企业财务管理体制论文

2024-06-03

企业财务管理体制论文（精选6篇）

篇1：企业财务管理体制论文

企业集团财务管理体制

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。

一、企业集团含义及其财务特征

企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。

企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。

企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。

基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征：

1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。

2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。

3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。

4、母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动其下属各成员公司的经营管理，使整个公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。

5、关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。

企业集团组织结构及其财务特征，决定了其财务管理的重点在于财务管理体制与财务控制模式的选择上。

二、企业集团公司财务管理原则

1、企业集团公司财务管理的组织原则。企业集团公司财务管理应坚持“惟一领导与双重领导”相结合的原则，为更好地搞好企业集团公司的财务管理，使企业集团财务管理始终保持统一、有序、高效地运转态势，企业集团所属公司的财务管理可实行本公司和上级公司财务部门“双重领导”的原则。

所谓双重领导，就是公司财务管理，既受本公司领导，又受上级公司财务部门领导。具体地说：子公司财务管理工作受母公司财务部和子公司双重领导，孙公司财务管理工作受子公司财务部和孙公司双重领导。

财务管理实行双重领导，有利于企业集团母公司对本企业集团的资金运作、重大投资、重要财务决策等财务活动进行有效的控制，同时保证子公司和孙公司按程序或在权限内独立实行财务管理。企业集团公司财务管理实行双重领导，在一定程度上可防止因财务权力分散而出现集团公司财务混乱或造成严重损失，也可调动下级公司领导和财务人员理财的积极性。

所谓“惟一领导”是指母公司财务只受本公司领导管理。

2、企业集团公司理财的基本原则

（1）系统原则。集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止，经历了资金筹集、资金投放、资金收回与资金分配等几个部分，这几个部分互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统的性质。为此，作好理财工作，必须从企业理财系统的内部和外部联系出发，从各组成部分的协调和统一出发，这就是企业理财的系统原则，其核心是在企业理财工作中体现系统的特征。

（2）平衡原则。在企业理财中，要力求使资金的收支在数量上和时间上达到动态的协调平衡，这就是企业理财的平衡原则。平衡原则是企业理财的一项基本原则，企业理财的过程是追求平衡的过程，如果不需要平衡，也就不需要企业理财。只有实现了财务收支的动态平衡，才能更好地实现理财目标。

（3）弹性原则。在企业理财中，必须在追求准确和节约的同时，留有合理的伸缩余地，这便是弹性原则。之所以要保持合理的弹性，是因为：企业理财环境是复杂多变的，企业缺乏完全的控制能力；企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界，因而，在管理中可能会出现失误；财务预测、财务决策、财务计划都是对未来的一种大致的规划，也不可能完全准确。为此，就要求在管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地。

弹性原则的关键是防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪费，而弹性过小会带来较大的风险。确定合理的弹性必须考虑如下几个问题：企业控制财务环境的能力。即企业控制财务环境的能力越强，弹性可以越小；不利事件出现可能性的大小。即不利事件出现的可能性越小，弹性也越小。企业愿意承担的风险。即企业如果愿意承担比较大的风险则可留有较小的弹性；企业如果不愿承担风险，则必须留有较大的弹性。

（4）比例原则。企业理财必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是企业理财的比例原则。

比例原则是企业的一项重要原则。只有各种比例关系比较合理，企业的资金周转才能比较通畅地进行，而不重视比例问题的研究，就可能会使企业理财陷入恶性循环。

（5）优化原则。企业理财过程是一个不断地进行分析、比较和选择，以实现最优的过程，这就是企业理财的优化原则。主要包括以下几方面内容：多方案的最优选择问题；最优总量的确定问题；最优比例关系的确定问题。

三、企业集团公司财务管理体制模式

企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种：

1、集权模式在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

集权模式的主要优点有三个：（1）财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为；（2）便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；（3）通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：（1）因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层（母公司）远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误。（2）制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。（3）难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。

因此，这种模式主要适用于下列三种情况：（1）企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为；（2）子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象；（3）子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。

2、分权模式在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

分权模式的主要优点有：（1）有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。（2）财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。

