿意为企业奉献自己的智慧和能量。

3.6重视福利保障体系建设

企业可以通过改善员工的各种社会福利并加以灵活运用来达到激励员工的目的。我国私营企业可以运用以下的福利激励措施来调动员工的积极性。一是实行补充工资福利。员工在一定的休假期间，仍然可以得到工资。二是实行保险福利。当员工受到伤害时，要提供及时的补偿和医疗，为员工办理社会保险。三是实行退休福利。在员工退休的时候，可以享养老保险等多种福利待遇。

3.7破除家族管理

鉴于家族管理的诸多弊端，私营企业欲求得管理的正常化、管理激励的有效性、企业发展的正规化，破除家族管理是大势所趋。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的选拔机制，起到调动优秀人才积极性的作用，促进企业的良性发展。从管理激励的角度讲，破除家族管理的意义在于企业留给了非家族员工更多的晋升机会，同时最大限度地消除了“外来人”与“家里人”的界线，从而起到激励效果。打破家族管理并不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃。打破家族管理，要以既能调动外来人的积极性又不破坏家族成员凝聚力为尺度，以达到改善管理激励的目的。

3.8采用新型的精神激励

许多私营企业基于财力，或许无法给员工提供较高的薪资，如果能在精神激励机制上多下功夫就能留住最杰出的部属。即使财力较强的私营企业，若形成物质利益激励机制与精神激励机制相融合的激励机制，就更能激发员工的工作积极性。这显然不仅仅是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励。从普通员工、一般管理人员、经营者三个层面激励由于处于不同层次的员工的需要不同，不能千篇一律地用同一种激励方法。在这方面，中国私营企业可以向中国国有企业和国外优秀企业学习，结合本企业实际情况，进行有益的尝试。（1）面对普通员工的激励。对普通员工的激励内容，可采用与绩效挂钩的薪酬、表彰与赞赏、带薪休假、提供个人发展和晋升机会等。（2）面对一般管理人员的激励。管理人员的经济报酬，可以有五方面构成:基本工资；短期或奖励；长期奖励；正常员工的福利；管理人员的特别福利。经济报酬的关键是管理人员的经济报酬应与管理绩效挂钩。晋升，对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。对管理人员也要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。（3）面对经营者的激励。这里的经营者，就是经济学中委托-代理理论中的代理人。经营者的报酬大体可以采取以下几种形式:工资、奖金、在职消费、股票和股票期权。年薪制是私营企业向经营者提供报酬的较佳形式，它能较好地把经营者的业绩与经营成果联系起来。其关键问题是考核指标体系的设计和如何克服短期效应，常用的指标有净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率等，私营企业可根据具体情况来进行选择和设计。

第五章 结论和认识

在中小型民营企业,随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。对于核心人物员工关键字是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能。

总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。

主要参考文献

参考文献：

1魏杰 企业存亡诊断书m.北京:中国发展出版社，2赵曙明 人力资源战略与规划m.北京:中国人民大学出版社，3王志明、顾海英人性假设与企业人力资源管理田.科学管理研究，4张晓明 中小企业的人才竞争策略圈.中国人才，5唐和平中小企业如何引进和留住人才.人才开发，6杨爱义、马新福 国有企业改制后有关问题的思考与对策.经济师，7郭奎峰、杨玉华企业人才的配置、激励与培养.人力资源

8魏杰 中国企业二次创业m.北京：中国经济出版社，9李亚 民营企业管理概论m.北京：机械工业出版社，1

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11黄友松等中小企业可持续发展的理论基础及路劲选择j．生产力研究，(1 0)：252～254

篇2：石油企业员工激励机制的问题研究

一、研究的现实意义

二、企业员工激励机制的现状

三、企业中员工激励机制存在问题产生的原因

四、完善民营企业员工激励机制的对策

篇3：石油企业员工激励机制初探

关键词：员工,激励,石油企业

企业员工激励机制是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现, 是增强企业竞争力的有效途径。良好的激励机制能够聚合人心, 有助于形成一种竞争气氛, 使员工能团结一致, 完成任务, 实现目标。随着现代企业基本制度的不断完善, 石油企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度, 为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到, 从总体上来看, 多数石油企业目前的员工激励机制还未尽完善, 这主要体现为以下几个方面:

一、石油企业员工激励机制的现状

石油企业一直实行着平均主义取向的激励制度, 具体来说, 主要存在以下几个方面的问题。

1、激励机制不到位。

多数石油企业现有的分配激励方式, 只能在某一范围内对个人劳动进行体现, 而在技术等级评定和工资收入分配等方面, 往往是按照工龄、学历、行政级别和技术等级进行调整, 部分存在论资排辈和齐步走问题。考核方式上, 存在重理论、轻实践、考核方式单一的现象, 岗位考核与生产实际脱节, 不能客观评价个人能力。同时, 对部分技术岗位及特殊工种的考核缺乏评价标准和依据, 难以进行有效考核, 影响了员工工作积极性。

