浅淡现代医院人才管理

浅淡现代医院人才管理（精选6篇）

篇1：浅淡现代医院人才管理

浅淡现代医院人才管理随着我国市场经济体制的建立和医院保障制度的实行，各级医院要在市场经济竞争中寻求生存和发展，就必须深化改革，更新观念，开拓创新，主动适应新形势，在经营机制、服务模式、竞争方式等方面实行战略性转变，走一条优质、低耗、高效的质量效益型发展道路。质量效益靠的是医院综合实力的竞争，而综合实力的竞争主要表现为经济的、科技的、服务质量的、技术特色的、人才的竞争，归根结底是人才的竞争。如果一所医院有了一支高科技、高水平、高素质的人才队伍，那么，它就有了竞争之本，也就有了质量效益和财富。现代医院的人才管理，将是本文要探讨的问题。1.以人为本、提高人的素质社会发展以人为本，集中体现在人的素质上，党中央根据重视公民的素质，在关于社会主义精神文明建设指导方针的决议中指出:“人的素质是历史的产物，又给历史以巨大的影响。在社会主义条件下，努力改造全体公民的素质，……这是我国社会主义现代化事业获得成功必不可少的条件”。素质是一个综合性的概念，包括人口素质、文化素质、心理素质等等。而医务人员的素质包括思想政治素质、专业技能素质、心理行为素质、医院文化素质等等。抓好医院职工教育，提高全体人员的素质，让每个人员都懂得并以自己的良好素质，在医疗市场的竞争中，积极参与“与病人为中心”的优质服务，赢得广大病人的信赖，将给医院带来良好的社会效益和经济效益。2.抓好教育、培养人才2.1坚持终身教育原则，抓好继续教育知识就是力量，知识就是财富。医院定期举办各种科技知识和学术讲座，举办各种技能操作演练，以达到不断更新知识和科技创新。2.2坚持举办新职工岗前培训班，提高新职工素质新职工是走出校门的学生，走进医院的新职工，他们对医院的各项规章制度、岗位职责、医院改革、医德医风、医院文化和优质传统等情况不甚了解。因此，当新职工一开始走进医院大门，就要通过培训班对他们进行严格的教育和培养，提高他们的素质，经考试考核合格后，再分配到科室上岗试用。2.3培养选拔学科带头人国务院在《关于卫生改革与发展的决定》中明确提出:“要高度重视学术带头人与技术带头人的培养，努力创造条件，使优秀人才尤其是中青年人才脱颖而出”。常言道:“火车跑得快，全靠车头带”。这说明学科带头人的重要性。培养学科带头人和技术骨干队伍，既开发了医院的人力资源，又解决了医院人才的“断层”问题。培养选拔学科带头人和技术骨干的办法，一是把确有较高学术水平和真才实学的中青年技术骨干送出去进修学习;二是把著名专家请进来传授新知识新技能并开展新技术和新手术，积极创建专科、专病，让学科带头人和中青年技术骨干在专家带领下、在临床实践中大胆工作，增长知识技能和才干。这是一条快速培养人才之路。3.引进人才、优化人才结构医院要发挥技术特色优势，必须建立院有专科，科有专病，病有专药，人有专长，学科有带头人。没有学科带头人的科室是难以发展的，医院应积极采取优惠措施，大胆引进高层次技术人才，优化科室人才结构。引进一个高层次技术人才，会带出一批技术骨干，会带领一个科开辟一个学术技术新生领域，开展专科、专病新技术、新手术。这对中医医院来说既发挥了中医技术特色优势以及中医疗效、文化等优势，又带动了医院相关科室发展，增强了医院综合实力，将给医院带来良好的社会效益和经济效益。4.善用人才、激励人才尊重知识，尊重人才，善用人才，激励人才，充分调动人才的积极性，这是医院领导用人的智慧;在用人机制上;要围绕医院的总体目标，本着精干、高效的原则，根据担负的职能任务实行按需设岗，按岗定员，以岗定责，以劳定酬，多劳多得，优胜劣汰，竞争上岗的激励用人机制。要善用政策激励人才，对确有较高学术水平和突出业绩的优秀中青年技术骨干，不搞论资排辈，应破格晋升技术职称，让他们脱颖而出。对积极开展科研和新技术工作的人才，应采取倾斜政策。对中医老专家特别是有社会名望的老专家，他们继承了中医医学的优良传统，积累了丰富的经验，具有独特的专长和疗效，深受广大病人的信赖。他们是各级医院的宝贝和财富，应采取倾斜政策。医院要提倡、鼓励各类人才积极撰写论文、发表论文，对获得国家、省、市级科技进步和优秀学术论文奖的，医院还要给予奖励，使科室和医院形成一种浓厚的学习学术风气。对聘用的科主任要实行任期目标责任制，签订任期目标任务责任书，医院每月对科室进行全面的考核一次，根据全科完成目标任务情况给予全科奖励或处罚。科主任任期目标责任书经年终考核不达标的，科主任应自动离职，让有创新精神和敬业精神的拔尖人才竞争上岗，做到能上能下，能进能出，人尽其才，才尽其用。总而言之，现代经济的竞争，实质是科技竞争，而科技竞争的核心是人才竞争。医院要在医疗市场竞争中求生存和发展，必须更新观念，开拓进取，用事业吸引人才，用政策激励人才，用真情留住人才，所以，医院管理好了人才，就有