但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：（1）各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置；（2）影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因而，这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。

3、集权与分权相结合的模式这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。

集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。我们认为，对于集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位，每一个部门、岗位的职责权限相互协同，这样最终协同的结果就达到了企业的总目标上。

四、目前企业集团财务管理体制存在的问题及对策

（一）存在的问题

1、目前大部分的企业集团财务管理还是停留在如何理顺账本，出具三张对外财务报表的阶段。管理阶层需要的管理会计信息需要几经周转才能勉强获得。集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单

一、滞后，无法支持集团决策。

2、与其它企业相比，企业集团财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督，而企业集团财务，除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。而目前的现状是，企业集团财务管理内控制度建设有相当大的差距。

（二）采取的对策。企业集团财务管理存在的以上问题，除了集团本身特性形成的因素外，还有其他一些因素，我们应该区别不同情况，采取不同措施，分别加以解决。

1、用互联网信息技术建立集中式财务管理系统。集中式财务管理具体包括五个方面的内容：总账、应收应付账款、存货管理、资产管理和财务合并。

（1）总账系统。通过集团和子公司共同使用同一个账套或每个公司使用不同的账套，在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表。并在总账中建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础。这样在总账系统中，集团可以及时了解到子公司的财务状况，通过总账系统可以追溯到最底层的凭证。

（2）应收应付系统。应收应付系统帮助集团详细了解子公司的应收应付款情况，包括客户和供应商的信息，追踪客户还款和企业的收款情况，信用控制和账龄管理，从而降低坏账损失。对应付款管理，安排付款计划，提醒付款，使企业在最合适的时间完成最经济的付款。

（3）存货和资产管理系统。存货和资产是集团资金被占用的主要部分，如何加快实物资产的周转，提高资金的利用率是企业长期难以解决的问题，容易形成物流“黑”。从存货来看，许多企业几年都不盘点一次，货物长期积压，仓库人员自己都不知道确切的库存。而财务上只有账面数据，账实之间的差异无法有效获知，常常造成重复采购，资金严重浪费。固定资产的管理也存在同样的问题。其产生的根源是没有形成规范的管理，库存和财务各有一套账，数据在多次的录入中已失去了其本来面目。通过建立总账和库存，固定资产之间的对应关系，可以使集团、各子公司对实物管理做到心中有数，包括数量、价格、在存状况、库龄等。

（4）财务合并。集团的财务合并应分为三步，第一步是建立统一的内部交易规则；第二步是在发生内部交易时，通过集中式的事务审批来控制贯穿企业的业务实体之间的事务记账规则。第三步是建立集团合并关系，通过多账套的集成，使手工调整的时间最少，并自动完成财务合并。

通过集中的财务处理，企业集团可以对实物进行有效的管理，并为财务分析提供数据基础。

2、加强内控制度建设

（1）加强集团内部监事会监督。监事会应履行下列职责：1检查子公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况；2检查子公司财务，查阅子公司的财务会计资料及与子公司经营管理有关的其他资料，验证子公司财务会计报告的真实性、合法性；3检查子公司落实发展规划和计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值情况。

（2）健全重大经济业务事项的决策和执行程序。重大经济业务事项主要包括四个方面，即对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项。

1在对外投资方面，要制定《集团公司对外投资管理制度》。规定集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门，负责对联营、合资项目的立项、投资和停业解体等审批管理。各子公司及直属单位在办理联营、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益的预测，并要吸收财务人员参加，掌握投资对方的资信和资产情况。凡不具备联营、合资经营条件的不得立项；具备联营、合资条件的，由主办部门办理申请立项手续。经批准立项的联营、合资合同和企业章程在合同签订后20天内由有关子公司、直属单位财务处报母公司财务部备案。

2在资产处置方面，要制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资产管理制度》、《集团公司无形资产、递延资产和其他资产管理制度》等一系列的资产管理制度，对每类资产的处置都做出明确的规定。

