浅谈医院如何发挥全面预算管理的作用

浅谈医院如何发挥全面预算管理的作用（精选6篇）

篇1：浅谈医院如何发挥全面预算管理的作用

浅谈医院如何发挥全面预算管理的作用

2011-01-07 14:43:23|分类： 管理探讨|举报|字号 订阅

袁彩华

（邓州市第一人民医院河南邓州474150）

【摘要】 全面预算管理作为现代企业的一种先进的管理手段，随着医疗卫生改革的不断深入，正逐步被引入医院的管理体系中并取得了一定的成效。但是，还有不少医院对全面预算管理缺乏全面、系统、深入的研究，弱化了全面预算管理在医院管理中的作用，加大了医院的财务风险。因此，如何充分发挥全面预算管理在医院内部管理中的作用，成为医院管理者必须面对的重要问题。

【关键词】 医院全面预算管理

一、全面预算管理的内涵、意义和作用

医院全面预算管理是指医院利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种经济活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不是一种单纯的、短期的、临时的管理方法，而是具有战略性的、长期发挥作用的、需要全员参与的管理机制，是包含经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等各个方面预算的全方位的管理活动，由预算编制、预算执行、预算调控和预算考核等构成。它是现代医院内部管理和控制的主要手段之一，其目标是实现医院经营效益的最大化和经营风险的最小化，全面预算管理的过程就是医院经济目标分解、实施、控制和实现的过程。科学地、系统地贯彻落实全面预算管理的要求，对于加强医院经营管理、防范和控制财务风险、提高经济效益和社会效益具有重要的意义。全面预算管理在医院管理中的作用主要表现在以下几个方面。

1、促进医院经营决策的科学化，提高医院资源的使用效率。全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院经营活动对各种资源的需求情况，同时也反映出各项资源的使用效率，是医院资源配置的起点。遵循医院经营活动的规律，采用科学的方法编制全面预算，是现代医院强化内部管理、增强市场竞争能力的客观要求。医院在编制全面预算前，必须做好医疗市场调查分析，进行科学的预测，减少盲目性，降低决策风险，结合自身的资源状况，权衡利弊，科学地编制全面预算，使医院有限的资源得以最佳地分配使用，避免资源浪费和低效使用，从而达到增收节支、规避和化解经营风险的目的。

2、明晰各责任中心的责权利，提高工作效率和管理水平。全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化，全部分解落实到各部门、各单位、各环节中去，建立责任中心和责任追究机制，使各个岗位、各个员工的责、权、利得到有机结合，促使全体员工发挥主观能动性，调动全员参与管理的积极性，有利于提高工作效率和管理水平。

3、有效地监控各部门的经济活动。由于全面预算管理把“触角”延伸到医院各个部门的经济活动中，便于医院对预算执行情况进行全面监控，及时发现经营过程中各部门内部执行预算是否到位，各部门之间执行预算是否协调、均衡等问题，督促有关部门和责任人员全面正确地履行职责，纠正不当行为，弥补损失。同时，还有利于发现基层先进的管理经验，予以总结推广，提高管理水平和经济效益。

4、促进医院的管理方式由直接管理向间接管理转变，有利于医院的长期发展。一般而言，预算一旦编制完成，便具有较强的刚性，各部门应当按照预算分解下达的目标自觉贯彻执行，每个责任人各司其职、各负其责。这样就使医院的高层管理者不必事无巨细地直接参与具体事务管理，而把工作重点放在督导医院总体目标实现的间接控制上来，并腾出更多的精力来考虑医院的发展战略，更好地把握全局。

5、使各级各部门的工作业绩能够得以正确评价。医院全面预算执行的过程和结果是衡量各级、各单位工作完成情况的重要依据之一。医院通过对各单位及其员工预算目标完成情况的考核，对其工作绩效好坏进行客观公正的分析评价，并按照奖惩制度和人事管理制度进行必要的奖惩和人事任免，提高工作质量。

二、影响全面预算管理作用发挥的不利因素

1、对全面预算管理重视程度不够，监控不力，使全面预算管理的作用难以真正发挥。近年来，全面预算管理的理念逐渐被医院管理者所接受，但是由于过去长期受传统管理理念的惯性思维的影响，不少医院高层管理者还没有充分认到全面预算管理的战略意义，认为预算管理仍然是财务部门的工作，是单纯的财务行为，对预算编制部门提交的预算报告是否科学，是否可行等情况不重视，对预算的执行过程缺乏有效监控，对预算执行结果的管理流于一般，对预算编制、执行过程中发现的问题，不认真解决，积年累月，得过且过，形成恶性循环。甚至有的医院领导者，对全面预算管理的概念全然不懂，为了政绩和形象，利用行政权力，随意干预预算管理工作，违规操作，掩盖问题，使全面预算管理的作用丧失殆尽。

2、预算编制不符合全面预算管理的内在要求，使全面预算管理从起点上就失去其应有得意义。医院预算应当根据医院的战略发展目标，综合国家的宏观经

济政策、外部市场环境和内部各种实际情况等因素进行编制。目前，大多数医院在编制预算时，对上述情况掌握得不全面，缺乏深入的调研分析，怕费力，图省事，没有做到全员参与预算管理，没有按照自上而下、自下而上、上下结合的要求编制预算，收支预算的数据只是采用基数法在上实际经营结果的基础上，按照一定的比例简单递增，或以上年基数加本年因素后编制而成。这种闭门造车的编制预算的方法，没有科学性和说服力，违背了现代医院全面预算编制科学、准确的本质要求，由于其没有充分考虑预算收支因素的变化，因此容易使预算目标落空。

3、预算管理体系不健全，使预算管理效果大打折扣。完善的预算管理体系包括预算的编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关键，预算执行是预算管理的核心，预算的分析评价和考核激励都是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。目前大多数医院没有建立起完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接，其预算管理的整个过程主要是靠财务部门来进行，而财务部门职能权限有限，难以把握全院各个方面的情况，此外，财务部门除了要处理正常的财会工作外，还要完成预算管理一系列的繁重工作，因此往往疲于应付，流于形式，使预算管理的各个环节落实不到位，效果自然不言而喻。

4、医院的管理制度和工作流程不完善，导致资源的浪费和流失。医院管理制度和工作流程存在缺陷，如管理制度不严不细，责任不清，操作性不强，追究机制不健全，存在“死角”；工作流程衔接不紧密，缺乏监管等，造成药品、器械、材料的采购、领用、库存、核销等环节的脱节和混乱，导致经营成本上升；在投资、举债等方面，由于缺乏制度约束而出现盲目决策问题，容易发生违规现象。如有的医生私自收费中饱私囊，有的医生上班坐诊时，让患者持处方到私人诊所抓药，以享“提成”，使医院的收入产生直接损失，更为糟糕的是，造成医院的信誉下降，形象损毁，给医院长远发展带来严重负面影响。凡此种种，都加大了医院实现全面预算管理目标的风险。

