财务精细化管理论文

财务精细化管理论文（共8篇）

篇1：财务精细化管理论文

财务精细化管理

“财务精细化管理”，就是指企业通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域、将财务管理融合到企业经营管理的各个方面。财务管理职能从记账核算型向经营管理型、决策支持能财务管理转变，促进企业增加收益，有效降低成本费用水平，促进企业效益的健康稳定可持续发展。

财务精细化管理以细为起点，要做到细致入微，对每个岗位、每项具体的业务，都建立起一套有效的工作流程及业务规范，在实践中狠抓落实，做好相关记录，并将财务管理的工作延伸到企业的各个经营领域，通过行使财务监督职能，实现财务管理零死角，深挖财务活动的潜在价值。它包含三方面内容，一是强调全面管理，财务精细化管理要体现在部门内的各个方面，不仅包含资产管理、会计核算、还是成本费用控制，都要体现精细化；二是，强调全员管理，精细应体现在每个财务工作者的日常工作中去，并依靠全体工作人员的整体参与来组织实施企业的财务活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化及工作效果的最佳化；三是强调过程管理，把“精细”两个字体现在财务管理的各个环节中，每个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环相扣、道道把关。

提高企业财务精细化管理的具体举措

第一、强化规范化、标准化的基础管理工作。财务基础工作是企业财务管理水平发展和提高基石，基础工作做不好，根本谈不上精细化的问题。所以，企业必须继续规范和加强财务基础工作，评审财务管理制度体系，财务经营管理指标、考核办法等，系统梳理财务管理流程，寻找漏洞和缺陷，并加以修订、完善，使各项财务经营活动有标准、有流程、有记录，逐步夯实财务基础工作。

第二、实现财务管理的“三个转变”，即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变，财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。

第三、建立全面完整的财务分析体系，发挥决策支持作用。财务分析不仅是评价财务状况，衡量经营业绩的重要依据，而且还担当着挖掘潜力，改进工作的重任。财务不仅要保证第一环节基础数据的准确性，还要加强横向、纵向分析，能够从单独的数据中找出其规律，发现其运行趋势，保持有利、控制不利，为公司领导决策及长远发展提供数据支持。

第四、继续完善、深化全面预算管理工作。全面预算管理是企业实现目标管理重要的工具和方法，可以增强企业对市场的前瞻性，同时对成本管控发挥重要作用。首先，要在整体大目标的指导下，对企业的经营活动及财务结果进行个全面的预算和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照分析，及时指导运营管理工作的改善和调整，保证更加有效地管理企业和最大程度的实现战略目标。其次，要通过企业全面预算的编制和平衡，对企业的有限资源进行最佳的配置，避免资源的低效使用及浪费。再次，要以成本管理、资金管理为核心，建立健全内控机制，尤其要关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，及时为管理者提供有效地监控手段。最后，要充分发挥全面预算管理与考核、奖惩机制的共同作用，以激励并约束相关责任主体追求尽量高的收入增长及尽量低的成本费用。

第五、逐步加强和完善内部控制制度。财务精细化管理部能脱离内部控制制度的框架去操作实施，但是财务精细化管理会反作用于内部控制制度，要求内部控制制度更加的严谨、细致，以防范财务风险的发生。财务内控制度要将会计、审计等工作相结合，形成多道安保防线；要建立健全监控措施，做到既有事后的监控措施，又有事前事中的监控手段；既有约束措施，又有激励手段；既有财务指标设定、现金流量控制及会计报告信息的及时跟踪，又有会计检查。

第六、健全财务信息化建设。一是要把信息化内容进行有效界定，并对其流程进行清晰地梳理，明确信息的传输路径、收集、分析环节；二是要加强人员素质教育，对参与到信息化流程体系的人员进行严格的培训。通过财务信息化建设，不仅可以节约大量人工，更重要的是财务数据的传递、整理、分析、使用更加及时、准确、有效。

篇2：财务精细化管理论文

“创先争优”——发现会计中的美

刘 强

（中国电子科技集团公司第二研究所，财务处）

“会计工作=记账+算账”

“会计人员=套袖+眼镜+钢笔+算盘+账本”

“会计教育=师傅带徒弟”

„„

这可能是当下很多人对于“会计”的认识，将会计工作简单的认为是进行模式化记账、算账、归类进而进行统计的人并不在少数。在他们看来“会计”似乎天然就与“简单重复”、“墨守陈旧”、“思想老旧”等词汇相联系，我们不少会计人员也都认为干财务工作，工作辛苦，上班早，下班晚，工作机械，别无选择，工作枯燥，除了计算器，就是阿拉伯数字，因而常常认为会计与美感无缘。其实不然，我们所从事的，所热爱的会计事业时刻都散发着独到的美。

冰心老人曾说过：“美的真谛是和谐。这种和谐体现在人身上，就造就了人的美；表现在物上，就造就了物的美；融会在环境中，就造就了环境的美。”可见，美是源于生活中的点点滴滴。会计源于人们的生产生活，同样人们在生产生活中也创造了美，会计和美都是生产生活的产物。会计和美是紧密联系的，在会计理论及具体会计实践中，会计具体表现出了逻辑美、对称美、简练美、抽象美、连贯美、秩序美和深入浅出之美。也许有人又会说：“会计的美到底在哪？我们看不到它又怎样去发现它、实现它呢？”

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其实美是一种情调，然而要将美与会计工作搭上关系，也许并不会有太多人赞同，因为在会计的工作中，我们似乎看到的总是工作周而复始的在形式中重复，正是由于这种周而复始的重复蒙蔽了我们那颗本具有想象力和创造力的心。现在，试着抛开一切束缚与功利重新来审视我们的会计工作吧，难道你没有发觉那“周而复始的重复”也如音乐般奏响了音韵、连贯之美吗？那一串串的数字犹如那一个个跳动的音符吗。正所谓“美由心生”，只要我们对会计事业真正倾注自己的感情，真正的热爱这份事业，我们就能发现会计之中的美。现在我们就抛开一切，重新审视我们所热爱的这份事业。