3在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，要制定《集团公司资金使用管理制度》，规定各单位的所有收入和支出一律入账，不允许发生账外资金；各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排。资金预算安排必须经过集体讨论：资金预算报母公司董事会审定；季度资金预算报经理办公会审定；月度资金预算报主管经理审批。

（3）定期开展财产清查。财产清查，既是加强财物管理的一项重要制度，也是加强会计核算和会计控制的一项重要内容。首先要制定《集团公司财产清查程序》。期末对整个集团的财产进行清查，通过财产清查，确定集团各项财产的实存数，查明实存数与账面数是否相符，并查明不符的原因和责任，以便制定改进措施，做到账实相符，保证会计资料真实、完整。

（4）强化内部审计。集团公司应设立审计部，负责集团所有单位的内部审计工作。要按照《审计法》、《审计署关于内部审计的规定》精神，结合集团公司的实际情况，制定《集团公司内部审计规定》，并据此开展独立、客观的内部审计工作。1围绕真实、合法、效益的目标，对集团各单位的财务收支进行合规审计；2对离任的领导开展任期经济责任审计；3围绕改善经营管理和内部控制制度，开展专项审计。

（5）制定内部会计控制规范。为了促进集团内部会计控制建设，加强内部会计监督，维护社会主义市场经济秩序，应制定《企业集团公司内部会计控制规范》等规章制度。内部会计控制的主要内容为：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

内部会计控制要达到以下基本目标：1规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整。2堵塞漏洞、消除隐患、防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护单位资产的安全完整。3确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度。子公司或孙公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人（无论母公司、子公司或孙公司），都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善。

篇2：企业财务管理体制论文

一、企业构建财务管理监督体系的作用

加强财务管理，不仅可以促进企业稳定运营和发展，还能给企业运营决策以及发展体系的构建提供条件，实现企业效益的最优化，给企业长远发展奠定良好的基础。为了能够给企业管理层级人员建立运营决策提供依据，在原始财务管理框架中，因为相关体系的不完善，普遍会面临资金管理信息过于落后等现象，使得管理人员建立的运营决策无法迎合企业实际发展要求，而在财务管理监督体系的作用下，能够有效提升财务数据的真实性和精准性，让管理工作人员精准的掌握企业资金运营状况，防止坏账、漏账等现象出现，实现企业的长远发展[1]。除此之外，通过构建完善的财务管理监督体系，能够促进企业资产框架的优化，在确保企业股东合法权益的条件下，对企业各项经济活动进行规范，实现对财务管理工作的综合监管和追踪，以此促进企业内部各项资源的科学分配和应用。

二、当前企业财务管理监督体系构建存在的问题

(一)企业财务监督力度不到位

现阶段，我国执行财务监管工作的核心机构为政府部门，财务监管各项工作均是由国资委来落实。从掌管职责角度来说，政府部门不但具备经济监管的权限，同时还富有行政管理职责，职责弹性逐渐提升。在这种情况下，将会使得寻租情况发生，而引发这种现象出现的主要因素在于缺少出资人，导致企业运营者和出资人在监管职责方面较为混乱，进而使得企业财务监督职责无法落实到实处。

(二)财务管理结构存在缺陷

假设企业财务管理监督体系方面面临一定问题，将会使得其管理结构上也会出现问题，如果缺少完善规范的财务管理框架，将会给企业财务管理监督体系的构建和运行带来不利影响，追究其因在于企业财务管理结构作为构建和执行企业财务管理监督体系的核心依据。大部分企业主要以家族企业为主，其财务管理权者一般交由企业领导层级家属或者朋友来执行。鉴于这种状况下，其财务管理部门结构将会含有一定的不合理以及不规范等特性，在实际过程中，还会存在架空财务管理部门的现象[2]。一旦缺少完善的财务管理结构，将会给企业财务管理监督工作的落实带来不利影响。