2、人才激励机制不完善。

其实所谓人才, 只有技术、贡献、才能等为企业所认可, 他才能成为企业真正的人才, 特别是能够对企业心怀忠诚、尽职尽责、钻研业务、贡献才智的人都是人才。石油企业对人才激励重视不够, 在人才选拔中缺乏竞争机制。只口头上重视人才, 习惯能动上却还是以往的一套。在培训教育中缺乏发展机制。相当多的业务骨干、重要岗位的特殊人才脱不开身, 忙于工作, 无法进修提高。石油企业人才济济, 每年都涌现出很多新成果, 但却没有形成强劲的经营实力。从事跨国经营人才极为紧缺, 跨国管理人才严重不足, 难以满足国际激烈竞争的需要。

3、员工精神激励存在不公平现象。

由于石油企业所有权与经营权相分离, 管理者经营的不是自己的企业, 而使得激励机制不公平的现象存在较为普遍。一方面, 表面上员工分配看似公平, 差别不大, 实际上是分配不公平, 员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例, 所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离的。另一方面, 精神激励的面过大过宽, 搞“平均主义”, 使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。

二、完善石油企业员工激励机制的对策和建议

针对以上出现的问题, 提出以下对策和建议。

1、强化薪酬激励

(1) 加强薪酬水平激励。石油企业要根据自身的利润、支付能力、企业文化及人力资源战略等来确定薪酬给付的水平, 通过薪酬水平在同行业中的地位来达到企业的外部的竞争性。一般说, 薪酬总额与水平可高于或等同于同行业的其他企业。把薪酬重点放在吸引、保留有价值人员的目标上, 网罗大量复合技能的专家型人才和国际型人才, 以满足企业对员工知识、技能的需要。 (2) 改进薪酬结构激励。将员工的薪酬分为不同的几个部分, 如基本工资、福利、奖金、津贴等, 针对员工岗位特点再调节这几个部份在薪酬总额中的比例, 以达到相应的效果。比如在薪酬结构中, 基本工资比重大, 薪酬的外部竞争性比较强;奖金比例较大, 薪酬的激励性比较强, 更注重个人绩效;福利比重大, 那么薪酬稳定性比较强。 (3) 注重薪酬增长激励。根据员工能力、劳动力市场供求状况和企业自身情况的不断变化来制定员工的合理的收曲线及薪酬增长幅度。

2、实行差别激励

激励的目的是为了提高员工的工作积极性, 那么影响工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。

(1) 性别差异。女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展。 (2) 年龄差异。一般20-30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面要求的比较高, 因此“跳槽”现象较为严重;而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较稳定。 (3) 文化差异。有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 既包括物质利益方面的, 但他们更看重的是精神方面的满足, 例如工作环境、工作兴趣、工作条件等。

3、物质激励和精神激励相结合

(1) 给予富有挑战性的工作。石油企业为员工提供富有挑战性的工作机会, 一方面可以保持本企业的技术领先性, 另一方面员工也得到了锻炼。 (2) 给予晋升培训机会。石油企业可以向员工提供更多的晋升机会或培训, 包括关键岗位人员及业务骨干等, 使员工不断充实, 可以向更高层次发展, 为促进企业长足的发展提供人才储备。 (3) 可信赖的领导做支撑。员工们通常愿意在可信赖的领导手下工作。这样的领导拥有敏锐的“嗅觉”, 像员工的“教练”和“导师”一样, 在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。因此, 石油企业在管理者安排和委任方面要有科学性和针对性, 各基层单位员工应在其领导带领下, 形成良好的团队精神和特色文化氛围。 (4) 给予灵活性和信任感。员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。只要他们能完成本岗的任务, 企业应给于他们这个自由。企业应充分信任他的员工不需要在领导的监视下也能按时完成工作, 并能很好地平衡其个人生活和工作。做好这一点, 从一定程度上可以把石油企业领导从繁琐的工作中解脱出来, 更好地开展工作。 (5) 授予员工自治权、尊重他们和认可其工作成绩等。工作的认可, 能够从信心上给予员工极大地鼓舞, 从而增加其责任感和主人翁意识。 (6) 及时有效的沟通。石油企业员工希望不断地与上层及其他员工交流沟通, 也希望其贡献能被认可。在党政工团范围内, 大家可以充分利用班组会议、员工授课、技能比武、创新成果比赛等各种平台进行交流沟通, 不断提高全体员工的思想水平和业务素质。

参考文献

[1]胡君辰、郑绍濂主编:《人力资源开发与管理》, 复旦大学出版社, 1999。

篇4：石油企业员工激励机制的问题研究

关键词：石油企业；青年员工；成长激励；机制

我国石油企业的良好发展能够大力带动我国社会和经济的发展进步，还能够提升中国在国际上地位，对石油企业内部青年员工采取相应的成长激励机制，对于石油企业的发展有着重要意义，并且能够影响我国经济的发展进步。怎样才能增加石油的产量，提高石油企业的运营效率，建立健全的激励机制都是我国目前石油企业面临的重要问题。

因此，石油企业应对目前的激励机制中存在的问题进行具体分析，并制定相应的解决措施，为我国的石油产业的发展前景奠定良好的基础，进而促进我国社会和经济的发展进步。

1 石油企业青年员工成长激励机制存在的问题

1.1 对青年员工职业生涯规划管理有待加强

目前，我国的石油企业对于青年员工的职业规划工作做的不是特别到位，并且，其也不能够引起领导层的重视。有些青年员工虽然有职业规划，但是没有具体进行实施，并且，这些青年员工的职业规划也没有在后期根据自身工作能力和技术的增强而改进，导致青年员工对职业规划也是非常盲目的。石油企业可能会认为计划永远也没有变化快，就索性不去做职业规划，这对于青年员工的发展具有严重的阻碍作用。

