工程进度计划doc3标（精选11篇）
篇1：工程进度计划doc3标
国军标认证具体时间计划
1）7月份以前：
前期的公司考察、文件编写、宣贯培训、内审员考试、颁布大会、第一次内审及管理评审等工作，认证申请的文件资料已基本完成；
2）8月25日前：
根据最新的公司组织架构图，组织内审小组自行更新质量手册、程序文件和作业文件等一系列的文件，并进行一次全面的内审安排；
3）9月上旬：
向深圳空军总代表处递交申请文件进行第二方（用户单位）的审核，军代处会安排到我司考察和了解我司相关文件和记录的运行等情况；
4）9月下旬：
如军代处认为我司具备申请认证的条件和资格，则会安排认证申请的签字和推荐我司开展认证；
5）10月上旬：
正式向赛宝认证中心递交申请和相关文件资料，进入正式认证流程；
6）10月中、下旬：
赛宝认证中心完成认证申请的认定和文件的审核工作，一般都会对我司的文件内容部分提出整改意见，我司根据要求进行整改；
7）11月中旬：
我司根据要求整改后，符合赛宝认证中心的审核要求，中心会根据其业务时间安排对我司开展外审；
8）11月下旬：
外审结果分为三种情况：一）非严重问题。由公司自行解决并申请关闭；二）严重问题。由认证中心现场监督解决并关闭；三）问题多且特别严重。必须安排第二次外审。如果安排第二次外审，审核的时候会更加全面和严格；
9）12月下旬：
如果没有通过第一次外审，则会安排第二次外审。
10）2012年：
如果通过外审，认证中心会将认证报告递交到总装进行审批。
如果没有通过外审，则需从第一步开始重新培训和提交认证申请，费用需要另算，并且这种情况会记录在案，将会大大增加今后的认证申请和外审的难度。
11）2012年：
根据总装的审核时间安排和进度，决定何时能取得证书。
篇2：工程进度计划doc3标
根据总监办所下达的《关于编制房建工程2014年施工进度计划的通知》及相关有关要求，结合我部4个工点的现场实际情况及施工进度计划的安排，现将我部2014年工程施工形象进度计划及主要工程量、资金计划分解以及施工进度落实措施做如下汇报：
一、工程概况
FJSG02标合同段项目位于济南市济阳县.主体建筑物为框架结构，附属建筑物为砖混结构，总建筑面积13261.6m2。主要工程有济南监控通信分中心、济阳南收费站、济阳南西服务区、济阳南东服务区。
二、2014年计划完成的主要工程量、产值
截止2013年年底，我项目部已完成的工程量主要有：基础土方工程16620 m³,剩余工程量为2925m³;地基基础工程11424 m³,剩余工程量为7000 m³;土方回填工程22254 m³,剩余工程量为22254 m³;主体工程10942.3m²，剩余工程量有1138m²；二次结构工程1002 m³；剩余工程量为60 m³.根据以上剩余工程量，我部2014年计划完成上述剩余土建施工工程量，主要还有：装饰装修工程155384.8m²,道路硬化工程9800m²，其他配套设施1700万元。根据施工进度的安排，结合实际施工情况，计划4个工点工程2014年施工的计划资金总需求量为：4545.3万元，各工点的资金需求量详细分解见附表。
三、重点难点工程分析及生产计划安排
1、济南监控通信分中心：根据2013年施工情况来看，监控中心剩余土建工程施工难度较轻，主要后期装饰装修及其他配套设施工程量很大，装饰装修阶段分项工种较多，各班组穿插作业，协调难度较
大。根据总监办所下发施工工期要求的通知，装饰装修工程计划6月底完成，其他配套设施计划9月底完成。
2、济阳南收费站：根据2013年施工情况来看，收费站剩余土建工程施工难度较轻，后期装饰装修及其他配套设施工程量较少，装饰装修工程、道路硬化工程计划6月上旬完成，配套设施工程计划8月底完成。
3、济阳南服务区：根据2013年施工情况来看，服务区剩余土建工程施工难度较大，后期装饰装修及其他配套设施工程量很大，装饰装修阶段分项工种较多，各班组穿插作业，协调难度较大。由于东西服务区相连接，占地面积广，其他配套设施施工难道较大，根据总监办所下发施工工期要求的通知，装饰装修工程计划6月底完成，其他配套设施计划9月底完成。
四、工期保证措施
1、技术措施
施工前针对现场各工点的实际情况，提前做好施工计划安排，编制针对性强、可操作性强的施工作业计划书用以指导施工。避免各班组穿插作业出现怠工、窝工现象。对施工过程中的重难点部位提前进行技术方案编制，施工前做好施工安全、技术交底，使每个进场作业人员充分领会施工安全、技术及质量的要求，施工过程中严格按照经过审批的方案组织现场施工，避免施工出现不必要的返工、返修。施工过程中积极采用新技术、新工艺、新材料，并发动全体施工人员动脑子、想方法，改进施工工艺、提高工程质量，减少返工率，达到加快施工进度的目的。
2、经济措施
切实保障施工过程中的资金供应。根据工程进度计划及材料购置计划绘制资金使用计划，安排好流动资金，使控制工期的关键工序始终有充足的资金供应，保证施工生产连续进行，坚决杜绝因资金短缺而发生工地停工、窝工的现象。
3、管理措施
项目部实行分工负责制，各职能部门进行目标管理，建立严格的奖惩制度，围绕总工期制定阶段工作计划，并逐月检查落实，实施奖惩，以保证各项目标按期完成。各工点现场成立管理小组，工点负责人为管理小组组长，严格按照项目部制定的施工进度计划组织施工。项目部施工技术人员深入工程第一线，及时发现问题，解决问题，调解各施工队在场地、机械、材料使用方面的矛盾，充分协调队与队之间，施工队同项目各业务人员之间的关系，保证施工顺利进行。建立每周工程调度会制度，检查生产任务完成情况，对存在的问题，责令责任人落实整改措施，加强现场指挥调度工作，及时协调人力、财力、材料和机械设备，使工程保持正常有序地施工。工点出现进度滞后时，需及时上报项目部，分析进度滞后原因，根据现场实际情况采取针对性强、可操作性强的调整措施，确保各工点按计划完工。
4、合同措施
合同中明确施工工期，并在确保施工总工期目前的前提下制定阶段性进度考核目标，对每个考核目标制定相应的奖罚措施，充分发挥经济杠杆的作业，提高作业队伍的施工积极性。
5、项目负责人现场带班作业
为进一步加强建筑施工现场质量安全管理工作，切实抓好项目部安全生产工作，我部实行项目负责人现场带班作业。定时组织现场带
班人员学习培训，把保证安全生产作为第一责任，切实掌握施工过程中的安全生产状况，及时发现和组织消除事故隐患和险情，及时制止违章违规行为，杜绝违章指挥，保证施工过程规范有序进行，确保按期完工。
6、特殊时段工期调整及追赶工期措施
增加人力、物力、机械和资金的投入：适当增加劳动力，积极做好职工工作，搞好材料、物资储备，减少节假日对施工的影响。合理增加施工机械设备、料具的投入，充分发挥机械化施工的效率。加强施工管理，确保资金更好的用于施工生产，保障施工生产顺利进行。
五、质量/安全保证措施
由于施工班组较多，施工人员复杂，安全生产是施工工期保障的前提条件，项目专门成立安全文明生产领导小组，由项目经理负责牵头，项目总工统一组织，工程技术部门、安全管理部门负责实施，除对现场的劳务人员进行进场前安全文明生产教育外，还定期对劳务人员进行进场后安全教育，并加强施工现场安全保障的落实，严格按照职业健康安全管理体系文件的要求，积极控制各类危险源，及时整改施工中的不安全因素，消除安全隐患，确保计划工期的实现。