(三)相关人员素质有待提升

当前，我国大部分企业在进行财务管理监督体系建设的过程中，面临的主要问题在于相关人员综合素养有待提升，无法将财务管理监督自身价值和作用充分激发，从而约制企业财务管理效率和水平的提高。财务管理监督体系的科学运行将需要得到高能力、高素养人员的支持，但是从当前情况来说，不管是在财务工作人员专业素养方面，还是在其职业水平方面，均含有一定的差异性，再加上企业没有注重后期培训，导致企业相关人员综合素养不高，给财务管理监督工作的落实带来不利影响。部分企业采用外聘专业人员的方式实现财务报表的建立，以此迎合政府部门、银行机构以及董事会人员的核查和监管需求，导致企业财务管理监督体系过于形式化，无法将其自身作用全面发挥。

三、加强企业财务管理监督体制构建路径

(一)完善企业监事管理制度

当前，大部分企业管理均有诸多部门构建而成，监事会则在其中发挥着一定作用，监事会掌握最高监督权责，能够代表股东对企业日常活动和运营情况进行监管。所以，企业应该全面提升对监事会的认识和了解，监事会的建设不可仅停留在股份企业中，独立注册二三级的企业也可以全面开展监事会的建设工作，提升监事会在企业中的地位，将其自身职责充分发挥，加强对企业日常活动和运营的监管，以此实现国家对企业监管力度的提升[3]。

(二)优化企业财务管理组织

企业要想促进财务管理监督体系的顺利建设，就要树立良好的监督意识，在管理组织结构上实现优化，通过明确人事保障体系，赋予财务管理组织结构相应权限，实现企业财务管理工作的有序进行。企业各个方面执行状况和财务数据的真实反馈，均可以借助企业财务组织结构来落实，以此确保企业财务管理体系组织执行的科学性和规范性。在进行财务管理监督体系构建的过程中，应该将其融合到审计部门、财务部门、运营部门等，以此全面把企业真实财务情况进行体现，避免企业财务风险出现，保证企业整体运营安全。

(三)提升相关人员的综合素养

企业应该给予财务团队建设高度注重，结合实际情况，采取对应的对策，提升财务工作人员的专业素养。企业定期开展专业知识和技能培训工作，实现财务管理人员知识框架的完善，加强财务核算和预算管理等内容的学习，优化考核体系，结合培训内容，对企业职工掌握情况进行考核，并根据考核结果，给予企业职工适当的.激励，以此调动企业职工学习参与积极性[4]。除此之外，企业还要全面提升财务管理工作人员对财务管理监督工作的注重力度，让其树立严谨、规范的工作态度，认真负责，更好的落实财务管理监督工作，在确保财务管理监督工作的合理性和规范性的同时，提升财务数据的真实性，以此促进企业各项运营活动的顺利落实。

(四)加强绩效考核平台建设

财务监督是对财务业务、财务活动、财务人员进行监督，但是这并不意味着，财务人员也与财务业务、财务活动一样被动的接受。事实上，好的财务监督体制，也应该充分的调动工作人员的积极性，通过合理、科学的激励机制来营造良好的监督氛围。对于企业来讲，应该以日常监督为主，阶段性监督为辅助，通过构建绩效考核平台，来调动员工的积极性。对于在财务管理工作中发挥突出，取得实效的工作人员，应该对其良好表现进行肯定，这样会使财务监督变得更高效、更科学。

四、结束语

总而言之，从企业自身角度来说，通过构建完善的企业财务管理监督体制，可以给企业财务管理工作的顺利开展提供保障。不管企业运营规模如何，做好财务管理监督工作是十分必要的。然而，大多数企业的财务管理监督机制还不完善，有些机制甚至没有构建起基本的框架，这非常不利于其监督作用的发挥。因此，这就需要结合企业实际情况，加强财务管理监督力度，通过不断摸索，完善，实现财务管理监督体系的优化，将其自身作用充分发挥，从而促进企业的持续发展。

参考文献：

[1]邵全阳.企业财务管理监督体制的构建与探究[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，(03)：67-68.

[2]熊慧萍.论我国国有企业财务管理中的监督体制[J].中国国际财经(中英文)，2018(02)：139-140.

[3]李琴.如何加强国有企业财务管理监督体制[J].国际商务财会，(10)：49-50+56.

