如何“完美”解雇员工

如何“完美”解雇员工（共6篇）

篇1：如何“完美”解雇员工

这绝不是叫员工走人的方式

27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚从大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着那辆现代“奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在1月的一个寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位上司就开始大叫大喊，责备他妨害了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法。然后说：“你被开除了!”

另一名主管自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。

现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”

苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。，作为国际盖特韦通信公司的it经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。去年，作为的it主管，苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。今天，作为inet金融服务公司的cto，苏德兰斯没必要解雇员工，但他理解这种不可避免的事情，并郑重宣告随时准备接手这项任务。

在过去几年里供不应求的就业市场，如何正确解雇员工是一项没有多少it领导人具备或愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。由于经济衰退，每天都会有更多的人离职。如果解雇方式得当，员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。

人们似乎通常认为，解雇表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但正如gartner的it业务管理部副总裁黛安·突尼克·莫雷罗解释的那样，作为管理的一部分，解雇员工与招聘、雇佣与留住员工同样重要，是高层主管一定要学会的行为准则。

她说：“这是个敏感的问题，但并不意味着it领导人可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很容易，但可以做好。”

进步训练

现在不缺少专家对解雇策略的意见。然而，对于解雇者来说，讨论解雇酷似讨论痔疮：过于涉及隐私、过于敏感而且过于接近要害。十多位cio级别的高层主管不愿接受这篇文章的采访，解释说自己不善于讨论这类颇有争议的话题。

但有少数几位it经理同意贡献出时间与意见谈谈解雇，他们都介绍了一种合理、明确的方案具有的类似特性。这些高层主管发现一些行之有效的方法与对解雇员工的最佳方法的大量研究相吻合。

这种方案的第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。你应该亲自与该员工面对面地交流，不要交给人力资源办公室处理。赞同这种方法的cio说，他们给处境不佳的雇员60到120天的时间改善业绩。许多公司制订有特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。最近担任公司cio的普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。而在政府特许设立的住房补助公司freddie mac，信息系统高级副总裁比尔·莱德曼采用了具有类似用途的“差距弥补计划”。

诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。在freddie mac，莱德曼与被察看的雇员一同制定目标，并每周开一次会，以观察工作进展。在，雇员在承担一项新任务前，必须获得主管与hr代表的签名。

巴辛说虽然这要求有点蛮横，但也使他更加密切地关心特殊雇员的情况。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们在截止期之前没有改善业绩，这份文件就为解雇提供了理由。他说：“一旦你经历了把问题记录在案的过程，一切就变得非常简单。如果某家伙仍不好好干，你所收集的事实就使解雇会谈变得容易。”

不过，cio一致认为如果雇员对进步训练无动于衷，解雇会谈就是叫员工走人的最难点。爱达荷电力公司的cio兼副总裁布赖恩·卡尼劝告经理要认真安排最后的一次会议。虽然卡尼在爱达荷电力公司没必要参与解雇员工，但在担任前几份工作时，每天一开始他就要安排解雇会议——在自己而不是雇员的办公室开会，并且邀请hr代表旁听，以确保自己取得了所有法律依据，并备好了必要的文书，如解雇函和一笔解雇金等。

专家们说卡尼做得对，因为解决好了所有基本问题，经理可以把精力集中在会谈本身上。新职介绍公司的ceo约翰·钱林杰说，这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希望别人(雇员)对待自己的方式对待他们。他说，在开会期间，经理应该尽力保持平静、支持的语调，陈述事实要简明、清晰，确保最多15分钟就解雇员工。开会时间一长表明经理快要陷入谈判而不是宣布。虽然经理应该提及记录该雇员糟糕的工作表现的那份文件，但切忌喋喋不休地详细叙述它，而是应该把注意力放在解雇工作的下一步上。

钱林杰特别指出：“你的态度要坚决，但不要对要点作过多说明。亲切点，但不要过于亲切。记住你的职责就是做有利于公司的事。”他建议经理不妨在会前记下要说的内容，然后反复排练，以便能够使会谈不离题。gartner的莫雷罗建议，在解雇会议期间，经理不要把时间浪费在概述解雇金的组成部分上，而应该告诉雇员所有问题都由hr部门处理。

暗示·询问·解雇

不是每项案例都得这样结束，一些it经理还摸索出了自己的一套解雇方法。在caregroup医疗系统公司，cio约翰·哈拉姆卡就采取了进步训练与他称之为“询问——告诉——询问”相结合的方法。

这种交互策略旨在使雇员比较坦然地面对自己的命运。被解雇从来不是件舒服的事，但哈拉姆卡发现这方法能保护雇员的尊严。询问——告诉——询问的方法依据这种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。作为急诊医生、同时担任哈佛医疗学院教育技术副院长的哈拉姆卡认为，这种策略尊重了人的天性。

在caregroup，解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何?”哈拉姆卡说，大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，哈拉姆卡再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，他立刻提出另一个问题：“对此你怎么看?”

他说，接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。哈拉姆卡说: “如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。”

心理大全

虽然哈拉姆卡的方法旨在和婉地把员工请出门外，但钱林杰却抨击这是逃避行为。钱林杰说，询问——告诉——询问的方法不合理地将责任从经理转移给了雇员，让后者宣布自己的糟糕业绩。高科技咨询公司sei采取了另一种手法，力求减轻解雇造成的心理打击。开除工作表现差的员工前，sei的高层主管会竭力说服他们辞职。人力资源主管罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，因为决定命运的正是他们自己。鲍斯韦尔称为“心理大全”的这种办法没有痛苦地获得了所需结果。举例说，去年，由于一位年轻的程序设计员一再拒绝佩戴公司服装编号，鲍斯韦尔告诉这年轻人：如果不首先辞职，他将被公司开除。结果，那人当天就跳了槽。

一些公司则尽量设法避免解雇员工。conoco的cio托马斯·奈斯沃纳与其hr部门的代表一道制定了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。20世纪90年代初，公司启动了这项名为hireconoco的计划，这项全公司范围内的活动目的是为了指派面临解雇危险的员工到公司其他部门担任新职位。