为确保工程质量，我部加强质量体系的建设，使之有效地正常运转。项目经理部设质检员，负责项目的质量管理工作；施工队设兼职质检员负责全队的质量检测工作，从上到下形成了一个质量管理体系。对质量管理人员我部将对他们进行定期培训和考核，做到持证上岗。分部分项工程进行全数的、细致的复检，核实施工队组自检情况，以确保工程质量标准。
六、文明施工和环境保护
1、文明施工
严格按照建设部颁布的施工现场管理条例及济南市有关规定进行文明现场管理。按照建筑施工生产的客观要求，在施工现场保持良好的生产环境和施工秩序，达到提高劳动效率，安全生产和保证质量的目的；培养和尊重科学，遵守纪律，服从集体的大生产意识，提高企业的整体素质，用高水平的文明施工，来提高企业的知名度，树立企业的形象，增强企业的竞争能力。
实行定期文明施工检查制度。项目每周由专门人员主持检查工作，对场容、场貌、现场管理、现场标识、消防进行综合考评，专业工程负责人对自己的分部应每天于班前进行安排和检查，下午下班前进行落实，督促施工人员整改不合格项。
2、环境保护
为保护生态环境，防止水土流失，在整个施工期间对沿线农田环境、野生环境等自然生态做好应有保护，努力保持生态平衡。我部严格遵守业主的环保规定，为了确保环境得到保护，不管任何时候都接受监理工程师、业主以及当地环保机构的检查，对废弃的土、石及其他施工废料不得随意乱扔乱弃，必须运至到项目部指定的地点进行处理，并整理成型；抓好施工计划和现场管理，保证施工区域内的永久性和临时性排水设施畅通；树立农田保护意识，采取有效措施保证农田正常灌溉及防止粉尘对农田的污染； 为当地人民创造一个清洁适宜的生活环境。
附件：
1、FJSG02合同段2014年计划分解汇总表
山东宁建建设集团有限公司
济南至乐陵高速公路FJSG02标段项目经理部
篇3：工程进度计划doc3标
1 技术标编制中EPC项目进度控制存在的问题
EPC总承包项目一般一般规模大、周期长、投资以及风险大、参与单位和人员多、综合性强又存在错综复杂的相互联系。国内建筑企业要么以施工为主, 要么以设计为主, 从而在技术标书编制阶段存在难以有效协调计划控制, 里程碑计划, 总体计划等没有形成一个良好的有机整体, 相互脱节, 与项目设计、分包商、供应商的进度协调困难, 很难提供动态的控制供图计划和供货计划, 很难对整个项目进行全面客观的把握。
2 进度计划管理流程
进度控制计划流程如图1所示。
3 进度计划层次
全部工程分为三级进度计划。如表1所示。
4 项目工作分解结构及编码
首先根据招标文件要求, 结合工程特点, 对项目进行了工作分解和结构编码, 层次划分一般分为六级, 前四级根据标书要求采用业主管理文件规定的编码, 第五级工作包按工作内容和特点进行了编码, 形成了工作分解结构及编码系统。如图2所示。
第一级 (L0) :项目代码
第二级 (L1) :装置或单元代码:用详细设计文件出版规定确定的拟投标项目单元号。如:
220总平面;221综合楼等
第三级 (L2) :工程实施阶段代码:用一位大写的英文字母表示。
如:E 详细设计; P 采购;C 施工;S 开车。
第四级 (L3) :专业代码:用业主管理规定文件的代码。
如:GP 总图;WS 给排水;AR 建筑;CS 结构;EL电气;IN仪表;HV暖通 。
第五级 (L4) :工作包代码, 用二位数字代表, 按照实施阶段进行分解。
第六级 (L5) :工作项代码, 用二位数字代表, 由投标方进行分解。
5 进度计划编制与关键线路确定
根据招标文件规定结合工程实际情况, 编制工程进度计划。计划内容应包括EPC合同签订、详细设计、采购、施工、试车等关键环节的进度计划, 并采用P3e/c软件分别编制各单元的EPC二级进度计划, 作业分解到第六级 (L5) 工作包。
根据对投标项目的设计、采购、施工经验, 依据计划中各项工作内容及相互之间的逻辑关系, 可以得到工程的关键线路, 并在P3e/c软件中用红色表示表示。
6 计划的实施及控制
(1) 计划在实际执行当中, 将根据业主批准的项目总体计划对项目实际状态进行连续的监控和分析。并编制各检测层次的设计、采购和施工专业的进度检测状态表以及各进度检测状态表中的权值交业主批准。按月定期对现行工程进度计划进行更新。以每周为阶段进行进度的控制, 发现问题, 解决问题, 以保证计划的实现。
(2) 利用P3e/c软件的分析工具对工程进展进行分析并预测未来进度情况。
(3) 利用横道图及网络图及时分析关键路径的变化和作业进展情况;
(4) 采用“赢得值”原理对本项目进行进度控制, 将项目测量权重按WBS结构进行分解, 并进行实物工作量状态量化检测。
7 进度保证措施
7.1 影响进度计划主要因素分析 (如图3所示)
7.2 进度保证主要措施
对于可能出现影响进度的因素, 从EPC的各个阶段对风险进行控制, 制定进度控制措施。
7.2.1 对外界约束条件影响的控制措施
提前办理各种批准, 认真做好报批材料的准备;熟悉各种批准程序, 尽量缩短审批时间;
加强合同管理, 利用赢得值原理 (EVC) 对采购进度计划进行管理, 对订单进行动态的跟踪和监测。
加强与工程接口约束条件相关方的联系, 了解接口与系统工作界面条件, 提前发现问题, 尽快采取措施。
7.2.2 内部管理接口
发挥EPC管理的优势, 设计、采购、施工各阶段的工作相互交叉、相互渗透、形成有机整体, 一个环节受影响, 可以在整个进度控制范围内进行调整。如表2所示。
7.2.3 可能出现的自然条件的异常
对气候条件异常变化的影响, 要防患于未然, 设计提前开始, 采取措施, 提高设计进度, 为及早施工创造条件。同时做好防冻、防雨、防风预案。
7.2.4 设计阶段影响进度控制措施
如表3所示。
7.2.5 采购阶段影响进度控制措施
如图4所示。
7.2.6 施工阶段进度控制措施
(1) 施工工期的前期控制
根据施工现场的实际情况、总体工程的要求、施工工程的顺序和特点制定出工程总工期计划。根据工程施工的总工期计划要求和施工现场的特殊情况而制定月工期计划, 制定设备的采、供计划, 作好施工前的一切准备工作。
(2) 施工工期的中间控制
在施工进行工期检查、动态控制和调整, 及时进行工程计量, 掌握工期情况, 按合同要求及时联系进行工程量的验收。对影响工期的诸因素建立相应的管理方法, 进行动态控制和调整, 及时发现及时处理。
(3) 施工工期的后期控制
工期的后期是控制工期的关键时期, 当工期不能按计划完成时, 分析原因采取措施, 改进工艺, 实行流水立体交叉作业, 增加人员, 增加工作面, 加强调度。
8 结束语
在EPC项目投标技术标编制过程中, 进度计划是整个项目管理计划的龙头。在编制阶段, 必须统筹流程控制, 合理划分进度计划层次, 科学项目确定工作分解结构及编码, 进而确定进度计划。并对影响进度的主要因素进行剖析, 有针对性的提出相应的控制措施。
参考文献
[1]汤建明.浅析EPC总承包工程投标报价要素[M].冶金经济与管理, 2002 (5) :30-40.
