企业后备人才培养方案

企业后备人才培养方案（精选8篇）

篇1：企业后备人才培养方案

后备人才培训方案

总则

一、目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。

二、培养目标

始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

三、主要内容

1、后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

四、适用范围

公司全体员工

后备人才的甄选

一、目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，1

以树立公司用人及人才晋升理念。

二、甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员

（二）关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类

2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念 可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

三、甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。

四、后备人才甄选

后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。

五、后备人才甄选程序

各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织 2

对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

岗位轮换

一、轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

三、轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。

四、轮岗审批

1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——总经理审批。

五、轮岗人员管理

1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

内部兼职

一、目的

增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

二、适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。

三、兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

四、兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

五、兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

六、工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

七、人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案--人力资源部审核——总经理审批。

3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

人才调配

一、目的

加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司人力资源。

二、原则

1、符合公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。

三、适用对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

四、调配申请

由需求部门向人力资源部提出人才申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

篇2：企业后备人才培养方案

培养、选拔、储备大批优秀后备管理人才，既是集团的要求，也是企业兴旺发达、实现可持续发展的战略决策，是企业面临的一项紧迫任务。因此，公司自创立之初，就必须建立和健全后备管理人才的选拔、培养、任用制度，使新老管理人员的交替有雄厚的后备力量。

一、选拔后备管理人才的原则和依据[文秘

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选拔后备管理人才的原则：革命化、年轻化、知识化、专业化；

选拔后备管理人才的依据：德、能、勤、绩。

挑选时要注意掌握：①有强烈的事业心和高度的责任感，有开创新局面的胆识和才干。②思想意识健康，作风正派，联系群众。③眼界宽阔，思想解放，有综合分析能力，勤奋好学，知识面较广，有创见，有干劲，并有较强的组织领导能力，工作成绩突出。④具有大专以上文化程度。

二、后备管理人才的年龄结构

后备干部的年龄要形成梯形结构，车队、车间后备干部年龄一般为30岁左右，分公司和公司本部处室负责人后备干部年龄一般为40岁左右。

三、后备管理人才的选拔方式

1、组织推荐、职工推荐、个人自荐；

2、对外公开招聘；

3、车队、车间后备管理人才由分公司组织选拔；部室、分公司后备管理人才由公司组织选拔；

4、选拔方法，可采用书面考试、面试、群众座谈测评、组织考察等多种形式。

四、后备管理人才的培养、选拔办法：

1、公司、分公司都应根据实际需要，制定后备管理人才培养计划，统一安排实施；

2、培训后备管理人才可采取以下方法：

①到外部先进企业挂职锻炼（见习）；

②先担任拟任职务的助理，经考察合格后再提拔；

③脱产学习专业管理知识；

④专题培养：公司交给后备管理人才一些重要课题，要求他们下去调查研究，并写出报告；或者指派他们负责处理一些重大问题。每个后备人才在提拔之前，至少要完成几件这样的任务。根据每个同志的不同情况，给他们规定必读的书目，并写出心得、体会或论文。

3、在管理人才的选拔中引入竞争机制，实行公开竞聘；

4、各管理人才在任用前实行公示制，广泛客观听取群众意见；

5、建立对在岗管理人员和后备管理人才的考核机制，每年对以上人员全面考核一次。考核的内容，主要是工作实绩以及思想、作风、学习等各方面的表现。考核后，根据考核的结果同相关人员谈话，充分肯定成绩，同时指出其缺点和不足，帮助他们明确进一步努力的方向。

今后提拔管理人员，除特殊情况外，都应从后备名单中挑选。

二00六年四月十二日

篇3：国有企业后备人才培养方略浅析

后备人才代表着一个企业的未来和发展潜力, 尤其是面对当前日益激烈的、复杂多变的国内外市场环境, 完善的后备人才培养模式和管理方法, 对促进企业可持续发展具有重要的作用。后备人才培养是缩短企业填补职位空缺周期, 保证企业核心人才队伍建设连续性, 增强员工绩效和忠诚度, 进而保障企业战略延续性, 形成持久竞争力的有效途径和措施。近年来, 我国国有企业逐渐意识到后备人才培养的重要性, 并取得了一定的成就, 但是其中也存在某些问题, 如后备人才培养形式化、注重管理后备人才轻视技术后备人才培养、培养失效等问题, 有待于我们进一步改进, 以壮大企业人才队伍, 促进国有企业可持续发展。

一、国有企业后备人才培养过程中存在的问题

1. 后备人才培养形式化

部分国有企业后备人才培养理念淡薄, 后备人才培养大多只是一种形式或者口号, 不能全面贯彻落实到工作实际中。为了提高国企管理层人员的综合素质, 增强其理论、业务能力, 我国政府积极创造各种机会, 组织多种形式的学习班、研讨会来充实其知识储备, 但是从部分国企内部实际情况来看, 他们并没有将后备人才培养工作放在应有的高度上。有的企业认为后备可有可无, 人才培养工作会增加企业负担, 所以没有后备人才培养制度缺失;有的企业虽然建立了相应的制度, 但是多停留在口头和文件里, 执行力不足;有的企业虽然将后备人才培养制度落实到实践中, 但是过程不规范, 效果不明显, 缺少实效性[1]。