几年下来，conoco已重新调派了数百名雇员。奈斯沃纳估计，其中至少有100人来自it部门。一旦被列入hireconoco，雇员就会得到熟悉他技能的一名经理的担保。在该保证人的帮助下，这位雇员与公司内部的教育行政官员和心理医生一起确定新的工作职责与行动计划。hr主管琳达·米勒说，这种努力挽留员工的手把手指导虽然耗费时间，但是很重要。hireconoco体现了一种高度重视善待雇员的企业文化。米勒说：“我们对待解雇员工的态度非常慎重，为了避免解雇，我们会不惜一切代价，竭尽全力。即便在被有些人称为最黑暗的时刻，我们也会以体面和尊重对待我们的员工。”

小心自己的名声

虽然愤世嫉俗者可能会把conoco的方法比作埋掉烂苹果而不是扔掉，但gartner的莫雷罗说，解雇员工的时候态度温和极其重要。在解雇时看似无情或高兴的it经理会有招致臭名声的危险。it人喜欢高谈阔论，坏消息会不胫而走。爱达荷电力公司的cio卡尼强调，他与从事不同职业的同一批人工作过。他说，如果解雇时不顾对方的尊严，任何一名雇员都可能在背后议论雇主的过去，从而暗中破坏其目前的工作。

卡尼指出，解雇时毫不留情留下的恶名不仅会疏远现有的雇员，还会把未来的求职者吓跑。关键在于一开始要处理好。“我所做的一切都可能会影响我的名声，”卡尼说，“但如果善待员工、怜悯而不失尊严地对待他们，你就没必要担心自己的名声。”

得失攸关的不仅仅是经理的名声。律师告诫: 如果解雇方法不当，高层主管还会有招惹官司的危险。位于纽约市的某雇用法集团主管肯·科斯纳说，虽然大多数州未在法律上规定雇主要为解雇给出理由，但被解雇的雇员往往会竭力要求控告，如果他们觉得在解雇过程中被人难堪、受到迫害或不公正对待的话。律师帕梅拉·吉安诺托表示赞同，她说，大多数提起诉讼指称解雇不公正的委托人都会竭力“进行报复”或“出气发牢骚”。彼得·潘肯是总部设在纽约市的epstein,becker&green的劳资部门的合伙人，他强调雇主在解雇时给予的原因一定要特别小心，尤其是雇员恰好属于妇女、少数民族、同性恋者及40岁以上的成年人这些受保障阶层。

潘肯说：“某人的种族与性别很可能与你解雇他或她的原因毫不相干，但这是些敏感的问题，如果雇员认为未得到正当的理由，他们就会使出这一招。这些问题极可能会成为陪审团关注的问题，不管事实如何，陪审团往往同情雇员。”

关注留下来的员工

雇员把办公桌清理完毕并不说明解雇就此结束。虽然一些优秀的公司注意到了让被解雇的员工比较愉快地离开，但经理们常常忽略自己的感受及仍留在公司的雇员的感受。解雇会给工作小组内每个成员的感情造成危害。统计数字表明，解雇员工对解雇者来说特别难——对美国45家医院进行的这项著名的调查表明，经理在开除员工后的一周内心脏病发作的危险增加一倍。

那么如何不失尊严地解雇员工、同时关注你自己的健康与留下来的雇员的需求呢?“五点钟俱乐部”是总部设在纽约市的一家就业咨询服务公司，首席营运官理查德·拜耳的回答就是两个字：交流。拜耳估计与自己讨论解雇的it领导人超过500人，并且发现那些不怕麻烦地鼓励雇员与其他经理相互讨论和交流的人往往比不这么做的人处理得更好。

他说：“由于解雇会带来精神的创伤，所以要让留下来的员工知道一切都正常。这一步很容易被忽略，可如果忽略了这步，确实会破坏你的组织结构。”对巴辛来说，解雇结束后的一个时期正是伤口开始愈合的时期。每次他解雇员工的时候——无论在担任cio的还是在担任副总裁的ryder trs，巴辛都会为留下来的员工组织“闲谈会”，鼓励他们交流想法，并恳请他们提问，探讨同事非走不可的原因。这种会议不仅帮助了雇员，还帮助了巴辛自己。他说，通过倾听人们公开谈论各自的感情，他能够正视自己的悲伤及不喜欢解雇的心情，并最终加以克服。

其他经理也有不同的方法。sei的hr主管鲍斯韦尔会安排与被解雇的员工进行离职面谈，以便更清楚地了解他们如何看待解雇过程。虽然有些人认为离职面谈毫无必要，但鲍斯韦尔说这种会议具有一些重要用途。首先，它能帮助hr代表认清人事体制的运作情况。鲍斯韦尔说，也许更为重要的是，通过倾听这些雇员谈论被解雇的感受，自己成了一名更出色的上司。

他说：“我们从离职面谈搜集到的信息使解雇过程更有尊严。如果你与人打交道，不管你怎样达到目的，这种改进绝不是件坏事。”

对inet金融服务公司的苏德兰斯来说，被最初几位上司解雇不堪回首，但这也教会了他许多道理。苏德兰斯建议：为了理解大多数人一被解雇就会产生的被人抛弃、狂怒与怀疑的心情并有所准备，经理们不妨旁听新职介绍咨询服务会议。

当然，直接体验被解雇的机会总是存在，虽然这对大多数cio来说是最不希望看到的结局。苏德兰斯指出，被解雇往往会迫使一个人重新考虑职业选择以及人生计划。这未必是坏事。他说：“这不可思议，但我说的都是实话，我是从亲身体会学到的。此外，如果当初没有被开除而不干无聊的销售工作，说不定我永远不会从事it行业。”(沈建苗)