三、促进医院发挥全面预算管理作用的思考

1、重视预算管理工作，建立完善全面预算管理制度体系和组织机构。领导层重视全面预算管理工作，是推行全面预算管理的前提。医院领导层只有增强全面预算管理意识，不断地学习相关知识，才能较好地把握医院全局，着眼长远发展。同时，结合各部位的职责范围和工作特点，逐级分解下达预算目标，落实到人，深入挖潜，开源节流，提高医院的经营效益。重视和加强全面预算管理，就应当建立健全相应的组织机构，即预算管理委员会及下属专职管理部门。预算管理委

员会由院长任主任，其他领导班子成员任副主任，各职能部门负责人均参加（必要时可聘请外部专家参加），是预算管理的最高权力机构，其主要职责是根据医院总体发展目标，提出预算目标，审批预算，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。专职管理部门由主管副院长牵头，财务、纪检、人事、总务、信息等相关部门负责人和专业人员参加，负责拟定医院预算管理制度，编制全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，做好定期分析，向预算管理委员会提出关于预算执行和调整的建议等。只有有了制度保证和组织保证，全面预算管理才能有条不紊地实施。

2、人人参与，切实落实全面预算管理制度。人作为制度的执行主体，是预算管理工作好坏的决定性因素。因此，医院的各级组织及其全体员工，应该统一思想，积极参与预算管理，正确履行各自的职责，把各项预算管理制度落到实处。需要强调的是，院长作为医院的法人代表和预算管理委员会主任，要把预算管理放在工作的重要位置，经常深入学习研究，做全面预算管理的内行；要加强指导和督促，定期不定期地听取汇报，及时发现问题、解决问题；要带头按制度办事，大力支持而不是随意干涉预算管理工作。这样，医院上下人人关心全面预算管理，人人执行预算管理制度，人人实现各自的工作目标，全面预算管理的作用就能得到较好的发挥。

3、把全面预算的编制工作放在突出的位置做实做好。全面预算编制是全面预算管理的源头，它的科学与否，直接关系到今后预算执行得顺利与否、高效与否。因此，必须把全面预算的编制工作放在突出的位置来抓。编制全面预算，要统筹考虑国家政策、医疗市场情况和医院的总体目标，结合医院各预算责任单位的业务情况，进行综合分析判断，按照“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则，针对不同的预算项目，采用固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算等不同的编制方法和“上下结合”的编制程序，科学地编制预算，做到实事求是，责任明确，便于操作，易于考评。

4、完善管理制度和工作流程，促进全面预算目标顺利实现。医院除了建立健全全面预算管理制度体系外，还要加强其他各种内部管理制度建设，完善工作流程。各种管理制度和工作流程都是一定时期工作实践的产物，随着实践的深入和内外条件的变化，会不断出现与实际工作不相适应的情况。因此，医院应定期对各种管理制度和工作流程进行“盘点”和“诊断”，查找执行中存在的问题，研究解决的办法；要多征求基层责任单位的意见，在反复梳理归纳的基础上，结合各项工作实际，加以修订完善，使其协调、高效运行，从而促进全面预算管理目标的实现。

【参考文献】

［1］ 秦玉良：全面预算管理的作用及影响分析［J］．时代经贸，2007，78

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［2］ 李家东：浅析企业推行全面预算管理需要注意的问题［J］．科技经济市场，2006（8）．

［3］ 由宝剑：论医院全面预算管理体系优化与创新［J］．医疗卫生装备，2008，7（29）．

［4］ 陈爱堂：企业推行全面预算管理的方法和作用［J］．山东冶金，2007（3）．

篇2：浅谈医院如何发挥全面预算管理的作用

2006-12-12 16:38 《交通财会》·杜艳玲 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

预算管理作为一种行之有效的内部管理控制方法，在各个行业、各个企事业单位得到了广泛的应用，其效果不言而喻。但如何才能充分发挥预算管理的控制效果，使其真正成为企业经济效益的舵手，引导企业朝既定的目标前进。这里，就江苏连徐高速公路有限公司（以下简称“公司”）的一些管理办法与经验作简要阐述，以便与高速公路企业同行共同探讨。

一、统一思想，按照现代企业制度要求，广泛开展宣传发动工作，树立全员预算管理意识。

作为国有大型企业，公司在成立之初就严格按照《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》要求，建立健全现代企业制度，着力于全面预算管理制度的建立和规范。

（一）统一思想，提高对公司现状的认识。

公司成立之初，针对通行费收入不高，贷款比重较大，预计短期内亏损较为严重的现状，公司领导层统一思想，确立了“艰苦奋斗、谦虚谨慎、求实务真、开拓创新”的企业精神，提出了“以财务管理为主线，以预算管理为手段，努力提高经济效益”的管理思路，做到工作有计划、支出有预算、管理有标准、控制有目标，对经营中各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，尽可能地降低运营成本，确保国有资产的保值增值。

（二）领导重视，全面开展自上而下的宣传。

在推行全面预算管理初期，公司领导十分重视，身体力行，广泛开展自上而下的宣传发动工作。明确指出，作为项目经营公司，一定要充分认识到国家和股东所投入的每一分钱都是来之不易的，在经营活动中，一定要发扬“两个务必”的精神，保持“艰苦朴素、厉行节约”的作风，摆正国家、股东、企业和员工的关系，确保四者利益都得以保障。在筹备初期，针对有些同志去外地办理公务时超标开支，公司领导专门召开会议，详尽列述了公司当时所面临的困境，并指出公司经济效益要提高，一定要树立全局意识、节约意识和预算管理意识，并多次主持召开预算管理工作会议，总结经验，促进各单位之间的交流，加大预算管理的宣传力度，使各单位充分认识到预算管理工作的重要性及必要性，推进预算管理工作向全面预算管理迈进。

（三）全员参与，牢固树立预算管理意识。

全面预算管理制度得以建立是公司全体员工共同努力的结果，自实行以来，所属各单位充分重视，均成立了预算管理领导小组，建立预算管理责任制，分解责任、目标到人，公司上下掀起了预算管理工作的新高潮，预算管理意识深入人心，实现了“要我控制成本”向“我要控制成本”的思想转变，形成了人人节约增效的良好氛围。

二、制定各项规章制度，科学编制预算，为全面实施预算管理工作奠定基础。

（一）强化管理，建章立制。

成立了以总经理任主任的预算管理委员会，实行了各单位“一把手”负责的预算管理制度，建立了相应的预算管理网络，科学地制定各种财务管理及内控制度，制定下发了公司的《财务预算管理办法》。同时为了配合定额的执行，又制定了《费用报销办法》，明确规定了各项费用支出的基本原则、报销标准、申报手续、审核方式和审批权限。严格执行预算限额内费用按权限由责任人会签制，超出限额部分实行集体审议联签制进行审批。