2. 培养方式缺乏科学性, 后备人才“备”而不用

后备人才的价值就是在企业需要或者是某个合适的时间, 能够在一定岗位上发挥自身才智, 为企业创造效益, 但是从现实来看, 部分国企对后备人才的“储备”、“培养”时间过长, 部分人员或者处于长期“储备”状态, 形成人才积压浪费。有的企业人才培养方式缺乏科学性、针对性、专业性和适应实行发展的及时应变性。后备人才培养内容多是程式化的企业传统介绍、政治思想理论宣教和企业已有成绩回顾, 缺少实用、先进、新鲜知识理论的输入和轮岗锻炼的机会, 导致企业后备人才缺少创新, 不敢改革, 固守成规, 无法满足现代企业发展要求。

二、国有企业后备人才培养方略分析

1. 完善后备人才培养方法, 增强人才培养实效性

国企后备人才培养工作, 要不断完善培养机制, 提高针对性和实效性。要结合企业发展和国家经济建设需要, 不断创新培养方法, 调整充实培养内容, 采取灵活多样的方式方法, 后备人才价值。培养要做到立体化, 纵向上, 将岗位培训、轮岗培训、初任培训和提高训练等一体化, 把人才培养放到全职业生涯中进行综合考虑, 形成后备人才培养与个人职业发展基本同步的学习模式[2]。横向上, 按照后备人才的需要补充知识理论, 实现挂职、轮岗等多种培养方式, 也就是针对后备人才的不同特点及岗位需要提供系统化、针对性的培养。将缺少一线工作经历的人才分配到困难单位、基层一线、重点项目岗位或者关键岗位任职, 有计划地对他们进行挂职交流, 提高人才综合素质。

2. 提高员工个人生涯与企业岗位体系要求匹配度

为了提高后备人才培养的实效性, 应该将企业的岗位要求与员工个人的成长路径相联系, 形成一个个人成长与职位晋升密切相连、环环相扣的人岗匹配链条, 包括企业岗位体系与后备人才在质量、数量和结构等层面上的匹配度, 进而实现企业战略发展与人才供给需求的动态平衡, 这是促使后备人才积极工作的主要动因。需要注意的是, 这种匹配涉及企业所需的各种人才, 需要将全部岗位都纳入到后备人才培养范围, 除此之外, 也包括人才个人职业生涯的每一个阶段, 所以, 需要在企业发展战略层面进行人才成长路径与企业岗位体系设计。

3. 建立健全奖惩机制, 保证后备人才队伍综合素质

推荐选拨选拔企业后备人才要坚持运用竞争激励的手段和方法, 引入优胜劣汰、进退留转的竞争机制, 实现对后备人才的动态管理, 以时刻保证后备人才队伍质量。俗话说, “流水不腐, 户枢不蠹”, 要保证后备人才资源的活力, 就要实现有效的“进退留转”机制, 加快人才队伍的流动性, 提供给后备人才充分的岗位锻炼和施展才华的机会。进, 是指一部分后备被使用、提拔和晋职晋级, 一部分人进入后备队伍;退, 即退出后备人才队伍;留, 就是暂时保留在后备人才队伍以进一步考察;转, 即改变既定的培养方向, 转入更适合其发展的岗位。要做好企业后备人才培养工作, 就必须要建立科学的奖惩、考评机制, 完善公开、公正和公平的人才竞争机制和有进有出、有升有降的管理机制。这样才能保证企业后备人才的鲜活性, 促进其整体素质的不断提高[3]。

结语在现代企业制度还不够十分完善和健全的条件下, 建立一套适合经济社会发展、满足国有企业发展需要的后备人才管理培养机制是一项比较复杂的工作。国有企业应该与时俱进, 不断创新, 从自身企业特点和发展需要、后备人才特点和需求出发, 树立正确的后备人才培养观念, 建立健全后备人才培养管理机制, 落实人才培养措施, 培养出适应时代需要和企业发展需求的综合性、高素质人才。

摘要：源源不断的后备人才是企业持续长久健康发展的基础。后备人才是企业最重要的财富资源, 是企业人才队伍建设中必不可少的重要组成部分。加强国有企业后备人才队伍建设, 不断提高国企聚合人才的能力和水平, 增强国企后备人才综合素质, 是保持国企生机与活力的源泉。

关键词：国有企业,后备人才,培养

参考文献

[1]张伟强.企业后备管理人才自主培养及模式探析[J].科学学与科学技术管理.2007 (09)

[2]王丹, 彭长桂.文化领航自我超越——蒙牛高速发展背后的人力资源管理[J].人力资源.2006 (18)

篇4：企业后备人才培养项目

“大成智库”有多年为大中型国有企业后备管理人才培养提供服务的经验。在此基础上，“大成智库”结合企业特点，专为企业后备干部培养进行系统规划。通过制订有效的后备干部培养计划和甄选计划，合理、有效地挖掘、开发、培养后备管理人才，建立人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。

我们期望通过此项目达到以下目标：

建立量化的信息档案。通过前期的调研访谈，结合使用多样化的测评量表，我们对企业后备干部的综合情况有了基本了解，对其各方面的能力水平有了科学评价，对其在职业素养、管理知识、领导能力等方面的薄弱环节和培养需求有了全面了解后，帮助企业建立量化的、客观的、系统的后备干部信息档案库。