了质量效益，也就有了社会效益和经济效益。二00三年十月十日

篇2：浅淡现代医院人才管理

关键词:iso9000 八大原则测绘产品质量管理

引言

iso是指国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会（iso/tc97）于1987年制定的有关质量和质量保证方面的所有国际标准的统称，亦称之为“iso 9000族标准”，目前已经发展到了iso 9000：2008标准，其著名的质量管理原则是八项质量管理原则。我院在2002年开始贯彻iso 9000族标准，经过几年的实践，这些标准改变了我院管理者的经营理念、管理模式和工作方法。也提高了全体员工的团体意识和思想素质，产品质量、顾客满意率稳步提高，也给我院带来良好的社会和经济效益。

质量管理的产生和发展

质量，作为劳动产品的本质属性和内核，一直是产品消费者和全社会共同关心的问题。质量管理是企业管理中的一个重要组成部分。从质量管理的产生，形成、发展和日益完善的过程来看，它大体经历了三个发展阶段，即质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。

2.1质量检验阶段

质量检验阶段也被称为事后检验阶段，它是质量管理发展的最初阶段。在这个阶段中，强调利用一定的检测工具来鉴别产品的质量，通过产品质量检验方法，区别产品质量。质量检验的手段就是各种各样的检测设备（如全站仪、水准仪和gps接收机等），对质量严格把关。

2.2统计质量控制阶段

统计质量管理，是运用数理统计方法制定各种产品抽样检验和预防缺陷的一系列标准，按照一定标准来对产品进行评价。强调质量控制的数理统计方法的作用，主要是依靠生产（分院）和检验部门（质量管理科）实行质量管理，其他部门很少过问和关心这项工作。

2.3全面质量管理阶段

随着生产迅速发展，“人的因素”在生产过程中得到更加关注，“产品责任”和质量保证等问题也受到各个测绘单位的更加重视。即在整个产品质量的产生、形成、实现的全过程中都需要进行质量管理，要求对质量管理从过去局部性的管理发展到全面性、系统性的管理。

贯标与测绘产品质量管理的关系

测绘行业是一个技术密集、服务范围大的基础性地理和工程信息产业。测绘业务在于使用精密的技术手段，准确、及时地获取、处理地理信息和各类自然资源、自然环境以及各种人类社会基础设施的地理分布信息，制作成模拟或数字式的测绘信息产品或直接参与工程建设，满足社会各行各业的用户需求。而引入贯彻集中反应当代质量管理理论和方法iso9000族系列标准，以标准要求为基础，健全和完善传统的测绘产品质量管理工作就能够很好地解决这一问题。具体来说，贯彻标准可以满足测绘单位以下目标和要求：

①能够持续、稳定地保证（及提高）测绘产品质量，增加用户的满意和信任度。

②有利于推进市场经营，树立测绘单位的优良形象，增加市场竞争力。

③能够形成合理的内部运行机制，规范全体员工的质量行为，在满足用户需要的同时获得较好的社会效益和经济效益。

④在继承和发扬测绘产品质量管理工作优良传统的基础上，采用科学的管理方法，建立起易于测绘职工接受的管理模式。

八项管理原则在现代测绘工作中的作用

iso 9000族标准的核心是八项质量管理原则，它是从现代企业管理制度中抽象出的最一般原则。它同样适用于测绘行业的管理运作，具体运用如下：

原则一以顾客为中心。在和用户签订合同之前，即派出相关人员到用户方有关部门进行了解，加强沟通，准确把握甲方需求及关注的焦点。把测区范围、工作项目、基本规定、精度要求、工作协调、成果资料、完成期限等内容，把这些内容写入合同或技术设计书中加以明确。

原则二领导者的作用。根据合同，测绘单位领导者主要任务有：确定质量方针和质量目标；将质量方针和目标与单位内部各职能部门统一起来；分配生产资源，协调工作矛盾，明确组织纪律，创造全员参与的环境。

原则三全员参与。即：全员参加质量管理、全程的质量管理和全组织的质量管理。采取作业员自查，分院一级检查，总院二级检查的三级质量控制措施。使各级人员均参与质量管理，关心产品质量，以达到用户的期望。

原则四 过程方法。在项目实施过程中，将相关的资源和活动作为过程进行管理，逐级改进，可以更高效地得到期望的结果。即：首先是控制测量，逐级分布，合格后才进入下一级。为保证和提高测绘产品质量而互通信息，协同动作，组成一个高效、严密的质量保证的有机整体并且始终按照计划、实施、检查，处理的管理循环不停地周而复始的运转。产品质量管理循环包括必须按如下生产流程图:

原则五管理的系统方法。作业单位本身就是一个大系统，单位的质量管理体系是一个子系统。把每一个员工，每一个工作程序，甚至任何一项工作活动都是系统的一部分。让其发挥出整体功能，有助于提高工作的有效性和效率。这就是整体大于局部之和的公理。

原则六持续改进。持续改进是全面质量管理的核心之一。在质量管理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高。持续改进应包括：了解现状，建立目标，寻找、评价和实施解决办法，测量、验证和分析结果，把更改纳入文件等活动。

原则七基于事实的决策方法。用事实和数据说话，就要注意信息管理、灵活运用统计技术、加强质量记录管理和加强计量工作。以事实为依据做决策，防止决策失误。

原则八互利的供方关系。即：通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。

供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品可能产生重要的影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制，不讲合作互利。特别对关键供方，更要建立互利关系。这对组织和供方双方都有利的。

