如何正确解雇员工（通用9篇）
篇1：如何正确解雇员工
这绝不是叫员工走人的方式
27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚从大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着那辆现代“奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在1月的一个寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位上司就开始大叫大喊，责备他妨害了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法。然后说：“你被开除了!”
另一名主管自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”
苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。，作为国际盖特韦通信公司的it经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。去年，作为的it主管，苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。今天，作为inet金融服务公司的cto，苏德兰斯没必要解雇员工，但他理解这种不可避免的事情，并郑重宣告随时准备接手这项任务。
在过去几年里供不应求的就业市场，如何正确解雇员工是一项没有多少it领导人具备或愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。由于经济衰退，每天都会有更多的人离职。如果解雇方式得当，员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。
人们似乎通常认为，解雇表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但正如gartner的it业务管理部副总裁黛安·突尼克·莫雷罗解释的那样，作为管理的一部分，解雇员工与招聘、雇佣与留住员工同样重要，是高层主管一定要学会的行为准则。
她说：“这是个敏感的问题，但并不意味着it领导人可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很容易，但可以做好。”
进步训练
现在不缺少专家对解雇策略的意见。然而，对于解雇者来说，讨论解雇酷似讨论痔疮：过于涉及隐私、过于敏感而且过于接近要害。十多位cio级别的高层主管不愿接受这篇文章的采访，解释说自己不善于讨论这类颇有争议的话题。
但有少数几位it经理同意贡献出时间与意见谈谈解雇，他们都介绍了一种合理、明确的方案具有的类似特性。这些高层主管发现一些行之有效的方法与对解雇员工的最佳方法的大量研究相吻合。
这种方案的第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。你应该亲自与该员工面对面地交流，不要交给人力资源办公室处理。赞同这种方法的cio说，他们给处境不佳的雇员60到120天的时间改善业绩。许多公司制订有特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。最近担任公司cio的普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。而在政府特许设立的住房补助公司freddie mac，信息系统高级副总裁比尔·莱德曼采用了具有类似用途的“差距弥补计划”。
诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。在freddie mac，莱德曼与被察看的雇员一同制定目标，并每周开一次会，以观察工作进展。在，雇员在承担一项新任务前，必须获得主管与hr代表的签名。
巴辛说虽然这要求有点蛮横，但也使他更加密切地关心特殊雇员的情况。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们在截止期之前没有改善业绩，这份文件就为解雇提供了理由。他说：“一旦你经历了把问题记录在案的过程，一切就变得非常简单。如果某家伙仍不好好干，你所收集的事实就使解雇会谈变得容易。”
不过，cio一致认为如果雇员对进步训练无动于衷，解雇会谈就是叫员工走人的最难点。爱达荷电力公司的cio兼副总裁布赖恩·卡尼劝告经理要认真安排最后的一次会议。虽然卡尼在爱达荷电力公司没必要参与解雇员工，但在担任前几份工作时，每天一开始他就要安排解雇会议——在自己而不是雇员的办公室开会，并且邀请hr代表旁听，以确保自己取得了所有法律依据，并备好了必要的文书，如解雇函和一笔解雇金等。
专家们说卡尼做得对，因为解决好了所有基本问题，经理可以把精力集中在会谈本身上。新职介绍公司的ceo约翰·钱林杰说，这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希望别人(雇员)对待自己的方式对待他们。他说，在开会期间，经理应该尽力保持平静、支持的语调，陈述事实要简明、清晰，确保最多15分钟就解雇员工。开会时间一长表明经理快要陷入谈判而不是宣布。虽然经理应该提及记录该雇员糟糕的工作表现的那份文件，但切忌喋喋不休地详细叙述它，而是应该把注意力放在解雇工作的下一步上。
钱林杰特别指出：“你的态度要坚决，但不要对要点作过多说明。亲切点，但不要过于亲切。记住你的职责就是做有利于公司的事。”他建议经理不妨在会前记下要说的内容，然后反复排练，以便能够使会谈不离题。gartner的莫雷罗建议，在解雇会议期间，经理不要把时间浪费在概述解雇金的组成部分上，而应该告诉雇员所有问题都由hr部门处理。
暗示·询问·解雇
不是每项案例都得这样结束，一些it经理还摸索出了自己的一套解雇方法。在caregroup医疗系统公司，cio约翰·哈拉姆卡就采取了进步训练与他称之为“询问——告诉——询问”相结合的方法。
这种交互策略旨在使雇员比较坦然地面对自己的命运。被解雇从来不是件舒服的事，但哈拉姆卡发现这方法能保护雇员的尊严。询问——告诉——询问的方法依据这种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。作为急诊医生、同时担任哈佛医疗学院教育技术副院长的哈拉姆卡认为，这种策略尊重了人的天性。
在caregroup，解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何?”哈拉姆卡说，大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，哈拉姆卡再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，他立刻提出另一个问题：“对此你怎么看?”