篇5：体育后备人才培养实施方案

一、指导思想

牢固树立“健康第一”教育理念，大力推进体教融合发展，加强组织领导，创新管理机制，充分发挥教育体育全面融合的优势资源，科学合理地做好学校体育特色建设和体育训练项目布局，推进体育“一县一特”、中小学“一校一品”体育特色创建工作进程，实现竞技体育后备人才培养和青少年体质提升，推动青少年文化学习和体育锻炼协调发展，促进青少年健康成长，为体育强市建设提供人才支撑。

二、任务目标

我市青少年体质健康水平稳步提高，竞技体育后备人才培养形成梯队。市体育学校形成体育专业训练竞赛水平与文化教育质量双提升。全市各级各类学校体育与教育教学深度融合，形成体育工作“一县一特”、中小学体育“校校有特色、人人有特长”的新格局。省运会、市运会、中小学生运动会、市锦标赛、市中小学生体育联赛等竞赛发挥示范引领作用，学校运动会蓬勃发展，青少年赛事体系日趋丰富完善。中小学校高水平运动队建设初见成效，青少年体育后备人才基地规模进一步扩大。青少年体育训练项目布局和竞技体育后备人才挖掘、培养、输送和储备机制基本形成，体育后备人才储备数量质量大幅提升。“800”优苗，“100”精英教练员竞技体育后备人才培养工程取得明显成效，教练员、体育教师、裁判员、竞赛管理人员等人才队伍逐年壮大。督导、测评、考核等体制机制进一步完善。竞技体育水平逐年提升，体育强市建设向纵深发展。

三、主要措施

1、加强市体校建设，提升办学水平。市体校增挂“抚州市体育实验学校”牌子，纳入义务教育办学系列，根据教学需要逐步增加学科教师，使其在办学经费、项目建设、教师和教练员待遇等方面享受中小学校同等待遇。突出市体校专业特色和体育后备人才培养任务，推动建立抚州市青少年体育训练中心，构建高水平运动队伍，可面向全市选拔优秀体育苗子，将选拔推荐的运动员入学、升学、转学等纳入市体校统一管理。鼓励市体校与县区或中小学校开展重点训练项目合作。构建项目网点，形成重点项目体育人才梯队。继续抓好省级举重训练基地后备人才培养，积极推进划船水上项目训练基地建设，落实9个训练项目(划船、举重、摔跤、射击、跆拳道、拳击、田径、乒乓球、羽毛球)，适时拓展新的训练项目(如：足球、篮球)。加强体育苗子选拔，扩大在训运动员规模，力争在训人员达200人。实施体育后备人才输送战略，提高青少年体育训练质量和运动员的成才率，积极向国家、省输送高质量体育人才，周期内输送率达6%以上。压实责任，实施训练项目和教练员省运会目标任务。

2.加强县级体校建设，形成“一县一特”。县(区)应根据本辖区实际情况办好一所体教融合的体校，县(区)体校要做到有训练场地设施、有教练员、有训练、有经费投入。在训练项目设置上，实施“一县一特”的竞技体育项目，形成临川举重、黎川幼儿体操、南丰乒乓球、东乡篮球、广昌足球、南城武术、乐安散打、金溪田径、资溪跆拳道、崇仁举重、宜黄划船选才项目。在抓好传统特色项目的同时，做到大县有3-4个训练项目，小县有2-3个训练项目，每个县(区)体校有训练人数50至80人。依托当地中小学校，突出少年儿童运动员“读训并重”理念，推动体校---中小学校联办模式，加强体校---普校(小、中、高)一条龙人才梯队建设，稳步推广县队校办、县校联办运动队模式，明确输送任务，压实输送责任，每年向市体校输送优秀苗子。

3.加强学校体育建设，实施“一校一品”。鼓励学校开展“一校一品”“一校多品”校园体育建设，不断丰富校园体育项目，扩大体育项目普及面。开齐开足体育课，确保学生每天体育锻炼不少于1小时，落实每一名学生在义务教育阶段至少掌握2项体育运动技能，促进青少年身心健康全面发展。加强体育传统项目特色学校建设。推进“名校办名队”、“名队进名校”体教融合发展。科学规划学校体育项目布局，建设一批田径、举重、跆拳道、篮球、乒乓球、羽毛球等项目的体育传统特色学校。大力开展青少年足球运动，全市建设覆盖高中、初中、小学的足球特色学校70所;加强体育苗子体育特长生的培养。为优秀体育苗子入学、转学、训练和比赛开通“绿色通道”。按照体育特长班开设要求，县(区)具备特长生办班条件的重点中学，每年可安排一定的统招计划用于体育苗子体育特长生的招生。根据竞技体育项目要求，建立与高水平运动队合作关系，积极选派优秀教练员到校定期指导训练和竞赛，协助制订训练和竞赛计划，建立长效机制，不断提高青少年科学训练和竞赛水平。