测绘单位实施贯标的意义和体会

要贯彻好iso 9000族标准，首先应理解和掌握八大质量管理原则，把握其实质内容，用八大原则作为质量管理的指导思想。顾客满意度逐年提升，安全生产进一步得到保障，员工的技能培训得到了重视，内部管理、岗位责任、员工行为、服务标准得到了规范化要求。我院的凝聚力和竞争力得增强，我院形象和效益也大大提高。

一个测绘单位要在贯标中受益，要做到几个方面的努力：一是单位领导要有坚决贯彻的决心,这是推行iso9000质量管理体系最为重要的条件。其次是要有坚强的经济基础做后盾。在清醒地认识到企业前途和命运与质量管理体系的关系后,还要认真考虑自身的经济实力。三是质量管理体系的建立与实施一定要结合本单位及其测绘产品的特点、结合实际、注重实施，重在过程、重在结果、重在有效性，不要生搬硬套，流于形式。四是全员参与。只有引导员工充分参与,才能使他们为企业带来收益,才能确保最高管理者所做出的各种承诺得以实现。五是持续改进。实施iso9000质量管理体系是一个长期的连续性过程,必须持之以恒、坚持不懈,才能最终见效。经常总结，对不切合本单位实际的程序文件要进行改进,持续提高单位的经济效率和社会效益，增加顾客的满意度,进而建立和完善一个有效可行的质量管理体系。

篇3：浅淡医院财务管理

随着经济的飞速发展, 各单位把财务管理作为重中之中, 同样在医院管理的工作中, 对医院财务管理的重视成度也日趋提高。所谓医院的财务管理是对医院资金的筹集、使用、分配等一系列资金活动进行计划、执行和控制等工作的总称。财务管理是现代医院实现科学化管理的基础前提。财务管理的好坏直接影响到事业单位的生存与发展。在新的市场经济形式下, 理财观念的更新关系到医院财务管理的成功与否。

1 医院财务管理存在一些不足

1.1 医院财务管理观念过于落后

医院的领导认为医院财务管理的重要性不同于企业, 始终以业务为重。企业设置财务总监或总会计师这一管理岗位, 由专业水平较高, 素质良好的经济人才负责经济管理, 使经济效益最大化。而医院则是由医学专家或院领导兼职财务管理, 这些人大都是医疗部门的学科带头人或医学专家, 在专业技术方面他们数一数二, 但在财务管理水平上他们几乎为零, 如对哪些业务应该在哪个科目下核算、哪种财务分析更有利于本单位、哪类财务人才不能兼职等并不熟悉。让这些医学类的人来负责医院财务管理, 利少弊多, 难以有专业性的制约和管制, 直接影响到了医院的经济效益。也有些医院由于自身的各种原因, 没有将财务管理这项工作纳入单位管理的日程中, 缺乏现代现实管理理念。部分医院的管理模式主要是事业单位管理模式, 实行差额预算管理, 资产单纯国有化, 使一些领导惰性十足, 认为财务管理没必要, 理好理坏那是国家的事, 无法适应当今形势的需求。长期下来不利于医院的生存与发展。

1.2 固定资产核算不精

固定资产在医院内占很大一部分, 管理精否直接影响整个医院的总资金。但医院对固定资产管理普遍存在重资金轻实物的现象, 非常混乱。首先, 由于医院部分固定资产是由上级主管部分投入, 医院在固定资产增加、重装修和更新时, 缺乏科学的效益分析评价;一些投资项目工期较长、造成资金的浪费。其次, 有些新建项目急于使用, 尚未办理竣工验收等有关手续, 长期在在建工程科目挂账, 无法体现固定资产资金, 还有报废的固定资产已不能使用, 实际已不是固定资产, 但未报上级部分也未做任何账务处理, 这些都会产生固定资产“账实不符”。

1.3 医院财务人员专业水平不高

医院财务管理工作是医院建设发展好坏的重要管理科室, 是为医院发展提供必要依据的职能科室。但医院普遍重视对医疗人员的培养和进修, 并不注重对财务人员的专业水平和整体素质的培养, 这样大部分医院严重缺乏高水平、高素质的财务人员。在医院普遍存在财务科室是‘养老’科室, 财务室人员超编, 但是对财务精通的人员缺乏, 在医院的业务量不断增长, 财务工作量也随之增大, 人才却严重缺乏, 会干活的人少事多问题一直影响着医院的财务建设发展。在这些财务人员中还有一大部分理论基础薄弱, 知识结构老化, 工作质量和效率不高, 难以适应现代财务自动化。缺乏素质较高的财务人员, 导致不能发现管理中更深层更价值的问题, 也不利于医院专业水平的提高。

2 改进措施

2.1 更新理财观念

俗话说的好, “你不理财, ‘财’不理你”。医院领导应该加强财务管理意识, 财务管理直接关系到医院管理质量的提高, 经济效益和社会效益的取得。年初把财务管理工作列为重要日程, 平时再把理财融到日常的管理工作中, 把医院财务工作重心由核算型向管理型转移, 不再是以前只在账上算账, 要走出去, 把单位实际融入到账上来核算来管理。杜绝财务工作封闭状态, 要融到医院管理整体之中。把有限的卫生资源融入到优质的卫生服务, 增收节支, 使医院的资金发挥最大的价值。