1.会计内在之美，其实是一门艺术

会计这个行业是伴随社会经济的发展而诞生的，从古代结绳记事、记数，到现在电算化的实现，无一不透露出美感。会计首先有它的简练之美。记账凭证中的翩翩几句，就能反映出整个事件的所有内容；会计报表中各个项目虽有千丝万缕的联系，但却多而不乱，简洁明了，把一个会计实体的所有信息都精确明了的反映出来。会计有它的平衡美。“有借必有贷，借贷必相等”，“资产=负债+所有者权益”是会计基本规律，正是有了这样的平衡，才让我们的会计有了整体，有了秩序。会计有它连贯美。会计的连贯性并无异于时间的连贯性，因为会计的先决条件就是时间的连续性；再从现金流的运动形态来看，现金流始终都是沿着“货币资金→成本资金→货币资金”这样一个路线循环反复，这样会计就有了时间与空间上的连贯。会计不仅仅是一门科学，其实它更是一门艺术。

2.会计作用之美，为经济决策掌舵

会计的作用之美所体现出来的美感，主要体现在会计直接影响着管理者的每一个经济决策。从会计的发展过程来看，会计最初只是很多人印象中的“记账先生”，这是当时经济活动的发展程度所决定的。但随着经济活动的进一步发展，会计在经济活动中所起的作用日益提高，会计不仅仅是记记账，开开凭证，而已经成为经济管理活动的一部分。从企业角度分析，会计信息的形成对于企业管理人员做出正确的经营管理策略、管理者绩效的反映及其报酬的取得、债务契约的签订、投资者的回报以及维护企业形象等多方面都有重要作用。从政府角度分析，政府可以根据会计报表的汇总信息进行有效的宏观调控，决定资源和利益的分配，使国家的经济健康、有序的发展。随着社会经济的发展和经济管理的现代化，会计的职能也会随之发生变化，一些新的职能不断出现。会计除了会计核算、监督两个基本职能之外，还有分析经济情况、预测经济前景、参与经济决策等各种职能控制。随着社会经济的发展，会计在社会的各个层面所起的作用越来越大，越来越明显，这正体现了会计在经济生活中的作用之美。

3.会计创新之美，创新推向新高度

时代在进步，科技在发展，以原有的会计理论、会计思想、会计方法已经很难满足新时代管理决策的要求，在知识经济的时代，传统会计已经不适应知识经济的发展需要，时代呼唤会计创新。新时代的“会计人”要不断的进行创新改革，适应时代的发展。会计信息新技术加速会计创新。电子化会计信息技术相对于传统财务会计和管理会

计而言，是全新的会计信息技术，电子信息技术对会计理论和会计实践活动的影响，也不言而喻。会计电算化的实现让会计核算有了新的媒介，使会计走向了简单化的路程，电子化会计信息技术的发展也是会计重构的动力，是会计创新的技术支撑。会计理念的创新。会计是一门科学，要使会计学简单化，普通化，让每一个人都懂得我们的会计信息，所以我们不能再以会计的思维来做会计，新理念要让我们的会计简单化，也让我们的会计信息更有使用价值。会计方法的创新。现有的会计软件基本上是按照传统的会计方法来处理会计事务，并没有突破性的改造，信息化的实现让我们有更多渠道来实现我们的想象，现在我们要做的就是创造出更简便的方法，来让我们的会计不再那么让人觉得繁琐，让我们快乐的做会计。

4.会计人员之美，诚信为本，创造和谐团队

孔子说：“民无信不立”。信是立身之本，也是从业之本。守信就是要做到诚实不欺，言行一致，有诺必践，恪守职业道德。这正是会计人员道德品质所体现的美感。会计工作涉及金钱财产的记录与管理，为领导把好最后一关，会计人员受此重托，如有背信不仅损人损己，也会贻害单位。在市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗的时代已经过去，合作变得越来越重要。分工合作正在逐渐成为企业工作方式的潮流，如何进行有效合作，形成一种团队精神，以达到整体效益大于部分之和的效果，是每一个企业的重要任务。现代社会把人们组织起来，就是要发挥团队的整体威力，使团队的整体大于各部分之和。有一句老话：帮人即帮己，也就是利人又利己。会计人员这样一

个特殊的行业，更应该发挥团队的作用，对内我们团结协作，互帮互助；对外我们和善友爱，打造和谐团队形象。

篇3：财务精细化管理论文

中国好的企业高管都懂得“刚柔相济”的道理, 并成功加以应用。格力电器总裁董明珠最早是财务管理出身。她所实施的精细化财务管理, 真正做到节约每一张纸的程度。如果员工没有正反面使用打印纸, 往往会被除名。但她同时又为员工设立了阳光基金, 员工遇到大的困难, 可以得到公司最高100万元的资助。她把刚性财务管理和柔性财务管理结合到极致, 其效用更是成倍放大。

柔性财务管理和刚性财务管理在最终目标上是一致的, 只不过所采用的方法和手段、管理思想等方面有显著差异而已。我们在此强调柔性财务管理, 并没有否定刚性财务管理必要性的意思。恰恰相反, 刚性财务管理是柔性财务管理的基础, 企业财务管理要“刚柔相济”。

首先, 财务管理对象要从以资金为主转向以人为主。过于刚性的财务管理有时虽然控制住了费用支出, 却失去了人心。权变理论认为, 管理行为和方法与其所处的环境密切相关。在企业财务管理中要根据所处的内外部条件随机应变, 不存在一成不变的财务管理制度和方法。如某企业的高级工程师一年一次回家探亲, 路途1500公里, 但财务部门只给报销来回的火车票, 不给报销飞机票, 依据是10年前的财务制度。这影响了技术人员的工作积极性, 产生了消极影响。传统财务管理理论一直把资金作为管理对象, 而现在企业已经越来越认识到人在财务管理中的重要性。财务管理既是对资金的管理, 更是对人的管理, 人是企业的主体, 人管理不好, 资金就难以管好。一个企业只有让每一个员工积极参与到财务管理中来, 财务管理才能真正成功。因此关心员工的尊严和价值实现将成为实施财务管理柔性化的前提。企业财务文化的管理方法就是基于这种认识基础上所形成的一种管理艺术。财务管理要发挥企业员工的天赋和能力, 这是取得成功的关键。企业财务文化作为一种管理文化, 应当以人为本, 以价值观的塑造为核心来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性。其核心是企业财务精神, 财务管理作为一种文化现象, 明显呈现出柔性化趋势。