[2]武晓彩.有效实施P3E/C提升EPC项目管理水平[M].数字石油和化工, 2007 (7) :52-53.
篇4：工程施工进度计划的管理
关键词：工程施工进度 建设工期 采取措施
一、工程施工进度计划管理的作用和目的
施工企业在实施一项工程前，摆在面前的紧要任务是如何按照建设单位的工期要求完成施工任务？施工企业应组织相关人员对工程项目进度目标进行分析和论证，通过收集相关资料和对工程所在地施工环境的调查研究，讨论工期目标的可行性。通过多次的反复讨论，制定出满足建设单位工期要求的工程施工进度计划，但实现工期目标的前提是必须保证劳动力的充足供应、材料和机械设备的及时到场、资金的保障。工程项目是在动态条件实施的，因此工程进度管理也就必须是一个动态的管理过程。如果施工企业不重视进度计划的必要调整，则工程进度无法得到控制。为了实现工程进度目标，工程施工进度计划必须随着工程项目的进展不断地调整目标。通过对工程施工进度计划的跟踪检查，发现工程进度计划执行有偏差，及时采取纠偏措施，保证落后的工程项目在后续实施中能够赶上来。只有通过反复跟踪检查，不断地采取措施，才能保证工程项目按期竣工。工程施工进度计划管理的目的是通过全体人员的共同努力，以实现工程项目的进度目标。
二、工程施工进度管理中的现状
1.工程项目内部管理混乱
有的施工企业实施一项工程时，并没有重视施工进度计划的作用，对工程施工进度听之任之，发现工程进度落后了，并没有采取积极地、有效地措施，结果造成工程进度滞后。
由于项目部的管理人员不能深入到施工现场，对工程项目的实际施工进度不能及时掌握，等到发现工程项目不能按期竣工，为了不违反合同的约定，施工企业不得不大量增加劳动力、机械设备的投入，以扩大工作面，这样既增加了施工成本，又不能保证工程质量，结果给企业造成了巨大的损失。施工管理人员对工程项目的特点与项目实现的条件认识不清。工程项目在施工过程中，由于项目部内部管理混乱，员工之间钩心斗角，对发现的问题不闻不问，是造成工程进度落后的主要原因，这就是人为因素造成的。
2.不能正确处理工程施工进度、施工成本、工程质量之间的关系
有的项目只重视控制施工成本，对待施工进度漠不关心，只是一味省钱，结果工程进度完成不了。最终，由于不能完成施工进度，为了不违反合同的约定，施工企业不得不采取赶工措施，增加劳动力和机械化施工，这意味着又增加了施工成本。有的项目只重视工程质量，没有在控制工程成本上下工夫，采取的施工措施不经济，造成施工成本增高，影响工程利润，甚至发生亏损。因此，作为一家成熟的施工企业，在控制工程进度、施工成本和工程质量上下工夫，这三者之间是相互关联、相互制约的。只有通过全体施工人员的不懈地努力，控制好施工的每一个细节，才能处理好三者之间的关系，按期完成施工进度。
三、工程施工进度管理的方法
目前，针对工程施工进度管理的方法主要有横道图法、网络计划法、前锋线法等。
1.横道图法
横道图法是指在图中用横道线标注出每一项工作的开始时间和结束时间。横道的长度表示该项工作的持续时间。采用横道图法，易于制定工程施工进度计划。在项目实施中，记录每一项工作的开始时间、结束时间和持续时间，将其标注在已制定好的施工进度计划的对应项目横线的下方，两者进行对比。通过对比，发现实际进度与计划进度有偏差，及时采取调整措施，加快施工进度。采用横道图法管理施工进度优点是： 简单、直观、易操作，缺点是： 逻辑关系表达不清，不能确定关键工作和关键线路，不适于大型项目。
2.网络计划法
网络计划法是指用于工程项目的计划与控制的一项管理方法。网络计划法能反映一个工程项目中复杂的工作关系，实现资源的合理使用。采用网络计划法，能直观地反映出工程项目的关键线路和关键工作，能够准确计算出总时差和自由时差。在实际施工中，发现不能按期完成施工任务，可采取压缩关键工作的持续时间，缩短持续时间而不影响质量和安全的工作，有充足备用资源的工作，缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作的方法来加快施工进度。
3.前锋线法
前锋线法在时标网络计划中，从检查时刻出发，用点划线自上而下将各项工作的实际进度前锋点依次连接而构成的一条折线。采用前锋线法检查施工进度的状态，能够准确判断出工作的实际进度与计划进度的偏差。若前锋线为直线，则表示到检查点处进度正常； 若前锋线为凹凸线，则表示到检查点处进度出现异常，其中，左凸表示进度滞后，右凸表示进度超前，两者均属异常。
四、可采取的具体措施
1.制定可行的施工进度计划，及时地检查与改进工程项目进度计划制定的是否可行是控制工程进度的关键，这直接关系到每一项工作能否顺利开展。通过对工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划等，进行科学分析后，制定出工程项目最佳的施工工期，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。提前做好控制工程施工进度体系的建立工作，并且进行责任分工和综合协调。工程施工进度计划制定完成后，就要发挥它的控制性作用。施工企业可以采用两级控制管理体系： 一级为项目经理部的控制管理体系，另一级为架子队的控制管理体系。项目经理部按照已制定的工程施工进度计划，向架子队下达具体施工项目的进度计划，架子队可以对具体项目进一步细化到某一个工程部位，制定每一個分部工程的进度计划。项目经理部可采用动态控制的原理，对各项工作采取动态监控，发现问题及时解决，确保各项工作顺利完成。
2.根据工程项目进度计划，制定辅助项目进度计划
根据工程项目施工计划的进度安排，项目经理部应做好分部工程的分解计划、劳动力供应数量计划、物资和设备的进场计划、需要资金的数额计划，将每一个细部做好安排。
3.遵守规章制度，提高业务能力
施工企业在实施一项施工任务，按照合同约定的工期完成施工任务，这需要项目经理部全体人员共同努力。项目经理部要制定一套规范的规章制度，使工程进度管理制度化、程序化。项目经理部的管理人员应当具有良好专业技术素质和饱满的工作热情。通过不断地学习新的施工技术，提高个人的业务能力。