他说，接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。哈拉姆卡说: “如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。”
心理大全
虽然哈拉姆卡的方法旨在和婉地把员工请出门外，但钱林杰却抨击这是逃避行为。钱林杰说，询问——告诉——询问的方法不合理地将责任从经理转移给了雇员，让后者宣布自己的糟糕业绩。高科技咨询公司sei采取了另一种手法，力求减轻解雇造成的心理打击。开除工作表现差的员工前，sei的高层主管会竭力说服他们辞职。人力资源主管罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，因为决定命运的正是他们自己。鲍斯韦尔称为“心理大全”的这种办法没有痛苦地获得了所需结果。举例说，去年，由于一位年轻的程序设计员一再拒绝佩戴公司服装编号，鲍斯韦尔告诉这年轻人：如果不首先辞职，他将被公司开除。结果，那人当天就跳了槽。
一些公司则尽量设法避免解雇员工。conoco的cio托马斯·奈斯沃纳与其hr部门的代表一道制定了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。20世纪90年代初，公司启动了这项名为hireconoco的计划，这项全公司范围内的活动目的是为了指派面临解雇危险的员工到公司其他部门担任新职位。
几年下来，conoco已重新调派了数百名雇员。奈斯沃纳估计，其中至少有100人来自it部门。一旦被列入hireconoco，雇员就会得到熟悉他技能的一名经理的担保。在该保证人的帮助下，这位雇员与公司内部的教育行政官员和心理医生一起确定新的工作职责与行动计划。hr主管琳达·米勒说，这种努力挽留员工的手把手指导虽然耗费时间，但是很重要。hireconoco体现了一种高度重视善待雇员的企业文化。米勒说：“我们对待解雇员工的态度非常慎重，为了避免解雇，我们会不惜一切代价，竭尽全力。即便在被有些人称为最黑暗的时刻，我们也会以体面和尊重对待我们的员工。”
小心自己的名声
虽然愤世嫉俗者可能会把conoco的方法比作埋掉烂苹果而不是扔掉，但gartner的莫雷罗说，解雇员工的时候态度温和极其重要。在解雇时看似无情或高兴的it经理会有招致臭名声的危险。it人喜欢高谈阔论，坏消息会不胫而走。爱达荷电力公司的cio卡尼强调，他与从事不同职业的同一批人工作过。他说，如果解雇时不顾对方的尊严，任何一名雇员都可能在背后议论雇主的过去，从而暗中破坏其目前的工作。
卡尼指出，解雇时毫不留情留下的恶名不仅会疏远现有的雇员，还会把未来的求职者吓跑。关键在于一开始要处理好。“我所做的一切都可能会影响我的名声，”卡尼说，“但如果善待员工、怜悯而不失尊严地对待他们，你就没必要担心自己的名声。”
得失攸关的不仅仅是经理的名声。律师告诫: 如果解雇方法不当，高层主管还会有招惹官司的危险。位于纽约市的某雇用法集团主管肯·科斯纳说，虽然大多数州未在法律上规定雇主要为解雇给出理由，但被解雇的雇员往往会竭力要求控告，如果他们觉得在解雇过程中被人难堪、受到迫害或不公正对待的话。律师帕梅拉·吉安诺托表示赞同，她说，大多数提起诉讼指称解雇不公正的委托人都会竭力“进行报复”或“出气发牢骚”。彼得·潘肯是总部设在纽约市的epstein,becker&green的劳资部门的合伙人，他强调雇主在解雇时给予的原因一定要特别小心，尤其是雇员恰好属于妇女、少数民族、同性恋者及40岁以上的成年人这些受保障阶层。
潘肯说：“某人的种族与性别很可能与你解雇他或她的原因毫不相干，但这是些敏感的问题，如果雇员认为未得到正当的理由，他们就会使出这一招。这些问题极可能会成为陪审团关注的问题，不管事实如何，陪审团往往同情雇员。”
关注留下来的员工
雇员把办公桌清理完毕并不说明解雇就此结束。虽然一些优秀的公司注意到了让被解雇的员工比较愉快地离开，但经理们常常忽略自己的感受及仍留在公司的雇员的感受。解雇会给工作小组内每个成员的感情造成危害。统计数字表明，解雇员工对解雇者来说特别难——对美国45家医院进行的这项著名的调查表明，经理在开除员工后的一周内心脏病发作的危险增加一倍。
那么如何不失尊严地解雇员工、同时关注你自己的健康与留下来的雇员的需求呢?“五点钟俱乐部”是总部设在纽约市的一家就业咨询服务公司，首席营运官理查德·拜耳的回答就是两个字：交流。拜耳估计与自己讨论解雇的it领导人超过500人，并且发现那些不怕麻烦地鼓励雇员与其他经理相互讨论和交流的人往往比不这么做的人处理得更好。
他说：“由于解雇会带来精神的创伤，所以要让留下来的员工知道一切都正常。这一步很容易被忽略，可如果忽略了这步，确实会破坏你的组织结构。”对巴辛来说，解雇结束后的一个时期正是伤口开始愈合的时期。每次他解雇员工的时候——无论在担任cio的还是在担任副总裁的ryder trs，巴辛都会为留下来的员工组织“闲谈会”，鼓励他们交流想法，并恳请他们提问，探讨同事非走不可的原因。这种会议不仅帮助了雇员，还帮助了巴辛自己。他说，通过倾听人们公开谈论各自的感情，他能够正视自己的悲伤及不喜欢解雇的心情，并最终加以克服。
其他经理也有不同的方法。sei的hr主管鲍斯韦尔会安排与被解雇的员工进行离职面谈，以便更清楚地了解他们如何看待解雇过程。虽然有些人认为离职面谈毫无必要，但鲍斯韦尔说这种会议具有一些重要用途。首先，它能帮助hr代表认清人事体制的运作情况。鲍斯韦尔说，也许更为重要的是，通过倾听这些雇员谈论被解雇的感受，自己成了一名更出色的上司。