1.2 青年员工交流沟通机制有待进一步完善

我国石油企业应用的技术随着我国经济的发展进步而不断更新，更新的速度也比较快，这就对于石油企业年轻化有着更高的要求。有些企业只是片面地针对青年员工进行集体沟通交流，没有切身实际地了解青年员工的需求和生活工作中的实际问题。在对青年员工安排出去进行锻炼的时候，青年员工会认为自己在新的圈子里会受到排挤，因此，都不愿意离开自己原先的岗位，这就促使青年员工的发展产生阻碍，对石油企业的发展也造成了不良的影响[1]。

2 完善石油企业青年员工成长激励机制的措施

2.1 针对石油企业自身特点对激励目标进行强化

在对石油企业青年员工进行成长激励的过程中，应充分结合企业自身的特点和实际情况，对青年员工的职业进行良好的规划，并建立短期目标并加以实现，促使青年员工能够自我肯定，并且，将其自身的发展与石油企业的发展紧密联系起来。首先，石油企业应明白职业规划对于青年员工来说的重要性。石油企业的内部相关部门应提起十二分的热情，并结合各个部门对青年员工的职业规划进行管理，而且，还应使青年员工能够积极地参与进来，为青年员工提供一个良好的工作环境，并促进青年员工对自身职业的规划。其次，石油企业应做好青年员工的职业规划管理工作。从青年员工刚上岗时，就应对其的职业进行良好的规划，并且对其规划进行有效的评价，对其兴趣面进行良好的发展，让青年员工充分地了解自身能力，做好在企业中的定位，找到适合自己发展的方向。石油企业在进行青年员工的岗位设定时，应根据其职业规划的评价结果进行，这样才能确保青年员工能够发挥自身最大的价值，为石油企业的发展做贡献。另外，还应对青年员工的职业规划进行评价，之后进行定期的修改和调整，保证其能够与青年员工的自身相符合。最后，要对青年员工进行职业规划知识的学习，提升青年员工的职业规划能力，在职业规划中对自身的各种能力有一个正确的认识，而且还能够结合石油企业的实际情况，对自身的价值进行实现[2]。

2.2 加强石油企业的职位激励

首先，石油企业应为青年员工提供相应的岗位，并且为青年员工提供职位晋升的空间。不断培养青年员工的综合能力，使青年员工能够全面发展进步，在当今竞争力如此强的社会中能够立足，增加能够胜任的职位。其次，石油企业应不断对青年员工进行教育学习，并进行考核，针对优秀的青年员工应予以重任。我国石油企业未来是掌握在大部分青年人手中的，因此，一定要对青年员工进行重点培养，增加石油企业的人才储备数量，并将石油企业的高层让出几个位置让有能力的青年员工胜任。在进行专业技术人才选拔的时候，应首先选择青年员工，提高石油企业的年轻化。最后，青年员工应进行交流锻炼，加强对青年员工的培养。针对有能力的青年员工进行选派出去进行交流锻炼，让青年员工的视野更加开阔，并不断提高自身的各种能力和综合素质。

2.3 对青年员工进行关怀激励

采用现代新进的广播媒体，并利用网络等手段设立能与领导直接对话的平台，通过这样的方式建立青年员工交流平台，加强石油企业内部各个部门的沟通交流，让青年员工与领导直接交流，并且，为青年员工能够与跨部门的领导进行沟通交流提供机会。石油企业的领导人员应定期与青年员工面对面进行沟通交流，对青年员工的最新情况有所了解，对其思想动向也应积极了解，并对青年员工生活、工作中的问题和困难进行良好的帮助和解决。对工作在一线的员工生活和工作的条件进行整改，提高生活环境质量，使青年员工能够随时体会到领导的关怀，促进青年员工在石油企业中的工作热情，并健康成长[3]。

3 结语

我国石油企业对于内部青年员工实施成长激励机制要顺应时代的发展趋势，并对其进行良好的完善和改革，并制定相应的激励目标，促进石油企业青年员工的工作热情，不断提高我国石油企业的实力，增加石油产量，提升实际运营效率，为我国的经济发展和社会进步做出巨大贡献。在对青年员工进行成长激励的过程中，应避免问题的发生，并针对目前存在的问题进行有效的解决，不断提高石油企业自身实力，以员工的发展进步带动石油企业的发展前进，进而促进我国社会的发展和经济水平的不断提升。

参考文献：

[1]郭四代，杜念霜，陈刚.基于能源安全形势下的石油对外依存度波动分析[J].经济导刊，2012（03）：125-126.

[2]魏艳艳.结合青年员工特点构建独具特色的企业青年文化[J].青年岁月，2011（04）：265-266.