来源：中国金融网

篇2：如何“完美”解雇员工

整个过程可以分成四个步骤：分析，策划，讨论和执行。前两个步骤是因人而异的，对于Maholo的情况，Jason给出了自己聪明合理的解决方案。关于讨论，Jason的建议是尽可能的收集核心领导层的建议，但作为CEO本人要能够果断快速的做出决定。接下来重点总结一下如何来执行。这也是最困难的部分。Jason给出了如下的建议

尽可能在一轮中裁掉想裁的人：如果是多轮来裁人，很容易在公司内造成恐慌的氛围，

不要一个一个的裁人：很多人处于人性化的考虑，可能会觉得一对一的交流会更好些。但事实很可能是等在座位上的员工焦虑的互相交流，等待自己的谈话的来临。最好是把所有员工(包括留下的员工)集合在一起，告诉他们你要对公司做出人员上的调整，然后请那些留下的人离开。

不要拐弯抹角：你需要100%真诚的面对即将离开的员工告诉他们为什么你要裁员，为什么要裁掉他们，和为什么会留下其他的人。给大家足够长的时间来交流。

普遍的降薪通常不是一个好办法：普遍的降薪会让所有人都不开心。尤其是那些出色的员工很可能会开始找其他的工作了。而那些留下的人也很可能是能力不强，找不到其他工作的人。这样只会让公司变得更加低效。

做的越大度越好：即使并不需要，也要给足够的解雇费。让离开的员工兑现尽可能多的股票。尽量提供他们其他的工作机会。如果你觉得有朝一日你会有新的工作机会，提供给这些你认为值得的解雇员工。

时间：最好是在快下班的时候来做。如果被解雇的人没有其他问题了，就让他们离开。没有必要拖延时间。

让留下来的员工尽快进入到工作状态中：要让留下来的人明白接下来公司的目标是什么。人们的震惊和疑虑是难免的。但要让他们明白这些都是为了公司能更好的前进和完成自己的使命。

篇3：如何实现“完美打假”?

不过, 假货永远成不了真货, 而“劣币驱逐良币”从来也只是暂时的和个别的现象, 在与假货的较量中, 能够占据主动并且市场形象和地位不受实质影响的企业和品牌还是主流。也就是说, 在市场领域, 邪不胜正同样是一条颠扑不破的真理。当然, 这样的认识只能为企业提供做好抗假维权工作的信心, 并不能直接转化为抗假维权的现实力量。企业必须清醒, 面对假货一味的抱怨无济于事。真正有意义的事情, 只能是发挥自己的聪明才智, 运用各种可资利用的企业力量和社会力量, 与造假行为战斗到底。

一般而言, 造假现象之所以能够产生, 最根本的原因在于假货本身具有一定的市场空间, 这个“空间”是由消费者提供的, 而消费者之所以会“提供”这样的空间, 是因为他们的消费行为本身并不具有或并不总是具有市场和企业所期望的理性, 而已经形成的市场却可以选择消费及消费者, 并通过培养消费需求扩大市场或增加新的细分市场;消费者的非理性使假货有了存在的可能性, 而真货与生俱来的任务之一就是培养消费者的消费理性, 压缩假货的存在空间。一言以蔽之, 企业抗假维权, 真正要抗击的对象应该是被假货迷惑的消费需求, 而不是假货本身。

如果明白了这一点, 抗假维权工作就好做了。而正是因为明白了这一点, 市场上才有了那些屹立几十年、上百年不倒的企业和品牌。事实上, 翻看这些企业和品牌的抗假维权史, 人们或许会发现, 他们在抗假维权方面其实只做了一件事, 那就是始终如一地严把自身的产品质量关, 通过完美的产品品质培养、吸引、巩固自己的消费群体, 并通过这些忠实的消费群体加固自己的产品市场和品牌信誉, 靠消费者而不是靠企业自己完成抗假维权和市场清理工作。

IBM (笔记本电脑) 、ZIPPO (打火机) 、Victorinox (维氏军刀) 等等, 这些全球知名品牌都是这方面的典型代表。比如ZIPPO打火机, 就拥有一支强大的抗假维权粉丝团, 这个团队并非由ZIPPO公司组织形成, 也不需要ZIPPO公司的任何赞助, 它由世界各地热爱ZIPPO产品的消费者自发组成。这些粉丝们通过组织一些集会、网络讨论等活动, 交流各自使用、收集ZIPPO的感受和经验, 并对这些感受和经验进行总结, 在通过网络和其他媒体传播。其中关于识假辨假的知识, 不仅相当丰富详实, 而且非常科学有效。而有些粉丝几乎成了抗假维权专家, 更以在市场上发现假货为乐。想想看, 有这些粉丝在, 假ZIPPO还有藏身之地吗?

篇4：宁卖飞机　也不解雇员工

也不解雇员工近几年来，美国航空业仿佛是掉进了地狱：恐怖袭击、经济衰退、伊拉克战争、“非典”疫情，灾难一个接着一个，对恐怖袭击的担心，以及股票和利润的暴跌吓跑了大量乘客，使得美国各大航空公司惨淡经营，亏损的亏损、裁员的裁员、破产的破产。据美国航空协会公布的数据，2001年——2003年三个财政年度，整个民用航空业亏损将高达307亿美元。美国ATA航空公司董事长兼CEO乔治·迈克尔森对此哀叹道：“目前我多么希望当年能听父亲的话。他远原本想让我成为一名小提琴手。”

然而值得庆幸的是，在同样严峻的条件下，居然还有一家经营颇具特色，逆大势而成长的航空公司——美国西南航空公司(Southwest Airlire U．S．A)。2004年1月20日，西南航空公司按例公布了其2003年经营业绩：在上一个财政年度，该公司赢利达4．42亿美元，同比增长83％。尽管去年的业绩远比该公司在上个世纪80年代的增长速度相比要逊色得多，但是要知道，即使是对2004年充满着无限期盼的美国其它9大航空公司，其预计在新的一年中将竭尽全力争取维持总共1．23亿美元的纯利润(不包括特别费用)，渴望能够冲出亏损的旋涡。