他说：“我们从离职面谈搜集到的信息使解雇过程更有尊严。如果你与人打交道，不管你怎样达到目的，这种改进绝不是件坏事。”
对inet金融服务公司的苏德兰斯来说，被最初几位上司解雇不堪回首，但这也教会了他许多道理。苏德兰斯建议：为了理解大多数人一被解雇就会产生的被人抛弃、狂怒与怀疑的心情并有所准备，经理们不妨旁听新职介绍咨询服务会议。
当然，直接体验被解雇的机会总是存在，虽然这对大多数cio来说是最不希望看到的结局。苏德兰斯指出，被解雇往往会迫使一个人重新考虑职业选择以及人生计划。这未必是坏事。他说：“这不可思议，但我说的都是实话，我是从亲身体会学到的。此外，如果当初没有被开除而不干无聊的销售工作，说不定我永远不会从事it行业。”(沈建苗)
来源：中国金融网
篇2：如何正确解雇员工
整个过程可以分成四个步骤：分析，策划，讨论和执行。前两个步骤是因人而异的，对于Maholo的情况，Jason给出了自己聪明合理的解决方案。关于讨论，Jason的建议是尽可能的收集核心领导层的建议，但作为CEO本人要能够果断快速的做出决定。接下来重点总结一下如何来执行。这也是最困难的部分。Jason给出了如下的建议
尽可能在一轮中裁掉想裁的人：如果是多轮来裁人，很容易在公司内造成恐慌的氛围，
不要一个一个的裁人：很多人处于人性化的考虑，可能会觉得一对一的交流会更好些。但事实很可能是等在座位上的员工焦虑的互相交流，等待自己的谈话的来临。最好是把所有员工(包括留下的员工)集合在一起，告诉他们你要对公司做出人员上的调整，然后请那些留下的人离开。
不要拐弯抹角：你需要100%真诚的面对即将离开的员工告诉他们为什么你要裁员，为什么要裁掉他们，和为什么会留下其他的人。给大家足够长的时间来交流。
普遍的降薪通常不是一个好办法：普遍的降薪会让所有人都不开心。尤其是那些出色的员工很可能会开始找其他的工作了。而那些留下的人也很可能是能力不强，找不到其他工作的人。这样只会让公司变得更加低效。
做的越大度越好：即使并不需要，也要给足够的解雇费。让离开的员工兑现尽可能多的股票。尽量提供他们其他的工作机会。如果你觉得有朝一日你会有新的工作机会，提供给这些你认为值得的解雇员工。
时间：最好是在快下班的时候来做。如果被解雇的人没有其他问题了，就让他们离开。没有必要拖延时间。
让留下来的员工尽快进入到工作状态中：要让留下来的人明白接下来公司的目标是什么。人们的震惊和疑虑是难免的。但要让他们明白这些都是为了公司能更好的前进和完成自己的使命。
篇3：如何正确解雇员工
一、建立完善的绩效考评机制
绩效考评主要包括主观因素考评和客观因素考评。主观因素的考评即企业可以要求员工为自己制定指标或目标, 每半年对工作成绩进行一次自我评定, 然后汇总给人力资源部门审核。这种绩效评估方法鼓励管理人才对指定的计划和自己对企业所做的贡献承担更大的责任, 有助于管理人才充分发挥自己的才能, 满足自我实现的需要。客观因素考评即不同岗位的员工其工作内容是不同的, 管理者可以根据各种客观因素来进行考评, 比如工作质量、工作指标完成率、出勤率等等, 有利于企业对各个部门的员工进行管理。
通过建立完善的绩效考评制度, 企业的管理者可以有效掌握员工的知识状态, 并由此来判断员工的工作能力与态度。另一方面, 通过考核, 管理者也可以对被评估者提供评语与建议, 表达企业对其的肯定或是进一步的渴望, 让管理者能够充分感受到绩效评估为其工作带来的帮助和指导意义。
二、建立与绩效考评机制相对应的激励机制
所谓激励, 就是管理者遵循人的行为规律, 运用多用有效的方法和手段, 最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性, 以保证组织目标的实现。企业应制定完善的激励制度, 制定多种激励制度, 从各个方面来激励人才。
第一, 目标激励。所谓目标激励是指通过目标来激发下属的主动性和创造性。无论是组织还是个人, 一旦有了鲜明的目标便会有明确的行动方向。企业管理者首先要根据本企业的实际状况制定一套目标体系, 有了鲜明的目标, 才能使员工有努力的方向, 才会充满热忱。
第二, 奖惩激励。所谓奖惩激励就是指运用奖励和惩罚的手段来激励自己或他人。在每个企业中, 员工都有各种各样的行为方式, 但其中有一部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为, 企业可以采用奖励进行强化;对不希望出现的行为, 可以采用约束措施和惩罚措施, 来创造一种令人带有压力的条件, 将员工行为引导到特定的方向上。
第三, 薪酬激励。所谓薪酬激励是指通过设计合理的薪酬福利体系来调动员工的工作积极性。总体来看, 每个员工的薪酬结构主要由三部分组成, 即基本工资、奖金和福利。调查表明:84%的企业领导和员工认为薪酬及其它物质奖励激发了员工的工作热情, 因此, 应该说薪酬激励是组织激励机制的主要内容和手段, 发挥着举足轻重的作用。薪酬作为一种主要的激励手段, 是永远不能被忽视的。
第四, 参与激励。所谓参与激励是指被激励者直接参与组织的决策而对其进行激励的一种形式。参与决策的作用是让企业员工亲身体验到自己的主人翁地位, 当管理者和员工处于平等地位商讨组织中的重大问题时, 可以使员工感到上级主管的信任, 也增强了员工对企业的归属感和责任感。同时, 如果员工参与了决策过程, 那么, 在实施决策时, 他们对这项决策的认知和认同程度最高, 因为企业的决策并不是来自于上级的命令, 二是来自于自我的选择。这样, 员工对企业会更加的忠诚, 对自己的工作更满意, 同时激发了员工的工作积极性和创造性, 又能为企业的成功获得更多有价值的认识。