（二）深入调研，制定定额。

为使公司下达的各项预算科学、合理，公司领导亲自带领各部门人员深入基层各单位，开展广泛细致的调查研究活动，对各站区人员结构逐一分析、对各项设备的理论指标和实际消耗逐一对比，结合国家财政有关费用支出政策，制定了《江苏连徐高速公路有限公司费用定额手册》，并根据实际不断修订与完善，达到既科学又合理的目的，为公司各部门及基层各单位费用开支提供了依据。

（三）精心组织，编制预算。

公司预算管理委员会根据《江苏连徐高速公路有限公司费用定额手册》，结合各单位实际情况，对人员、设备等情况认真分析，统一制定预算编制表格，下发至各单位。各单位严格按照定额编制预算上报，同时预算管理委员会组织人员初步制定各单位成本费用预算，两者相核对，分析差异原因，调整预算后再下发至各单位征求意见，如此反复，切实将预算编制工作做细、做实，为全面成本控制打下牢固基础。

三、成立会计核算中心，实行集中核算，为全面实施预算管理工作提供保障。

由于公司所属单位较多，为使财务管理简单化、规范化，理顺财务管理体制，公司成立了会计核算中心，并明确其管理、服务的双重职能，为全面实施预算管理提供保障。

（一）理顺关系，成立会计核算中心。

由于公司在人事管理上实行的是“站区长负责制”，为了保证实行预算管理后做到既放权又不放松管理，强化约束机制，加强资金使用的约束与监督，同时为了节省人力成本，公司取消了管理处二级核算单位，成立了会计核算中心，将各基层单位的会计工作统一由核算中心进行核算。为使会计核算中心成立后能够顺利开展各项核算与管理工作，公司又制定出台了《江苏连徐高速公路有限公司会计核算中心管理办法》，对其管理体制、报账审批流程、预算控制、收入与支出管理等方面进行了详细规定。

（二）集中核算，加强财务管理。

通过集中核算，首先，加强了对基层核算单位的控制，其营运资金来源、成本费用开支均由公司掌握和控制，使财务管理由监督型向控制型转变，促使各单位负责人严格遵守财务制度，维护财经纪律；其次，由于实行“收支两条线”管理，各基层单位所有收入都必须及时足额的存入公司为其开设的收入账户，由公司统一调配使用，大大提高了资金利用率。支出由公司对各基层单位下达预算并核定日常备用金，所有银行转账业务均通过公司进行结算，在会计核算中心集中反映，同预算管理制度相结合，实现了财务管理工作的事前预测、事中控制、事后分析；第三，通过对各基层单位收入、支出分项目进行核算，有利于找出成本可控点，对各单位的经济成果进行考核，为下一步财务决策提供依据。

（三）明确定位，强化服务职能。

会计核算中心既隶属于公司财务部，又相当于各基层单位的财务科。中心核算的资料主要来自于各基层单位，因此可以起到上传下达的作用，较快地对管理信息进行互流，既服务于各基层单位的财务管理工作，又为领导决策提供了及时准确的信息，强化了其管理及服务职能，为实施预算管理工作提供了强有力的保障。

四、推行全面成本控制，分析成本构成，确定控制重点，制定成本控制体系。

实行全面预算管理的目的就是进行成本控制，通过成本控制对生产经营的全过程进行监督，达到降本增效的目的。为此，在对成本构成进行详细分析的基础上，公司确立了树型控制结构，明确控制职责，形成了一套完整的成本控制体系。

（一）运用分类成本法，对成本进行逐级控制。

在对成本进行分析的基础上，根据成本费用对利润影响的大小，对成本费用进行了排序，运用“ABC分类法”，对其中影响利润大的成本费用，如财务费用、养护费用等作为A类费用重点控制，对影响较小的费用，如车辆使用费、水电费等作为B类费用进行次要控制，对影响不大的费用进行一般控制。同时，根据管理职能不同，对成本费用的控制程度有所区别，如水电费、车辆使用费等作为公司B类控制的费用，但各站区则作为A类费用进行控制，以此类推。

（二）根据成本性质，分别制定措施进行控制。

1.财务费用控制

财务费用作为公司的A类费用，其控制的好坏直接影响到公司的整体经济效益。公司在对负债结构进行分析的基础上，根据资金需求及时调整短、中长期贷款数额。在资金使用上，充分考虑公司资金存量，以用自有资金为主，尽量减少资金占用，节约资金成本。对公司暂时闲置的资金全部采取通知存款的形式存放，尽可能地减少财务利息的支出，真正实现财务管理由核算型向经营型的转变。

2.养护费用的控制

在养护费用的控制上，公司主要采取了“自管与外包”相结合的办法。对不同的养护费用采取不同的方式来控制，如在日常养护工程上，实行招标的方式，利用专业化的养护队伍来确保连徐公路的优良等级；在绿化养护上，实行站区承包制，将日常绿化养护纳入站区的工作内容之一等等。

3.水电费的控制

公司明确规定了各站区夏、冬季开放高杆灯的时间与盏数；对耗电大的蒸饭车除了人员较多的主线收费站及客流较大的服务区使用外，其余全部改为适用的电饭煲；所有收费站、路政、养排中心全部停用电茶炉，改用电热水器；对空调等电器的使用明确规定时间及具体的管理办法等等。

4.车辆使用费的控制

各单位均成立单车核算小组并设立车辆使用费台账，对车辆的单车经济指标进行考核，并根据考核结果对驾驶员进行相应的奖惩，如实行燃油节约奖以后，驾驶员均能按照经济时速行驶，既保证了安全又节约了费用。

5.差旅费的控制

员工因公出差，必须填写《出差申请单》，凭此作为报销差旅费的依据。公司提倡员工乘坐火车、长途汽车等交通工具，并出台了相应的鼓励政策。

6.办公费的控制

办公费采取费用包干，超额自付，结余归已的方式进行控制。对于使用量较大的办公用品由公司统一采购进行配置。

7.修缮费的控制

在站区小型改造、设备设施维修保养方面，鼓励员工自己动手，并根据其节约额给予一定的奖励。如收费站电表改造，外单位施工预算需要7000多元，而公司组织水电工自行改造仅用3000多元，既提高了员工的岗位技能，又节约了费用。

8.招待费的控制

对各基层单位招待费用实行包干制度，严禁超支，对超预算的均由单位负责人自行解决。各部门根据业务需要，凡需招待的，原则上安排在内部食堂或服务区用餐，对外部招待实行标准控制。

通过以上具体措施的落实，各项成本费用均得到有效控制，达到了“保证生产，合理节约”的目的。

（三）实行绩效挂钩，推行预算节约奖。

1.将收支预算分解到各职能部门，由各职能部门对所属单位的预算负总责。公司于2004年年初下发了《江苏连徐高速公路有限公司管理人员工资考核办法》，将公司收支预算分解到各职能部门并与部门人员的收入挂钩。完成进度预算的，按规定发放考核工资；完不成进度预算的，按一定的比例扣除部门人员的考核工资。如对收费系统的预算控制，公司将该项预算分解到营运服务部，若未完成收支预算，将扣除该部负责人月度考核工资的50％，部门其他人员也将按一定比例扣除考核工资。这一方案的实施，形成了“全面预算，部门挑担”的局面，各部门对预算管理工作更加重视。