其次, 财务管理要及时沟通, 还要讲究沟通的艺术。由于我国许多企业还是沿用金字塔式的组织结构, 层次多, 关系复杂, 靠行政命令控制, 信息不畅通, 财务管理形象较差, 缺乏与其他部门的沟通, 许多人不认同企业的财务管理, 效果必然较差。财务部门和市场营销部门可以说是一个企业的左膀右臂。这两个部门有时会因为业绩考核和薪酬分配、业务和预算等问题产生决策冲突, 两部门之间相互指责, 影响企业成本控制和业绩。市场营销部门因为市场竞争越来越激烈, 常常出现竞价销售现象。企业营业额和利润的增加离不开市场营销部门。但该部门如果不注意控制成本, 企业照样会陷入困境。企业财务部门必须经常与市场营销部门沟通, 大家形成共识, 从单纯的销售思维转变到盈利思维;从过分关注市场份额到关注企业价值。

第三, 管理方式要从控制转向引导和激励。传统刚性财务管理往往就是财务控制, 企业财务经理的主要任务就是为了保证完成任务, 加强对各部门和员工的财务控制, 对于如何优化各部门和员工的财务行为考虑不够。实践证明, 财务管理已经不再是传统意义上的财务控制, 而是引导和激励。由许多员工只满足于完成自己份内的工作, 对如何改善企业财务管理不感兴趣。财务管理人员只满足于制定各种财务指标, 不了解企业其他员工的想法, 这对企业整体改善财务管理工作是不利的。美国石化企业Nu Star Energy属于高危企业, 但员工仍安心工作, 这与企业注重安全生产方面的投入是分不开的。员工可以拒绝任何不安全的工作, 企业马上研究如何进一步改进安全保障。企业根据工作危险性的不同给出不同的报酬, 高危工作有高额补偿和报酬。另外企业还花费很大财力为员工营造令人愉快的工作氛围, 各种庆祝活动非常多。当公司员工遇到困难时, 公司会大力相助, 及时送上救济金。财务部门非常清楚其他部门员工的想法, 以“关心与分享”为主旨, 妥善处理与员工的财务关系, 除了花钱改善工作环境, 组织丰富多彩的企业活动, 更是投入大量“真金白银”, 改善员工福利待遇。如所有员工享有免费医保, 人人享有奖金和分红的权利。公司还向员工配发股票, 近半数员工持有本公司的股票, 公司的奖金90%是奖励基层员工而并非高管。对于退休员工, 在公司工作满30年以上者, 可以获得高于原来工资17%的养老金。该公司从来不裁员。当员工富余必须裁员时, 企业向员工求助解决办法。这时员工会想出一切办法为公司减少损失浪费, 提高效率和效益。别的企业破产倒闭, 该公司反而增加盈利。在美国不景气的今天, 公司不但给了员工丰厚的回报, 也给了股东平均22%收益率的回报。

最后, 培养一批优秀的知识型财务总监。优秀的财务总监是经济资源中非常宝贵的资源, 在市场经济条件下, 企业发展好坏与他们关系很大。他们的目标理想、精神状态、管理水平、经营能力、思维方式对财务管理有很大影响。

摘要：精细化管理是建立在常规管理基础上, 以最大限度的减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式, 是经济发展对现代管理的必然要求, 也是常规财务管理向更深层次的发展。作为一种管理理念和管理技术, 精细化管理已经成为企业能否在激烈的市场竞争中占据一席之地的关键因素。

篇4：财务精细化管理论文

关键词：工作流程;部管理制度;团队建设

武平公司为全面提升财务精细化管理水平，始终把夯实财务基础工作作为一项常态的工作来抓，按照“以人为本，优化工作流程，完善内部管理制度，大力推进管理创新，努力建设一支作风硬、能力强的财会队伍”的工作思路，从财务基础管理的制度建设、人才队伍建设和基础工作管理三个方面入手，努力把基础做实，把管理做细，取得了良好的效果，构建了完整、科学、高效、有序的财务管理体系，为公司实现又好又快发展提供了坚强的财务支撑。本文作者长期从事企业财务管理工作，并在工作中不断总结分析，对如何提高财务精细化管理水平作如下分析：

一是优化工作流程，加强财务监督，做到公平、公正、公开。结合公司财务机构及岗位设置情况，进一步完善和优化财务管理工作流程，具体细化各自岗位工作标准，合理描述具体工作职责及工作要求，建立不相容岗位分离和牵制制度，使每个岗位在内部监督和控制下发挥作用。主要采取的措施：健全财务审批制度;规范财务结算和支付流程;加强高风险岗位员工的职业道德和警示教育;建立重大财务活动结果信息反馈制度。

针对预算指标分解、调整工作，严格按照公司业务部门提出的生产经营计划或调整建议，坚持对分解、调整的原则、方法、计算过程、结果均实行透明、公开化，充分接受各单位的监督，有效避免预算分解或调整过程中不规范现象发生，力求预算指标的分解、调整客观公正。

针对财务指标考核工作，按照年度会计决算数据和规定的计算公式计算财务考核指标，严格执行财务指标考核程序，建立财务考核指标复核和审核制度，对财务指标考核的计算过程和结果均透明、公开，并接受各单位的监督。