篇5：工程总体施工进度计划
以地下室结构、主体结构、外墙装饰施工为关键线路，具体如下：
地下二层底板→地下二层墙、柱及地下一层梁板→地下一层墙、及首层梁板→首层柱、墙及二层梁板→二层墙柱~三十二层结构→屋顶结构→外墙装饰→室外散水→零星收尾、清理→交验工程
6 设备、人员动员周期进场计划和设备、人员、材料运到施工现场的方法
6.1 设备、人员动员周期进场计划
只要施工任务一明确，工程项目施工所需的各类设备、材料、人员均可随时进场，以满足工程施工需要。
设备、人员进场计划详见《主要施工机械表》见表9、《劳动力计划表》。
6.2 设备、人员、材料运至施工现场的方法
6.2.1 设备：用平板汽车、平板拖车运输，辅以汽车起重机装卸。
6.2.2 人员：除住现场人员外，其它人员由公司派专车接送。
篇6：工程进度计划doc3标
1 双代号时标网络计划的特点
双代号时标网络计划, 是指一种以时间坐标为尺度而绘制的网络计划图, 引入到网络计划中各个工序之间关系的一种进度控制技术。在建筑施工中使用双代号时标网络计划, 可以有效地避免工序的逻辑关系和施工总工期不明确等问题。因此, 双代号时标网络计划的特点具有以下五点:第一, 在双代号时标网络计划中, 连接两个工序之间的线长与工序的时间长短有关;第二, 双代号时标网络图中可以直接显示出工序的实际参数、各个工序之间的关系、关键工序以及关键路线等重要信息;第三, 工序图中如果出现了闭合回路, 那么表示该工序图是不正确的, 这是因为时标网络计划由于受到时间坐标的限制, 从而很好地避免了这种情况出现;第四, 双代号时标网络计划可以直接在图的下方给出资源动态曲线, 这给我们进一步的分析带来了方便;第五, 当双代号时标网络计划需要进行修订和调整时, 由于工序之间的线长与工序实际有关, 这也给修补工作带来了不便。
2 双代号时标网络计划技术在建设工程进度管理控制中的应用分析
2.1 加强工程组织
在实际建筑施工过程中, 建筑企业有必要成立一个主管部门, 加强过程组织, 将责任落实到位。建设工程管理部门要根据网络计划得到的总工序工期和工序之间的逻辑联系等特点对各个工序做出周全的安排, 将每个职能部门的分工明确化, 加强施工单位的责任感, 由于建设施工的地点经常变换, 所以, 同时对建筑单位进行有效的跟踪监督, 促使每个部门都能按照自己的职责和目标完成各自的任务, 从而形成一个协调且统一的工程体系, 最后, 确保总目标的有效实现。
2.2 加强工程及经济管理
建筑工程管理是一个动态的管理过程, 在建筑实施过程中, 经常要对施工计划和进度进行有效地调整, 同时要计划出几种有效的进度计划, 在不同条件下采用最为有效的那个计划, 确保工程的正常进行。在对设计的各个进度计划方案进行比较和选择时, 经济因素是首要应该考虑的因素。因此, 加强工程及经济管理, 有助于建筑施工进度控制的有效进行。
2.3 加强技术管理
在建筑施工过程中, 采用先进的设计技术和施工技术是实现有效进度控制的关键。在设计工程进度前, 就要对设计技术和工程进度之间的关系进行分析和对比;在设计过程进度时, 还要考虑到技术要先进和经济要合理等诸多方面, 这也是设计是否有效的最基本要求, 并且还要仔细的分析这两个因素对进度的影响;在实际的建筑施工过程中, 难免会出现一些问题而使工程进度受到阻碍, 这个时候就需要考虑很多与施工相关的因素, 分析施工过程中的每一个环节。因此, 网络技术的应用能保证施工进度的有效进行。
3 加强网络计划技术在进度控制管理中应用的建议
3.1 注重双代号时标网络以外的其他网络计划技术的应用
随着现代网络科学技术的高速发展, 网络计划技术也相对地得到了很大的提高, 除了新提出的双代号时标网络技术外, 还有单代号网络技术、网络计划评审技术以及网络图示评审技术等等。在我国建设工程中, 进度控制现在主要使用的是双代号时标网络技术, 双代号时标网络计划虽然拥有许多优点, 如工序的起止时间表述清晰, 便于操作和控制, 但是, 在不同工序之间表示其相互之间的关系时确实相当复杂的, 因此, 应当加大双代号时标网络计划的灵活性, 同时, 加快发展其他网络计划技术在建筑施工过程中的应用, 使得建设工程的进度控制变的更加切实、有效。
3.2 加强网络计划成果的变化使用
双代号时标网络设计的成果都是经过优化过的, 但是这种设计的计划对于专业水平不高的工作人员而言可能不够明确。尤其对于不同工种的操作人员来说, 由于文化水平的限制, 更是难以看懂双代号时标网络设计所表示的成果。因此, 要加强网络计划成果的变化使用, 从而使得普通的施工工人也能够看懂该图表示的意义。这也要求设计人员必须更加简明地设计编制网络计划方案, 将各种资源和过程成本优化以后, 然后就将其设计好的网络图转化更易看懂的图形, 达到真正提高进度控制的实际效果。
3.3 加强监督管理和完善合同管理
在建筑施工过程中加强监督管理是相当重要的, 否则施工过程中随机出现的问题就无法有效的解决, 最终影响施工进度。同时还要加强合同管理, 在一般情况下, 如果在施工过程中没有特殊情况出现, 工程的进度和经费都会按照合同的要求来实施, 但是由于紧急情况的产生而无法按期完工, 就需要进行进度的索赔, 因此, 要完善合同管理, 以应对这种紧急情况的发生。
4 结语
总之, 网络技术在建筑施工中对进度控制的应用一定会越来越成熟和完善。双代号时标网络技术的应用, 为我国的建筑工程施工做出了巨大的贡献。同时, 建筑企业为了提高自身的竞争优势, 必须要建立健全的管理机制和拥有先进的施工建设设计技术, 所以, 必须要加强在建筑施工全过程中进行网络技术使用, 即在设计、施工、监督和管理等各方面采用网络技术, 加强各个部门的配合, 发现紧急问题要及时上报并采取补救措施, 最终目标是保证总进度目标的实现。
参考文献
[1]李亚东.网络计划技术在建筑施工中的应用研究[J].产业经济, 2013, 4 (2) :99.