2.加大对基层单位负责人预算执行的考核力度。各基层单位负责人作为预算执行的第一人，对预算的执行起到最为关键的作用。根据《江苏连徐高速公路有限公司管理人员工资考核办法》规定，将各基层单位的预算细化分解，每一项预算指标均与其个人收入挂钩。如在服务区的预算考核上，将其预算指标分解为营业收入、营业成本、营业费用、营业利润及毛

利率等项目，每一项对应相应的分值，完不成相应预算的，按相应的分值扣除月度考核工资。通过这一措施的实施，各单位负责人进一步提高了预算管理意识。

3.实行预算节约奖，调动全体员工参与预算管理的积极性。经过四年多的实践，公司领导深深地体会到，预算管理的主体是全体员工。为调动广大员工的积极性，公司于2002年制定了《预算考核奖惩办法》，对节约使用资金的单位，按照节约额的50％返回各单位，用于员工的奖励等。在此举取得成效的基础上，公司对各单位经费预算进一步编实、编细，将节约的资金全部返回各单位，全部用于员工的奖励。预算节约奖的执行，大大调动了全体员工参与预算管理的积极性。

五、开展形式多样的预算管理活动，不断完善成本控制体系，稳步推进全面预算管理工作。

自预算管理制度实施以来，公司不断开展各种预算管理活动，丰富预算管理内容，使公司制定的各项制度、措施能够真正落到实处。

（一）建立预算管理网络，落实成本控制管理责任制。

无论是公司机关还是基层单位均成立成本管理领导小组，建立管理网络，落实成本控制管理责任制。领导小组对影响经营成本的各项因素进行排查，做到纵向到底，横向到边，全员参与。根据公司制度，结合本单位实际，制定切实可行的预算管理和内控制度。对其中影响经营成本较大的项目，更是细化控制措施并责任到人。

（二）实行标准化管理，确保预算分析的可比性，成本控制的真实性与准确性。

为便于基层单位简单明了的管理，公司制定了《财务管理及会计基础工作标准和上报程序》，进一步规范了会计行为，细化了核算内容，统一了核算口径，为实施预算管理奠定了基础。

（三）开展预算管理“流动红旗”评比活动

公司于2003年6月份起，根据营运性质的不同，分别对收费站、服务区、养排路政开展了预算管理“流动红旗”评比工作。主要从“财务制度建设、会计标准化、预算管理”三方面进行考评，对优胜单位发放流动红旗并给予一定的奖励。同时，公司还组织相应的单位负责人和财会人员到获奖单位现场学习观摩。通过此活动的开展，预算管理工作得到了充分的重视，各单位内控制度进一步细化，责权进一步明确，财务管理工作迈上了一个新的台阶。

（四）定期组织召开预算管理分析会

通过开展形式多样的预算管理活动，各单位在预算工作中均积累了一定的经验，为集思广益、促进交流、加强管理，公司每季度均分系统召开预算管理工作分析会。通过预算分析会，许多好的经验与措施在全线进行了推广。如邳州西收费站将车道保洁工作化整为零，把耗水耗电的集中冲洗变为每日用水桶冲冼；东探收费站将职工用橱柜单独存放一室，加大宿舍面积，增加床铺，节省空调用电；东海收费站严格区分办公与生活用电，对其用电项目逐一分析，逐项进行合理控制；毕庄服务区通过南北分区指标考核，达到成本控制的目的；曹林服务区电表每日一查，分析差异；青山泉服务区通过每日查看冰柜、垃圾桶的办法检查消

耗；京福路政大队通过坚持“两个一”要求，实施“四种措施”，争当“两个标杆”来全面实施预算管理活动等等。

（五）开展“厂务公开，民主理财”活动。

在预算管理工作中，公司要求各单位凡涉及到职工利益的支出、涉及到生产经营的重大事项均应听取职工意见，增强透明度，都应做到“经营收入公开化、工资分配公开化、预算支出公开化”。为此，公司专门下发文件，要求所有财务收支按月公布，接受群众监督，使全员参与管理、民主理财工作落到实处。通过此项工作，维护了职工的知情权、参与权和监督权，增强了职工的主人翁责任感，预算管理工作得到进一步加强。

（六）深化预算管理，积极推行“成本标杆管理”活动。

推行“成本标杆管理”活动是公司开展全面成本预算管理工作的一项有力措施，是降低成本费用的有效手段。通过季度预算执行情况分析、寻找，分系统内完成指标较好且成本费用最低者，明确内部的预算管理“标杆”单位，使大家学有榜样，赶有目标，以此为手段，推动公司各项成本费用的最小化。

篇3：浅谈医院如何进行全面预算管理

医院全面预算管理的基本原则是:实事求是、以收定支、统筹兼顾、保证重点、综合平衡。

医院全面预算管理的办法是:核定收支、以收抵支、超支不补、奖罚分明。

医院全面预算管理包括预算管理主体、预算编制、预算调整、预算执行、预算评价考核。

一、医院全面预算管理的主体

医院全面预算管理的主体分为四个层次, 自上而下分别为预算管理委员会、预算监督委员会、预算管理办公室和责任中心。

(一) 预算管理委员会

预算管理委员会是医院预算管理的最高机构, 是预算控制的指挥官, 负责预算的调控决策及仲裁, 为医院预算目标确定、贯彻执行提供保障。

1. 预算管理委员会的组成

预算管理委员会主任由院长担任, 副主任由总会计师、各分管副院长担任, 委员会成员由财务处、后勤管理处、院办、人事处、医务处、科研处、药剂科、护理部等部门负责人共同组成。

2. 预算管理委员会的主要职责

决定预算管理制度;审议批准预算方案;协调解决预算编制和执行过程中出现的问题;督促预算方案的实施;审议预算执行情况;对预算管理工作进行评价;对预算执行情况进行奖惩。

(二) 预算监督委员会

预算监督委员会是医院预算管理的监督机构, 负责对预算的各个环节进行监督。及时提出预算管理中存在的问题并督促相关部门进行改进, 落实奖惩制度。

1. 预算监督委员会的组成

预算监督委员会的主任由党委书记担任, 副主任由纪委书记担任, 委员会成员由审计、纪委、工会等部门负责人共同组成。

2. 预算监督委员会的职责

对预算的编制、调整、执行、评价考核等环节进行监督;对存在的问题及时提出并督促改进;对改进的措施和结果进行监督;对监督的结果进行综合分析和评价, 提出处理意见报预算管理委员会讨论, 落实奖惩。