2.2 固定资产管理上精益求精

医院应进行集中招标采购, 成立固定资产委员会, 负责固定资产的可行性分析及效益分析, 不可出现“盲目购置、设备闲置”等现象。固定资产增加入账及时、日常核算合理和后期处置科学严谨。正确提取固定资产折旧, 尤其是固定资产重装修后价值的评定及折旧, 在“固定资产”科目下增设“固定资产装修”明细科目, 以真实反映固定资产装修而增加的价值。针对医院实际, 制定切实可行的固定资产管理制度, 和资产报废制度、盘点清查制度等, 做到账实相符, 账卡相符, 保证资产的安全完整。

2.3 加强会计人员专业水平及整体素质的建设

财务人员素质的强与弱直接影响财务管理工作好与坏。医院竞争日益激烈, 业务量增大, 繁重的财务量势必要走向自动化。这样对财务人员的素质要求也越来越高。在符合医院的实际情况下管理趋于企业化, 对会计人员的政治素质和业务素质提出更新、更高的要求, 提高专业理论知识。对财务人员培养要多方面:一要有部分高级人才, 财务人员不光要是一个“核算型”人才, 而是要一个有创新能力的复合型、知识型管理人才。二要有部分一般人员, 包括系统管理人员、系统维护人员和各类操作人员。在医院财务管理中多调动会计人员学习专业知识的积极性, 对财务人员有奖惩制度, 激励更多的会计人才脱颖而出。

2.4 作好、作细财务分析

做好财务分析对医院的财务管理非常有益, 为领导提供了可靠的财务信息, 使领导做出明确的裁断, 也是对医院财务管理的间接的监督。在财务分析中, 要实事求的反映当期财务情况, 财会人员不能只报顺事不报逆境, 并根据当前本单位的实际情况向领导提出合理建议和看法, 供领导决策和参考。

篇4：浅淡医院人事管理

[关键词]人事管理；人才培养；绩效管理

医院人事管理是一项比较复杂而细致的任务，要想充分发挥医院人事部门的职能，就必须要对人事管理体系进行正确的把握，通过高级人才的引用、绩效考核及卫生专业技术人才培养等运行机制，结合医院实际情况选择相应的人才管理方式，促进人才和理安排、管理效率，合理地制定医院人员组织机构机制和人员管理制度，优化人才分配的结构。将医院人事管理方式选择摆在首位，正确地处理人才流动、人员职称的聘用等问题，构建规范、科学的医院人事管理体系，促进医院的全面健康发展。

一、医院人事管理的运行体制

在建立医院人事管理的过程中，应明确人事管理的根本目的，对医院不同岗位的人才需求进行分析，不仅要结合不同科室的需求，增加相应的卫生技术岗位，并制定相应的人才的聘用，还应对岗位聘用标准及受聘资格要求等内容进行标准规定，形成规章制度，规定岗位相应的职责，另外进行考核方式和奖惩措施，重视高层次人才的培养，完善高层次人才培养机制，增加高层次人才总量，建立起一支能够实现我院学科高速高效发展的高层次人才队伍。

（一）改进人才培养体系。处在医学不断进步的时代，医院必须要提高对人才培养的重视，建立人才培养机制，使专业卫生人才培养过程更加规范、科学，为医院事业的发展提供源源不断的人才动力。具体工作涵盖以下内容：第一，侧重对学科带头人的引进和培养。学科带头人具有引导该领域进步和创新的重要作用，可以采取增大投资力度、设置优厚的薪酬和确保科研启动费等多种手段来吸引高技术人才。第二，加强对人才管理效绩工作，制定技术人员在学习、聘用和晋升过程中标准，保证人才竞争的公平性，充分发挥专业人才的作用。第三，人事管理的重心，是构建符合自身医院的卫生技术人才结构，充分考虑不同卫生技术人才的特殊性，同一专业中有年龄层次不同的卫生人才，这样保证各科室人才技术不断层，有利于科室的长期稳定发展。

（二）建立不同的用人机制。首先，制定针对卫生专业技术职务的聘用制度，研究制度出晋升聘用的统一标准表，使专业技术工作向着量化和细化的方向发展，以实际情况为依据，确定职工相对应的待遇。第二，医院不同科室的业务及发展要求，对专业及技术岗位、工勤技能岗位、管理岗位进行及时的调整、设置。坚持以发展论英雄、以实绩论资历、以优劣定奖惩，拓宽选贤任能的途径，继续执行公选、公推、竞争上岗等行之有效的人才机制，创造有利于优秀卫生技术人才脱颖而出的制度环境。要根据医药护技人员的学历、工作经验、业务能力、特长、性格等特点，科学地安排到不同的工作岗位上来。

（三）实施绩效管理考核体制。绩效考核要以实际贡献多少、管理责任轻重、工作负荷强弱、技术含量高低、風险程度大小为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。考核要从贡献程度、工作态度及工作效率等多个角度，全面考察员工，并以此为依据来分配酬劳、奖惩，进行晋升。在绩效考核上要根据考核结果和工作实际内容，向重点部门、重点岗位倾斜，同时兼顾平均，使绩效考核真正起到激励奋进的效果。真正使想干事者有发挥的机会，能干事者有平台和有动力，使医院职工在绩效管理考核中得到认可，实现自身价值。