篇5：石油企业思想工作创新机制研究

摘要：随着石油企业重组改制的不断深入，有些新情况和新问题直接或者间接地影响着职工的思想，抑制着职工主人翁作用的发挥，也制约着企业的健康发展。所以石油企业思想工作提出创新机制，从而增强企业的凝聚力和团队意识，促进石油企业按照市场经济规则健康运作和良性发展显得尤为重要。关键字：石油企业；思想工作；创新机制 前言

石油企业作为国家经济命脉的能源企业，在重组改制前，由于成员单位在管理体制、文化理念、生产经营方式、收入分配等方面存在一定的区别和差异，产生了一系列矛盾和问题。随着石油企业重组改制的不断深入，有些新情况和新问题直接或者间接地影响着职工的思想，抑制着职工主人翁作用的发挥，也制约着企业的健康发展。所以石油企业思想工作提出创新机制，从而增强企业的凝聚力和团队意识，促进石油企业按照市场经济规则健康运作和良性发展显得尤为重要。这就要求石油企业进行全体员工的思想工作，并将思想工作进行创新改革，结合当前的实际情况和经济形势，做出优秀的企业文化，促进企业长期发展。

一、开创新思路，提高企业思想工作的针对性与实效性

企业思想工作是企业管理与企业文化的核心，也是企业长期发展的精神依托。我国正处于改革开放的重要战略机遇期，石油企业的改革发展必将面临许多新情况和新问题，作为从事企业思想政治工作的各级领导和党务干部，必须充分认识搞好新时期企业思想政治工作的重要性和紧迫性，敢于从旧思维、旧观念的束缚中解放出来，以科学的发展观念去认识新经济环境与体制下的问题与挑战，结合自身企业情况，切实改变以往重形式、轻内容、重布置、轻落实，以不变应万变的做法，发挥能动性和创造性，积极面对企业改革发展中遇到的困难和问题，认真探索加强和改进企业思想政治工的新途径、新方法、新举措，增强思想政治工作的针对性，提高思想政治工作的科学性，确保收到实实在在的效果。

二、思想工作创新机制要从内容开始，并不断丰富和完善

首先，要在职工中大力开展形势任务教育、爱国主义教育和“我与企业共命运”主题教育，培养企业职工的爱岗敬业的思想观和价值观，把企业的前途和个人的发展紧密结合起来，大力弘扬“埋头苦干、开拓创新”精神，树立“团结、创新、求实、奉献”的团队理念，形成上下一条心，拧成成一股绳的团结奋进局面。其次，要拓宽教育渠道，建立“包容性”教育机制。因为行业的特殊性，石油企业职工大部分工作和生活在人迹罕至的荒漠戈壁和交通不便、信息闭塞的边远山区，久而久之与外部世界产生了一定的距离感。特别是在个人进步、子女上学和赡养老人等方面的问题得不到很好解决时，极易产生消极悲观情绪。因此，要善于掌握职工的思想动向，采取多种方式进行思想引导。要建立扶贫帮困机制，对困难职工给予物质帮助和精神鼓励。在企业内部多开展文化体育活动，活跃职工业余文化生活。同时，要在干部职工中广泛开展法律法规和职业道德教育，发挥纪律和法律的约束作用。

第三，深入进行宣传发动，评优树模，发挥好榜样示范带动作用。宣传发动是思想政治工作的重要组成部分，也是是鼓舞人心，凝聚力量的重要手段。要大力宣传干部职工中的好人好事和先进典型，用身边的事教育身边的人；要在评选工作模范的同时，也要评选思想道德模范，用模范的榜样力量教育、感化和带动职工，使广大干部职工学有方向，赶有目标，形成良好的思想、作风和工作氛围。

三、思想工作创新机制，建设思想过硬的管理团队

石油企业思想工作是企业文化的核心工程，要从企业的领导团队抓起，发挥其领导的作用，引导企业内部全体职工认识企业文化，爱企、爱家。建设思想过硬的管理团队需要做到以下几点：第一，政工干部首先要加强学习，提高自身素质和修养。现代社会信息技术日新月异，各种新思维、新观念层出不穷，政工干部如果还用过去固有的思维方式去处理问题，很难跟上时代发展的需要。因此，政工干部除加强对党的创新理论学习，用丰富的理论知识处理问题外，还要善于研究新情况，解决新问题，使自己的工作能力得到不断提升。第二，发挥石油企业党委、团委的组织力量，将思想工作与企业文化、企业长期发展目标相结合做出整体的规划，由领导牵头，层级学习，落实到企业的每一个部门，真正的发挥企业文化与思想工作在企业成长中的作用。第三，将企业思想工作纳入企业职工评级与考核的范畴内，增强全体员工的责任心，逐渐培养企业员工工作作风，形成员工爱岗敬业的自觉性。第四，加强石油企业思想过硬与技术过硬的人才培养。在年轻职工中间选拔优秀的人才，通过企业培养提高他们的文化素质、思想意识和工作技能，以点带面全面发展，尤其是思想工作，要充分发挥思想上的感染力与凝聚力，将企业文化深入人心。

四、创新发展，在企业思想工作创新机制上寻求新的突破口

创新是企业发展的根本保证，也是增强石油企业活力的源泉。加强和改进新时期思想政治工作，要求我们在方式上更加灵活，在措施上更加得力，在对象上更加注重个性，通过组织体育活动，文化娱乐活动培养员工爱岗敬业的精神。目前，文化娱乐活动的形式非常丰富，企业应着重考虑多开展阳光、健康的娱乐活动，让企业员工从身心健康到身体监控全部得到锻炼。要把思想政治工作的落脚点放在车间、班组，将基层管理中各项量化考核分解到各个车间、班组；通过组织企业职工参加各项活动，提高员工的工作热情，再通过层级的思想引导使企业全体员工都能够从思想品德上得以提高，将企业文化作为其工作的动力和方向，使思想教育与行政管理、思想引导与行为规范有机结合起来，做到教育中有管理、管理中有教育，教育落实到管理中、管理上升为教育，并不断在教育的过程中实现员工的被动教育向主动教育转化，最终实现员工的自我教育、自我管理，促进全体员工的自我解放和全面发展。