4.开放体育俱乐部训练，夯实人才基地。公共体育场馆建立的体育俱乐部免费或低收费向青少年开放，培训指导服务青少年体育锻炼活动。市体育中心实施“一个中心二个基地”的项目布局，落实羽毛球、游泳二个训练项目;中小学校校内体育俱乐部，学生体育社团、体育兴趣小组，要引导学生每人参加1个以上的体育组织的体育训练活动，学校体育设施在课余时间、节假日、寒暑假期间免费向青少年学生开放;鼓励和吸引社会力量兴办业余训练项目或体育俱乐部，拓宽体育后备人才的培养渠道，补充我市部分项目体育后备人才不足。市、县(区)体育总会要积极引导社会群众性体育组织办好青少年体育俱乐部，组织开展青少年体育活动。

5.把握人才培养规律，选好体育苗子。一要定期深入学校选才。每年定期组织市体校全体教练员到全市中小学校开展优秀体育苗子选拔试训工作，把有天赋有潜力的体育苗子充实到市体校各训练项目中，形成运动员年龄梯队，为备战省运会储备人才，打好基础。二要加强教练员和运动员管理。按照教练员分级管理的原则，有计划分期分批组织全市各级训练单位的教练员参加国家、省级教练员初级、中级、高级岗位培训，完善教练员注册、登记和管理制度。每年对参加省级及以上体育比赛的运动员注册登记，建立运动员注册数据库。三要表彰奖励体育人才。对培养输送优秀体育后备人才作出贡献的单位和教练员、体育教师、相关工作人员以及在省级运动会、体育赛事上获得奖牌和分数的运动员及教练员、体育教师、输送单位给予表彰和奖励，在评先、职称评定、晋级等活动，在同等条件下优先考虑获奖人员。

6.构建特色竞赛体系，提高竞技能力。探索新的办赛模式，整合全市青少年锦标赛、市中学生运动会，青少年足球和篮球三级联赛等各级各类青少年体育赛事，建立分年龄、分学段青少年体育赛事体系。通过赛事杠杆撬动全市青少年体育普及，促进青少年运动技能提升。组队参加省级及以上比赛，促进更多本土运动员在赛事中提高竞技水平。一是举办全市青少年竞赛活动。每年举行全市青少年锦标赛2至3个项目的比赛;开展学校阳光体育竞赛活动，每年举办全市足球、篮球等项目比赛，逐步形成市县校三级联赛;每二年举办一次全市中学生体育运动会。县(区)、学校每年须举办一次体育运动会。二是参加年度全省比赛。组队参加全省年度青少锦标赛不少于10个项目;全省阳光体育大会;百县运动会田径、足球、篮球等项目的比赛;全省中学生阳光体育系列竞赛及足球夏令营活动。三是举行抚州市体育运动会。市运会每隔四年举办一届，在竞赛组别、项目设置、参赛年龄既与省运会接轨又与中小学体育运动会及学校阳光体育竞赛相衍接，实现竞技体育和全民健身协调发展。

四、组织实施

1.加强组织领导。充分认识加快体育后备人才培养和推进教体融合发展的重要性，积极争取党委、政府的支持，将青少年体育工作和后备人才培养纳入经济和社会发展总体规划。建立抚州市体育后备人才、推进体教融合发展工作领导小组，研究制定我市教体融合发展的政策措施，协调解决工作中存在的重大问题，促进青少年体育工作全面、协调、可持续发展。

2.加大经费投入。加强青少年体育训练经费保障，充分用好体育彩票公益金政策，逐步提高对竞技体育后备人才培养和青少年体育工作的扶持力度。加大青少年体育活动训练竞赛经费投入力度，特别是在市队校办、中小学生体育联赛、体育传统项目学校、青少年体育后备人才基地、运动器材、训练场地和体育教师队伍培训等方面予以保障。

3.引导社会参与。鼓励和吸引社会力量兴办业余训练项目或体育俱乐部，拓宽体育后备人才的培养渠道和资金来源，为优秀体育后备人才脱颖而出创造更为宽松的环境。

篇6：体育后备人才培养实施方案

一、培养目标

建立200人左右的“雏鹰计划”苗子库，对在库苗子运动员进行重点培养和保障，培养一批具有国内竞争力的冬季项目高水平竞技体育后备人才，为__年全国冬季运动会和__年冬奥会提供人才储备。

二、主要原则

(一)坚持科学定苗。综合运用跨项跨界选材、赛事涌现、各市输送、教练员推荐等手段，选拔出具有较大发展潜力的优秀苗子，总体规模保持在200名左右纳入苗子库，进行重点培养。

(二)坚持系统培养。在寒暑假、小长假、省比赛期间，利用好省级高水平训练资源，灵活开展集中训练与分散训练相结合的形式，快速地提升苗子竞技水平。

(三)坚持动态管理。以寒暑假两次集训结束后为时间节点，对苗子库进行动态调整，有进有出，确保在库苗子规模和质量。

(四)坚持科技助力。从选材到培养，体育科研全程深度介入，提升选材准确性和确保训练高质量。

三、培养方式

(一)定苗建库

1、结合我省各冬季项目高水平运动队实际需求，以__年跨项跨界选材入选运动员、第十五届省运会冬季项目比赛各项目前三名由冬运中心提出各项目推荐苗子运动员名单，并填写“河北省冬季项目后备人才培养‘雏鹰计划’报名表”(见附件)。