二是健全内部管理制度，强化责任落实，防范财务风险。财务部按照会计法等财经制度的规定，结合财务管理新形势和新要求，及时补充和完善各项财务规章制度、内部控制及内部牵制制度。制订了《财务部印章管理办法》、《财务部岗位流转程序》等内部管理制度，细化具体处理条款，落实制度执行不力的责任追究，同时健全资产、产权管理制度，严把资产评估关，严格审批流程，有效防范国有资产流失风险。加强财务信息风险控制工作，加强有关保密制度学习，提高财务信息保密意识，防范机密数据泄密风险，建立信息集中对外报送审批制度，严把信息出口关，加大对涉及上市公司未公开信息的保密管理，防止未公开信息散布。

三是发扬尽职履责、爱岗敬业的优良传统，建设一支作风硬、能力强的财会队伍。在企业改革过程中财务工作面临重大挑战，在挑战面前，财务部全体员工勤奋工作、长期加班加点、任劳任怨，以求真务实，真抓实干的精神克服困难，全面加强了公司成本、资金、电价、预算等各项管理工作，努力稳定和提高公司系统盈利能力，确保公司年度财务考核指标的完成，全力提升公司系统财务管理水平，为公司改革、发展提供坚实的财务支撑。

四是加强团队建设，做好信息沟通，强化责任落实，提升财务执行力和精细化管理水平。 财务部根据工作特点不定期进行重点工作安排，并建立部门内部业务信息通报制度，对工作中的难点问题通过会议方式集思广益提出解决思路和办法，即时明确责任分工，落实完成时间和责任人。 财务部在创建学习型团队的过程中，结合本部门的实际情况，把创建工作与财务工作紧密结合，开展财务部内部专业座谈、反思找差、业务调研考察、专业知识竞赛等活动，建立部门内汇谈机制，广开思路，交流学习成果，着力引导各位员工发展成为本行业的专家型人才，实现员工与企业的共同发展。

五是建立诚信为本、操守为重，依法理财、科学理财的的部门团队文化。当前国内财经制度发生了深刻的变化，对财务管理要求不断提高，社会监督越来越严格，对财务人员的政治素质、工作作风、办事效能和业务水平的要求越来越高。因此财务部高度重视团队文化建设。在业务建设上，着力树立依法理财、科学理财的文化。在职业道德建设上，坚持“诚信为本、操守为重”。在廉政文化建设上，财务部提出四项建设措施：一是必须坚持不懈地加强财会队伍政治素质教育，树立“崇尚实干、坚守清廉”、“干事、干净”的工作作风;二是提倡员工快乐工作、健康生活。引导职工要保持健康快乐的生活方式，平时自我加压，努力学习，提高自身专业技术水平，保持平和愉快的心情开展工作;三是优化精简办事流程，提高工作效率，转变工作作风，积极为公司生产经营服好务;四是不断完善业务监督、约束、考核机制，实现财务工作质量和财会队伍素质持续提高。

部门建设中存在的问题和解决措施。一是财务平时业务繁忙，工作量较大，陷入日常事务的时间过多，对存在的问题进行总结、提炼还不够，管理水平和方式需不断提升，对基层单位的培训指导和管理监督仍需加强。

二是部分同志陷于自身本职工作，对于本岗位以外的知识接触不够，对关联业务缺乏深入研究，封闭了工作的视野，影响全局意识的树立，使得业务的协调交流不够充分，制约了自身业务水平的提高。

篇5：精细化的财务管理

简柏特中国区副总裁祝刚

《精细化的财务管理》

祝刚：刚才董先生作为康明斯的CFO分享了一下如何做自己的内部财务管理，还有财务管理和战略管理的结合问题。

接下来我们会介绍一下简柏特，我们更多的是为企业的财务管理出谋士的身份，甚至是放眼实际的操纵财务管理的一家服务公司。在我们为全球各大企业服务的时候，积累了很多财务管理的心得，想用这个机会跟大家做一个分享。实际上我本人特别相信这一点，一个企业能否非常健康的发展，基本上有两个层面的内容，第一层面是外功招式是不是很凌厉，第二内功修行是不是到位。这两个比较，内功修行是决定着你是不是可以发出比较凌厉的招式。在这里CFO扮演非常重要的角色，所以CFO是企业战略的领导者。谈到CFO的角度今天谈企业的效率和财务管理的内容，如果看CFO的角色在国内企业发展壮大大概有一个过渡阶段，在以前我们的财务管理人员更多我们叫他帐房先生，为什么？因为他每天处理的东西都是各式各样的帐务核算的内容，报表，很多数字的工作被他做了。

但是，很大程度上在制约着我们财务管理人员的指导。未来体现出最大的优势，我们的财务管理工作必须要做转型，而且是一个本质上的转型。这就是从一个帐房先生到真正的财务中间的身份转型，这样的命题在我们很多的国内现有企业做实践中，谈到财务总监的角色，有很多的具体跟企业战略息息相关的内容，包括企业战略的管理，风险管理，效能管理、极小管理方方面面的内容，都要体现在日常的财务管理工作中，但我今天不能涉及到所有这些方面，所以挑出一些具体点来跟大家进行分享。

一个核心的东西，我们财务主要负责人在一个企业里，就是对于资源的运作，在谈到对于资源的运作，我今天谈的主要内容是融合精细化做财务工作，谈到财务精细化主要是三个方面。首先谈资源管理内容的精细化，我们再来具体一下，因为企业对资源的感知主要是来自成本，但谈到成本很多财务管理工作者认为很可怕，成本是恶魔，影响企业的绩效、利润、方方面面的内容，但实际上我们客观的角度看待成本，成本并不是企业的恶魔，就像你培养一个植物，如果企业没有成本，企业这棵树是无法生长的。既然对企业来说是养料的作用，就有两种结果，一种是养料过多，植物就被烧死，如果营养不足，企业也不会有一个健康的生长。所以企业的成本运作中，要适当才能使这个企业植物发展的比较健壮壮大。这是我们资源运作中的命题，但要把握这个适当，就必须做到对资源运作的精细化管理。