五、结束语

石油企业思想工作创新机制的发展是推进企业长期发展的动力，在新的环境下将思想工作创新机制与企业自身情况紧密结合，企业内部由上到下形成凝聚力，带动企业长期发展，并为企业发展增添活力。参考文献

篇6：中小企业员工薪酬激励问题

发布时间：2013-08-19 10:44:01 点击数：15446 次 来源：《经济研究导

刊》

引言

在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言，激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工，激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言，薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能，而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今，中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰，更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。

一、企业现状及薪酬管理问题

（一）企业简介

潍坊阳春天然乳业有限公司成立于2005年，前身为中国人民解放军济南军区某部奶牛良种场。自1998年开始，在几头牛的基础上，逐渐扩大养殖数量和生产规模，使用环保饲养，促进良种改殖，一如既往地追求高质量高水平的奶源建设，所产乳制品经过严格的精细化加工，提供给广大官兵。天然纯正的乳制品，融入军人的血统，成就了军供乳业第一品牌――阳春乳业。

（二）企业员工薪酬激励

目前存在的问题总的来说，中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

1.薪酬管理缺乏战略性眼光。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么，如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现，从而赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。

作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业，在潍坊各大超市走访发现，对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在，而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多，对消费者来说，陌生而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的，少有人问津。从这个问题表面看来：企业终端营销不到位，然而深挖其本质说明：企业对营销人员不重视，没有给予必要的薪酬激励作用，再深究说明企业的大的战略方向不到位。

许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多，对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期，薪酬战略倾向也会有所不同，从而适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们对企业在发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，评价体系不健全。薪酬理念是企业文化的一部分，它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向，就会更加明确自己的本职工作范畴，从而专注自身的技术的提高。这样长此以往，技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润，实现企业的可是企业的可持续发展。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于：固定薪酬比重太大，可变薪酬的比重过小，这样

很难激发员工的积极性和创造性，使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏，对产生绩效的关键因素认识不够。

3.薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。薪酬有无形和有形之分，有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬，其具体形式有：薪资，奖金，福利，花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位，名誉，自豪感等。依据马斯洛的需求原理，有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求，而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。

企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。（1）工资是企业为员工支薪酬的主体。（2）年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。（3）社会保险。（4）其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。

在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

二、应对措施

（一）进行战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据，根据企业的发展阶段，内外环境，企业目标，正确选择薪酬策略，使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。这对于企业应对外部环境变化，深化企业改革，进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。

阳春乳业目前仍处于产品导入期，应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门，企业战略的制定应该向营销领域倾斜，应更重视企业产品的宣传，加大对营销人员的薪酬激励作用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作，另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。

（二）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

标准的工作细则为表现标准评估提供依据，他描述了一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己需要干什么怎样，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高，从而使企业的管理理念可视化[3].工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。

企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级，例如优秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。

（三）以员工为本，加强沟通

无论是选择外在薪酬或是内在薪酬，只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用，毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是，员工的差异导致不同员工的需求不尽相同，无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流，更好的了解员工的需求，给员工提供自助餐式的薪酬。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本，心系员工，想员工之所想，使员工感到受重视，这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式；另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革，巧妙地传达的指令。

一般来说，企业可采用以下不同的对待方法：对较低工资层次的员工，奖金的作用更加重要，可以增加外在薪酬进行激励；对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好。对于公司一线员工，像从事体力劳动的员工和终端营销人员，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

结束语

篇7：石油企业员工激励机制的问题研究

一、激励的内涵与理论基础

在企业管理中，激励的对象是企业员工，激励的目的在于设法了解员工需求，从其需求出发，通过制度安排和采取某些方法诱导员工的内在动机，激发员工的积极性，使他们朝企业所期望的目标前进。由于人的需求始终处于变化之中，因此员工激励显然不是一个静态的概念，其动态性、循环性特征很明显，在旧的需要被满足后新的需要就会产生，原有的激励措施会弱化甚或失效，需要依据当前的变化予以调整，重新设计激励制度和选择激励方法。在激励理论方面，西方学者很早就开始了研究，并取得了大量成果，提出了许多有影响的激励理论。

（1）需求层次理论。这一理论知名度很高，管理实践中应用广泛。创立者马斯洛分析了人的需要并进行了层次划分，认为人的需求是一个由低而高的渐进过程；人的紧迫需要和未满足的需要方可作为激励工具；不同时期人的需求重点会发生变化；需求层次越高，越富有价值。

（2）双因素理论。创立者赫茨伯格经过调查研究，系统分析了促动人工作动机的各种因素并进行归类，将常规的工作环境、工资待遇等归为保障因素，将赏识、成就、晋升与成长发展等归为激励因素，认为两类因素中，前者改善再好，也不易激发员工动机，导致员工主动积极的态度；只有改善后者，才能有效地激励员工，引发其主动积极的态度，提高工作效率。