三、合理分配员工岗位, 做好员工培训工作, 优化企业的员工结构
在对员工岗位的分配方面, 企业的管理者应该注重他们的行业知识、业务能力、专业技能, 从这些方面来确定他们的岗位, 创造最有效的团队。同时还要做好员工的培训工作。员工的培训主要是来年各个方面。一方面是培养员工对企业文化理念的认同。只有员工的思想与企业的文化理念产生共鸣的时候, 才会最大的激发员工“以企业为家”而努力工作的心态。另一方面是对员工的自身业务能力的培养。在高科技的现代, 企业只有不断的提升员工的自身能力, 才能提高整个企业的团队的能力, 进而提高企业在现代化市场的竞争力, 为企业的稳定发展提供坚实的人力资源。
四、以人为本, 积极发挥员工的主观能动性
将对“人”的工作放在企业管理的首位。现代企业应当将“以人为本”的管理思想放在企业管理工作的首位。企业中的“人”是能动的, 具有创造性, 而企业所要做的, 就是最大化的让员工发挥其自身能动性, 发挥自身的创造性, 让员工对企业产生一种归属感。当员工能够视企业为家时, 企业的荣辱也就会被看成是自己的荣辱, 无论酸甜苦辣都能够和企业一起去分享, 他们就能主动开展工作, 企业内部环境达到和谐。
五、注重员工的心理健康
长期以来, 人们普遍关注的只是员工的身体健康而忽视了更加重要的心理健康。事实上, 调动员工的积极性, 充分发挥员工在企业中的作用, 使员工保持健康、向上、乐观的心态, 是提高企业工作效率和管理效能的一个重要条件。
随着人才和市场的竞争日益激烈, 人们生活和工作的节奏加快, 压力加重, 企业员工容易出现心理紧张、挫折感、痛苦、自责、丧失信心等不良心理状态。对管理者来说, 做好员工的心理健康工作, 是管理人的主要内容, 是提高管理水平的主要手段, 如何保持企业员工的心理健康, 是优秀管理者的一项重要工作。
企业及企业管理者应对员工的压力和心理问题, 首先要转变观念, 要充分认识到员工心理健康问题对企业的影响, 把员工的心理和个人问题当成是企业本身的问题, 看成是企业管理的必要组成部分。管理者应尊重员工, 善于沟通, 尽量满足员工的合理要求, 激发员工工作积极性, 消除消极情绪, 使员工轻松愉快地工作, 减轻心理负担。大量研究证明, 在职业生涯中, 一个人受尊重的程度越高, 他受到的压力越小, 或他承受压力的能力就越强。事实也证明, 一个人的职业或工作于学习的自主性越大, 在竞争中感受到的公平性、公正性和透明度越大, 在生活、学习、工作中得到的关爱和帮助越大, 他感受到的职业压力就越小, 或者他承受职业压力的能力就越强。这说明, 尊重人、理解人、关爱人的平等式管理, 以人为本的管理方式会使职业压力保持在一个合理而适度的水平上, 使员工保持在高效、健康、愉悦和昂扬向上的职业状态。
六、知人善任, 用人不疑
企业要结合自己的发展步伐, 为员工指定人力资源战略规划。企业在任用员工时, 要知人善任, 帮助员工在其工作岗位上不断的发挥潜力。企业在这种规划中, 必须充分注意企业文化和员工的融合性与渗透性, 保障企业经营的特色、组织行为的约束力。知人善任, 往往能够最有效的发挥其效应, 做到扬长避短, 人尽其才, 使其在合适的工作岗位上发挥最大的效用。
篇4：如何正确解雇员工
——如果采取行动过于草率，那么会引起很多负面问题。很多情况下，管理者对此考虑甚少，他们相信不用外力的介入，随着时间的推移其中的问题会自然消失。然而，如果管理者一味地要靠时间来解决问题的话，很多好的员工——管理者渴望留下的那些人也会开始离开，因为他们也会忍受不了。另一方面，被开掉的员工也会认为被解雇是怨枉的，因为他们的工作没有被接受时，领导者并没有向他们提出警告。而其他一些员工，因为看到同事似乎无故被辞掉，于是心里大为不安，对公司或者老板产生怀疑，工作主观能动性大大降低。
所以，选择一个合适的时间解雇员工是需要对时机进行判断的。
有问题的员工有可能是被安排到了一个并不适合他的岗位上。我手下曾经有这样一个员工，她脾气很坏，而且在时间充裕的情况下连一件非常简单的工作都不能完成。在与她谈话后，我发现我们分配给她的工作是由男性应该承担的工作，所以她不堪重负。我告诉她，我认为她有很大的潜力，并鼓励她勇敢承担这项工作。此后她奋发工作，现在已经成为公司的副总。
与有问题的员工开诚布公的交流是正确解决问题的一个好办法。在你发现某位员工有问题时，应该第一时间与其交谈。如果你延误了这个时间，那么有问题的员工会以为他们的工作表现是被接受的，他们将不会真正理解上级对他们工作的要求，当然也不可能在工作中改进自己的缺点。坦白地告诉他们你对他们的期望，让他们了解其职责所在。如此，他们会改进自己以适应工作的要求；若调整后还不适应这个工作，他们会自动另寻他职。
在与其他管理者交流之前不要下最后的决定。为了保证你所做出的决定是理智的，同时也为了保持公司行为的合理性，你应该把你的决定与你的上司或是人力资源部的管理者进行沟通。如果你解雇员工的理由不能让第三方信服，那么这个决定很可能是错误的。
有些公司有这样的规定：让有问题的员工回家待岗，这是个有效的办法。如果你需要时间来考虑下一步要采取什么行动，或者你还不能确定这个员工真正的问题所在，那么就先把员工送回家一至两个星期，也许这样可以给你时间，使你做出更合适的决定。当然，如果你认为有的员工对公司来说是危险的或是他们会对公司会造成破坏，那你必须采取快速行动。对一个对公司有危害的员工犹豫不决是非常不明智的。