30多年来，在美国航空业内颇显另类的西南航空公司却是独领风骚。统计资料显示，该公司从1971年开始运营，1973年首次赢利以来，就一直保持着骄人的记录：连续31年保持赢利，其中11年的利润都比上一年度有所增长。无论是在石海危机或经济衰退的年份，也无论是战争或恐怖袭击频发的岁月，甚至是在各种规模的机票价格大战中，西南航空公司从未亏过一美分。

目前，西南航空已成为世界上最受敬仰，也是最赚钱的航空公司。9·11事件后，西南航空在美国的6家最大竞争对手不得不停飞240架飞机，解雇7万多名员工；而西南航空在创建后的33年中从未因其公司的经营业绩不佳而解雇过一个人，并且没有降低员工们的薪酬。当其它航空公司为了生存而不得不因裁员和降低工资而与工会苦苦相争时，西南航空却不声不响地与其公司内代表员工利益的工会达成了5项关键协议，确保在劳工权益、工资等问题上与那些组织相安无事，直到2005年。尤其是令业内人士羡慕的是，西南航空的资产负债表在这个行业内无人可比：其负债与资产的比率为43％。此外，西南航空的CEO詹姆斯·帕克(James Pack)颇感底气十足的是，公司不仅拥有近20亿美元的现金，而且还有数亿美元尚未动用的信贷额度。

从1971年正式投入运营以来的33年中，西南航空已从成立时的4架飞机，70多名员工，发展将到如今拥有375架飞机、3．5万名员工、市场份额为10%、年营业额近60亿美元的规模，成为美国第4大航空公司和行业标准的制定者。与此同时，西南航空以其以人为本的公司治理、出类拔粹的经营业绩、独特的企业文化、以及良好的企业形象而受到华尔街和媒体的垂青，曾多次荣获：“全美最佳工作场所”、“全球最受尊敬的公司”等荣誉；其董事长赫布·凯勒赫(Herb Kelleher)也曾获“全美最佳CEO”的称号。

艰 难 创 业

西南航空的创始人之一赫布·凯勒赫堪称是美国人的典型：善良坦率而略显固执、风趣幽默之中颇有几分滑嵇、富有冒险精神但却从不失去理智、玩时无拘无束，工作起来仿佛是一个不知疲倦的狂人。1932年，凯勒赫出生在美国的东北部，1956年毕业于纽约大学法学院，曾在新泽西州最高法院担任书记员。1960年，凯勒赫来到妻子琼·凯勒赫(Joan Kelleher)的故乡德克萨斯州的圣安东尼奥，与他人合伙开办了一家法律事务所。

1966年，凯勒赫与一位名叫洛林·金(Lorrin King)的朋友一块在酒吧小聚。金当时是一家航空公司的优秀飞行员，但同时也是一个智商颇高且富有冒险精神的人。酒兴酣畅之时，他滔滔不绝的讲了业内状况以及一家名叫加利福尼亚的航空公司仅用两架飞机经营短程航线的故事。凯勒赫聚精会神地听着，不时地鼓励金继续讲下去。最后金对自己的这位老朋友和盘托出了自己的创业计划：趁着当前各大航空公司无暇顾及短程航线之时，组建一家航空公司，按照加利福尼亚公司的做法开辟德克萨斯州内三大城市：达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥之间的航线。最后，略有醉意的金红着脸大声说道：“喂，这可是能挣钱的!”凯勒赫立即回答道：“你太了不起了!让我们一块干吧。”随后，他们便开始行动起来，注册公司、筹措资金、招聘员工，争取航线。然而，事情并非是所想象的那样顺利。为了能为西南航空公司获得航线权，担任法律代表的凯勒赫不得不频繁进出德克萨斯的最高法院，与多个航空公司和航空管理机构沟通协调甚至是唇枪舌战。历经长达五年的不懈努力，凯勒赫最终如愿以偿，西南航空于1971年正式开始投入运营。与此同时，金和凯勒赫商定了西南航空的经营方针：便宜、快捷和良好的服务。

刚刚进入航空业的西南航空无疑是一只丑小鸭。尽管公司的机票价格远比其他航空公司便宜，但因其毫无知名度和乘客更为看重的安全飞行记录，令不少旅客望而却步，这使得西南航空陷入了亏损的境地。在其最困难的时候西南航空不得不面临两难选择：不是解雇员工就是卖掉飞机。凯勒赫斟酌再三，最终还是决定卖掉公司仅有的4架飞机中的一架，使得公司渡过难关。多年以后，凯勒赫回忆起这件往事时不无不感慨地说“当时这样做，完全是凭着直觉和良知。要知道不是没有解雇员工的念头，但一想到那些员工需要供养妻子和孩子，最终还是选择卖掉飞机。”

也许这件事留给他的印象太深了，以至在随后的年月里，无论经济环境的好坏，还是西南航空的发展速度的快慢，凯勒赫一直坚持公司的人员配备均按其运力的淡季标准配量。同时他还坚持反对在旺季时大量招聘临时工，在淡季大量辞退员工的做法。他之所以这样做，除去为使得西南航空保持较强的竞争力之外，更为重要的是他认为解雇员工会使得员工没有安全感和降低对公司的忠诚度。凯勒赫说：“让员工感到职业前途的安全是激励他们最重要的工具之一。”如今，西南航空几乎没有临时工，在航空业的旺季，所有员工都会毫无怨言地主动加班加点，以弥补人员的不足和保证飞机的准点。