（3）公平理论。创立者是亚当斯，其理论观点是人們对报酬分配都会有自己的主观判断，通过社会比较产生公平感或不公平感，其公平感觉程度会影响工作积极性和个体绩效。

（4）目标设置理论。创立者洛克认为，目标具有激励作用，难度适中、目标具体可激励员工向着目标努力，产生高绩效。此外，还有其他一些较有影响的激励理论，如爱尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就激励理论、波特――劳勒综合型激励模式等。上述这些理论蕴含着丰富的内容，为企业实施有效的激励提供了理论支撑。

二、企业管理中引入激励的现实意义

企业管理说到底就是员工管理，目的无非就是调动员工积极性为企业更好地工作，而这正是激励的突出功能。综合来看，激励在企业管理中具有以下几方面的现实意义。

（1）激励有助于发挥员工能力，提高工作绩效。企业员工的工作绩效一方面取决于员工自身的能力，一方面与激励水平密切相关。缺乏激励，动力不足，会影响能力发挥，难以取得好的成绩。但如果激励充分，能力一般的员工也可能被激发潜力，超常发挥，做出不一般的业绩。

（2）激励有助于提升企业的凝聚力。企业可视为团队，如果能拧成一股绳，则无疑可提高整体工作效率。在企业这个团队内部，应该说，企业与员工具有目标的一致性，通过激励，可将企业的目标与个人的利益连接起来，形成强大的凝聚力，促进全体员工团结一致高效率地工作，为实现共同目标而努力。

（3）激励有助于造就良性竞争环境，形成良好的企业文化。竞争是时代的主题，身处竞争日益激烈的社会，企业员工都有各自的追求和奋斗目标，管理者通过激励制度的安排，在企业内部创设富有竞争性的工作环境，能有效激发员工的进取心，实现个人的价值。同时，这种竞争环境有利于员工形成自觉、努力工作的意识和行为，促进员工追求优异工作成绩等价值观的形成，这正是企业文化建设的重要内容。

（4）激励有助于企业吸引、留住人才。企业发展靠人才，人才是企业的最核心资本。通过激励制度设计，满足不同人才对于薪资、事业等方面的需要，可吸引外部优秀人才到企业工作，减少企业业务骨干流失现象发生，保证企业可持续发展。此外，激励对于促进员工加强学习、钻研技术，提高业务能力，实现员工由被动管理转向自主管理也有着重要作用。

三、企业管理中有效激励员工的策略

（1）做好激励的需求分析。需求产生动机，通过激励，产生相关行为来实现这种需求，因此需求是实施激励的前提，没需求，就没有激励的可能。企业在实施激励前，应先做好员工的需求分析，掌握员工的主导需求、紧迫需求以及未满足的需求。

（2）完善评价体系。这是实施激励的条件和保证。评价体系一方面要对员工绩效展开评价，作为对员工进行奖惩的依据；一方面要对激励政策和方法的有效性展开评价，看其是否符合员工需要的变化，以便及时作出调整，真正起到激励员工的目的。

（3）把握激励时机与激励程度。激励时机影响激励效果，激励超前或激励迟滞都可能使激励失去意义，发挥不了应有作用。企业管理者要根据具体情况，准确把握激励时机，达到激励效果。激励程度是指激励量的大小，激励超量或激励不足都不能发挥激励的真正作用，管理者要恰当地掌握激励程度，尤其要避免过度激励，防止物极必反，反而挫伤员工积极性。这就是说，适当的激励才会有积极意义。

（4）灵活采用各种激励手段。一是薪酬激励。员工在企业工作，获取薪酬是其最基本的`要求，作为一种保障因素，虽说薪酬的激励作用不明显，但通过科学设计，还是可在一定程度上达到调动员工积极性的目的。薪酬设计的要点在于以下几个方面：对内讲究公平性；对外具有竞争力；不同层次员工制定不同的薪酬制度；提供多元化薪酬分配形式以满足员工多方面需求。二是工作激励。指通过工作安排激励员工。主要内容包括：改善工作环境；根据员工特长安排工作，做到扬长避短；工作安排考虑员工兴趣爱好；工作目标设定具有一定的挑战性；帮助员工制定合理的职业发展规划等。三是股权激励。指通过给员工分配股权来激励员工，这种方式将员工与企业绑在一起，有利于增进员工对企业的认同感和责任感，激励员工更努力地为企业工作，也有利于吸引、留住人才，是一种富有战略性的长期激励机制。四是情感激励。企业员工不仅有物质方面的需求，也有精神需求，情感激励是一种不同于物质激励的精神激励手段，是一种以人为本的思想管理，通过对员工的情感交流、关心而产生激励效果。情感激励的要点在于：尊重、赏识、信任员工；关心员工疾苦，建立困难职工救济制度；加强与员工思想沟通和感情交流，倾听员工建议，建设和谐工作环境，促进员工快乐工作。五是价值满足激励。指通过满足员工的自我价值实现的需要来激励员工，这种激励方式的层次较高，深度较大，持续时间较长，激励效果更明显。价值满足激励包括荣誉激励、参与激励、成就激励等具体形式。

正如美国企业家艾柯卡所言，企业管理无非就是设法调动员工积极性，因此在企业管理中，必须认真抓好对员工的激励工作，采取有效的激励政策和激励手段，充分激发员工积极性，使员工以主人翁的精神积极工作，为企业创造更多的财富。

参考文献

1.王培玉，傅勇.激励理论在企业管理中的运用.企业经济，2011（7）.