有几个典型的成本管理陷井，第一是降低成本，是降低了成本，但同时也降低了运营收入，得不偿失。第二是降低了成本，也降低了企业的寿命。第三我降低了短期成本但增加了长期的成本，第四降低了局部成本，但增加了全局的成本。这些都是企业成本管理上的典型陷井，也是要通过精细化的成本管理。如何能够避免不陷入这些成本管理的陷井，就需要对企业资本运作有一个认知，企业成本有几个特别重要的特性，第一成本是多样的，不同的成本要有不同的方式去做管理，比如说我们应用于市场营销的成本和应用于生产的成本，都有不同的成本特点，都为了实现不同的成本目的如果用一致的方法管理就会陷入成本管理陷井。第二成本管理有内部联动性，如果你在挑动其中一个维度的成本，另外一个维度成本会随之变化。第三是成本的战略关联性，任何一个成本都应该服务于某一个具体的战略目的，看一个企业的效能是不是高，就看所有资源运用是不是一致指向终极战略目标，如果做到这一点，就好比一组人推动一个石块，如果大家力度朝一个方向推那速度比较快。如果成本不能跟战略有效运作，企业运作节不能达到最高效果。第三就是成本时间惯性，成本惯性也是

我们企业管理中容易忽略的一个纬度，就是一旦成本拿到企业中来，假如说哪天企业需要降低成本，成本不会马上消失，成本会存在一段时间，比如购买一些固定资产，长期影响我们的企业运营成本，人也是一样，不是召之即来挥之即去，包括工资浮动会影响成本。也包括市场运作成本，比如面向消费者市场的一些企业，商业特点经过一些渠道的影响相当之大。任何成本都有惯性，所以我们需要知道成本的惯性才会知道怎么做合理的安排。

所以优秀的资源管理具体到成本管理，是剪枝撤枝的过程而不是“砍”。成本管理是看上去把树上的枝杈减下去了，而使得树的产量更多。首先要使成本益于企业的发展，在精细化发挥合作。我们这个公司积累了我们在全球各大企业、行业服务过程中我们有一套方法论，大致上内容今天不能细谈，给大家分享一个基本的概念。假设我们把企业设想成一个大的机器，那企业无非是由这些机器可以在进一步的拆借一些小机器，小部件，小零件组成，你衡量这个企业的资源利用无非就是这四个维度，一个维度我们叫他资源成本，我企业为了形成一个机器所需要付出的代价，这个资源包括我们要购买设备，厂房，人员，还要一些零星配套的资产，所有的这些东西构成你企业的基本框架。不同行业的企业，属性成本基本框架不一样，或者资源成本基本确定一个企业的属性干什么。一个企业我及时让他现在马上停止一切运营成本工作属性成本仍然存在，而且有非常大的惯性。我企业运作起来以后，真正能够发挥起价值以后，光有一些资源没有用，资源还得动起来就会涉及到企业里面第二个资源利用率，就是活动成本。活动成本就是由资源成本运作所带来的、引起的成本消耗，这是活动成本，但从成本内在的联动性来看，资源的存在必然导致活动资源的消耗，因为资源的本身获取的目的就是为了产出消耗，这就是活动成本的纬度。

如果我们再一个企业，在理想的运作状况下，只有使资源成本、活动成本，我们企业就可以产出，产出期望大家的价值实现。但任何企业都不会在理想状况下运作，所以还要有一个成本，就是自然成本。企业不是鼓励存在的，存在在一个管理环境里，必然对管理环境付出成本，比如上缴国家的税金，这是合规性的自然成本，如果降低这部分成本，企业就会有风险，有合规性风险。还有一部分自然成本纯属是资源的无为的浪费，我们称之为风险自然成本，无论是合规性、风险性，在企业中都是企业不愿意支付的成本，但又不得不支付的成本，所以不以人的意志为转移。一个成熟的企业，自然成本比例很小，一个不成熟的企业，效能比较低的企业自然成本比例比较高。如果比较高会影响企业的什么呢？这就涉及到第四个纬度，就是博弈成本。

自然成本是不以人的意志为转移的，但博弈成本完全由人的意志为转移的，愿意投入就投入不愿意投入就不投入，博弈成本往往是调度其他的成本效益或是直接刺激收入增长。所以我们看待一个企业的资源运作，超不过这四个纬度，这四个纬度根本体现就在于企业整体资源部署。回到资源成本上无非就是人的成本，社会成本、车辆成本、午夜成本等等这些东西，但是这些资源成本运作会在其他成本运作过程中，我们还要意识到这些资本中间的流动性，我们招一个人进来，不仅仅人的工资会成为资本，人必然在公司当中有一些日常的办公消耗，这就是人的消耗成本。人单枪匹马进来也不能为企业服务，还要配相应的资产，人多了还要配办公物业，还有办公物业的消耗，管理费、排污费等等，这些资本自然而然连带着。所以，我们在这个制定上给企业服务的时候在建立这个体系，给CFO建立这个清晰架构的时候，当过去一个资源的时候我就能够清晰地知道这个企业会牵动企业哪些成本、牵动多少、影响多长时间，这个是我们企业从精细化管理的一个精细化维度。如果能够形成这一点，能够达到什么样的一个博弈效果？在市场上能够运作什么样的博弈效果？比如我对市场的战略明年进行一个分析，今年某一个产品我卖了5块钱一个，明年由于竞争压力我必须做到3块钱一个，我怎么能够把这个回溯起来，我企业的每个运营环境我成本单付要达到多少才能达到3块钱，现在这个是不是可以进入，哪个资源对于整个最终的产出运作是最有效的、怎么去布置这个资源，这就是目标定价。我确定了目标以后，返推回来各个企业的成本是多少，这个实际上构成了一种战略和成本实在的联动，这也是我们从整个财务管理工作可以达到一个效果。