(三) 预算管理办公室

在财务处设立预算管理办公室 (简称预算办) , 预算办是预算控制中心和预算信息处理中心, 负有主要预算控制责任。预算办主要任务是构建预算控制关键点体系和建立信息快速沟通机制, 确保预算责任执行到位。预算办是预算管理委员会日常办事机构。预算办公室的主要职责是:

(1) 负责建立健全预算管理制度; (2) 负责组织指导预算编制; (3) 负责编制预算草案及调整预算, 提交预算管理委员会审议; (4) 负责分析、控制和监督预算执行; (5) 负责提出预算管理工作和预算执行考评建议; (6) 负责预算管理的其他日常工作。

(四) 责任中心

各科室是医院预算的责任中心, 是承载医院预算目标的主体, 也是预算控制的直接责任人。责任中心的主要任务是通过实施各种控制手段, 保证责任目标的实现。各科室负责本部门预算的编制和执行, 并对预算执行结果负责, 主要职责如下:

1. 成立科室预算小组, 科室负责人为预算责任人, 对预算的编制、执行、考评负责;2.提出本部门预算的具体方案, 并经主管院长签署意见后及时上报预算办;3.参与各项预算的综合平衡工作;4.检查、分析部门预算的执行情况, 定期汇总预算执行的信息资料, 报送预算办;5.提出部门预算的调整方案;6.提出部门预算执行结果的考核意见。

二、医院全面预算的编制

(一) 预算编制程序

预算编制程序要符合高效、良性预算机制的内在要求。预算的编制要从医院全局出发, 在充分认识医院自身资源的基础上, 对未来进行预测并对医院各级管理层次的权利和责任进行分解。医院的年度预算编制流程采用“自上而下, 自下而上, 上下结合”的模式, 即预算目标自上而下地下达, 预算编制自下而上地进行, 通过反复的沟通和协调, 取得一致意见。

医院根据发展战略需要, 下达年度预算编制规则。预算办将编制目标分解给各科室, 组织各科室编制科室预算。预算办对各科室报送的预算方案进行审查、协调、汇总后编制出医院预算草案, 报预算管理委员会。预算管理委员会对预算草案进行调整、平衡后, 形成正式年度预算方案, 下达各科室执行。

(二) 预算编制方法

部门预算的编制以“零基预算法”为基础, 采用综合的方法编制年度预算, 既要考虑到上年度的预算执行情况, 又要科学地测算计划年度内各项工作对本部门的影响程度、确定每项工作可能提供的收入或需要安排的支出数量统筹安排预算。

预算编制中如果有统一下达的编制方法要按统一的方法进行编制, 比如设备折旧的预测, 要以成本核算的基础数据为基础, 再按规定的公式进行计算;人员正常办公经费, 要按统一标准乘以人员数计算。无规定计算方法的, 预算的编制必须科学有说服力, 比如对新增业务收支的预计、大型设备的购置, 需附可行性论证报告。

(三) 预算编制内容

各单位或部门申报预算, 应提供以下材料:

(1) 按要求编制的预算申报表 (收入、支出的预算) ; (2) 本年预算执行情况分析; (3) 下年度预算申报理由, 理由必须实事求是; (4) 预算项目按轻重缓急排序。

1. 收入预算的编制

在年末时预算管理委员会提出下年度医院整体收入目标, 各科室在年末时根据本年实际收入数结合下年度科室整体规划 (如人员配置、设备投入、新技术新业务实施等情况) 预算出下年科室收入。科室编制的收入预算不能低于医院整体收入目标, 编制的收入预算表报预算办审核。

2. 支出预算的编制

各科室支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行, 又要合理节约的原则。必须做到“以收定支”, 即以每年的收入预算的一定比例编列支出预算, 量入为出, 不得编制赤字预算。每年末由预算管理委员会根据本年实际收支状况按科室提出支出预算比例。

(1) 人员经费项目

包括:科室人员分类构成、新增加人员数、全年工资总额、补助工资项目和金额、全年福利开支项目和金额。

(2) 业务费用项目

包括:药品成本、卫生材料消耗、其他材料消耗、低值易耗消耗、设备购置、办公经费、差旅费、水电消耗、房屋及设备折旧、职工培训费、设备维修护理等项目和金额。

预算年度医疗设备要按设备名称、时间分项填列, 大型医疗设备 (单项金额在50万元及以上的设备) 的购置、维修, 要经过使用部门、设备管理部门、财务部门、医院领导进行充分论证, 才能购买。通过论证后确定购置的大型设备, 逐一按设备名称填写在“大型购置、维修预算表”中, 形成预算年度的大型设备购置、维修预算。

(3) 行政后勤科室办公支出

由各科室根据其承担的职能、任务情况申报, 原则上正常办公经费按人头统一标准。办公用品科室不得自行采购, 统一到总务库房领用, 每月由库房报各科室实际领用数到预算办公室。节约可留下年用, 超支不补。职能科室按实际情况上报本科室预算数, 如院办报全年邮电费、招待费;财务处报全年打印凭证、账薄用打印纸等。有特殊情况的写明原因上报预算管理委员会讨论通过。因行政后勤科室无收入, 支出界限很难界定, 此项支出预算应根据实际情况订立标准, 严格控制, 最大可能杜绝浪费。有收入的行政后勤科室以此项业务收入核定支出, 合理开支, 减少浪费。

(4) 医院公共设施支出

改善医疗环境、修缮房屋、自筹资金基本建设等项目应由后勤部门提出, 按项目、金额编制并附可行性论证报告。

公用的通讯费、图书资料费、业务招待费、车辆使用费、环保费、绿化费、信息管理费等院级公用支出由后勤管理处及有关行政科室申报, 预算金额应参考以前年度实际发生金额。

(四) 预算编制时间

1. 预算编制申报时间

预算每年编制一次, 预算期间与会计年度保持一致。

(1) 每年9月中旬, 预算管理委员会根据医院发展战略, 下达下一年预算编制任务, 预算办对各责任中心下发编制下年度预算的通知提出具体编制要求。

(2) 各预算责任部门和相关处室根据通知要求编制预算, 并经各职能部门审定后, 于10月10日前报送预算办。

(3) 10月10日至30日, 预算办对于各预算责任部门的预算方案进行审查、汇总, 提出综合平衡建议。在审核、平衡过程中, 预算办应进行充分协调, 对发现的问题提出初步调整的意见, 并反馈给各预算执行部门予以修正, 形成年度预算草案报预算管理委员会审批。

2. 预算审批下达时间

(1) 11月1日至10日由预算管理委员会对全院预算进行审查, 提出预算修改意见或建议。 (2) 修改后的预算经院预算管理委员会审定后, 11月20日前报职工代表大会审议。 (3) 经审议形成的预算方案, 以文件形式下发各科室, 在12月31日前10个工作日内将预算分解下达到各科室和相关部门。