二、医院人事管理的具体措施

人才培养体系、用人机制及绩效管理考核体制都是从原则层面上对人事管理的定性分析，而医院人事管理的具体措施是对医院人事管理模式及方法进行完善和补充。

（一）推行聘用合同管理。医院在进行人事管理过程中有必要依靠聘用合同管理，通过以下几个方面可以体现出人事管理中用合同聘用制的优势：第一，医院全体员工参与聘用制合同的签定，可以加强员工的竟争意识，认识到提升自身技术的重要性，调动不断学习的积极性，提高工作效率。第二，聘用合同管理实现了不同岗位和不同专业卫生人才的合理搭配，达到人尽其才的目的，优化医院各科室的人员结构，使人事管理的必要性充分地体现出价值来。第三，医院进行聘用合同管理后，方便了医院对不同部门员工进行灵活的管理，打破了“银饭碗”的传统模式，进行“庸者下、能者上”的机制，激发人的斗志和上进心，激励员工自我增值、自我提升。更加适应市场的新形势。医院推行聘用管理实现了人事管理工作的独立性，有利于医院的健康发展。

（二）实用人事代理制管理。作为医院人事管理模式的一种创新形式，人事代理制为人事管理运行机制的实施提供了方便，医院各部门及人才的双向选择是工作人员的使用分离及处理人事关系的基础，有利于医院有实际的聘用人才的权利，有利于不同人才的流动，打破编制的约束。

（三）发挥中层领导干部的效能。医院还应侧重中层领导干部的培训，在具体工作中，可以民主选举各岗位人选，或者进行竟争演讲等各种方式进行，经过一系列的选拔竞争措施，选取最合适的人选，从而取得提升医院人事管理工作效益。医院设置中层岗位时，要加大对重点科室和学科的开发，提升中层管理人员的职能效能，促进医院各学科的发展。

（四）重视聘期管理。聘期管理是医院人事管理的的主要重心，主要工作是：第一，医院管理职能部门结合医院不同科室的具体状况，建立相对应的考核方案，进而加强聘期的管理工作。第二，管理人员充分利用相关评分制度、对各岗位的人员进行考核和督促，使全体人员认识到要遵守相关制度，努力工作，发挥主观能动性，为本职工作做出更大的贡献。第三，切实做好考核工作，在聘期管理过程中，将职工的意见和建议进行及时的反馈。

综上所述，医院人事管理的运行体制及措施是支撑医院人事管理体系的两个重要内容，在落实工作的过程中要遵循相应的原则，进行灵活的变通，对卫生人才结构、人事岗位进行合理的优化和设置，正确地处理人才设置、人才考核、人才流动及人才培养等问题，为完善医院人事管理和卫生人才的合理配置提供参考意见。只有这样才能发挥医院的卫生人才资源优势，增强医院事业的发展动力。

参考文献

[1]萧婉云.温文沛.公立医院传统人事管理制度的改革探讨.现代医院，2007，（1）：88.

[2]郗朝晖.新时期加强医院人事管理工作的几点思考.兰州医学院学报，2004，（3）：110.

作者简介

刘湘（1985—），男，土家，湖南省益阳市人，助理政工师，本科，单位：湖南省娄底市中心医院 邮编：417000。研究方向：思想政治工作。

篇5：浅淡医院医疗欠费的管理

1 医疗欠费情况分析

我们分析了重庆市涪陵中心医院近3年欠费金额在1000元以上的大额医疗欠费, 发现从2008至2010年以来, 重庆市涪陵中心医院大额欠费共计61万余元, 并且以10%～15%的速度呈逐年上升的趋势。欠费科室主要是ICU、急诊科、神经外科、骨科、普外、胸心外科等急救抢救患者较多的科室, 如何控制和催收欠费成了一个令人头痛的问题。

2 欠费原因

2.1 部分患者认为医院是福利性社会公益事业, 应是救死扶伤, 医疗机构不得以任何理由推诿拒收患者, 医院承担着急危患者抢救任务, 以及110、120和其他医院救护车送来的患者, 经全力抢救后无效死亡的“无主患者”, 还有病情好转不辞而别的患者。

2.2 各种突发事件、食物中毒、交通事故收治患者特别是政府相关部门要求记账后出现不知道找谁收取欠费的问题导致出现欠费。

2.3 各类医疗纠纷致使患者拒绝支付医疗费用产生欠费。

2.4 经济上的制约国家下大力开展社会医疗保健的支付能力, 省市医保、居民医保、新型农村合作医疗从城市逐渐覆盖到农村, 但有些地区经济实力较差, 贫困人群仍占一定的比例, 医疗保险制度化只能解决一部份人的医疗保障, 加之医疗成本的不断上升, 导致整个社会医疗保健支付能力相对下降, 自付比例上升, 出现贫困性欠费。

2.5 医院管理漏洞产生欠费防范措施不力, 首先入院预交费用不足, 后拖再逃, 有预谋欠费;其次住院期间临床科室与财务部门协调不够, 催款不及时;涉及到转科的患者特别是ICU、急诊科转入临床科室时, 不及时关闭“绿色通道”或协调不够, 缺乏责任心, 不积极催收引起欠费;医院在奖励分配制度中, 对于欠费科室奖惩制度挂钩不力等因素。

2.6 对院领导因特殊原因签字批准的欠费抱着“领导签字, 责任不在我”的心态, 不加强控制和催收造成欠费等。

3 欠费管理及内部控制对策

为加强医院增收节支工作, 提高医院医疗欠费管理工作水平, 最大限度地降低医疗欠费给医院财产造成的损失, 必须进一步明确管理责任, 增强科室费用控制意识, 把欠费管理工作关口前移, 对记账欠费的管理实行“严格把关, 事前催缴, 落实责任, 齐抓共管“的原则。