如果一个员工的行为影响到了其他的员工，立刻解雇他（她）的做法也是正确的。如果你袒护一个态度粗鲁、行为散漫的员工，好的员工会为此对公司的管理心生厌恶，而你袒护的员工也会因为你对他的纵容而愈加放纵。把这样的事看在眼里的不只是你周围的员工，还有可能是你的上级，也许事情会随时间而过去，但你上司也许不会忘记这件事。
如果一个员工总是习惯性迟到(或其他问题)，你应该在他来之前就等候在他的办公室门口。在他到来时看着手表，给他一种信号。你可以事先找他们谈话，告诉他们你对他们的希望，但是如果他们的表现更加糟糕的话，你应该毫不犹豫地解雇这些员工。
《中华人民共和国劳动法》规定：
第二十五条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；
（三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；
（四）被依法追究刑事责任的。
第二十六条 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：
（一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。
篇5：如何合法解雇试用期员工
A公司的做法还不太完善，如果强制执行下去，可能面临仲裁和被诉，最终极可能败诉，如果我是A公司HR经理，就按如下程序来处理：
1、找李小姐的直接上级交流：详细了解李小姐“工作拖位、事情完成差强人意、不够机灵”的具体表现，以及平时是否给予及时提醒或谈话并要求其改善，是否及时记录交谈内容等。同时，说明劳动合同法虽然规定员工试用期不合格，用人单位可以解除劳动合同，但也需证据充分，否则如果员工不服甚至走上法律渠道，在证据不充分情形下，公司是容易败诉的。如果这些记录都很全，甚至有李小姐写的改善书而且有签名和日期，就好办了。但我相信，李小姐的上司应该这些，于是，就可以抛出“暂时不要解除其合同，我们共同给她提出来存在的问题要求其在一个月的限期内改正，并劝其写一份改善书。”，相信能够达成此共识。
2、共同找“公司觉得”的上级：与李小姐的部门领导一起共同找“公司觉得”或者要求解除李小姐劳动合同的领导，汇报相关情况，说明利害关系，相信也能够达到以上共识的。
3、找李小姐谈话：与李小姐部门领导一起，找李小姐谈话，先肯定其2个月来付出的劳动和辛苦，肯定其做出一定的成绩（李小姐应该不会有抵触情绪），然后说明前台文员的工作职责、能力要求、平时注意事项等，同时指出其存在的以上问题，希望其慢慢改善（李小姐应该感觉到公司对其试用表现不满意），然后说明劳动合同法有规定，如果员工在试用期表现不合格，用人单位是可以辞退员工的，只要理由充分、证据合理，也不会给员工赔偿的，不信你自己可以去咨询律师（李小姐此时心里比较虚了），但公司还是看到李小姐一些积极方面，经过与公司领导商量，同意给予李小姐一个月改正的机会，希望李小姐重视并切实拿出行动，同时也相信李小姐能够做得更好，并请李小姐写一份改善保证书，比如写上“感谢领导给予我的一个月改正机会，我一定努力工作，改正工作拖拉、不够机灵、不能及时完成工作任务的缺点，如果改善效果不好，自己愿意离职”（如果李小姐看重此工作就会写，如果不重视可能就会此时主动请辞，如果请辞，本人就可以表达：工作这么多年，如果李小姐不介意，我可以帮你推荐一些比较好的公司，你去试下，也算给双方一个台阶下，通过这样的交流，李小姐应该就在我们掌控之中了）。提醒下：不管是哪种情况出现，本次谈话内容都需要在笔记本上简要记载，并请李小姐及其部门领导共同签字承认，当然，本人自己也要签字，只要是真诚沟通交流，签字应该是没有问题的。
4、分别处理：不管是哪种结果，第一时间都及时反馈给公司领导，希望得到领导的理解和支持。如果李小姐主动请辞，按离职流程办理就行；如果李小姐愿意再试用一个月，就请李小姐上级密切观察表现，并及时找其谈话，谈话要有三人在场并每人签字。届时如果确实改善了，经过努力改造了一个人，让其留下来未尝不可；如果仍存在那些问题，相信有据在手，她不主动请辞都不行啊，即使上诉她也会输的。
5、开协调会：针对李小姐试用不合格而没有及时留下书面证据的事，本人召集各部门负责人开个协调会，提醒各位其中存在的隐患，将会给公司带来的损失，也会也各位工作带来负面影响，所以，提醒各位：一是要及时发现不合格的试用员工，越早越好，过了试用期是最难处理的；二是希望抽时间及时与试用期员工交流，表扬积极的方面，提醒存在的问题、要求达成的工作业绩水平，并要求限期改善，同时需要签字确认，留下书面证据。会后形成会议纪要，并抄送公司领导。
6、HR部门反省：通过李小姐及协调会后，我认为，HR部门也应反省以下二点：
（1）各岗位JD完善否：“工作拖拉，完成任务差强人意，不够机灵”在JD中是如何表达的，有没有量化的体现，重新疏理、修改各JD，以免引起歧义。
（2）第1次签3年？当然，目前不少单位第1次签劳动合同都会签3年，一是要将试用期控制到六个月，为公司节约成本；二是如果不能及时发现员工试用不合格，后面还有时间，操作起来也比较容易；三是可以第2次签5年，于是你要工作到第九年才能签无固定期限劳动合同，着实为公司考虑得比较长远。但我想说，如果第1次只签1年，试用期就1个月，会不会好些呢？这就更要求HR部门和用人部门对试用期员工的表现要及时反应，可以及时解决问题，避免因时间拖延带来的麻烦，当然第2次就可以签5年、7年等劳动合同的，一样可以达到推迟无固定期限合同的到来。不过，各有利弊，看各人的选择了。
篇6：如何正确解雇员工