[2]程宇, 刘靖.网络计划技术在建设工程施工进度控制管理中的运用[J].科技风, 2009 (7) :80.
篇7：化工企业工程进度计划浅谈
1、工程进度计划的定义
工程进度计划是预先拟定的对工程各项工作在时间进度方面的安排和设想，是项目管理的重要文件之一，同时也是工作具体执行部门安排具体工作的依据和指导。
2、工程进度计划的表现形式
我国推荐的进度计划形式主要有网络进度计划和横道图进度计划，其中网络计划有单代号网络计划、双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。对于化工项目而言，国内外较多应用的是横道图进度计划。
3、工程进度计划的分级
1.1一级进度计划
一级进度计划即项目总体进度计划，是化工企业业主根据本企业决策层制定的计划，用于控制项目总体工作进度、工期目标及重要里程碑，是编制二级计划的依据。
1.2二级进度计划
二级进度计划即装置总体进度计划，是工程总承包（EPC）企业根据业主一级进度计划的要求编制的计划，在项目总体计划的基础上，对所承包化工装置的各项工作进行全面统筹安排的计划，用于控制装置内各主项的设计、采购、施工工作的总体进度和重要里程碑，同时也是编制三级进度计划的依据。
1.3三级进度计划
三级进度计划包括装置设计进度计划、装置采购进度计划和装置施工进度计划，是在二级进度计划基础上进行的细化，对设计、采购和施工各专业、主要工作包及里程碑进行安排的计划，用于控制设计、采购、施工各专业、主要工作包及里程碑的工作进度，同时也是编制四级进度计划的依据。
1.4四级进度计划
四级进度计划包括设计作业进度计划、采购作业进度计划、施工作业进度计划，施工三月滚动计划、施工三周滚动计划和各类专项进度计划（如仪表调试进度计划、管道试压进度计划等），是在三级进度计划的基础上，对设计、采购、施工的各工作包、工作项的具体工作进行安排的计划，用于控制各项具体工作任务的进度。
4、进度计划管理职责分工
1.1一级进度计划管理职责分工
一级进度计划由化工企业的投资业主单位相关部门负责编制，经业主的项目经理批准后正式发布实施。
1.2二级进度计划管理职责分工
二级进度计划由工程总承包单位的项目控制部负责编制，项目设计部、项目采购部和项目施工部协助完成，经工程总承包单位项目经理签字和业主单位审核签字后正式发布实施。
1.3三级进度计划管理职责分工
三级进度计划由工程总承包单位项目部的设计部、采购部和施工部分别编制，经项目控制部经理和项目经理审核签字后正式发布实施。
1.4四级进度计划管理职责分工
四级进度计划由执行层（工程总承包单位、供货单位、施工分包单位）负责编制，相关计划工程师负责审核，相关部门经理批准后发布实施。
施工三月滚动计划由工程总承包单位负责编制，该计划应每月编制一次，时间范围为三个月，第一个月为实施计划，第二、三個月为预计准备计划。
施工三周滚动计划由施工分包单位负责编制，该计划应每周编制一次，时间范围为四周，第一周为编制计划时所在周，反应本周施工计划完成情况，第二周为下周执行计划，第三、四周为其后的预计执行计划。
各类专项进度计划由相关执行层负责编制，编制时间和范围视实际情况和需要确定。
5、进度计划的编制要求
进度计划的编制要求主要包括：
1） 满足工程总承包合同的工期要求；
2） 满足上一级进度计划控制点的要求；
3） 满足下一级进度计划编制需要的要求；
4） 满足内外部接口协调配合的要求；
5） 满足化工企业工程建设基本规律的要求；
6） 满足项目管理工作要求，并指导相关工作实施、安排的要求；
7） 满足业主及工程总承包单位规定的软件和进度计划格式等方面的要求。
6、进度计划的调整
1.1一级进度计划的调整
一级进度计划为项目的最高层进度计划，通常情况下发布后不予调整。当项目实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成中间重要里程碑控制点时，由业主负责提出调整，业主的企业决策层同意后方可进行必要的调整。但一般情况下工程的工期目标不进行调整，只对中间的里程碑控制点进行调整。调整后的一级进度计划由业主负责向各个工程总承包单位发布实施。
1.2二级进度计划的调整
二级进度计划是项目进行进度控制和进度检测的依据，原则上发布后不予调整。当工程实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成工程总承包单位的中间重要里程碑控制点时，由工程总承包单位负责向业主提出调整申请，业主项目经理同意后方可调整，但工程总承包单位的目标工期不进行调整，只对中间重要里程碑控制点进行调整。调整后的二级进度计划由工程总承包单位负责向各相关单位进行发布实施。
1.3三级进度计划的调整
三级进度计划是指导、控制执行层安排和实施各项工作的计划，当工程实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成工程总承包单位的中间重要里程碑控制点时，在确保不影响项目关键路线的基础上，由工程总承包单位的相关部门、供货单位或施工分包单位提出调整计划的申请，经工程总承包单位项目经理同意后方可进行调整。调整后的三级进度计划向相关单位或部门发布实施。
1.4四级进度计划的调整
四级进度计划是执行层安排各项具体工作的详细计划，在确保不影响项目关键路线的基础上，相关执行层可以对四级进度计划进行适当调整。
7、进度计划的偏差处理
1.1进度偏差通知
在项目实施过程中，按照工程进度计划的层次划分和职责分工，各级进度计划的主管单位负责相应进度计划的跟踪和控制工作，当发现工程实际进展与进度计划发生偏差时，进度计划的主管单位需对进度偏差进行分析和评估。如果该偏差处在关键路线上或者可能导致非关键作业转化为关键作业时，应及时向进度计划的执行单位发出进度偏差通知。
1.2进度偏差的反馈