3.1 记账基本程序

3.1.1 患者住院所带现金不够缴纳预缴款, 但因病情需要记账的, 必须由患者家属 (自费欠费) 或单位有关人员 (单位认账欠费) 在“记账申请确认书”上签字申请, 主管医师签字, 并报科室主任签字认可后, 由收治科室开通“绿色通道”记账。

3.1.2 公共突发事件需记账, 由科主任暂签字记账, 并及时将记账相关证明、签字材料报财务科, 由财务科判定欠费性质, 报院领导签字认可。

3.1.3 与医院签订《职工定点医院就医协议》的协议单位, 其职工凭借相关证明材料办理住院记账或按相关规定办理单位认账, 记账金额在5万元以内的, 签字认可权限归属于财务科;记账金额超过5万元的, 还需报分管院领导签字认可。患者出院记账欠费由财务科负责催收, 该类欠费不抵扣科室收入。

3.1.4 医疗纠纷记账程序:医疗纠纷患者, 由科室主任申请, 医务科、财务科、分管院领导签字认可后予以记账, 记账时间超过一周的, 必须报院长签字认可。

3.2 欠费监督管理办法

3.2.1 患者记账欠费由相关记账科室负责催收, 首要责任人为收治科室主任、护士长。记账催欠的责任还必须落实到各记账科室的相关责任医师、护士, 实行“谁记账谁负责催欠”的原则。

3.2.2 各科室物价员必须对欠费患者记账费用合理性进行审核;每日将患者欠费情况交本科主管医师进行催收, 并将催收情况报科主任。

3.2.3 财务科履行监督职能, 形成欠费三级监督体系

3.2.3. 1 第一级

由财务科住院部收费处工作人员对欠费患者记账费用的合理性进行监督, 及时发现不合理的记账项目, 并报患者所在科室进行处理;每日报送欠费患者名单 (清单内容包括欠费患者科室、姓名、欠费金额) 至患者所在科室;每日向财务科欠费管理员、各相关临床科室报送当日绿色通道开通情况, 具体报送内容包括欠费患者收治科室、开通时间、患者姓名、绿色通道开通依据、开通人、欠费金额等;收费处工作人员必须定期对患者欠费进行清理, 监督科室是否及时催欠。

3.2.3. 2 第二级

由财务科复核室工作人员, 对欠费患者记账费用合理性进行审核;监督收费处工作人员履行监督职能。

3.2.3. 3 第三级

财务科设立欠费管理员, 职责包括:督促科室催收欠费;抽查审核欠费患者费用记账情况, 杜绝费用多记、漏记;每月对当月医疗欠费情况搜集汇总, 定期公布欠费科室名单, 并分析欠费原因;进行政府记账、协议单位记账、公共突发事件记账等特殊欠费的催收工作。

3.3 欠费相关责任

3.3.1 患者收治科室医师、护士必须对所收治患者的预缴款及结存状况进行了解, 在患者预缴款范围内予以记账, 超过预缴款范围不报科主任, 私自记账的, 由记账的医师、护士承担相关责任。

3.3.2 如果由于医师催欠不力, 欠费患者出现私自出院等情况, 记账的费用无法收回时, 必须将责任落实到各相关记账科室、科室负责人、欠费患者主管医师。财务科对患者已形成的大额欠费 (1000元以上) 不办理结算。

3.3.3 出现上述情况形成的无法收回的记账欠费 (已办理结算) 不能列为科室收入, 欠费金额由财务科每月从科室收入中扣除。

3.3.4 无法收回的记账欠费达到5000元的, 对相关责任科室予以通报, 并对科主任、医师等责任人进行考核扣分。

3.3.5 对记账患者欠费金额、责任, 要分别落实到临床科室、ICU、急诊科等不同的记账科室, 严格执行“谁记账谁负责”的原则。

3.3.6 涉及患者转科的, 转出科室必须积极催收在本科发生的欠费并及时关闭已开通的“绿色通道”。如未按规定及时关闭产生的欠费, 由转出科室 (“绿色通道”开通科室) 自行负责。

3.3.7 患者在ICU (急诊科) 期间发生的所有欠费由ICU (急诊科) 负责催收。如果患者在出ICU (急诊科) 病区后, 记账欠费仍未催回, 其欠费金额由财务科负责分段统计, 责任由ICU (急诊科) 负责承担。

3.3.8 对已经抵扣收入的欠费, 如一旦追回, 将全部按原扣金额和项目返还相关科室。

3.3.9 对于医疗纠纷记账的患者, 按其记账的欠费, 据实扣减纠纷责任临床科室收入;如属医技科室发生的纠纷, 按记账欠费的80%列支;手术室发生的纠纷, 按记账金额的69%列支。

3.4 记账其他原则

3.4.1 本院职工住院需记账的, 必须填写“本院职工住院记账申请单”, 并在一定限额内记账。

本院职工原则上不得为其亲属等院外人员担保住院记账。

3.4.2 对缴纳预缴款的相关规定

3.4.2. 1 有医疗保险的住院患者 (医保、新农合、社保、公费医疗患者) , 入院时缴纳的预缴款应足以补偿其自付承担部分的金额, 并随时按其自付部分, 收足预缴款。

3.4.2.2.2对于收取医疗预收款记账的自费患者 (未办理绿色通道的开通或科主任签字记账) , 可在其预交款额内记账。在预收款将用完时, 应通知补交。要注意经常结算, 不得突破预交款金额进行记账。