三、医院全面预算的调整

(一) 预算调整条件

为保证预算的严肃性, 预算一经下达, 原则上不再做任何调整。预算执行过程中遇有重大政策性变化或不可抗力等客观因素影响, 或者收入已实现预算指标, 需要按发展需求调整支出预算的, 报经预算管理委员会同意, 可调整相关预算指标。

(二) 预算调整程序

预算的调整分为预算项目调整和预算追加两部分。

预算项目调整是指科室在总体预算目标不变的前提下对预算项目内容进行调整, 预算责任部门应提出申请, 经分管院领导、预算管理委员会主任批示后送预算办调整。

当科室提前达到预算收入指标, 为保证工作的继续, 科室可根据需要提请追加支出预算, 追加的预算必须符合医院年度预算编制规则。因政策调整或不可抗力等特殊情况也可提请追加预算指标。

追加预算需预算责任部门提出申请, 分管院领导批示后送预算办;预算办根据追加金额的大小, 金额为5万元之内的, 由预算管理委员会主任、副主任和财务处负责人认可, 金额为5万元以上的, 经预算管理委员会集体研究同意后方可追加预算。

四、医院全面预算的执行

(一) 预算执行及控制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕医院目标的实现而展开, 因此, 必须围绕实现医院预算落实全院管理制度, 提高预算的控制力和约束力。预算一经确定, 各责任中心和部门在经营及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 并且适时实施必要的制约手段, 把医院管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面。

各责任单位根据批复的年度预算, 应按责任分解落实, 最终到个人, 明确各自的目标和任务, 形成严密的责任预算 (也就是执行预算) , 同时按季度、月度进行分解, 并严格贯彻执行, 切实围绕预算开展经营活动。在预算执行过程中, 要通过月度报表数据、预算执行分析、经济活动分析等数据对预算执行情况进行监控, 按“以月保季, 以季保年”的原则, 将实际发生数和预算数进行比较分析, 按预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点围绕全院主要考核指标, 揭示成绩和问题, 并分析原因, 总结经验, 对预算执行中存在的问题采取有效措施加以纠正。

预算执行要同职工的经济利益相结合。为了确保预算各主要指标的完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。把预算执行情况与各科室负责人、职工的经济利益挂钩, 从而使科室负责人、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动科室负责人、职工的积极性和创造性。

(二) 预算执行的金额控制

在预算执行中, 通过采购、付款过程中设定金额标准, 来对预算执行进行控制。

预算办根据预算方案汇总全院各科室采购计划报送各归口管理部门, 归口管理部门按计划安排采购, 采购金额应严格在预算金额内, 付款时按实际发生并不超过预算的数额报销。

当科室有预算支出发生时, 预算办应对报销的项目的立项、审批过程审核该笔业务的真实、可靠和合法性, 审核通过后登记各科室预算台账, 核减预算额度, 并及时告知各部门预算执行进度。

(三) 预算执行的时间控制

预算执行控制时间的范围总体上按一个会计年度控制, 即从1月1日至12月31日, 但在执行控制过程中, 应将年预算指标分解到季、月, 按季、按月进行预算执行控制。预算办每月对各责任中心预算执行进行汇总分析, 并告知各部门。执行与预算差异较大的应及时上报预算管理委员会。

五、医院全面预算的评价考核

(一) 预算管理的评价考核程序

医院建立年度预算执行评价与考核制度, 主要评价和考核预算执行结果和预算监管工作。预算执行结果的评价和考核根据年初预算 (调整后) 执行结果的差异进行。每年进行一次考核兑现。每年预算管理委员会对预算管理工作进行评价, 评价程序是:

1. 参与预算编制的部门、预算执行单位评价或部门自评;2.预算办根据自评情况, 深入分析, 提出评价建议;3.预算管理委员会审议确定评价结果;4.预算管理委员会办公室通报评价结果, 并按规定办法和评价结果进行考核。

(二) 预算管理工作评价的主要内容

1. 预算指标是否准确;2.预算内容是否全面;3.预算执行的偏差度及原因;4.预算管理制度是否健全, 制度是否得到贯彻执行;5.预算执行情况分析是否准确。

预算管理办公室按照稽核管理办法对预算管理各个环节进行稽核。审计、纪检部门对本单位的预算管理工作和预算执行情况进行监督。

(三) 预算考核

预算执行考核结果作为绩效评价的主要内容, 是医院预算管理的一项重要工作。要定期对预算编制、执行、调整、监督等各环节进行综合分析和评价, 找出预算控制中存在的问题, 提出改进措施, 落实奖惩制度。

篇4：浅谈医院如何发挥全面预算管理的作用

关键词：全面预算管理；企业实践；作用

企业作为我国经济主体的主要参与者和承载者，对我国经济命脉的发展有着很重要的影响作用。当前，由于全球化进程的发展，海外先进的企业管理形式和管理理念传入我国，为中国企业的发展带来了许多具有革新意义的重要信息、技术及管理模式，最大化地实现了企业以盈利为最终目的经营目标。其中，在现代企业的管理模式中，全面预算管理的管理模式逐渐被国内大中型企业广泛应用并且取得了不凡的经营效果。本文将对全面预算管理在企业中发挥的效用进行探讨。

一、全面预算管理的背景及相关概念

全面预算管理20世纪20年代开始在美国通用公司中产生并形成系统的管理方法，此后很快被大型企业运用到规范作业程序中去，最后通过不断的实践和改良，全面预算管理方法集成了计划、协调、控制、激励、评估等功能，为企业经营提供了良好的管理方法。

全面预算管理的概念是指企业通过对企业所有资源，包括各部门单位和人员薪酬等的各种财务和实物、人力资源等的非财务资源进行有效的分配、考核、控制，实现企业目标利润的这一系列过程。全面预算管理具体通过对销售量、生产量、人力资本、生产成本、资金筹集额等作业指标进行预测并编制预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等对未来企业经营结果进行预测，最终对企业经营过程实行全方位、全过程、全员参与的预算管理的调整。

二、全面预算管理在企业运营中的具体实践

（一）通过预算编制监控企业部门的经营业绩

在企业中，全面预算管理方法主要运用在对企业的目标利润和目标销售额及目标费用率进行合理的预算编制，而预算编制的具体方法有两种。

一种是自下而上的预算编制。使用该预算编制的企业主要对经营目标、经营业务进行计划。另一种则是自上而下的预算编制。该预算编制是根据企业的整体战略目标和年度预算的计划对目标进行逐层分解最终制定出具体作业指标以规范员工的工作行为和工作预算。对企业经营业绩的预算编制可以采用自上而下的预算编制进行，具体步骤如下。