篇8：水利工程施工进度计划优化分析
1.1 施工进度计划概述
水利工程施工与一般工民建、市政工程施工有许多共同之处,但由于施工条件较为复杂,工程规模更为庞大,涉及专业多、牵涉范围广,因此又具有极强的实践性、复杂性、多样性、风险性和不连续性的特点,表现在以下几个方面:第一,水利工程施工受水文、气象、地形、地质等条件限制,并且众多的随机因素都可能会对工程施工造成影响。第二,大型水利工程施工工程量大,工期长,必须采用配套大容量的施工设备,高度机械化施工,以及采用现代施工技术和科学的施工管理,因此需要花费大量的资金、材料和劳动力等资源。第三,多数水利工程位于深山峡谷中,施工场地狭窄,施工道路拥挤,给工程的快速施工带来了一定的影响。第四,工程施工具有很强的季节性,须充分利用枯水期施工,要求有一定的施工强度和温度控制措施。正因为如此,水利工程的施工组织设计工作就显得尤为重要。
1.2 施工进度计划的分类
施工进度计划按编制时间、编制对象的不同可分为以下几种:(1)按编制时间分类。可分为年度项目施工进度计划、季度项目施工进度计划、月项目施工进度计划、旬项目施工进度计划四种。(2)按编制对象分类。可分为施工总进度计划、单位工程进度计划、分阶段工程进度计划、分部分项工程进度计划。
施工总进度计划是以整个水电工程项目为编制对象,用以指导整个工程施工全过程进度控制的指导性文件。对于大中型水利工程,施工组织设计规范规定施工总进度分为四个阶段,即工程筹备期、工程准备期、主体工程施工期及工程完建期。本文提出的方法主要应用于工程准备期及主体工程施工期,但对于其它不同分类的施工进度计划也同样适用。
2 基本概念
在确定性活动网络中,各项网络参数都是在正常的资源配置条件下,按每项活动的正常周期进行计算。但是,在许多实际情况下,按正常活动周期所确定的工程周期,往往不能满足对工程进度的实际需要,或预计按规定工期完成计划的概率过低,这就需要对网络中有关活动的周期进行压缩,这种周期压缩可以通过增加被压缩活动的资源数量来达到。在一般情况下,增加关键活动的资源数量(如人力、设备、资金等)需要追加投资,得到的效果是活动周期缩短。这种用追加费用来换取缩短工期的关系,称为时间、费用平衡(TimeCost Trade-off)。
3 工期、成本、质量之间的关系
工期、成本、质量有各自的内涵和控制方法,它们不能互为替代和等同,但是它们相互之间却存在着对立统一的辩证关系。工期是工程从开工到完工的全部时间;成本是工程建设的全部费用;工程质量是指工程满足业主需要的,符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性结合,质量形成过程是一个动态过程,是工程建设各个环节工作的综合反映。工期、成本、质量是既互为依存又相互矛盾的一组共同体,合理的缩短工程工期将会使工程尽早投入使用,给业主带来超前收益,提高投资效益,同时由于采取必要措施使工期缩短,就会增加建筑材料、人工工时、机械设备等资源的使用量,势必造成工程成本的增加。而不按合理工期施工,片面追求高速度,致使施工单位赶工期,不顾工程的客观工期和施工的必要程序,势必又会造成工程质量难以保障,工程成本大幅度增加。因此,只有按工程要求的建设周期来确定合理工期,才能使工程成本和质量可控。采取科学的管理方法适当降低工程成本将会为业主节约建筑费用。但只重报价,在招标时盲目压价,不重视效益和施工能力,选择一些不具备相应资质的施工单位承担工程,势必会造成工期拖延、质量低下,即使对于信誉好、施工能力强的施工单位,过低的价格也难以调动全员来保质量、保工期的积极性,为保证质量和工期埋下了隐患。因此,只有采用合理的价格才可能保证工程质量和施工工期。质量好的工程将会给社会带来极大的社会经济效益,可以延长使用年限,又可提高投资效益。严格控制质量,可以减少由于返工而造成的损失以及经常性的维护费用,减少材料费、人工费、机械使用费的损失。但如果不切合实际地提高质量标准,不顾现行的施工水平,势必加大成本并影响工期,也会造成投资失控,甚至造成资金浪费。因此,在处理质量与工期、成本的关系时,应在保证工程质量的前提下力求合理地安排工期,并以最少的资源消耗和人力消耗来完成工程施工任务。工程建设目标的理想状态是同时达到最短工期、最低成本和最优质量,但这在实际的工程施工中是很难实现的,项目的三大目标组成的目标系统,是一个相互制约、相互影响的统一整体。其中任何一个目标的变化,都势必引起另外两个目标的变化,并受它们的影响和制约,综上所述,工期、成本、质量这三大目标是对立与统一的。
4 工期、成本、质量之间的关系说明
篇9：特大型工程施工进度计划管理总结
【关键词】特大型工程；施工进度；计划管理
目前随着社会的不断发展，我国的建筑施工工程也逐渐增多，为了对于施工质量和施工进度的管理十分重要，否则会严重影响社会的经济发展，给人们的生活带来一定的困扰。因此我们在进行工程施工的时候，对其进行施工进度的计划管理十分有必要。下面我们就通过实际案例对其进行一定的分析，从而讨论在特大型工程施工中的施工进度管理方法。
0.工程概况
我们以某项工程为例，在某特大建筑工程建筑建设时候，是由五座单位工程，外网建设和市政道路组成的，而且这五座单位工程是通过景观桥和连廊链接在一起的。而且该工程的占地面积比较大，大约为30公顷。而且工程内部中舍友众多商业性服务例如商业用房、酒店等，是属于一座大型的国际会议中心。这种特大型工程建筑总投入资金在20亿人民币以上，而且预计工期也在一年以上。
该工程在施工的时候主要把工程施工分为两个阶段，第一阶段是把第一做单位工程和最后一做单位工程组成为施工工程，以建设建筑的结构为中心，；第二阶段是以剩下的三座单位工程进行一定的安排，通过工程建筑结构的施工，来保证工程项目的可实施性，以确定施工工程的质量、施工效率和建筑性能。我们就对其进行工程施工进度管理。