3.4.2.3公医办要求记账的二乙残军、离休干部住院医药费中, 用血补偿金、陪伴费等费用系属于患者自费结清的费用项目, 区公医办不予报销。故要求住院部收费处在办理该类患者住院手续时, 必须要求患者缴纳一部分预缴款 (原则上要求金额为1000元以上) , 用以出院结算时冲抵用血补偿金及陪伴费。

3.4.3 原则上门诊患者不得记账。

如遇特殊原因, 属于政策性的单位记账, 必须由门诊部主任报财务科长、院领导签字认可。记账费用中属于药品费的, 必须报药剂科、财务科和分管院领导认可。记账后, 门诊收费处工作人员必须将记账认可的相关材料、签字手续附于发票报销联后 (发票不交付患者及其家属) , 财务科欠费催收相关人员必须及时凭发票报销联催收欠费, 并进行账务的冲销。

篇6：浅淡现代医院人才管理

关键词:医院 人力资源 管理 思路

中图分类号:X324文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0131-02

由于知识经济的到来,知识成为价值创造的基础,而人力资源作为知识的载体,越来越受到人们的关注。知识经济需要知识与智力的支撑,掌握知识和技能的人才在知识经济中成为关系到事业成败的战略资源。医院是一种知识密集型组织,人才相对集中,人员的技术专业化水平要求相对较高。在获得医院核心竞争力的诸多要素中,人才是竞争的最为关键的因素。因此,医院管理者如何适应新的形势,尽快地从传统的人事管理理念,转变到现代人力资源管理与开发的理念上来,已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在我们面前的一个重要课题。

1 医院人力资源管理的现状及问题的原因

人事管理就是对人事关系的管理,它的管理任务就是协调社会劳动过程中人与事,以及共事人相互关系。从管理的角度来说就是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。目前我国许多公立医院人力资源管理还基本处在传统人事管理阶段,留有许多计划经济的痕迹,这在很大程度上制约了医院的发展。

1.1 绝大多数医院(我院在2008年以前)采用的仍然是传统的人事管理模式

人事部门管理的主要精力集中在记录员工的进出、岗位的变动、职务的升降、工资的增长、劳动合同管理等。被认为是记录式的档案管理,是一种被动的、缺乏创造性的管理模式,其职能基本上是操作性很强的具体事务管理。

1.2 医院人事制度僵化

医院长期实行的是行政式的管理,表现为:依据医院规模和隶属关系,确定医院的行政级别,由行政级别决定医院管理干部的职级和待遇;实行以身份管理为主要特征的单一化的干部人事制度,医院自己无权确定编制和人员类型,不能自主录用和辞退员工。

1.2.1 医院无真正意义上的人事权。一方面人才引进必须在政府编制部门核定的编制范围内,经过主管部门、人事局、编制部门审批后才能引进;另一面,虽然医院已实行全员聘用制,但由于社会保险及相关配套政策上的不匹配,使有些想离开医院的人员很难向社会分流,“大锅饭”,人浮于事的现象仍然很严重,普遍存在想要的人才进不来,不想要的人出不去的局面,制约了医院整个人才资源的有效配置。

1.2.2缺少明确的人力资源规划,对各类人员的总体需求判断不足。由于人员编制更多受到上级卫生行政主管部门政策的局限,许多公立医院虽然对岗位人员编制和需求做了初步统计及相应预测,但却未能建立与医院发展战略相适应的完善的、长远的人力资源规划体系,使医院人才的获取、员工的培训教育以及人才的调配、使用,存在着走一步看一步的状况。

1.2.3 我国医院编制管理,一直沿用1978年卫生部制定的《综合医院组织编制原则实行草案》,随着医疗市场从计划经济体制向市场经济体制的转变,现在基本上已不能适应社会发展的需要。这个草案虽然操作比较简单,但从技术上看,参数设置过少,有的只有一、两个分配比例,特别是缺少调节参数,如床位分配比例,因而适用范围小。随着医院的发展,必然有各类专业技术人员引进,如计算机管理人才,管理人才等,而对医院的人员编制几十年来都是按行政管理人员、工勤人员、卫生技术人员三大块下达人员指标和人员比例,这给其他专业技术人员的引进带来了困难。随着分科的越来越专业化,以及人们对医疗卫生需求层次提高,对医院人员的配备和实际现状大多已不相适应。

1.3 医院综合考核评价机制流于形式

现在医院一般采取每年集中考核的形式进行年度考核,由个人填写包括“德、能、勤、绩、廉”等各方面内容的年度考核登记表,部门主管和医院的考核机构对员工从以上五个方面进行考核,分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等次,并以此作为工资晋升、合同续订、职称晋升等的依据。首先,医院里不论什么专业、什么层次的人员,都使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统,考核形式以主观评价为主,难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献,形式主义严重,每个人都能获得称职以上的评价;其次,考核结果与员工的实际价值难以挂钩,不利于调动员工的积极性;再次,这种考核特别是绩效考核部门主管对下级员工考核的实施空间不大,考核维度不够全面,加上部分主管人情观念严重,在考核管理中怕得罪人,因此往往是“你好、我好、大家好”。

1.4 医院各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术

大部分管理者都是从临床转向管理岗位,具有较强的医学专业技术,而缺乏系统的人力资源管理及相关管理知识,致使人力资源管理手段单一、落后,使工作陷于日常事务性,缺乏科学性、艺术性和开创性,使医院人力资源管理难于上一个新台阶。