1. 预算编制企业整体目标利润

根据企业的整体战略目标，企业各部门、各业务流程在整体战略目标的指导下对每年度的目标利润进行预算编制。

2. 预算编制各部门的目标销售额

企业通过预算编制整体的目标利润后，各部门针对企业的目标利润再结合部门负责产品的市场需求和企业自身生产能力进行具体目标销售额的预算编制。

3. 预算编制各业务流程的目标费用率

根据各部门目标销售额的预算，企业对每一工作业务程序和业务指标定量编制预算。

通过上述步骤，预算编制有效对企业的经营业绩进行监控，有助于实现全方位、全业务、全流程的预算编制，为企业完成总体战略目标提供了系统化、科学化的基础。

（二）预算成本，构建完善的成本体系框架

企业通过实际情况对单位标准成本进行预算编制，构建完备的成本体系框架，能够对企业成本进行有效的预算和实施最后的评估，最终实现企业的战略目标。

企业主要从以下几方面进行成本预算：对直接材料成本进行预算，对直接人工标准成本进行预算，其中包括制造费用的成本，如水电费、人工费用、设备维修费等；对进行销售所生产的标准成本费用进行预算，其中包括运费、提成、税金、出差费用、宣传费用等。

（三）防止坏账的预算编制

企业在对预算进行管理时，为了应对不必要的坏账给企业带来的经营风险，需要对防范坏账进行预算。由于坏账主要是由宽松的收款政策导致的，因此企业在防范坏账预算过程中要明确限定收款期限和时间，并且对客户进行深入的调查分析，制定针对不同客户的收款期限。对那些长期合作的核心客户允许延长还款期限，而针对那些不经常有业务来往的客户采取较为强硬的收款态度。适当地放宽收款政策能够有效防止坏账对企业造成的影响。

（四）优化组织结构，形成完备的预算机制体系

企业通过对公司内部的机构和组织进行调整，把不同的责任及其承担的相应职能进行划分，明确各自的权利、义务及责任，形成一个内部层次清晰、分工明确的整体化的企业运营模块，通过形成全面的预算机制体系为企业长远发展提供帮助。

三、全面预算管理在企业发展中的作用

（一）有助于实现企业战略目标

全面预算管理方法通过对企业的战略目标进行目标利润、目标销售额、目标成本、业务指标等的逐层分解和细化，制定了相应的预算编制，为协调企业部门间工作和企业的监管提供了良好的控制工具，对企业管理控制组织起到了关键性的引导作用，并且全面细化了公司发展目标，为其实现提供了基石。

（二）有效优化企业资源的分配

全面预算管理方法是对财务预算和人力资本预算进行计划、分配、考核、监控、调整、评比等多功能的预算编制管理模式，不仅促进了企业发展，还有效优化了企业内部资源，尽可能做到不浪费人力、物力、财力，对企业内部资源进行最佳的配置方案和最优的安排使用，避免了资源的浪费和低效能低产出情况的发生。有效节约了企业的整体成本，从整体上提高了企业的经营水平，为企业创造更高价值奠定了基石。

（三）开源节流，提高企业的盈利空间

预算管理方法通过对收入和成本这两个关乎企业盈利情况的关键因素进行预算和监控，有效督促企业在进行企业生产和管理方面及时联系市场，对市场做出最及时的反应并针对市场需求进行企业的管理变革和创新等都保证了企业收入增长空间的提升和灵敏的应变能力。并且全面预算管理方法还着重对人员和部门进行后续的考核和评估工作，通过相应的奖惩机制有效激励员工的工作行为，从根源上为企业盈利空间的提升打下了坚实的基础。

（四）为企业的管理风险提供了保护伞

全面预算管理在企业中的运用能有效防范企业风险。全面预算管理是基于上年的年度执行情况对今年企业的经营执行计划做了详细的规划，有助于其进一步的实现，并且对管理潜在问题和现存问题的解决有参照价值，有利于企业采取相应的解决措施对企业风险进行化解和抵御。

如今，在经济市场危机四伏的情况下，我国企业主体想要在市场经济中获得经济利润，保持在市场中占据一席之地并长远持续发展，必须要有科学化、系统化的信息管理技术和适应市场需求的管理模式。本文中的全面预算管理方法对企业发展起到了关键作用，主要是通过对企业所有资源，包括各部门单位和人员薪酬等的各种财务和实物、人力资源等的非财务资源进行有效的分配、考核、控制，实现企业目标利润的预算。具体实现形式是通过对销售量、生产量、人力资本、生产成本、资金筹集额等作业指标进行预测并编制预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等对未来企业经营结果进行预测，最终对企业经营过程实行全方位、全过程、全员参与的预算管理。该方法的使用有利于实现企业的整体目标战略，最终实现企业盈利最大化的终极目标。

参考文献：

[1]陈吾滨.浅谈企业为何推行预算管理及如何推行[M].南京：科学出版社，2012.

[2]高燕.如何有效发挥全面预算管理在企业中的作用[J].航天工业管理，2011（12）.

篇5：浅谈医院如何发挥全面预算管理的作用

医院在贯彻落实新医改方案中，要始终坚持为人民健康服务的办院宗旨，加强医院纪检工作是医院提高服务质量、规范服务行为、确保医疗安伞的有力保障。结合纪检监察工作职能，浅谈医院纪检监察如何更好的发挥教育、监督、惩治和保护职能作用。

一、加强教育，提高廉洁自律意识

医院纪检监察部门既贯彻纪检工作方针、政策和有关规定，又要充分履行纪检监察工作职能。既要督促检查医院彻执行党的路线、方针、政策、决议情况以及遵守党章、党纪、法律法规和医院纪律情况，又要抓好违法违纪案件的举报和查处工作。这些工作都离不开纪检监察部门深入细致的廉政教育和思想政治丁作。

一是要加强学习教育力度学习能提高医院领导干部的自主创新能力，也是创造性地做好医院管理工作的重要基础。特别是推进落实科学发展观、构建和谐社会，对各级领导干部加强学习提出了新的更高要求。因此，在新时期下，要严格执行党风廉政建设和纠风工作目标责任制。坚持医院行风建设与业务工作相结合，突出加强党纪政纪学习教育，确保党风廉政建设工作落到实处，从而进一步提高自身的思想、管理和业务水平。

二是要继续加强廉政廉洁教育。当前正处于改革开放不断深化、传统与现代发展重叠、多种思想碰撞的新时期，腐败现象不可避免也会时有发生。因此，必须坚持以预防、以教育为主，组织党员干部认真学习中央颁布的《中国共产党领导干部廉洁从政若干准则》，并在工作实践中切实贯彻落实，增强执行廉洁自律的自觉性，真正做到自重、自省、白警、自励，廉洁从政。

三是继续开展好党风廉政建设教育和医院行风整顿月活动，通过举办专题讲座，观看廉政教育片等教育活动，进一步提升干部职工的思想认识。

二、加强制度建设，增强医院创新活力，推进医院各项工作顺利开展

良好的体系需要有良好的制度监督。制度建设是反腐倡廉的重要保证，是纪检职能的的核心，也是纪检工作的载体。医院应紧紧围绕缓解群众看病贵、看病难的问题，不断建立健全各项规章制度，同时抓好各部门的责任制分解，明确职责任务，抓好各项工作的责任落实，使权力决策更加民主科学，政策执行更加公正透明，监督更加有力有效，不断提高医院管理水平。