由于这项特大型工程的投资金额比较大，而且工期也比较短，并且在进行施工的时候，还要主要施工工程的质量和各方面的功能，因此就需要对其工程进行分工处理，而且需要各种专业施工技术，来保障该他大型工程的顺利完工。由于工期比较紧，而且对于施工工程的要求比较高，我们要满足人们的要求，就必须要在工程施工中对其进行合理的规划和管理，从而解决在工程施工中，可能出现的各种文艺，使得工程的施工质量和施工进度都受到一定程度的影响。
因此，我们在进行工程施工前，工程设计管理人员为了保障工程项目的顺利完成，保障施工现场的正常运转，因此我们就以单位的承包项目和施工方法进行一定程度的管理，而且在工程的施工检查设立其专门的施工监管机构，以保障工程的质量和施工的进度，从而有效可提高工程项目的各个方面的可发展性。
1.建立工期管理组织结构
建立工程项目的监督管理机构工程施工中的最为重要的一个环节，它有效的工程管理了在工程施工中的各个施工项目和各种施工技术，而且还对施工人员的施工进度进行一定程度的监督，而且使得工程施工可以如期完成。而且我们在进行工程项目监督管理时，我们对人员的安排也十分的重视，而且对管理人员的专业技能也有着很高的要求，他们主要负责工程施工的计划和管理，从而保障工程的施工进度，以对工程项目的计划落实为主。
2.工程进度计划编制
总包负责工程进度总控计划编制，业主进行审核。各分包在满足总控计划的原则下编制自身所承包范围内的施工总体计划、阶段性计划、周进度计划（均含人机料进场计划），在周计划中提交配合服务工作内容和配合服务时间计划，并上报工作面移交和接收计划。分包单位将计划上报总包审核，并上报业主审定。把审定通过后的计划做为检查和考评分包单位工程施工进度的奖罚依据。
总包对各分包计划的审核内容主要为与其它分包工序是否冲突，计划实施是否能够满足其总体计划要求，人机料计划是否可满足工期需要等方面。
各分包对自身承包范围内工程量按施工部位进行分解，并要求在施工进度计划编制中附实物工程量。
3.计划的监督、检查及考评
每日总包各专业组对现场巡场，协调解决现场施工问题，对影响各分包的施工进度的各个要素（人、机、料等）进行跟踪检查，对不能满足施工进度要求的要素及早暴露，并加以督促、协调解决。如不能解决应及早上报业主、监理。
4.生产例会制度
实行周和半月工作例会制度，每周周二举行周例会，具体时间以通知为准；半月工作例会每月16号和30号举行，具体时间以通知为准。第二周的周例会与半月例会合并举行。
例会主要议题为检查施工进度。由总包总调度组主持，参加人员为各分包单位项目经理、总包各对口专业组长、总包项目经理以及相关人员，并邀请业主及监理方参加。
施工进度计划的保障
5.劳动力保障
劳动力保障是工期实现非常重要的因素，对分包队的劳动力配置管理一向是总包管理的难点，因为劳动力投入牵涉到分包施工队的成本投入，过量投入有可能发生窝工，造成经济损失。在本项目上，对劳动力管理分为两个方面，分为劳动力科学配置管理及劳动力数量现场监控管理。
5.1劳动力配置管理
分包单位根据自身工程量的大小，以及工期的要求配置本身的劳动力及机械数量。报总包方，总包方各专业组工程师根据分包方的工程量及工期，按照劳动力定额对分包方劳动力数量进行审核，如不能满足则要求分包单位加大劳动力投入。否则将进行严厉的处罚，屡教不改者便上报业主、监理，要求更换施工单位。
5.2劳动力现场监控
本项目实行打卡制度，对每个施工人员及管理人员发放IC卡，实现现场监控自动化。对于大型项目来说劳动力现场监控自动化是非常有意义的，能够动态、准确、迅速地监控各分包单位的劳动力配置情况。
6.大型机械管理保障
大型机械如塔吊、施工电梯等均遵循先申请后使用的原则，在使用的前一天要求向总包提出申请，并注明使用时间、持续时间，总包根据各个分包的申请综合考虑，制定机械使用计划并通知分包方。
7.施工材料保障
要求各分包单位每周向总包提供周材料计划表，由项目各专业组专业工程师对分包单位实际材料进场进行监督检查，在周例会上根据检查结果对分包单位进行督促及处罚，保障现场施工材料供应。
8.总平面管理保障
加强总平面管理，使现场运输通畅，堆场、加工场设置合理，施工便利。短工期要求的特大型项目施工工期总包管理经验小结严格实行工期奖罚措施经济奖罚是工期总包管理的重要手段，制定工期奖罚制度，并保证执行力度及严肃性。保障执行力度的手段有以下两个方面：
（1）在分包单位进场施工前与之签订施工工期管理协议，协议做到详细及切实可行，并在施工过程中根据施工情况进行修整，使工期奖罚制度有法可依。
（2）实行工期保证金预交制度。
9.创造高效施工的施工条件
9.1做好总平面的规划，加强总平面管理
总平面规划应根据现场实际情况分阶段进行。总平面规划以保证场内运输通畅、保证施工便利为原则。总平面管理权力集中于总承包单位。分包单位依据总包规划进行总平面布置，如果需要调整需报总包批准。
9.2做好大型机械的配置和使用管理工作
根据工程施工需要配备足量的施工设备，如塔吊、施工电梯、高速井架，提高工作效率。总包统一行使大型机械设备的管理权，分包单位需要使用者先进行申请，由总包统一协调。加强分包单位的工期管理各要素的监控管理
10.结束语
由此可见，施工难度大、工期长是目前特大型建筑工程的主要特点，因此我们要对其中出现的问题进行有效的解决，从而保障工程在、可以如期的完成，那么就需要我们对施工工程进行一定程度的管理的控制，而且保障施工工程的顺利完成。目前，我们在对特大型建筑工程项目进行施工的时候，一般都是会采用单位分工的方法对其进行施工，从而很好的解决施工进度的问题，但是当我们对其施工工程进行控制管理时，有些方面还是存在着一定的问题，所以还需要我们在实践中对其进行一定成的探索，从而找到更适合的方法，来提高工程的施工进行，从而促进我国社会主义建设的发展。
【参考文献】
[1]丁烈云，祁神军，陈峰.大型复杂工程智能进度计划管理系统设计与实现[J].施工技术，2006（12）.