1.5 收入分配制度缺乏激励机制

一方面,公立医院目前实行的是国家事业单位工资制度,工资主要由个人学历、工作年限、职称及任职年限等主要因素决定,与实际贡献和工作绩效的关系不大。现行工资中活的部分很少,即使是奖金、津贴等与工作成绩密切相关的部分也以固定的方式在发放。只要员工具备某一职称、资历即被认定为工作中有相称的劳动与价值创造,因此常造成员工在工作中不求有功,但求无过。

另一方面,目前大多数医院的绩效管理体系没有完全建立起来,绩效考核流于形式,没有能够与薪酬密切挂钩,绩效考核结果尚未真正应用在员工培训、岗位调整、薪资晋级等方面,使薪酬的激励作用无法发挥,医务人员工作积极性不高,主动钻研的精神不足,影响了医院医疗技术水平的提高。

综上所述,公立医院的管理者必须尽快地适应新的形势,从传统的人事管理理念,转变到现代人力资源管理与开发的理念上来,学习掌握现代人力资源管理理论、原理、工具和方法,在医院管理中着重寻求“人”与“工作”相互适应,注重工作内容丰富化和工作水平的挑战性,强调员工与组织共同发展。

2 医院建立现代人力资源管理机制的思路

人力资源管理就是现代人事管理。它是在人事管理发展的基础上建立起来的,是对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指导和控制的活动。现代人力资源管理是将人作为一种资源,注重人力资源的开发,以员工的发展为核心,以“选人、育人、用人和留人”为重点,使组织的发展与人力资源的发展同步,人力资源成为组织竞争力的核心要素。

(1)加强培训,转变观念,学习掌握现代人力资源管理理念、原理、工具和方法。每一位管理者和员工,首先必须转变思想,树立人力资源管理是每一位管理者应有的职责,并掌握履行该职责任务的技能。其次,要从管理观念、管理模式、管理重心、管理地位等几方面,真正认识人力资源管理与传统人事管理的区别,从把人力视为资本到视人力为资源;从“被动反应型”的管理模式到“主动开发型”;从以事为重心到以人为重心,注重人与事互相适应,把人的发展和组织的发展有机地结合起来;人事部门从执行层到将参与组织决策层的活动。

(2)以医院发展战略为导向,完善医院人力资源规划体系。医疗行业目前正处于一个过渡阶段,行业面临着重大重组。新的市场经济形势下,风险与发展机遇并存。医院应以自身发展战略为导向,及时完善人力资源规划。

1)根据医院战略实施的需求,做好医院各类人员的内部需求与外部供给分析,实现医院人力需求与供给平衡。同时还应解决周期内人力资源管理各项费用的预算管理,为各项人力资源管理工作的实施提供必要的保障。

2)定期对组织进行梳理和岗位调整,实现动态的岗位管理。医院需定期对组织架构进行梳理,在脉络上理顺工作关系,及时进行工作分析,建立健全完善的岗位说明书,进一步将医院的总体目标逐一分解到每一个岗位,形成执岗人参与制定并承诺的目标体系,从而确保各项管理目标的实现。

3)进一步引入和扩大内部竞争机制,通过科学的、公平的、规范的员工竞争上岗和岗位的动态管理,使能者上、庸者下,激励员工加强学习、努力工作,提高自身的竞争力,使各类人才脱颖而出,从而提升医院的管理和业务水平。

(3)强化员工素质管理,规范人力资源培训。现代医院的竞争,说到底是人才的竞争,打造医院的核心竞争力,就要高度重视人力资源的开发与提升。要根据医院发展战略的需要,建立起完整的培训体系,组织建立系统的培训规划和员工职业生涯的发展规划,针对员工进行规范化、系统化的培训,从而建立起具有多项技能、多种水平的员工梯队,为医院战略的实现提供智力和技术支持。

(4)建立科学、公正、公开的绩效考核制度及有效的人力资源激励机制。医院在实施考核中,重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标。按照行业特点,按照不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素、风险要素和责任要素一并纳入考核要素,并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据,通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

(5)建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度。

1)一是选人。这是医院搞好人力资源管理的第一步,要根据医院的人力资源发展战略规划,有计划、有目的的选人,既不多选,也不少选,更不能错选。首先要对医院的工作进行分析,确定每个岗位的规范,做到因事设人,因岗配人。其次,要根据医院不同的岗位要求,选择最适合的人,量才适用,切不可一味地追求高学历、高职称。

2)二是育人。是人力资源开发的主要途径。医院的人力资源管理部门的工作重点之一是建设学习型组织,对员工进行终身的持续性培训,提高每个员工的业务素质和服务能力。重视人力资源的开发和资本人力资本投资,为员工的职业发展创造条件。

3)三是用人。是医院人力资源管理的重要环节,是实现组织目标最重要的工作。选贤任能、人尽其才、人尽其用是人力资源合理使用的前提。将各类人才放到适合的岗位上,创造发挥他们的聪明才智的环境和舞台,并为他们提供晋升和发展的空间,是人力资源管理的重要任务。

4)四是留人。要制定体现内、外公平的、合理的薪酬制度,建立科学的绩效管理体系,完善激励与约束机制,形成良好的人际关系和医院文化,使每个员工有归属感,并对医院未来发展充满信心。

参考文献

[1] 现代医院人力资源管理实务.迟河德,范玉才.

[2] 现代医院人力资源管理.沈远平,陈玉兵.