由于有了这样的联动体系，从财务管理者来看，我们可以牵动企业的各个业务部门做不断的管理提升、不断优化企业效能，不断使企业在内功建设上达到极致。

从另外一个纬度上讲，我们刚才说了资源管理不光内容上做精细化，还要做过程的精细化。举个例子，比如说我的目标是从一点到另外一点，最精密的过程应该是从这一点直达那一点，但企业运作中，无论是采购流程还是生产过程、订单到现金的过程，整个流程过程中不可避免有一些浪费，这种浪费可能是资源浪费，资源浪费相对好识别，更可怕的是时间上的浪费，时间上的不匹配。时间浪费有时候是时间延迟了导致的，有时候是时间超时了导致的。我们在美国服务的一家客户，可能接到一个订单，要求是把这批货物一定时间内运送到美国某一个库房去，生产过程可能没有很好的机制验证时间，什么时候时间到达到库存，导致他到库存的时候提前了两天时间，早生产出来是好事啊，可是库房拒收，由于人家有很好的时间管理，需要精准的库存，所以不得不把货品运原车间回去，由于一来一回延误了很长时间最后造成了定单取消。很多的重大商业影响未必来自于重大的商业失误，往往来自于细节，就是我们能不能精细化每个步骤。

再举个例子，零售业经常出现这个问题，我作为客户，比如今天买微波炉，我认准了一个牌子，研究了各种各样的信息、各种杂志，认准了这个微波炉。因为我母亲很急需，所以我到了商店，奔着这个牌子去了，可到了商店货架是空的，我不得不买另外一个微波炉。这就对我认准的厂家是很大的损失，这就是库存不精细才导致空架。所以很多的流程管理直接导致了企业收入的降低，而且直接导致整个企业的品牌信誉。刚才谈到流程中的浪费，我经历了一些不必要的过程造成流程的浪费，资源的浪费，时间的浪费，还有更严重的情况流程的重复，经历一个很重要的过程原因，我从A到B的过程，有没有什么内容我在上游已经做过下游重复做，一旦有重复做的工作就导致资源重复利用，现在很多其他的活动，任何一个重复的资源对企业的影响不仅仅是资源成本本身，所以重复的流程对整个企业成本效益产生很大的影响。

还有一个流程中的等待，无论是让客户等待还是我们工作人员进行等待都会对企业有影响，客户等待会影响你的运转周期，如果自己得等待，任何时候都是企业的资源成本，那是浪费。所以我们要避免流程中的浪费、流程中等待，达到公司的最高效益的流程。简柏特本着精益的方法做，让企业达到最佳的流程效果，包括一些科学方法浪费了多少成本，通过引用六西格玛的方法不断的提升企业的流程管理效果。

其实一个很典型的使你流程更加经济的方式，就是识别出整个流程过程中我有哪些工作时间点，有哪些流程中的浪费和重复，重新统筹流程中的安排和欠贷的资源到位时间，这样可以大大提升流程工作效率。实际上我们在全世界各地实施的经验来评判，做了一次精益实施之后，整体流程上至少有50%的成本降低，这是由于我们在企业管理过程中，由于我们很多的注意力被集中市场上，会忽略内部管理一些很细节的东西，但正是这些很细节的东西积累对我们公司造成了比较大的影响。

基本上简柏特公司在做这样的流程实施过程中，会有几个方面的做法，几个步骤跟大家分享一下。第一我们要确定，企业完成某一个流程的目标是什么，要实现什么价值，无论对内部、外部客户，价值点是什么。识别出流程过程中哪些内容是增值的哪些是不增值的，你要对整个流程环节进行识别。然后明确整个价值实现，从开始到把价值输出给你的客户流转过程成什么。然后进行了什么优化运转体系，实现我所定义的目标价值，然后实现我企业管理的最大化。这是精益管理的过程角度上讲，怎么实现一个企业的精益管理过程的主要步骤。但实际上，我刚才谈到，因为无论是危机过程中还是后危机时代，财务管理者会得到业务部门支撑，无论是前端扩展新市场，还是有一些资本运作的内容要做，我们的财务管理工

作者很多地方不得不去应对，这些基础工作相对来讲精力花费的小一些。但日常工作恰恰相反，据我们实际的对各个企业进行统计，财务工作如果分为这么几个大的层面的话，基础核算、数据录入是第一层最基本的，日常的初一处理，报帐这些策略第二层次也有大量工作，日常工作报表无论是合规性要求也好，还是企业管理层面需要的报表来讲，这方面目前该不是花费太大。所以，这个是我们现在财务管理一个大的矛盾，我们的实际工作内容和想要达到的愿望，这就引发我们整个财务管理过程中一个关键步骤，现在很多的企业也做一些尝试，而且很成功的做法实施完成了这些尝试，包括刚才演讲的这位先生谈到的，通过共享的模式把分散在各个BU的财务工作集中起来，共享起来，然后大大节约我在整个财务管理工作中日常消耗的资源，而真正的财务管理人员做更多的绩效管理、企业决策支撑的内容，包括企业资源运作的精细化内容。

有这么两个基本途径，从实际行业实施过程来看，第一建立自己拥有的共享中心，第二通过服务外包的形式，把共享中心外包给一些专业公司做。实际上，简柏特公司在全球范围内实施，更多是帮助企业承接建设包括实际运转这样的共享中心，原因是什么？可能是当自己建立共享中心的时候有一些基础框架的东西不得不去积累、慢慢学习，这是建设过程中企业要遇到的问题。建设完成之后因为企业的共享中心运作过程中的人员可能大量的是在做重复性的工作，因为我们定义就是这样，要把重复性工作集中起来、共享起来，那人员做大量重复性工作的时候，从人员的激励效果上，从职业生涯安排上，可能企业会碰到问题。所以国内外很多工作就是帮企业承接这个工作，简柏特仅在中国就有三千多个专业团队，帮助企业达到精细化管理、财务管理的过程。