快乐地工作

凯勒赫是一个幽默感极强的人，即使是在工作中也毫不掩饰自己的这种乐天的性格。一次，西南航空的主要竞争对手美国西方航空公司在一则广告中嘲讽西南航空的旅客，称他们应该为选择乘坐西南航空那种设施简陋的飞机而感到没有面子。的确，西南航空的飞机设施较为朴实，既没有豪华张扬的内装修，也没有电视和能够欣赏音乐的耳机。但这样做的好处不仅压缩了成本，降低了票价，同时也表示对大多数美国人所信奉的实用主义传统的尊重。对于竞争对手明目张胆地挑衅，凯勒赫没有退缩，并为此答应了当地一家著名电视台的采访。当主持人说完开场的一番话、接着邀请凯勒赫出场时，戏剧性的场面出现了：他身着褐色衬衣和牛仔裤，腰上系着一条彩色腰带，双手举着大提包放在头顶，满脸笑容地走上台来。对于他这种令人感到意外的装束和举动，主持人也颇为吃惊地问：先生，你头顶着一个大提包干什么。凯勒赫不慌不忙地解释说，如果那位旅客因为乘坐西南航空的飞机而感到没有面子的活，西南航空就送给他那样的一个提包。

主持人问为什么，他耸了耸了肩回答：“装钱呀!也许他一生中乘坐西南航空的飞机所省下的钱会装满整整一包。”凯勒赫风趣幽默的话语获得了满堂彩，谈笑风声之中将竞争对手置于极为狼狈的境地。在这次直播的访谈节目播出之后，西南航空的客流量有了较为明显的上升。

也许是得益于曾经有过律师的经历，凯勒赫意识到让人愉快与愿意合作是解决问题的关键和前提。1992年，西南航空与史蒂文斯航空公司不约而同地使用了词意一样的广告语，为此，两家公司产生了纠争。为了解决问题，凯勒赫提议与对方公司的CEO扳手腕，谁获胜谁就拥有这句广告语的所有权。结果凯勒赫输了。然而，他的善意和有悖于常理的解决问题的方式却赢得了媒体和公众的赞扬，就连史蒂文斯航空公司最后也甘心情愿地让西南航空继续使用这条广告语。

与其它众多的CEO相比，凯勒赫是世界上为数极少的能把幽默融入企业管理的CEO。他说：“我不希望员工死气沉沉。如果有谁不愿意轻松活泼，他可以去别的公司工作。”在他于1982年成为西南航空的终身CEO之后，更是将这种快乐工作的理念渗透到公司的各项工作之中，因为他发现，性格开朗风趣幽默的员工很少抱怨工作辛苦和加班加点。

在招聘员工时，西南航空关注的是人的性格、素质和对职业的态度。“其它技能都可培训，”凯勒赫解释说，“唯独这些是无法改变的。”在一次飞行员面试之前，西南航空负责招聘的工作人员对一大群曲服革喱的求职者说，要参加面试就必须换下他们那一身保守的装束。衬衣、汗衫、牛仔裤和短裤却能在公司的商店中买到。结果，只有那些性格随和、愿意入乡随俗的人才得到了面试的机会。

每一位新加入西南航空的员工都会得到一本画册和一盘录象带。这本标题为《我们多姿多彩的领导》的画册中收集了西南航空高层管理人员的各种特写镜头，有的风趣幽默、有的滑嵇怪异，甚至荒唐，令人情不自禁地捧腹大笑。不知不觉中，这些新加盟的员工明白了：他们的头是人，不是神。而在这盘录象带中，凯勒赫手舞足蹈的演唱表演更是妙趣横生。他唱到：“我的名字叫赫布，一个讨人喜欢的家伙，你们大家都要将了解我，但愿你能喜欢我的歌。”与此同时，这些新加入公司员工的必须通过培训课程之一就是卡拉OK。

凯勒赫非常注重为员工提供一种令人愉快的工作环境。他与员工谈话总是无拘无束，员工们都亲切地称他“大叔”或直呼其名“赫布”。他说轻松愉快的工作氛围会“让员工工作起来有种释放感，能够让他们自由地创新。”

一次，休斯敦机场的所有航班因天气原因造成了延误，滞留在机场的大部分旅客抱怨纷纷。然而在西南航空的登机口前却不时传来欢声笑语。原来，该公司的员工为了让旅客摆脱压抑，灵机一动想出了一个高招，宣称如果那位旅客袜子上的窟窿最大，西南航空将给他一笔可观的奖金。他从旅客中请出几位做为裁判，以示比赛公平。起初，旅客们似乎有些腼腆，然而西南航空的员工便率先垂范，第一个脱掉脚上的鞋。人们的参与热情被调动起来后，喊声、笑声、玩笑声此起彼伏，心中因航班延误所造成的坏心情很快就荡然无存。西南航空的员工就是这样，把原本商业化的关系变得具有浓厚的人情味，旅客觉得自己与西南航空不仅仅是生意的伙伴，而是朋友。在各种传统的假节里，西南航空的乘务员会像他们的CEO一样，穿着各种在假面舞会上才能见的服装，装扮成小兔、火鸡等动物，以活跃机舱里的气氛。在平安夜，飞行员一边通过广播哼唱着各种圣诞颂歌，一边轻轻晃动飞机，使得机上那些急于赶回家过圣诞节的乘客们开心不已，尽情地享受着西南航空为他们带来的快乐。凯勒赫还要求员工在飞行途 中多举办一些别出心裁、能让乘客开心的活动，如哈哈大笑比赛、手语传递信息(传递过程中往往会出现笑料)。

“赫布式的玩笑和幽默具有极大的感染力，”一位在西南航空工作多年的机长说，“每一位机组人员都为自己所从事的工作感到愉悦。独特出众的服务会使乘客爱上我们的航班。”

员工可以依赖和信任的父兄

走进位于达拉斯西南航空公司总部凯勒赫的办公室，你也许会怀疑是否走进了幼儿园的教室，因为四周的墙上贴满了员工们各种各样的照片，而桌上永远都是乱糟槽的。他喜欢讲故事，甚至常常把自己当做被嘲笑讽刺的对象。但这仅是表面现象，实际上他是一个知识渊博、极有爱心、并懂得如何尊重别人的“老家伙”。他说：“父母从小就教育我，每个人都应受到尊重，而职务、资历、地位和等级并不重要。”