宁波某企业因战略转型准备关闭在宁波的工厂，搬迁到衢州开辟新工厂，按公司计划准备将现公司员工转移至新工厂，员工邓某获悉情况后，因不愿意随公司搬迁，考虑到此时如果与公司协商解除劳动关系只能拿到经济补偿金，为了拿到经济赔偿邓某决定提前怀孕。同时，考虑公司搬迁后自己即将失业，下班后便干起了倒卖车票的行当，结果邓某因倒卖车票被处十五日以下拘留，单位了解到相关情况后，对邓某做出解除劳动关系的决定，理由：
1、邓某违反《劳动合同》中在合同期内禁止怀孕的规定；
2、邓某违反《劳动合同法》第三十九条规定。邓某不服，提起仲裁要求支付赔偿金，最后获得仲裁支持。
案例二
常州某外资企业因业绩年年下滑，为节约人工成本压缩合并岗位，张某在产假结束后回到公司上班，被告知原岗位已经不存在，考虑到张某在还是哺育期，安排张某扫描文件，并填写一张关于协商调动张某岗位的谈话记录，但未明确张某哺育期结束后的工作岗位，另公司已在张某产假开始后取消了张某200元/月的补贴，基于之前为了公司组织调整张某已经调岗一次，在张某表达了不愿调岗意愿，公司并未采纳张某意见，直接开出劳动解除通知书，并要求保安胁迫张某在通知书上签字，公司基于以下理由解除劳动关系：
1、《劳动合同书》中约定公司根据工作的需要，按照诚信合理原则，可依法变动乙方的工作岗位；
2、张某违反《员工手册》中员工无正当理由而不服从公司之工作分配、调动、指示或拒绝其正常职务，予以立即解除。张某无奈，提起仲裁要求支付赔偿金，最后获得仲裁支持。
案例相关法律分析
第一、案例一中宁波某企业基于战略或成本关系准备将工厂搬至衢州，合法合理，但对故意怀孕的员工，是否可以以其故意规避搬迁等情况而开除员工？答案是不可以。
《劳动合同法》第四十二条明确规定有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：……
（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的，也就是说处于三期这样一种状态下就应该受到法律的特殊保护，所以即使员工为了故意规避搬迁而怀孕，企业也不得以此而解除劳动关系。
第二、案例一中虽双方已在《劳动合同》中约定，在劳动合同期内不得怀孕，如果员工故意怀孕是否可以以违反《劳动合同》约定而解除劳动关系。其实不然，《劳动合同》的签订虽是基于双方在平等情况下真实意愿的表达，但不能忽略一个前提，就是不能违反法律法规，即使你情我愿也不得违反法律法规，否则将被视为无效，所以在案例一中合同的约定当然对劳动者不具有约束力，但如果女职工违反国家有关计划生育的规定后企业是否能解除劳动关系？答案是可以有条件的解除，条件一就是企业解除劳动合同仍然需要符合《劳动合同法》第四十条、第四十一条的规定；条件二就是在《劳动合同》或是为员工所知的制度里面明确规定违反计划生育规定可以解除劳动关系的。
第三、案例一中宁波某公司能否以邓某违反《劳动合同法》第三十九条规定被依法追究刑事责任的而解除劳动关系，此举属于企业没有完全吃透法律法规的界定，对被追究刑事责任的理解：一治安处罚条例针对的是违法行为，刑事责任针对的是犯罪行为；二是追究刑事责任以法院的判决为准，即使重大嫌疑人，在未被法院判决前，不得使用此条解除劳动关系。
第四、案例二中从张某产假开始，公司单方面取消张某200元/月的补贴，是否合法？根据《中华人民共和国妇女权益保障法》第二十七条规定：任何单位不得因结婚、怀孕、产假、哺乳等情形，降低女职工的工资。由此可见，张某产假中用人单位不能单方面降低张某工资收入，之所以说是单方面，也就是说如果双方在平等自愿，协商一致的情况下是可以调整工资的，企业的做法有背法律法规，应当予以纠正。
第五、案例二中某外资企业给张某调岗的合理性成为本案的焦点与难点，公司认为是合法合理的，其一公司因客观情况调整组织架构合并岗位，因张某产假期间不能到岗由其它员工履行职能；其二在张某产假结束回公司后，公司有与其协商的过程，承诺在不改变工资待遇的情况下让张某能从事扫描文件的工作；其三在张某签收的《员工手册》中有关于员工无正当理由而不服从公司之工作分配、调动、指示或拒绝其正常职务，予以立即解除劳动关系的规定。其实公司的做法看似合理实则不合法，工作岗位或工作内容为劳动合同应当具备条款，同时第三十五条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。也就是说变更岗位或工作内容必须是在协商一致的情况下才被允许，另一方面公司以张某不服从部门经理的工作安排而认定张某违反公司《员工手册》，但张某的部门经理明确在张某未与公司达成一致意见前张某不需要工作，也并未安排张某工作，那么公司认定的违规就不存在，综合以上两方面来看，公司解除张某的劳动关系属于恶意解除。
第六、案例二关于某外资企业《员工手册》制定程序的合理合法性问题, 据张某了解公司《员工手册》是直接从外国总公司引用过来，公司没有工会，当新员工进入公司后直接让员工签收，那么这样一部涉及到员工切身利益的《员工手册》是否有经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定的过程了？如果企业拿不出相应的证据，那么《员工手册》在诉讼中的效力就有待论证，很有可能被判定无效，一旦被判定为无效或是程序不合法等，那么案例二中的结果不言而喻。
三期女员工法律风险管控4个建议
基于以上的案例，企业都希望能在法律的红线更好的发展壮大自己，我们认为企业在对三期女员工的管理上应做好以下几点法律风险管控：
其一，学法需全面学习，而且需要深入的去理解立法背后的法理，不能以偏概全，如我们案例一中将违反治安管理处罚条列认定为追究刑事责任，对法律的误解可能致使企业承担着更大的法律风险，同样在企业制度建设的时候用好用足程序，如案例二中的《员工手册》在制定程序上的瑕疵直接造成效力的消失。