2、培养团队由省专业运动队高水平教练员、体育科研人员组成按照各项目运动员成长规律，制定科学系统的培养计划。建立与业余训练教练员的沟通机制，确保在库苗子运动员培养的系统性和连续性。

3、冬运中心汇总名单后报由青训中心审核批准，于__年6月30日前，建起200人左右的冬季项目苗子库。

4、定苗入库的运动员名单，由青训中心进行公示。

(二)系统培养

1、青训中心会同冬运中心负责制定科学系统的培养计划，组建由高水平运动队教练员和科研人员组成的培养团队，利用寒暑假、小长假组织集中和分项目训练。

2、青训中心负责制定年度苗子培养计划，冬运中心负责培养工作的具体实施，确保每名苗子每年参加省级集训2次以上，总天数不少于40天。

3、集训内容要科学化、系统化、专项化，要覆盖基础体能、专项技术、运动恢复等各个方面。基础体能、运动恢复以集中训练的方式为主，专项训练以分项目训练的方式为主。

4、在寒暑假集训结束后，以培养团队确定的苗子运动员成绩和发展潜力为重要依据，每年2次对苗子运动员库进行动态调整，确保在库苗子运动员规模和质量。

5、为在库苗子运动员提供更多的参赛、学习机会，对具备条件的苗子运动员输送至省优秀运动队，未能达到输送条件的苗子运动员各市要做好其后续训练或转至其他项目训练等保障工作。

(三)科学评价

1、培养团队负责填写《“雏鹰计划”苗子运动员集训考核评价表》一式四份，汇总分送青训中心、冬运中心、所在市体育局和本人各一份。每次集训结束后，冬运中心组织专家训练组对每名苗子训练情况进行评价，并出具评价结果，为下一阶段训练提供科学依据。

2、各苗子运动员所属基层训练单位负责督导业余训练教练员实施训练方案并向专家训练组反馈训练情况，专家组根据反馈信息提出训练建议。

(四)动态管理

1、按照总体稳定、部分调整、进出有序的原则，每年集训结束后对苗子库进行出入库调整。

2、由冬运中心向青训中心提供继续在库、退库以及新入库人员建议名单，由青训中心审核后负责公示;冬运中心向青训中心提供每年输送到省专业运动队的苗子运动员名单。

(五)衔接有序

1、青训中心、冬运中心和各市体育局要提高协同配合水平，确保在库苗子入口宽阔、出口畅通，对达到条件的冬运中心按规定办理试训。

2、对达到一定水平或具备较大发展潜力，但不能安排试训的，青训中心和冬运中心要加强后期跟踪。

3、对退库苗子运动员由各市体育局负责安排好后续训练等事宜。

四、管理考核

(一)凡入选“雏鹰计划”的苗子运动员均须填写《河北省冬季项目后备人才培养“雏鹰计划”运动员登记表》一式四份，经所在学校、市体育局同意盖章，报冬运中心、青训中心审核，批准后由冬运中心、青训中心、市体育局、本人各执一份。

(二)青训中心建立“雏鹰计划”运动员人才库，开通网络或微信平台，加强各方沟通，及时听取意见建议，通报有关情况。

(三)青训中心会同冬运中心制定每年度集训、比赛安排，个别项目根据情况临时安排，运动员需代表河北省进行全国注册，按要求参加训练、比赛，每次集训情况由青训中心进行登记，并反馈各市体育局。

五、保障措施

(一)强化协同配合。青训中心负责统筹协调“雏鹰计划”的实施，安排专人负责日常的管理，确保相关任务的落实。

(二)加大资金投入。青训中心将“雏鹰计划”资金列入年度预算，确保各项工作顺利实施。

篇7：后备人才梯队建设方案

一、目的

为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。

二、原则

1、选有所用的原则。进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。

2、持续性原则。后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。

3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，本部门优先选用的原则。本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。

三、后备人才选拔

1、后备人才应具备的素质

1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法； 2)对公司企业文化有认同感； 3)有培养前途和发展潜力，视野开阔； 4)善于开拓创新，工作业绩突出；

5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；

6)年龄在35岁以下； 7)群众公认，身体健康。

2、后备人才发现

1）面试发现

员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。

2）工作期间发现

员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。

3、选拔方法

1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：

 基本资格条件筛选【人力资源部组织】

 职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】 3）【复选】高层领导面谈

4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

四、后备人才培养

1、进入后备人才库的人员将参加公司统一安排的培训，并建立培训档案；

2、培训的内容有：1）角色认知+职业生涯规划

2）管理基础知识+管理技能 3）轮岗培训

3、培训由人力资源部统筹，各相关部门配合；

4、每次培训结束后，每个学员须完成课后作业，作业完成情况将作为评定学员学习效果的内容之一；

5、培训结果由人力资源部整理及公布，不合格人员将被淘汰，合格人员进入下一轮的考核；

五、后备人才任命考核

1、对后备人才及助理职位人员的要求

1）后备人才：进入后备人才库的员工，要更加严格要求自己，不断提高不断学习与进步。每月考核中增加后备人才考核项目，此部份主要突出每个月的个人学习成果。

2）助理职位：公司设立助理职位，例：组长助理、车间主任助理、经理助理等，助理职位不是专职，担任助理职位的员工必须完成自己本职工作。例如，某一位组长，成为车间主任的助理，这位组长首先要完成自己作为组长的本职工作；其次，协助车间主任。那么这位这件主任，必须教自己的助理如何胜任车间主任的工作。在车间主任晋升、调岗、离职、请假等情况出现时，助理经过考核可以直接晋升为车间主任或代理车间主任相关工作。每个月与正职岗位至少两次面对面交流，月初交工作计划，月末交工作总结。每月考核中增加助理职位考核项目，此部分主要考核该员工的管理能力、沟通协调能力、学习能力等。