一提到财务共享的内容，很多企业想到由于做了财务共享可以节约成本，但我特别想跟大家分享的是，实际我们运作过程中，财务共享可以给企业带来的价值远远超过成本降低，有几个方面的内容。第一使企业运作过程中流程管理更加完备，通过财务共享对不同的业务部门有不同的需求，使你的方方面面集中起来更加完备，完备就意味着风险的降低。第二由于共享的存在使企业的行为更加齐整，除了风险更容易把握，还有一些企业会有一些扩展的行动，财务共享可以带来一些好处。另外管理层面的通透，所谓通透就是管理层做一个决策，能够多快下达到基层，同时基层基础数据如何透明的传输到上面，一个来回时间的长短就衡量一个企业的通透能力，所以一个真正良性运作的企业通透率一定很强，才能使得整体决策效率里。还有一个财务管理工作中遇到的实际问题，业务部门总有业务的需求，会计部门有会计部门的原则，如何做到快业和谐，资源管理、战略管理的因为性包括共享中心建设中有意识的建设齐整、通透、完备性，才能实现快速、流畅。经过不断的提升和优化机制才能使你企业的效率越来越高，但是今天我可能没有这么多时间跟大家分享一些细节的问题，如何去做这些内容。我花一些时间给大家介绍一下简柏特公司，很多人听到简柏特公司也比较陌生，因为我们也是刚到中国市场不久，作为这次会议的主要赞助方之一也想让大家了解我们。简柏特最早是GE公司的一个部门，我们主要是为GE进行服务工作，GE这么一个庞大的商业机构，所有的管理工作大部分都是在简柏特完成的。由于我们对GE进行各种各样的服务内容，所以使得这个内容机制不断的进行创新，所以导致一些GE之外的公司也寻找这么一个运营机制，然后我们承接这样的要求越来越多，开始只是想学习和复制这样的东西，但后来觉得可能自己去建设这些东西成本代价也比较高，也未必达到那种程度，慢慢由我直接运作这个事情，所以2005年的时候，简柏特公司成为一家独立的公司，在2007年的时候，我们在纽约交易市场正式上市，股票代码一个字母G，实际上在短短几年时间里，我们看到企业的需求相当巨大，因为简柏特公司可以提供的服务是使企业迅速的达到某种管理程度，达到世界一流的管理程度，得益于全球各大公司给我们的要求。

从GE的成本中心到现在年收入14亿美金的程度也没有多长时间，正好能够反映出，一个是企业对我们的需求，另外我们对企业所带来的实际价值。简柏特公司是一家全球性公

司，我们在全球主要的国家和城市都有分布，全球大概有37000名员工，世界各地都存在着我们的运营中心和管理咨询顾问中心。在中国现在，因为才在中国开展这样的业务，包括北京、上海、大连、长春这几个点。我们可能在全球范围内的实践、各个行业的实践非常多，但我们发现实践于这样的行业过程中有很多共通的东西，促进着我们把在其他客户获取的经验，有效的作为使者传递给另外一个客户，帮助这些客户也能够很好的完善自己的企业管理，我们在中国开展这样的商业服务内容，也是希望把世界各地优秀企业的服务管理经验，使企业效能最大化。

我们所提供的流程服务的范围也是比较广，不仅仅包括财务管理工作，也包括人力资源管理、采购供应链、运营风险管理、客户关系管理、资产运营管理，从整个服务范围上横向是这些内容。纵向来讲，我们业提供客户一些诊断，就是顾问诊断，帮你识别企业存在的问题，帮你提意见建议，甚至帮你设计你的共享中心，这是一方面的内容，包括顾问的角色。我们也提供另外一种服务，就是有了这些框架的基础上，怎么能在信息平台上实现、固化，我们有相应的系统建设的服务力量。同时我们可能和其他的管理咨询公司、服务外包商不同的，我们提供端到端的解决方案，提供真正实际的运营外包的工作。最主要的是这里我们还给企业提供一种不断提升的机制，因为永远没有最好，只有更好，这是简柏特的基本信念。实际上在我们在给全球各大企业提供这样的服务过程中，我们往往以实际的价值衡量我们是否完成了对企业的承诺。目前为止提供的3000多种以上各式各样的管理内容服务，为客户节省成本已经超过40亿美元，比我们收入大的多，这些东西是可量化、测量的，通过简柏特公司引入的科学管理方法量化测量，也是得到客户认可的。

篇6：财务精细化管理之我见

老子曰：“天下大事，必作于细”，理财的重点在于“梳、理”，成功在于“精、细”——把财务管理工作做精、做细，以便为企业经营管理提供详细、真实、有效的财务信息，这个是对财务管理的一个最基本的要求。我行以积极的态度去开展财务精细化管理，其根本目的在于提高企业的经济效益，准确、准时提供各项资金使用的来龙去脉，以便为企业整体的精细化管理战略实施提供良好的平台。

精细化管理是认真的态度与科学的精神。精细化财务管理并不是很复杂，只是要细中求精。“精细”不仅是一种执著的理念，同时它也是一种习惯性行为：一种认真积极的态度，一种精益求精的追求。财务管理精细化是围绕已经确定的财务目标，组织、整合每一个控制环节中的单个行为单元，然后形成步调一致的合力，以确保目标实现的过程。

篇7：精细化财务管理赢得精细化竞争

一、精细化竞争的趋势

上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。

之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:

第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。

第二,精益生产强调一个持续改进的过程。

第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。

第四,精益求精的思想。

精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。

在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。

精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。

浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。

他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。

从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。

特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。

二、精细化竞争与精细化财务管理

开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。

实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:

(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争

精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。

(二)强调运用价值链的分析

按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。

鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。

篇8：财务精细化管理论文

关键词：“大财务”观念,公立医院,财务精细化管理

1 财务职能的变化催生 “大财务” 观念

公立医院改革必将促使服务体系、体制机制、内部管理体系发生重大变革,如何在面临公立医院改革及管理体制与治理结构改革中,在医院服务规模和业务水平达到一定标准后,实现公益性原则下的公立医院良性运营,获得进一步持续发展的能力,是当前医院管理的关键所在。医院的财务管理作为医院管理的核心内容之一,首先要明确财务管理的目标,即以最小的成本实现最大的社会效益,不断拓展财务工作的广度和深度,实现财务管理零死角,挖掘财务管理活动的潜在价值和效益。