自从1967年担任西南航空的董事长兼CEO以来，凯勒赫把为员工提供安全的职业保障作为最为重要的工作目标之一。“作为CEO，应当成为员工可以依赖和信任的父兄，”凯勒赫说。在过去的30多年里，西南航空一直奉行与员工共同分享利润的原则，让员工感到自己就是公司的主人。在世界500强企业中，拥有西南航空期权的员工比例要远远高于其它任何一家公司。西南航空普通员工的薪酬标准在美国各大航空公司中是较高的；而该公司的各级经理们，“尽管他们是最优秀的”，但其薪酬却要比同行业低30％。

西南航空在不影响飞行安全和公司形象的前提下，抛弃了约束员工行为的一些“行规”。在世界上任何一家航空公司，飞行员、乘务员都有其风格各异但却是统一的服装，而西南航空却允许机组人员自由着装。女性乘务员穿迷你裙、紧身衣成为该公司的首创。西南航空的一位经理解释说：“这是对员工个性的尊重。轻便舒适的服装不仅使工作更加方便，而且会增加欢乐的气氛。”的确，这种独树一旗的做法，不仅成为西南航空的卖点之一，同时也为该公司每年节省一笔数目不菲的开支。

西南航空为了在员工之间建立起相互尊重和信任，设置了一个“一英里项目”。员工通过这个项目，每年可以做一天别人的工作。到目前为止，近80％的员工都参与了这种互换工作的活动。“虽然这个项目给管理增加了不少难度，但却是员工建立理解、尊重，信任和协作的最好方式。”

与其他公司不同，西南航空鼓励家庭式的工作氛围。在招聘时，任何员工所推荐的亲戚或朋友，都有优先面试和录用的机会。在公司内，具有夫妻、父女等“裙带关系”的员工占有相当大的比例。凯勒赫认为，这种健康的“裙带关系”有助于增强公司企业文化中最可贵的家庭气氛。尊重和善待员工自然能激发员工对公司和工作的热爱。在飞机转港的短暂间隙，西南航空的员工，无论是检票员、机械师、乘务员、飞行员，还是地勤人员都会全力以赴，有条不紊地按公司的要求，在15分钟内准备好一架飞机。而在其它航空公司，同样的工作却需要40分钟甚至更长的时间。在西南航空，似乎有“一种神秘的力量”将员工凝聚了起来，他们不仅相互支持和帮助，例如飞行员或部门经理帮助清扫机舱，而且愿意主动为公司分忧。多年来，西南航空员工的流失率为7％，在全美航空业中是最低的。在海湾战争期间，油价爆涨，员工们却主动要求减薪13万美元，愿与西南航空一起度过燃料涨价的难关。凯勒赫对此颇感自豪，他说“我希望自己的员工将来在与他们的后代交谈时，会说在西南航空工作是他们一生最美好的时光。他们的人生在这里获得了飞跃。”

平 稳 航 行

2001年6月，70岁的凯勒赫主动“退居二线”，只担任公司董事长，而将日常管理公司的重任交给了56岁的CEO詹姆斯·帕克和58岁总裁科琳·巴雷特。他之所以至今还留在董事会，不是他留恋权利，也不是对继任人放心不下，而是他太热爱西南航空。在73岁高龄的今天，他仍在为了西南航空的利益而奔走于国会及联邦的各个管理结构之间，因为机场安全、恐怖袭击引发的保险、和其它事务突然之间对航空业的生死存亡变得至关重要。

从表面上看，帕克与凯勒赫的性格截然不同。他那慢吞吞的作风和不露声色的圆滑与凯勒赫巨人般的能量和粗壮嗓声形成鲜明对照。帕克给人的第一印象，仿佛是个又矮又胖、悠闲自在的老好人，并因此常常被人低估，但他的保守作风却掩盖不了自己的机智和幽默。在2002年秋天为新机组人员举行的毕业典礼上，帕克说了句俏皮话：“美国的CEO们进监狱之日，便是凯勒赫放弃这项头衔之时。”尽管性格各异，实际帕克与凯勒赫却有许多共同之处；头脑敏锐、对西南航空及其员工无比热忱、热衷于公司的聚会。帕克就任CEO后，同事们就将赠送给的一只啤酒桶放进了他的新办公室，桶里经常灌满啤酒，准备为下班后的聚会服务。

帕克和巴雷特上任后不久，就遇上了9·11事件的考验。在恐怖袭击发生后的数小时内，两人甚至没有与董事长凯勒赫商量，便果断地做出一项大胆决定：无条件地为要求退票的旅客退票。帕克后来才知道，公司不得不为此受到数百万美元的损失。由于当时局势的不确定性和即将到期支付的1.87亿美元的分红，要拿出那样大一笔钱让旅客退票将使公司陷入窘境。“幸运的是可能出现的退票浪潮始终没有出现，”帕克不动声色地说。事实证明，西南航空的这项决定是正确的。9·Il事件之后，西南航空客流回升的速度居各大航空公司之首。更出人意料的是，一位忠实的乘客甚至寄来1000美元向西南航空表示支持。

深谙凯勒赫管理之道的帕克和巴雷特，为了让员工摆脱9·11事件的阴影，在提高员工的士气和忠诚度上不遗余力，因为他们知道这两者长期以来始终是西南航空提高生产力和保持竞争力的关键所在。当联帮政府拨款支持航空业时，帕克和公司的决策层把这笔钱纳入公司员工的分红计划之中，尽管他没有义务，也没有员工要求他这样做。与其他航空公司要求自己的员工做出牺牲有着天壤之别的是，帕克却给员工涨工资和购股选择权。根据西南航空与飞行员工会新签的协议，这些飞行员到2006年前至少可获得30％的加薪。一位曾效力于西南航空长达15年的飞行员说：“近五六年来，西南航空所雇用的整整一代新员工，现在已经从根本上理解了公司运行和发展模式的优点。”

显然，帕克和巴雷特已经下定决心，要让西南航空的宗旨不变：即是一家主要从事短程运输(750英里)，只有一种机型(波音737)、从一座城市直飞另—座城市的、费用最低的航空公司。