注： 助理职位

2、竟聘上岗

1）竞聘条件：公司产生相应助理职位空缺时，已通过相应职位等级培训的后备人才可参加竞聘，即公司内部产生的所有助理职位空缺由梯队后备人才竞聘上岗，管理职位空缺由相应助理考核后直接上岗。

2）操作流程：

A.助理职位：①公司内部产生空缺岗位，人力资源部发布内聘信息→②自荐后备人员至人力资源部报名应聘→③公开组织面试评审→⑤录取人员岗位变动及薪资调整（加助理补贴）。

B.管理职位：①公司内部产生空缺岗位→②对空缺岗位助理职位人员进行考核→③考核合格者正式任命及薪资调整（考核不合格，可采取所有后备人才竞聘或外部招聘）。

3、考核结果的运用

1）后备人才：末位淘汰制，每个季度对所有后备人才的考核成绩加权平均，排名在后3位者取消后备人才资格。

2）助理职位：每月考核结果分为：优秀（95分以上）；良好（85——95）；合格（75——85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核合格者留职观察一个月，若第二个月考核没有达到良好，取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核结果一直保持在良好或优秀者，当相应管理职位空缺时，经过上岗考核后，直接接任管理职位。

后备人才、助理职位若有重大违反公司相关规章制度者，直接取消其资格。

附：表单

《后备人才报名表》

篇8：浅析国有企业后备干部培养

建立国企后备干部培养管理制度的重要性

我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。市场经济是一种竞争经济, 市场竞争包括资本、技术、资源和管理等各方面的竞争, 但归根到底是人才的竞争。企业是市场经济的主体, 企业之间的竞争说到底是企业经营管理人才之间的竞争。加强对后备干部的选拔培养是加强企业管理者队伍建设的重要内容。建立完善的企业后备干部队伍培养管理制度, 有利于让优秀人才脱颖而出, 为发展壮大企业管理者队伍提供充足的、高素质的后备军。

国有企业后备干部的成长需要有一个好的舞台去锻炼, 需要建立一个科学的培养管理机制。过去一段时间, 我们之所以没有重视后备干部队伍建设, 一个很重要的原因就是没有形成完善的制度, 企业领导者的继任人往往仅是通过行政办法或企业领导个人意志产生。因此, 国有企业有必要建立科学规范的后备干部工作制度, 建立健全以选拔任用和管理监督机制为重点, 以科学化、民主化和制度化为目标, 努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。要按照干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针, 坚持党管干部和德才兼备、任人唯贤的原则, 注重人才发展的潜力, 重视素质培养与提高, 实行备用结合、动态管理、优胜劣汰, 建立企业后备人才库, 加快企业后备干部成长的步伐, 培养造就一支素质优良、结构合理, 能够担当重任的、年轻优秀的后备干部队伍。

国企在后备干部培养管理中存在的问题

上世纪80年代前后, 我国在计划经济的主导下, 政府主管企业, 企业依赖政府, 政企不分。当时, 政府对企业领导班子建设和后备干部的培养管理十分重视, 党管干部、政府任命企业干部的工作始终坚持不变。进入90年代后, 特别是党的十五大、十五届四中全会召开以来, 政府按照中央的精神实行政企分开, 许多国有企业按照建立现代企业的要求, 改组转制, 成立股份公司、有限责任公司, 实行“新三会”———股东大会、董事会、监事会的运作模式, 企业董事会、监事会由股东大会选举产生, 企业的行政领导由董事会聘任。国企转制后, 尽管大多数仍旧是国有控股 (或相对控股) 企业, 但由于企业领导人的产生改变了, 政府的职能也转变了, 政府主管部门原来管辖的企业, 有的改由别的企业“代管”“托管”, 政府对企业领导人的管理由过去的“任命式”转变为“监控式”, 形成了对企业领导人任用的相对“真空地带”。这样一来, 企业对后备干部的培养管理就“各施各法”, 有的将后备干部培养管理工作淡化了, 有的甚至搁置了后备干部培养管理工作。当前, 国企在后备干部培养管理中存在的突出问题主要有以下几点:

(1) 重视现职领导班子的建设, 忽视后备干部的选拔任用。

在社会主义市场经济新的历史条件下, 政府对国企领导班子建设始终没有放松。如:通过中心组学习来提高领导班子的理论素养;通过民主生活会对照检查来改进领导作风;通过“三讲”“三个代表”专题教育活动来改造世界观、人生观、价值观;同时采取年度述职、廉政考核、收入申报、重大事项报告制度等方式, 增强企业领导班子自重、自省、自警、自励的自觉性。但是, 对后备干部的培养管理, 企业及党组织就存在不够重视的现象。有的认为后备干部可有可无, 没有建立后备干部培养管理制度;有的虽然建立了后备干部培养管理制度, 但也只是摆在文件上, 实际没有执行。一些转制企业领导人认为, 现在企业有用人自主权, 选人用人的眼光仅盯在“小圈子”里, 只要觉得是“听话”“合心意”就行, 选拔任用干部存在较为突出的盲目性和随意性。有极个别企业领导人对能人存有嫉妒心态, 担心下属能人和自己平起平坐或超过自己, 不仅不培养、不举荐, 甚至故意压制, 这是不可取的。

(2) 后备干部连续性方面出现了断层, 阶梯结构上出现了鸿沟。

国企在选拔培养后备干部上确实存在“先天不足”。长期以来, 国企的员工都是固定工, 流动的很少。由于用人上的限制, 造成人才进入国企的渠道不多。国企领导人的选拔都是一级一级上来的, 最先在基层锻炼当上管理人员, 然后有可能当基层领导干部, 再当企业的中层干部, 待企业领导班子有人退休出现空缺时, 只有中层干部的“佼佼者”才有机会进入领导班子。目前, 国企的中层干部多是40多岁甚至50岁以上的年纪, 要建立后备干部队伍也“骑虎难下”, 因为有的中层干部的年纪比现职企业领导还大, 但觉得他们资历高、工龄长, 不管是否有能力也碍于情面将其拉入后备干部之中。近年来, 有的国企招收了一些大学生, 但由于存在“论资排辈、求全责备”的固有思想, 大学生中能够成为中层干部的不多, 纳入后备干部队伍的就更少。这样, 后备干部连续性方面就出现了断层, 阶梯结构的鸿沟也拉大了。

(3) 备而不用, 缺乏动态管理。

“备用结合, 动态管理”的后备干部工作制度, 是经过长期实践检验的有效方法。但有的国企没有坚持这一做法, 对后备干部“备而不用”。有的在后备干部名单的确定上就存有偏差。按正常做法, 企业正职领导由企业副职或中层干部作为后备干部, 企业副职领导由中层干部或基层干部作为后备干部。有的将正职与正职之间、副职与副职之间作为后备干部来配置, 把干部交流视为后备干部来管理, 人为造成“备而不用”。有的后备干部名单几年都没有变动, 也造成后备干部的“备而不用”。另外, 有的后备干部长期在一个岗位工作, 有的政工干部或行政干部一干就是10年、20年、甚至30年不变, 缺少行政与政工工作的交替, 缺少多个工作岗位的锻炼, 对自己的工作感觉疲惫, 缺乏激情, 没有创新, 不能满足现代企业高素质、复合型人才的需要。

(4) 沟通不够, 缺乏有效培养。

长期以来, 国企后备干部的培养管理是秘密的、不公开的。有的国企后备干部名单仅是党政主要领导和组织 (人事) 部门负责人掌握, 连企业领导班子成员也不知道, 有的自己被定为后备干部也不知道。国企对后备干部的培养管理主要是通过组织 (人事) 部门去进行, 企业领导人与后备干部的沟通较少, 有培养目标, 但没有确立培养人;有定期考察, 但缺少综合评估。此外, 对后备干部的培养教育途径单一, 基本上是“干什么学什么”, 没有真正做到“缺什么补什么”。

3.加强国企后备干部培养管理的基本思路

国企如何合理配置人才结构, 如何合理配置后备干部队伍, 其实是没有标准答案的。人都各有其长, 各有所短, 在人才配备上, 关键是所选之人能否实现企业内部人才优势互补, 从而产生整体力量大于部分之和的综合效应。国企要通过建立完善的培养制度、公开的“赛马”方式和创新的管理方法, 使后备干部尽快进入角色, 成为能够担当重任的接班人。

(1) 公开后备干部名单, 变“相马”为“赛马”。

最近在一则网络信息中获知, 中央国家机关的一个部门对部级后备领导干部在整个部门范围内进行公示, 让全部人员发表意见, 并设立意见箱收集意见。笔者认为, 国家机关能公开后备干部名单, 国有企业更应如此, 更加应该增强透明度。

胡锦涛总书记说:“加强对干部任用工作全过程的监督, 认真落实群众对干部选拔任用的知情权、参与权、选举权、监督权。”公开后备干部名单和对后备干部进行公示, 是干部人事制度深化改革的一个重要标志。国企确定后备干部是选拔任用干部工作的一个重要环节, 这一环节的公开就可落实干部选拔任用工作中的群众知情权、参与权、选举权、监督权。公开国企后备干部名单及其简历有以下好处:

一是后备干部的选定更加正确。后备干部是在实践中与员工一起锻炼成长的, 员工对谁能当选后备干部最有发言权。公开后备干部名单, 听听员工意见, 让员工进行鉴别把关, 可以防止和克服组织上 (或个别领导) 确定后备干部的片面性, 使后备干部有更广泛的群众基础, 得到更多员工的支持和拥护。