篇8：石油企业员工激励机制的问题研究

关键词：核心员工,员工流失,激励机制,约束机制

0 引言

进入21世纪,伴随信息经济、知识经济和技术的飞速发展,企业间的竞争已转向知识和技能的竞争。国际著名咨询公司德勤公司对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时发现,“让雇主和总裁们夜不能眠的事情”排在最前面的两项是如何吸引高素质的人才及如何留住主要雇员。可见,在人力资源对企业发展的重要性日益凸现的今天,企业间竞争已转化为对其核心员工的竞争[1]。

胜利石油管理局胜利发电厂1988年开工建设,装机容量100万k W。截止目前,累计发电200多亿k Wh。电厂拥有胜利水泥厂、华胜电业建设有限责任公司和年生产50万吨水煤浆的华新能源有限责任公司3个多种经营企业,基本形成了主业与辅助产业并驾齐驱,发电生产与多种经营共同发展的经济格局。在发电厂的生存与发展过程中,人才特别是公司的核心人才起了关键性的作用。因此,在公司进一步发展壮大中,如何管理好公司的核心员工,壮大核心员工队伍便成为公司经营者十分关心的问题。

1 核心员工管理的文献理论

1.1 核心员工的内涵

企业核心员工就是指那些掌握企业核心技术、或从事企业核心业务、或处在企业核心岗位,对企业生产经营有着重大的影响力或决策权的,理解与实践企业核心价值观的员工,包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。而对于不同的企业来说,对核心员工的定位是有差异的。对于高科技企业,优秀的软件、硬件工程师是毋庸置疑的核心员工;对于证券公司和银行而言,其核心员工是出色是分析师。所以,针对不同的企业,只有在明确核心员工基本含义的基础上,再结合本企业的具体情况,才能界定出自己的核心员工范畴。

1.2 核心员工的特征

1.2.1拥有创造、发展企业的核心技术;能够建立和推动企业的技术和管理升级;能够扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益;务实、积极和有牺牲精神[2]。

1.2.2具有动态性和相对性,核心员工是针对某一行业、某一具体企业的特定发展阶段而言的,即不同的行业、不同的企业以及同一企业的不同发展阶段,其核心员工的界定均不相同。

1.2.3高自我价值实现。自我实现需求是指一个人成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。与普通员工相比,核心员工往往对事业有着更执着的追求,他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感,强烈期望得到社会的承认与尊重。

1.2.4独立性强,工作自主性高。核心员工在企业中具有较强的独立性和自主性,且其工作内容多变。

1.2.5核心员工往往拥有较强的人际沟通交流能力。核心员工大多是团队作业,需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。

1.3 基于战略匹配的核心员工确定

战略匹配度经通过岗位战略权重在战略性绩效和战略性替代难度测评中体现出来。接下来,将同一员工的战略性绩效和战略性替代难度加总即为该员工的综合评分。然后应用计算机中Excel或SPSS等统计软件对企业全体员工的得分进行排序。由于20/80法则是已经证实的科学理论,故本文认为在上述员工综合评分的排序基础上取前20%为该企业的核心员工[3]。

2 胜利发电厂核心员工管理的调查分析

2.1 胜利发电厂人力资源的主要特点

发电厂职工队伍是随着油田发电事业的开创、建设、发展而逐渐壮大起来,不断适应发电生产经营建设需要的队伍。其作为人力资源在质量上和数量上的特点如下:(1)整体和个体上主观能动性较强。在长期的生产建设中,经过了油田艰苦环境、条件的锻炼,作风过硬,政治素质和觉悟较高。(2)文化素质较低。大专以上文化占发电厂职工22%,初中及以下文化占1/5,高中及技校接近40%。文化素质整体水平较低。在整个队伍分布不均衡,干部和正式工等核心员工的文化素质相对较高,其余类别职工普遍较低。(3)技术工人比例偏少,中高级技能人力短缺。专业技术人员仅占发电厂职工队伍的9.4%。科技攻关能力较弱。中级工及高级工占人力资源总数的45%,相对来说核心员工较少,但是核心员工是企业发展的重要动力,核心员工有待进一步增加。(4)管理人员管理水平适应性不强。管理人员大多为生产管理型管理干部,习惯于长期在计划经济模式的工作环境,缺少应对市场经济的经验。

2.2 胜利发电厂人力资源管理存在的问题

2.2.1 观念尚需进一步转变

由于长期的计划经济体制的影响和各方面客观因素的制约,无论从企业管理者还是被管理者者来说,人们更多地关注“物力资源”和“财力资源”,人力资源还没有完全放到第一位上,缺乏“以人为本”的观念,对公司核心员工的重视和管理更是缺乏,这直接影响到企业资源的配置和效益。

2.2.2 现行人事、工资制度不能适应新形势的变化

在油田内部人才和劳务市场上,各单位的用工也还是主要靠行政手段,更多是照顾子女,没有严格意义上的市场操作。企业内部虽然推行岗效薪点工资制,但职工的身份还存在5个身份,人事管理和工资制度衔接不好,没有真正实现配套联动。这种情况下,对企业的核心员工产生不公平。