篇5：如何合法解雇试用期员工

A公司的做法还不太完善，如果强制执行下去，可能面临仲裁和被诉，最终极可能败诉，如果我是A公司HR经理，就按如下程序来处理：

1、找李小姐的直接上级交流：详细了解李小姐“工作拖位、事情完成差强人意、不够机灵”的具体表现，以及平时是否给予及时提醒或谈话并要求其改善，是否及时记录交谈内容等。同时，说明劳动合同法虽然规定员工试用期不合格，用人单位可以解除劳动合同，但也需证据充分，否则如果员工不服甚至走上法律渠道，在证据不充分情形下，公司是容易败诉的。如果这些记录都很全，甚至有李小姐写的改善书而且有签名和日期，就好办了。但我相信，李小姐的上司应该这些，于是，就可以抛出“暂时不要解除其合同，我们共同给她提出来存在的问题要求其在一个月的限期内改正，并劝其写一份改善书。”，相信能够达成此共识。

2、共同找“公司觉得”的上级：与李小姐的部门领导一起共同找“公司觉得”或者要求解除李小姐劳动合同的领导，汇报相关情况，说明利害关系，相信也能够达到以上共识的。

3、找李小姐谈话：与李小姐部门领导一起，找李小姐谈话，先肯定其2个月来付出的劳动和辛苦，肯定其做出一定的成绩（李小姐应该不会有抵触情绪），然后说明前台文员的工作职责、能力要求、平时注意事项等，同时指出其存在的以上问题，希望其慢慢改善（李小姐应该感觉到公司对其试用表现不满意），然后说明劳动合同法有规定，如果员工在试用期表现不合格，用人单位是可以辞退员工的，只要理由充分、证据合理，也不会给员工赔偿的，不信你自己可以去咨询律师（李小姐此时心里比较虚了），但公司还是看到李小姐一些积极方面，经过与公司领导商量，同意给予李小姐一个月改正的机会，希望李小姐重视并切实拿出行动，同时也相信李小姐能够做得更好，并请李小姐写一份改善保证书，比如写上“感谢领导给予我的一个月改正机会，我一定努力工作，改正工作拖拉、不够机灵、不能及时完成工作任务的缺点，如果改善效果不好，自己愿意离职”（如果李小姐看重此工作就会写，如果不重视可能就会此时主动请辞，如果请辞，本人就可以表达：工作这么多年，如果李小姐不介意，我可以帮你推荐一些比较好的公司，你去试下，也算给双方一个台阶下，通过这样的交流，李小姐应该就在我们掌控之中了）。提醒下：不管是哪种情况出现，本次谈话内容都需要在笔记本上简要记载，并请李小姐及其部门领导共同签字承认，当然，本人自己也要签字，只要是真诚沟通交流，签字应该是没有问题的。

4、分别处理：不管是哪种结果，第一时间都及时反馈给公司领导，希望得到领导的理解和支持。如果李小姐主动请辞，按离职流程办理就行；如果李小姐愿意再试用一个月，就请李小姐上级密切观察表现，并及时找其谈话，谈话要有三人在场并每人签字。届时如果确实改善了，经过努力改造了一个人，让其留下来未尝不可；如果仍存在那些问题，相信有据在手，她不主动请辞都不行啊，即使上诉她也会输的。

5、开协调会：针对李小姐试用不合格而没有及时留下书面证据的事，本人召集各部门负责人开个协调会，提醒各位其中存在的隐患，将会给公司带来的损失，也会也各位工作带来负面影响，所以，提醒各位：一是要及时发现不合格的试用员工，越早越好，过了试用期是最难处理的；二是希望抽时间及时与试用期员工交流，表扬积极的方面，提醒存在的问题、要求达成的工作业绩水平，并要求限期改善，同时需要签字确认，留下书面证据。会后形成会议纪要，并抄送公司领导。

6、HR部门反省：通过李小姐及协调会后，我认为，HR部门也应反省以下二点：

（1）各岗位JD完善否：“工作拖拉，完成任务差强人意，不够机灵”在JD中是如何表达的，有没有量化的体现，重新疏理、修改各JD，以免引起歧义。

（2）第1次签3年？当然，目前不少单位第1次签劳动合同都会签3年，一是要将试用期控制到六个月，为公司节约成本；二是如果不能及时发现员工试用不合格，后面还有时间，操作起来也比较容易；三是可以第2次签5年，于是你要工作到第九年才能签无固定期限劳动合同，着实为公司考虑得比较长远。但我想说，如果第1次只签1年，试用期就1个月，会不会好些呢？这就更要求HR部门和用人部门对试用期员工的表现要及时反应，可以及时解决问题，避免因时间拖延带来的麻烦，当然第2次就可以签5年、7年等劳动合同的，一样可以达到推迟无固定期限合同的到来。不过，各有利弊，看各人的选择了。

篇6：如何“完美”解雇员工

宁波某企业因战略转型准备关闭在宁波的工厂，搬迁到衢州开辟新工厂，按公司计划准备将现公司员工转移至新工厂，员工邓某获悉情况后，因不愿意随公司搬迁，考虑到此时如果与公司协商解除劳动关系只能拿到经济补偿金，为了拿到经济赔偿邓某决定提前怀孕。同时，考虑公司搬迁后自己即将失业，下班后便干起了倒卖车票的行当，结果邓某因倒卖车票被处十五日以下拘留，单位了解到相关情况后，对邓某做出解除劳动关系的决定，理由：

1、邓某违反《劳动合同》中在合同期内禁止怀孕的规定；

2、邓某违反《劳动合同法》第三十九条规定。邓某不服，提起仲裁要求支付赔偿金，最后获得仲裁支持。

案例二

常州某外资企业因业绩年年下滑，为节约人工成本压缩合并岗位，张某在产假结束后回到公司上班，被告知原岗位已经不存在，考虑到张某在还是哺育期，安排张某扫描文件，并填写一张关于协商调动张某岗位的谈话记录，但未明确张某哺育期结束后的工作岗位，另公司已在张某产假开始后取消了张某200元/月的补贴，基于之前为了公司组织调整张某已经调岗一次，在张某表达了不愿调岗意愿，公司并未采纳张某意见，直接开出劳动解除通知书，并要求保安胁迫张某在通知书上签字，公司基于以下理由解除劳动关系：