二是将后备干部置于群众的监督之下, 能得到更好的锻炼成长。秘密地当后备干部与公开当后备干部是不一样的。公开当后备干部, 使自己置于公开的监督之下, 既有压力, 也有动力, 会时刻严格要求自己。同时, 员工对后备干部也会更加关注和关心, 这有利于后备干部的锻炼成长。

三是为企业领导人的公开选拔和竞争上岗打下坚实基础。企业领导干部的使用, 最后一个环节是选拔任用。这一环节的核心是推行竞争上岗, 变“相马”为“赛马”。公开后备干部名单, 让后备干部的锻炼成长过程全都在广大员工的监督之下, 员工赞成谁、不赞成谁, 很容易决定, 并且也很公正。

(2) 确立培养人, 建立完善的培养制度。

建立完善的培养制度是做好后备干部工作的前提。北京首钢集团早在1998年就全面实施了《首钢后备干部工程》, 围绕后备干部选拔、培训、轮岗、使用, 制订出《后备干部培养方案》, 狠抓后备干部队伍建设, 着力培养跨世纪人才。在企业改组转制后, 广州市广骏旅游汽车企业集团有限公司党委制定了《后备干部培养管理暂行规定》, 明确了后备干部培养管理的原则、基本素质 (包括思想政治素质、文化业务素质、组织管理素质、道德品格素质、身体心理素质) 、年龄结构、健全后备干部名册、实行定期考察、动态管理, 并确立了“一对一”的培养人制度, 明确培养责任, 由现职领导班子成员对所负责的后备干部进行培养。培养人要经常与后备干部进行沟通, 沟通最好是采用深度汇谈的方式。通过深度汇谈, 一方面可以了解后备干部的思想、工作、学习情况, 及时提出指导性意见;另一方面更重要的是听取其对企业经营管理工作的建议, 透过双方的交流、汇集, 达到思维互动的目的。

培养后备干部首先应从培养人的自身建设入手。以创建学习型的领导班子来带动后备干部队伍的成长, 这是联想集团一直沿用的“建班子”“带队伍”的运作模式。联想集团不仅为企业中高层领导、后备干部提供海外深造等脱产进修机会, 还专门推出了一系列量身定制的内训课程:在其培训中心开设了《新任经理管理基础技能培训》《带队伍培训》《绩效考核管理培训》《公司内控体系培训》《企业经营决策能力》《领导力与团队建设》等课程。以总裁室成员为首的、颇具实力的专兼职讲师队伍频频活跃在联想集团的讲坛上, 提高自身综合素质和领导能力已成为联想集团各级干部的目标。

培养后备干部不要停留在“干什么学什么”或满足于“缺什么补什么”的“加餐式”培养, 应变“加餐式”培养为系统的、全方位的“套餐式”培养。时代发展对后备干部的素质要求是综合性、全能型的, 提高其能力和素质, 应根据新时期对后备干部的要求, 并结合后备干部的特点有计划地进行。国企后备干部的培养最重要的是在加强政治敏锐性、危机应变意识、驾驭全局能力、创新管理能力等方面下功夫。

(3) 推行“轮岗制”和“助理制”, 提高后备干部的领导能力。

后备干部的综合素质和领导能力需要通过不断的学习和锻炼, 才能在实践中得到提高。一名后备干部如果长期呆在一个岗位几年, 或更长的时间不变换, 没有新的舞台让其施展, 是得不到锻炼的。因此, 二、三年就应调整一个岗位, 让后备干部在新的环境中工作, 看看其适应能力, 以发挥其所长, 是很有必要的。在国企管理干部中推行“轮岗制”, 能够使他们得到多个岗位的锻炼, 学习更多的专业知识, 掌握企业各部门的运作;更重要的是可以将新旧岗位的工作经验、同事之间的工作作风、合作的氛围进行比较, 相互取长补短, 大有益处。干政工党务工作的未必不能适应行政经济工作, 反之亦然。事实上, 实行岗位轮换也有不少成功的例子。如原广州市汽车公司就有一名基层单位的党支部书记经过之前多个岗位的轮换, 走上了副总经理、党委书记、总经理的领导岗位 (现调政府机关工作) , 他带领员工把企业经营管理、改革与发展工作推上了新的台阶, 得到上级领导的充分肯定和广大员工的衷心拥护。全球最成功的CEO———美国GE公司原领导人韦尔奇, 就是在GE内部通过多个岗位轮换锻炼成长的, 其继任人伊梅尔特亦是在韦尔奇十多年 (作为我们所讲的后备干部) 的栽培下, 同样在GE内部多个岗位轮换培养, 才确定为接班人。

另外, 推行“助理制”也是锻炼后备干部的一种重要途径。后备干部要走上企业领导岗位, 需要在企业领导岗位上锻炼, 助理制就是一个比较好的做法。企业的第三梯队可以在部门经理助理 (或基层书记助理) 的岗位上培养, 这样就能解决后备干部连续性方面出现的断层现象, 让优秀的年轻人得到锻炼的平台。在部门经理助理的岗位上培养锻炼若干年, 就可以提拔进入中层干部队伍。中层干部被列为后备干部后, 条件成熟的可以压担子, 让其担当总经理助理 (或党委书记助理) , 全面了解企业的运作, 并在培养人的帮助下参与企业的经营管理工作。