2.2.3 培训开发力度不够

企业人力资源开发就是要使企业成为一学习型企业,企业职工学会终身学习。我们的企业要想发展,在竞争中争取更大优势,就要不断提高职工的素质,就要在人力资源培训开发上花本钱。目前在培训上的投入不能满足全员培训、提高的需要。

2.2.4 人力资源管理部门设置不合理

强化人力资源特别是核心员工的的统一管理,健全体制的协调功能是充分发挥有效资源潜力的前提。人力资源必须统一企划,统一管理。目前,管理局在人力资源管理上是分而管之,干部和工人界限分明。

2.3 胜利发电厂核心员工的界定

根据前面的核心员工界定模型和核心员工与一般员工的区分,核心员工是核心能力的载体,掌握了关键资源,是企业利润的源泉。他们一般具有以下特征:拥有创造、发展企业的核心技术;高自我价值实现;独立性强,工作自主性高等。沃顿商学院彼特·卡普里认为,核心员工应包括管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。还有人根据80:20的原则,提出企业中80%利润由20%的员工创造,这些员工就是核心员工。结合对胜利油田发电厂的调查分析,可以得出该公司的干部和正式工中的专业技术人员属于核心员工。这些员工是公司发展的中流砥柱,其管理与发展更需要公司的重视。

2.4 胜利发电厂核心员工的有潜在流失的威胁

在市场经济大环境下,职工的择业面广,尤其是核心员工拥有更高的技能和素质,在跳槽方面更具有优势。虽然胜利管理局发电厂是国有企业,对职工来说有“铁饭碗”的安全感,但是也不排除有核心员工因为种种原因离职。本来公说公司核心员工相对欠缺,若再产生核心员工流失的现象,那么对公司的长远发展更为不利。

3 胜利发电厂核心员工管理的激励约束机制

3.1 基于薪酬体系的核心员工激励机制

薪酬制度作为驱动公司战略实现的重要工具,担负着引导员工行为及技能发展符合公司战略需要的历史使命;而薪酬的相对公平性更是取决于员工对于参照系的选择与比较。这就需要在薪酬管理中,不仅考虑薪酬管理如何服务于企业战略,还要针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。主要表现在:关注关键岗位与核心人才;激励关键行为。

3.2 基于职业发展的核心员工激励机制

影响核心员工敬业度的最主要因素是职业发展机会。针对不同员工的职业发展需要建立一套职业管理机制。另外,职业生涯规划是员工个体发展的导向标,为员工未来几年职业生涯发展指明了目标和方向,能够有效地激励员工、培养员工、吸引人才,实现员工的可持续发展[4]。帮助核心员工做好职业生涯规划,有助于让核心员工明确自身的前进方向,在目标的激励下不断努力工作,保持工作的积极性。

3.3 基于工作满意度的核心员工激励机制

“工作满意度(job satisfaction)使员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映,它是企业员工职业生活质量的一项重要心理指标。罗宾斯(1997)将工作满意度定义为‘个人对他所从事工作的一半态度’,并认为一个人的工作满意度水平高,对工作就可能保持积极的态度;对工作满意度低,对工作可能持消极态度”[5]。一方面,企业要以市场为导向创新物质激励机制,以满足精神需求为目标创新精神激励机制[6]。另一方面,规范内部管理,使员工对工作职责有明确认识。要吸引人才、留住人才,除了要有好的物质激励和精神激励之外,还必须要有吸引人才的良好环境。而要营造良好的工作环境,就必须实现企业的规范化管理[7]。

3.4 基于绩效管理的核心员工约束机制

完善企业的绩效管理制度,及时开展绩效沟通绩效管理解决的问题是确定要达到的目标以及达到目标的方法,它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体,并通过绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平,并落实经营战略和计划[8]。核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现,建立完善的绩效管理制度,有利于对核心员工的工作业绩做出一个准确、公正的评判,使之对自身有一个客观的认识,也有利于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题,帮助其改善工作绩效,提高工作满意度[9]。

4 结论

企业对核心员工与非核心员工的划分与管理必须建立在长期的战略性人力资源规划的基础上。企业必须明确自己的核心竞争力,并以此为基础,对企业现有人力资源进行整体性评估,明确其质与量。另外要以核心业务的价值性与独特性确定核心员工、辅助员工、暂时员工与合作员工,并针对不同层面的员工制定不同的培训、发展与激励计划,从而形成一个富有弹性的人力资源组合,使企业得以在保证核心竞争优势的条件下,积极响应外部环境的变化。

参考文献

[1]孙秀玲.80/20法则在核心员工管理中的应用.人才资源开发,2005,(9).

[2]包国宪,毛义臣.国有企业核心员工的差异化激励[J].商业时代,2004,(8):63.

[3]林忠,鞠蕾.基于战略匹配的核心员工动态识别模型[J].财经问题研究,2008(12):94-100.

[4]拜啸霖.激励的核心是职业发展机会[J].航天工业管理,2009,1.

[5]汪彩玲.工作满意度影响因素分析[J].市场研究,2005,2.

[6]李湲.员工工作满意度与激励机制研究[J].经济视角,2008,5.

[7]周湘峰.企业核心员工非薪酬激励问题探讨[J].商场现代化,2007,524.

[8]张小菊,刘树森.强化人力资源管理,建立有效的激励与约束机制[J].内燃机配件,2008,3.