其二，基于三期女员工的特殊性，法律给与他们特殊保护权，这是和谐社会发展的必然，但也并不代表法律无限制的保护，我们在案例中也提到如果企业与员工有约定不能违反计划生育，员工违反后在一定情形下是可以解除劳动关系的，另一方面《劳动合同法》第三十九条是企业的黄金条款，只要员工确实违反相关条款对于即使在三期的员工也可以解除劳动关系，但切勿学习案例中某外资企业故意将张某推向三十九条。
其三，企业确实因客观情况出现如案例一中的情况，在不能解除劳动关系的情况下，企业可以从以下几个方面考虑：为怀孕员工设立一个岗位直到三期结束；如果前一方案成本就比较高，则可以选择协商解除，三期女员工毕竟相对脆弱，作为企业就按经济补偿金补给员工或是再额外再增加一点补偿；如果协商不成，企业就强制解除劳动关系，按照法律给予赔偿，毕竟客观情况不容改变。
篇7：员工旷工解雇公告
餐厅全体伙伴：
XXX在X月X日和X月X日连续2天无故旷工，目前餐厅已尽最大努力联系其本人和家人，但一直没有结果。鉴于目前该员工行为根据公司政策已构成严重违纪，根据《员工手册》中公司纪律相关规定，经研究决定与XXX解除劳动关系，自XXXX年X月X日起生效。
篇8：如何正确解雇员工
一、我国酒店业员工培训现状分析
目前, 我国酒店行业处于调整中的成长期, 具有较好的发展前景。服务质量管理已成为酒店经营管理的关键要素和核心内容, 提高服务质量是酒店追求卓越经营品质和确立竞争优势的重要手段。
中、小酒店普遍存在重战术、轻战略、依赖经验决战的思维定势, 导致经营方向迷失, 经营领域模糊, 盲目性、投机性、随意性特点突出。本文以绍兴国际大酒店员工培训研究为例来阐述酒店员工培训的重要性。
二、如何正确认识酒店员工培训的重要性
员工拥有正确心态和娴熟技巧, 自然也就具备了良好的敬业精神。当员工无法有效地完成自己的工作时, 就会形成工作压力, 并在各方面表现出来。成功的培训能通过员工技能的提高, 有效减少工作压力和增加工作乐趣, 减少人员流动和流失。通过培训, 员工会感激企业为他们提供了使自己成长、发展和在工作中取得更大成就的机会, 自然有效地增强企业的向心力和凝聚力。
美国培训专家L·C·小福雷特斯在其《餐旅业人员培训》中指出:“一个不培训的决定, 实际上是一个不要效率、不要利润的决定”。酒店的竞争归根结底是服务质量的竞争, 其实质就是员工素质的竞争。酒店员工培训有以下重要性:
第一, 管理手段。员工培训是一种管理手段, 通过培训缩短员工学习时间;提高工作效率;减少威胁客人与员工健康和安全的隐患;减少事故发生等, 管理者可以通过培训员工大大提高管理的效率。管理人员传达管理理念, 展现自己人格魅力。
第二, 提高酒店员工素质。海尔的张瑞敏曾说:“员工素质低, 不是员工的错, 员工的素质得不到提升, 就是我们管理人员的错”。
第三, 营造酒店文化和团队精神。加强集团战略和品牌影响力是酒店发展的中坚力量, 创造独特的酒店文化能够给顾客耳目一新, 为之一振的感觉, 团队精神则是创造文化的动力枢纽。引导酒店员工认同酒店文化。让员工在培训中的时候多参与讨论, 让他们发表自己的意见和看法, 宣传酒店文化, 有效地推动酒店文化的建设。
第四, 激励机制。培训可以提高酒店员工的社会竞争能力和就业能力, 提升技能和扩大知识面, 为其个人发展做准备;通过培训可以减少因“无用功”而造成的工作压力和心理疲乏, 增强自信、自尊和成就感以及对工作的自豪感等等。员工的满足和自觉性也会很大地提升企业的管理效率。
三、如何建立完善酒店员工培训体系
建立完善的酒店员工培训体系, 需要多借鉴和学习国内外优秀的酒店的培训方法, 特别是一些知名品牌酒店。一个完整的培训体系应该包括:领导、师资、教材、基地等要素。这也是作为一个酒店的培训管理部门必备的条件。在酒店的培训得到充分重视以后, 师资队伍和教材的建设就显得极为重要。
建立和发展完善的培训教学体系, 不断提高培训的质量和针对性, 使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。不要总是流于形式, 应该转变意识观念, 认认真真开展培训工作, 同时要做好培训的效果评估工作, 而不是“虎头蛇尾”, 应当使培训成果转化为经济效益。
酒店应力求使这些因素能朝着正方向引导员工, 努力做到培训工作与酒店目标规划的有机结合, 使培训工作有助于酒店总体目标的实现 (见图1) 。
另外, 在培训中, 根据职级的不同, 分为经理、主管、领班、服务员四个层次, 由于层次的不同, 从而对不同的人员进行不同的培训。如对服务员, 组织技能竞赛等实操活动;对于主管和领班, 通过观看光碟, 然后进行讨论等多媒体教学方式进行培训, 提高强他们的知识和管理能力;对于高层管理者, 主要是加强对最新管理理念的培训, 增强个人领导魅力。
四、结束语
笔者在绍兴大酒店, 从事酒店人力资源管理工作多年, 深刻地理解到正确认识员工培训的重要性。以人为本的人力资源管理制度是酒店创造一种制度环境, 能够让员工体现自己的价值, 从而为酒店更好地服务。
摘要：21世纪是“人才”的时代, 拥有高素质文化水平的“人才”, 就能拥有成功, 酒店行业也不例外。因此, 酒店管理者要注重员工综合素质的提高, 正确认识到员工培训的重要性, 把培训员工当做一项基础性工作。
关键词：星级酒店,员工培训,人力资源
参考文献
[1]、黄大勇.我国酒店业员工培训中存在的问题及对策思考[J].重庆工商大学学报, 2006 (2) .