财务职能从传统记账型财务管理向战略财务管理转变,从关注规模向关注效益效率转变,从关注总收入向关注可用资金转变,从关注经济总量向关注收入结构转变。财务工作在传统会计核算职能以外,一方面要保持企业外部利益相关方的合作信任,同时满足企业内部利益相关方的信息需求,并加强控制降低风险; 另一方面,财务工作更加核心的内容是优化医院的资本结构与资源配置,将战略转化为目标及预算,从而引导并评价目标及预算的实现。由此,财务职能的转变催生出了 “大财务”理念。

2“大财务” 观念助推公立医院财务精细化管理

随着医院的整合,医院的规模不断扩大,如果财务管理权限分解到条块,如各分院单独核算盈亏,各门诊住院,物资药品单独核算,势必造成资金使用分散,物资重复采购浪费,岗位设置重复臃肿、内部财务流转滞留等诸多弊端。如何形成一个有机的管理体系,有效地调度资金,整合全部资源,适应管理模式的需要,成了摆在医院领导班子面前的一个重要课题。

财务管理作为一种价值管理手段,包括全面预算管理、筹资管理、投资管理、成本管理、资产管理、绩效管理等,是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。因此,实施精细化财务管理,就要涉及医院的方方面面,需要财务部门和其他职能部门进行合作,实现和业务无缝链接,把价值链和收入成本有机结合起来,实现全程参与,在业务的每个关键环节都实行有效跟踪与监控,做到医院运营活动发展到哪里,财务管理的触角就延伸到哪里。为此,医院要实施大财务战略,推动财务管理精细化的发展,不断拓展财务工作的广度和深度。

3“大财务” 观念的财务思维

大财务是指站在医院领导层面的、按业务流程进行的、部门间业务的横向的、全员的、经过筹划的、以一定期间为考核期的、以实时反映和风险预警机制为控制手段的财务管理。把财务放在医院管理的大环境中去思考去定位; 用财务管理这根 “红线”把医院各项活动串在一起; 让领导和员工树立预算、成本和风险等意识,共同去提升医院价值。“大财务”要求财务思维扩充到医疗运营的每个环节、每个员工和每项经济业务活动中。

大财务体系理念的基础是: 站在医院的高度看问题,有效地利用资源,实现设备归口管理,资金集中管理,财务分级审批等,避免资源的闲置和浪费,使医院利益最大化。

4 构建 “大财务” 体系

4. 1 以全面预算管理为导向的 “大成本” 理念

“大成本”理念包括两个方面,一是战略性成本管理,其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来,目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化; 二是经营性成本管理,即做到 “六个结合”: 财务管理与医院管理工作相结合,财务管理与信息流物流相结合,财务管理与业务管理相结合,财务管理与价值管理相结合,财务管理与实物管理相结合,财务管理与病案统计、成本核算相结合。而全面预算是能够将医院的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一,使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。以全面预算为导向的管理让医院经营管理过程中的 “大成本”有了可以参照的标准,全院各部门和全体工作人员都会参与其中。

4. 2 以现代金融手段为工具的 “大资金” 管理

资金管理是财务管理的重中之重。在医院的财务活动中,资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强医院的资金管理,提高资金使用效率、效益,是保障医院竞争力、确保医院持续发展最有力的王牌。而随着医院的整合,医院的规模不断扩大,分院多头开户,资金存放分散,无法实时了解资金状况,对资金流动无法实施有效监控。如何使医院的资金循环周转顺畅,高效迅速,医院财务管理者可以借鉴银行资金管理模式,运用现代网络技术、理财手段,通过现金池管理模式,打造 “大资金”平台,加强医院资金管理,提高对资金的调控能力和使用效益。

现金池是一种以资金集中管理为主线,借助银行现金管理服务和网络信息技术,对医院所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。高级的多银行现金池模式一般通过专门开发资金管理系统来实现具体的管理目标和业务需求。在建立和运行现金池管理模式这个过程中,技术是手段,理念是灵魂。“大资金”管理应有针对性地确立系统化的资金管理理念,并依此构建和借助有效的资金管理系统,实现从资金集中化到管理精细化的过渡,让有限的资金为医院发展提供稳定的动力。

4. 3 以财务共享为核心的 “大分析” 体系

财务分析的过程就是要穿透数据追溯医疗业务形成的全过程,转换角度站在管理的位置多维度地来看业务运营的过程,拓展分析范围和内容,建立 “大分析”体系。

第一,在建立财务共享中心时应当注意将业务流、资金流以及信息流整合在一起。财务管理信息系统通过与管理信息系统的无缝衔接,能够实现医院业务流程、财务工作流程和信息流程的集成,既消除了信息孤岛,也提高了信息的共享性,使得财务管理信息系统的数据来源及时、准确、丰富,为进行财务流程重组、实现过程控制和实时分析提供可能性。

第二,还需要重组财务流程以实现对业务的反映与控制。之前传统的财务会计流程从业务流程中采集相关数据,按照 “填制凭证—登记账簿—编制报表” 的顺序将财务信息提交给医院管理层,所产生的数据无法全面细致反映医院经营状况,不能满足医院领导层实时控制的要求。将会计信息的采集、存贮、处理嵌入业务系统中,财务人员将改变原有的管理方式,将财务管理延伸到各个业务部门,直接关注实际业务过程,既可以横向对企业经营全过程进行实时控制,也可以纵向对不同地域的企业集团成员运营状况进行控制。

第三,财务共享需要一体化管理才能为决策提供支持。医院通过财务管理信息系统能够对各项业务流程进行规范化处理,实现业务数据和财务信息的统一,并且系统从战略目标出发,以成本控制为重点,将企业的实际业务和财务软件相结合,从而进一步实现财务信息的全面高度集成,使医院资源达到最佳配置状态,提高医院的财务管理能力。以财务数据分析为基础,利用数据发掘等技术手段,通过对财务数据进行更深层次的分析和解读,进而能够构建起财务决策支持系统,支持管理者的决策。

参考文献

[1]董立友.提高医院财务管理精细化水平适应公立医院改革[J].医院院长论坛,2013(9).

[2]邓云特,陈伯勋.以“大财务”体系理念为导向,推行医院宏观理财[J].现代医院管理,2009(4).