一是继续加强制度建设和干部管理。针对工作中的薄弱环节，继续完善对重点部门、重点环节、重点岗位的管理和监督制度，建立建全决策执行机构，完善执行流程。

二是进一步完善教育提醒机制，建全信访提醒监督机制。医院纪检监察部门继续做好对群众反映的一般性问题进行提醒谈话，对经初查确有轻微违纪行为的，进行诫勉谈话；对群众反映强烈、问题严重、情节和线索具体的，进行严肃查处。

三是继续加强对招投标的监督管理。纪检监察和审计部门要积极做好医院药品、设备、基建、大宗物品的招标采购监督及审计工作。同时继续加大治理商业贿赂工作力度，认真落实上级部门有关规定，严肃查办医药购销领域商业贿赂案件。

四是提高医院自主创新竞争力。医院要有对原有的管理状态不断地进行自我否定和超越，将创新工作作为指导医院管理和发展的长期理念。积极探索新的更好的解决途径和方法，在党风廉政建设和反腐败工作中防微杜渐，有效促进领导干部转变作风。

三、完善监督机制，促进监督落实，确保纪检监察工作长效开展 一是要加强监督，完善监督管理体制。要加强对领导干部的监督，积极探索医院监督机制的有效方式和途径，着力规范领导干部行为。市场经济的竞争性和开放性，需要增强纪检监察的制度监督功能。医疗制度的改革，也使某些利益主体为了追求自身利益，忽视了廉洁自律，千方百计地采用不正当手段，收受药品回扣、钱物贿赂等，损害了患者的利益，毁坏了医院的形象。因而，医院纪检监察需要洁净医院环境，完善制度建设，严格监督控制有可能能发生腐败的渠道。

二是要建立权责明确、制度化管理的运行监管机制。监督检查各项制度的合理合法性是纪检监察工作的要点之一，结合医院的具体分工，针对容易发生权力滥用和腐败问题的重要权力部门、关键岗位、重要环节，建立健全权力约束机制。严格执行院务公开制度，完善集体领导和个人分工负责的权责明确的制度和办法，进一步健全和完善议事规则和决策程序，充分保护领导十部在工作中的廉洁自律，保证领导班子决策的透明度。三是要建立医德医风建设长效机制。医德医风建设是医院精神文明建设的重要内容，也是提高医院质量的重要举措。医护人员的工作态度、服务行为、技术水平、医德医风建设的好坏直接关系到患者的生命安危。由于个别医院重视不够，忽视了医德医风管理，导致医德医风建设存在着制度不全、措施不力等现象，这就要求医院纪检监察部门必须加强医德医风建设的长效管理，建立完善各种监督制约机制，提升医德医风建设质量。

四是完善各种规章制度。随着医院医疗改革的不断完善，医院内部必须建立一套系统完善的规章制度。一是负责日常群众来信来访的接待、处理工作；建立社会服务承诺制，将承诺内容公布，接受群众监督；二是认真执行集中招标采购、配送制度。建立健全医疗设备、药品等采购管理与监督的领导机构，更好的服务于临床又杜绝不该有的经济问题。积极发挥纪检监察监督职能，提前介入，严格程序，全程参与，确保环节管控公平、公正、公开；三是加强人、财、物的制度管理。重视内部审计工作，发挥审计再监督职能，建立自我约束机制。严格进人、用人制度，新录用、提拔人员必须进行公开招聘，坚持透明管理。

五是完善医院形象。医德医风是医院建设的灵魂丁程，是医院外树形象、内抓质量，建立健康和谐医患关系不可缺少的前提保证。新的医疗形象的内涵实现“患者至上”的理念，更加人性化、细节化。因此，医院纪检监察部门必须致力于创建符合医院实际的医德医风建设长效机制，紧跟时代发展变化，找准切人点，突出管理重点，重视改进服务，创造一个使患者满意的氛同。医院只有从高层次来认识医疗形象的价值内涵，才能规范医疗行为，减轻患者负担。努力摸索适合医院特点规律的医德医风建设新路子。

六是要完善投诉处理机制。患者的投诉是反映医患矛盾及社情、民意的“窗口”，是联系群众关系、提高医院形象、改善医患关系的“桥梁”和“纽带”。当前，患者投诉的突出问题，原因很多，涉及医疗保险、经济问题，也涉及医务人员的技术水平、医德医风等问题。要综合运用经济、行政、教育、法律等手段，对投诉的问题，敢于查证，弄清事实真相，切实维护医患间的合法权益。

四、加强纪检监察队伍自身建设

一是要加强纪检监察队伍素质建设。要按照“政治坚强、公正清廉、纪律严明、业务精通、作风优良”的要求，以改革创新的精神，不断加强自身素养建设。要进一步加强纪检监察干部的选任、培养、使用和教育工作，改善知识结构，拓宽工作视野，增强工作本领，努力提高专业化水平。

篇6：医院全面预算管理问题的探讨论文

2.2 完善全面预算管理的组织体系

2.2.1 建立分层次的全面预算管理组织[2] 医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

2.2.2 以全面预算为核心优化财务管理组织体系 可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作,进行经营管理活动效益分析、研究和评价,为医院最高决策层提供财务决策支持与建议;会计核算中心负责医院会计核算全面工作,及时准确提供财务报表及报告;资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作,保证医院资产实现高效配置;内部审计中心独立于其他3个中心,直接接受院

长领导,主要负责医院内部审核、审计监督工作,并对医院各部门预算进行审计。

2.3 改进全面预算编制方法 常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算,它们在编制上各有利弊,但是我们必须摈弃“上年基数+本年因素”的老办法[5]。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算,当然全面预算管理所涉及的预算项目很多,不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律,我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目,而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。

2.4 确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位 没有考核,全面预算管理将变得毫无意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接,《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向,无疑将成为医院的努力方向。

2.5 完善全面预算控制方案,重构预算管理流程 医院全面预算控制方案一般有3项主要的预算构成[6]:(1)经营预算,包括业务收入预算、工资、薪金预算和非工资和薪金预算;(2)资本支出预算;(3)现金流量预算。其控制过程见图1。图1 全面预算控制过程示意图

2.6 严格全面预算审批制度 通过预算审批,使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力,在这种约束力的影响下,医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成,这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现,成为规范医院日常管理的准绳,从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此,医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。

参考文献

1 史习民.全面预算管理.上海:立信会计出版社,:1-44.

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3 谢文.谈医院全面预算管理.中国卫生经济,;7:78.

4 周颖,刘华英.医院实施预算管理的五大误区,卫生经济研究,2005;11:56.

5 龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用.会计之友,;3:25.