1、《劳动合同书》中约定公司根据工作的需要，按照诚信合理原则，可依法变动乙方的工作岗位；

2、张某违反《员工手册》中员工无正当理由而不服从公司之工作分配、调动、指示或拒绝其正常职务，予以立即解除。张某无奈，提起仲裁要求支付赔偿金，最后获得仲裁支持。

案例相关法律分析

第一、案例一中宁波某企业基于战略或成本关系准备将工厂搬至衢州，合法合理，但对故意怀孕的员工，是否可以以其故意规避搬迁等情况而开除员工？答案是不可以。

《劳动合同法》第四十二条明确规定有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：……

（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的，也就是说处于三期这样一种状态下就应该受到法律的特殊保护，所以即使员工为了故意规避搬迁而怀孕，企业也不得以此而解除劳动关系。

第二、案例一中虽双方已在《劳动合同》中约定，在劳动合同期内不得怀孕，如果员工故意怀孕是否可以以违反《劳动合同》约定而解除劳动关系。其实不然，《劳动合同》的签订虽是基于双方在平等情况下真实意愿的表达，但不能忽略一个前提，就是不能违反法律法规，即使你情我愿也不得违反法律法规，否则将被视为无效，所以在案例一中合同的约定当然对劳动者不具有约束力，但如果女职工违反国家有关计划生育的规定后企业是否能解除劳动关系？答案是可以有条件的解除，条件一就是企业解除劳动合同仍然需要符合《劳动合同法》第四十条、第四十一条的规定；条件二就是在《劳动合同》或是为员工所知的制度里面明确规定违反计划生育规定可以解除劳动关系的。

第三、案例一中宁波某公司能否以邓某违反《劳动合同法》第三十九条规定被依法追究刑事责任的而解除劳动关系，此举属于企业没有完全吃透法律法规的界定，对被追究刑事责任的理解：一治安处罚条例针对的是违法行为，刑事责任针对的是犯罪行为；二是追究刑事责任以法院的判决为准，即使重大嫌疑人，在未被法院判决前，不得使用此条解除劳动关系。

第四、案例二中从张某产假开始，公司单方面取消张某200元/月的补贴，是否合法？根据《中华人民共和国妇女权益保障法》第二十七条规定：任何单位不得因结婚、怀孕、产假、哺乳等情形，降低女职工的工资。由此可见，张某产假中用人单位不能单方面降低张某工资收入，之所以说是单方面，也就是说如果双方在平等自愿，协商一致的情况下是可以调整工资的，企业的做法有背法律法规，应当予以纠正。

第五、案例二中某外资企业给张某调岗的合理性成为本案的焦点与难点，公司认为是合法合理的，其一公司因客观情况调整组织架构合并岗位，因张某产假期间不能到岗由其它员工履行职能；其二在张某产假结束回公司后，公司有与其协商的过程，承诺在不改变工资待遇的情况下让张某能从事扫描文件的工作；其三在张某签收的《员工手册》中有关于员工无正当理由而不服从公司之工作分配、调动、指示或拒绝其正常职务，予以立即解除劳动关系的规定。其实公司的做法看似合理实则不合法，工作岗位或工作内容为劳动合同应当具备条款，同时第三十五条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。也就是说变更岗位或工作内容必须是在协商一致的情况下才被允许，另一方面公司以张某不服从部门经理的工作安排而认定张某违反公司《员工手册》，但张某的部门经理明确在张某未与公司达成一致意见前张某不需要工作，也并未安排张某工作，那么公司认定的违规就不存在，综合以上两方面来看，公司解除张某的劳动关系属于恶意解除。

第六、案例二关于某外资企业《员工手册》制定程序的合理合法性问题, 据张某了解公司《员工手册》是直接从外国总公司引用过来，公司没有工会，当新员工进入公司后直接让员工签收，那么这样一部涉及到员工切身利益的《员工手册》是否有经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定的过程了？如果企业拿不出相应的证据，那么《员工手册》在诉讼中的效力就有待论证，很有可能被判定无效，一旦被判定为无效或是程序不合法等，那么案例二中的结果不言而喻。

三期女员工法律风险管控4个建议

基于以上的案例，企业都希望能在法律的红线更好的发展壮大自己，我们认为企业在对三期女员工的管理上应做好以下几点法律风险管控：

其一，学法需全面学习，而且需要深入的去理解立法背后的法理，不能以偏概全，如我们案例一中将违反治安管理处罚条列认定为追究刑事责任，对法律的误解可能致使企业承担着更大的法律风险，同样在企业制度建设的时候用好用足程序，如案例二中的《员工手册》在制定程序上的瑕疵直接造成效力的消失。

其二，基于三期女员工的特殊性，法律给与他们特殊保护权，这是和谐社会发展的必然，但也并不代表法律无限制的保护，我们在案例中也提到如果企业与员工有约定不能违反计划生育，员工违反后在一定情形下是可以解除劳动关系的，另一方面《劳动合同法》第三十九条是企业的黄金条款，只要员工确实违反相关条款对于即使在三期的员工也可以解除劳动关系，但切勿学习案例中某外资企业故意将张某推向三十九条。

其三，企业确实因客观情况出现如案例一中的情况，在不能解除劳动关系的情况下，企业可以从以下几个方面考虑：为怀孕员工设立一个岗位直到三期结束；如果前一方案成本就比较高，则可以选择协商解除，三期女员工毕竟相对脆弱，作为企业就按经济补偿金补给员工或是再额外再增加一点补偿；如果协商不成，企业就强制解除劳动关系，按照法律给予赔偿，毕竟客观情况不容改变。