篇9：如何正确运用违纪解雇处分制度
A公司是一家跨国知名金融机构。A公司与吴先生签订自2011年6月1日起为期三年的劳动合同，约定其工作岗位为投资部高级经理，基本工资为税前每月18,000元。2012年6月28日，A公司以吴先生在劳动合同期间严重违反公司考勤休假管理办法第六条规定为由，解除双方劳动合同。2010年7月1日，吴先生向仲裁委员会提出申请，要求A公司恢复劳动关系，继续履行劳动合同，并补发仲裁期间工资。
庭审中（1）A公司提供2012年6月15日、6月19日考勤监控录像，该录像显示吴先生在2012年6月15日8时41分21秒、8时49分10秒各打卡一次，17时22分56秒、17时24分34秒各打卡一次， 2012年6月19日8时40分 46秒、8时41分38秒各打卡一次，证明吴先生存在代他人打考勤卡的严重违纪行为，A公司据此与吴先生解除劳动关系。经质证，吴先生辩称不知谁的考勤卡放在其办公桌上，与其考勤卡混在一起，无法辨别。一直以来，A公司均不允许代打卡，但究竟哪张考勤卡是自己的，吴先生无法辨别。由于害怕同事见到自己连续刷卡，而引起“明目张胆地代人打卡”的误会，故在刷第一次卡后，看看周围无人再刷第二张卡。因不存在主观恶意，故不属于违纪行为；（2）A公司提供《考勤及休假管理办法》，该《考勤及休假管理办法》第六条规定：“公司严禁代打卡行为，一经发现，代他人打卡者将给予警告处分，并罚款60元，请他人打卡者当日按旷工处理，代他人打卡或请他人打卡在一个月内累计超过三次（含三次）者，视为严重违反公司的规章制度行为，公司可解除劳动合同并不支付经济补偿。”且尾部载有吴先生的签名，证明A公司规章制度规定代人打卡累计达到三次以上，属于严重违反公司规章制度的行为，A公司可以据此解除劳动合同，无须经过警告、记过等程序。经质证，吴先生确认知晓该规章制度；（3）A公司提供告知函，证明已将解除吴先生劳动合同的决定通知工会。
仲裁委员会经审理认为，劳动者负有遵守用人单位规章制度的基本义务。吴先生作为劳动者有依法维护其权益的权利，A公司作为用人单位亦有依法行使管理职能的权利。A公司提供的吴先生工作考勤录像显示，吴先生的确存在上班期间重复打卡的行为。对于吴先生对监控录像的解释，吴先生完全可以将两张卡交由人事部门鉴别这一更为简单有效的办法来解决自己无法辨认考勤卡的困境，而不必明知A公司不允许员工代打卡而小心翼翼地重复打卡，吴先生的上述解释不具有合理性，不予采信，故确认吴先生系代他人打卡。根据A公司规章制度，吴先生代人打卡在一个月内累计达三次，属于严重违反公司规章制度的行为，A公司据此解除与吴先生的劳动合同，具有事实和法律依据，故对吴先生要求恢复劳动关系的申诉请求，不予支持。
律师点评
本案是一起用人单位以劳动者“严重违反用人单位规章制度”为由解除劳动合同的纠纷案件。
按照《劳动合同法》第三十九条第（二）项的规定，劳动者严重违反用人单位规章制度的，用人单位可以解除劳动合同。吴先生的工作单位是知名金融机构，其企业性质要求员工应秉持诚信品德，合法合规提供劳动。A公司规章制度中规定代人打卡累计达到三次以上属于重大违纪行为，公司有权立即解除合同，并不违反法律、行政法规的规定，也不存在明显不合理的情形。吴先生明知公司上述禁止性规定，仍实施了该等违纪行为，应属故意违纪。因A公司规章制度中明确将吴先生的这种行为列为应当解除劳动合同的严重违纪行为，故仲裁委员会认定吴先生行为构成严重违纪行为成立。
违纪解雇处分是用人单位行使用工管理权的重要手段，但这并不意味着其他用人单位解雇犯类似错误的员工都会得到法律上的支持。滥用解雇权对劳动者工作权利造成的侵害是“致命的”，故法律对用人单位滥用解除权的应承担的法律后果也是相对严重的，包括用人单位应恢复劳动关系或者支付二倍的经济补偿金（选择权通常在于劳动者，而非用人单位），并且劳动仲裁委员会或法院裁决用人单位与劳动者恢复劳动关系的，用人单位还应当支付劳动者在仲裁、诉讼期间的工资（即使劳动者在该段期限内未提供任何劳动）。
用人单位如何才能正确以严重违纪为由解除劳动合同，司法实践中应当满足以下三个条件：
第一，规章制度合法有效并告知劳动者。用人单位制定的规章制度，内容不违反法律、行政法规及政策规定，经过《劳动合同法》第四条第二款规定的民主程序，并已向劳动者公示或者告知的，可以作为司法机构审理劳动争议案件的依据。程序合法，内容合法、并履行告知义务，是一个有效规章制度必须符合的三个条件，三者缺一不可。
第二，劳动者的行为违反了用人单位的规章制度。劳动者严重违反用人单位的规章制度的，用人单位可以解除劳动合同；因此发生的劳动争议，由用人单位负举证责任。用人单位在处理违纪员工时可以提供的证据形式包括照片、录音、录像、证人证言等，当然当事人的事件说明或者检讨书也是证据的形式之一。
第三，劳动者的违纪行为在劳动合同或规章制度中被列为应当解除劳动合同的情形。劳动者遵守用人单位的劳动纪律及规章制度，是其应有的基本职业道德。规章制度应事先树立明确的行为规范，列明“严重违纪”范围并公布施行。如违纪处罚方式“缺位”，势必使企业在处理违纪员工时陷于“无法可依、无章可循”的尴尬局面。
此外，从解雇程序上看，以严重违纪为由解除劳动合同固然不必提前通知，但做出解除时仍要通知劳动者本人，并办理相应的签收手续。《劳动合同法》第四十三条还规定：“用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。”前述案例中A公司在解雇程序上做的比较完善，也是最终获得法律支持的一个重要因素。
最后，企业还应当正确认识违纪解雇制度的目的及价值。制定并完善违纪解雇制度的目的并不是在于解雇员工，而应在于督促员工切实履行劳动义务，依法维护企业运行所需的客观秩序。也并不是全部违纪行为都需要采取解雇手段进行调整，只有在警告、记过、调岗均已无法维持经营秩序时，才最终动用解雇作为终极惩戒手段。违纪解雇制度的实际运作与企业正常运营的必要管理建立客观合理的联系，才能保障用人单位解雇决定和人力资源管理的正确性与有效性，促进企业增效与用工管理协调发展。