篇10：直观形象工程施工进度计划图探讨
1 直观形象施工进度计划图
1.1 形式
直观形象施工进度计划图由工程项目的总体立面布置图、时间栏、形象图形、标注名称及工作周期等内容构成。
1.2 示例说明
1.2.1 工程基本情况
示例是一座主桥为5跨连续刚构——连续箱梁桥的直观形象施工进度计划。主桥全长400 m, 基础为钻孔灌注桩, 上部结构箱梁为挂篮悬臂施工, 3#、4#墩为水上施工, 便桥全长350 m, 2#、5#墩为土围堰施工, 1#、6#墩为陆地施工。4个T构墩的上部箱梁施工采用两套挂篮周转使用。总工期24个月。
1.2.2 总体立面布置
显示了主桥下部基础、上部结构形式及主要控制标高、地形等;进度计划以形象图形和文字说明具体表示工程内容和计划时间安排。如:
(1) 工期第一个月的进场临建包括前期施工准备工作的各项内容, 未进行详细表示;
(2) 施工便桥先进行2#墩～3#墩, 再向4#墩和5#墩推进;
(3) 水上工作平台及围堰随便桥的阶段完成, 紧跟进行;
(4) 为了满足挂篮周转使用, 先期安排3#墩的工程施工, 同时为满足总工期对最终合拢的要求, 4#墩施工迟于3#墩不超过2个月, 2#墩进度以3#墩挂篮施工完成和4#墩的工期要求控制安排。因此, 1号挂篮可由2#墩移至4#墩使用, 2号挂篮由3#墩移至5#墩使用;
(5) 1#、6#墩的下部结构及上部的现浇段施工根据2#墩～5#墩的施工进度作相应安排。
1.2.3 总体计划安排
考虑了季节、资源等方面的因素。如:
(1) 利用第一个冬季进行桩基施工, 第二个冬季上部结构施工时, 避开冬季三个月;
(2) 为了达到机械设备、各种材料等被均衡利用, 不同墩位的各分项工程进度按交叉施工安排, 以期达到各种资源的合理应用。工进计划高峰期安排在2002年3月初至11月底。
1.2.4 主要施工方法
(1) 3#、4#墩的下部结构按水上施工平台作业进行, 钢板桩围堰施工承台及墩身, 其它墩下部结构按常规方法进行;
(2) 上部结构箱梁的0#、1#及边跨现浇段在支架上完成;
(3) 箱梁的2#～10#箱梁采用挂篮悬臂施工, 箱梁的施工周期为10d/节段;
(4) 合拢段的施工按先边跨, 再次中跨, 最后完成中跨合拢。
1.3 特点
(1) 直观形象进度计划图的主要特点是突出了施工。进度计划的“形象”所显示的分项工程计划与其结构型式形似相象, 而且与总体立面布置图的位置和形状相对应, 使观者一目了然, 极易分辨工程的大概情况。
(2) 进度计划图中的文字说明, 简要介绍了图中分项工程名称、主要工艺时间和有关技术数据, 使计划内容得到更好地充实, 能够对工程概况进一步了解, 同时使施工方法和进度安排更容易理解。
(3) 通过直观形象施工进度计划图, 还可以直接看出分项工程施工的先后顺序及相互关系、施工安排是否均衡合理。
2 与横条图和网络图的比较
2.1 横条图
虽然横条图所表示的工作内容可以很多很细, 但在读看图中的内容时, 由于所示内容的计划时间都是以直线表示, 使观者感到单调, 容易产生视觉偏差, 对某项内容进度计划查阅时, 需要视线引导才能找准。在查找多项内容的相互关系时, 由于内容和线条的交错, 极易混淆。而直观形象施工进度计划图在这些方面优点非常明显, 工作内容与进度计划有机结合, 能对观者在心理上以“诱导”作用, 产生读看兴趣, 增强对所查找内容的形象记忆, 使多项内容同时记忆而不产生混淆。
2.2 网络图
网络图是以文字和时间表述的计划, 虽然工序、相互关系及线路表示得很详细, 但它与横条图一样, 直观可读性较差。而且, 对于网络图的编制和应用专业性太强, 目前它仅适用于水平较高的技术和管理层人员, 不能被参与工程的各级人员广泛地理解和接受。使网络图的应用范围受到一定的限制, 不能完全依此进行具体的施工进度计划安排和施工调度。
2.3 直观形象施工进度计划图
直观形象施工进度计划图的直观“形象”是横条图和网络图所不能比拟的, 但也并不能由此而否定横条图和网络图在施工进度计划中的重要作用。只能认为:直观形象施工进度计划图是对施工进度计划管理的一种很好的完善和补充, 在一定范围内其优点独特。
3 直观形象施工进度计划图的作用和应用范围
(1) 在工程项目投标文件中, 应用直观形象施工进度计划图进行计划安排, 可以使评标专家从图中很快地了解投标单位对工程施工的认识程度、主要施工的控制方法、施工安排是否均衡、总体计划是否基本合理等, 同时对投标单位的施工经验和实力做出初步估价;
(2) 在工程施工中, 利用直观形象施工进度计划图, 对工程计划管理更加方便、有效;
(3) 直观形象施工进度计划图最好的使用对象是独立、特征性强的工程项目, 如桥梁、隧道、大坝以及船闸、码头等结构分类清晰、层次分明的工程项目;
(4) 但对于线路长、构造物多的道路工程, 直观形象施工进度计划图的特点、优势则无法发挥, 使其应用范围受到一定限制。
参考文献
篇11：工程进度计划doc3标
关键词：EPC总承包进度管理
1EPC概述
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC是一个起源于美国工程界的固定词语，它是设计(Engineenng)、采购(Procu rement)以及施工(Con-struct Eon)三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Eng Jneering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购，Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理(Construction Management-CM)承包模式。在这种模式中，业主与CM经理签定合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计阶段，孝虑到控制项目的总投资，确定总体设计方案；随着设计工作的开展，完成一部分分项工程的设计后，即组织对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签定承包合同。
20世纪80年代、90年代，迎来了设计和施工一体化的阶段，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式(Single Resource Re-sponsibility Systems)，其中包括设计——建造(Design-Build)总承包模式、一揽子(Package Deal)总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。
EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件：“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式，①项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，②由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC)：提供一个配备完善的设施，(‘转动钥匙’时)即可运行。”
2EPC模式的特点分析
EPC合同模式与过去那种设计完成后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定以后，承包商就可以根据设计工作的进展程度，开始对已完成设计的部分工程进行施工，并开始相应的设备采购工作。这种边设计边施工的快速跟进的模式下，承包商首先应能够充分利用项目各阶段的合理搭接时间就能大大缩短项目从设计到竣工的周期。同时，项目周期缩短也有利于节约建设投资和减少投资风险，并较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，应该在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工的矛盾，减少由于设计错误和疏忽引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，承包商通常采取事前、事中和事后控制这些方法来进行进度控制：
2.1事前进度控制，在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标，编制和审核设计总进度计划，审核各单位工程设计进度计划等。
2.2事中进度控制，项目设计过程中进行的进度控制。
2.3事后纠偏控制，在项目设计实施过程中，经常地，定期地对进度的执行情况进行跟踪检查，发现问题，及时采取有效措施加以解决。
3EPC的进度计划管理
国际工程以EPC(设计、采购、施工)合同方式承包给总承包方是国际工程合同的常用的形式，这就要求国内建筑企业努力实现自身的从组织机构到实施全过程的管理架构及管理体系的转变，以适应中国加入WTO后的国际工程市场。而进度计划管理是这种转化的一个重要方面。
进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。在国内的众多工程中，进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走，这不符合目前国际工程界将进度管理作为进度、资源、产出、成本系统化的管理思想。在目前的形势下，我国的建筑企业对进度计划管理的科学性实施显得很迫切。
项目进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的有如下几种：标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。
4进度计划的编制
进度计划的编制原则可以分为如下几步：①研究图纸和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前即弄错范围；②分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；③建立工程项目工作分解结构(WBS)，可以参考所做工程，一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中，争取作到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据；④确定各工作的持续时间；⑤确定各工作间的逻辑关系；⑥明确标识关键路线，成为CPM(CriticaI Path Method)计划；⑦检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。
5进度计划的级别
为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求。在按照上述步骤及采取相应的方法编制进度计划时，项目进度计划就需要分级，分级一般是按照工作内容由粗到细的原则，国际工程项目的进度通常可分为三级，即：
5.1管理层计划该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行，其确立了项目主要工作的开始，完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十项。另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。
5.2项目主进度计划项目主进度计划该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了CPM，包括的工作项数较多，如集油站项目有几千项，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。