篇3：企业财务管理体制论文

新中国成立的六十年期间，我国的企业不管是从数量还是质量上都获得了很大的进步，在国际舞台上的地位也越来越重要。然而不可否认的是，我国企业的发展过程中出现的如财务管理观念的陈旧、落后，公司治理结构的僵硬等问题都严重影响了我国企业在财务管理制度和体制上的创新，这也直接影响了企业的经营效率及盈利能力。

1. 财务管理观念落后

在大多数的企业中，“一言堂”的现象普遍存在，尤其是财务人员对管理者或者所有者言听计从，这样就不利于企业在管理观念、方式上的创新。究其原因，很大一部分的管理者根本不懂或者懂有关财务管理知识的人很少，他们仍然认为财务管理是会计的一个方面，财务管理体制的创新与否并不重要。同时，在一半以上的企业中，没有建立专门的财务管理部门，所有的财务事项均是有企业的会计人员来执行，这与2006年1月1日实施的《公司法》是不相符的。相对而言，在一些大型的企业公司中，财务管理作为一个独立的部门而存在，企业还设置了相关人员来专门负责财务管理的有关事项。(改后)

2. 财务管理制度不健全

长期以来，我国企业的发展底子比较薄弱，产权关系很不明确。世界上先进的管理观念及体制等往往还没有在我国企业中建立或者建立但是不受重视。例如，对企业成本进行约束的成本控制观念在发达国家中一直受到重视，它可以帮助企业最大化的降低成本，从而提高企业的经营效益;在经营环境日新月异的新时期，风险管理制度及预算管理制度被越来越多的企业所采纳，建立这些制度可以使企业降低或者减少企业的经营风险，帮助在市场竞争中处于不败之地。我国的企业恰恰缺乏这些先进的财务管理制度，这样就阻碍了企业的长远发展。

3. 财务管理的监督控制职能失效

企业的财务管理是一项综合的、复杂的管理工作，它与企业的一切涉及到资金的收支活动均有联系。这就要求财务管理不仅仅有降低企业的财务风险，防范企业内部财务腐蚀的功能还要站在整体的角度来评价现有的企业财务管理制度是否适应企业的未来发展的需要。目前，我国企业中普遍存在着资金收支的随意性及企业控制者掌握资金的收支状况等现象，导致现金流量不足，资金周转率低，财务监督监管形同虚设。同时，合理的预算管理可以帮助企业降低成本，减少浪费。但是，在大多数企业中，预算管理仅仅是一种“门面功夫”，预算指标的不科学性、计量标准的不严密性、监控力度的薄弱性等都使预算管理失去了应有的作用，导致企业财务管理混乱。

4. 企业治理结构不科学

现代化的企业制度应该是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，只有建立了现代化的企业制度，企业财务管理体制才能创新。当前，我国企业大多数采用“金子塔”的组织形式，其财务管理目标是加强所有者对企业财务的控制，这样就不利于企业向经营方式多样化转变和建立信息化的财务管理能力。同时，严谨的治理结构，完善的财务管理体制都需要强有力的执行力度才能最大化的发挥其应有的功能，而财务管理执行力度不够恰恰也是制约我国企业财务管理体制创新的一个重要因素。

二、新企业财务通则实行的背景与意义

1. 新《企业财务通则》实施的背景回顾

财政部在2006年12月出台了《企业财务通则》，并在2007年的1月1日实施，相对与1993年颁布的《企业财务通则》而言，该次颁布的《通则》通常被称为新《通则》。

93年版的《企业财务通则》，历经了10年的历程，在规范企业的财务行为，加强企业的理财环境，完善企业的财务制度，促进企业竞争的公平公正等方面都起到了很大的作用。然而，国内外环境的巨大变化使得《企业财务通则》越来越不适应经济发展的要求。一方面，我国经济体制的不断深入及各方面法律法规的不断健全使得企业的发展环境及内部制度、机制都产生了很大的变化，而《企业财务通则》则是那个时代的产物，其大部分的内容已经落后与企业的发展要求，与企业的长远发展产生很大的矛盾。另一方面，经济全球化越演越烈，机遇与挑战并存。外企的不断涌入无疑给中国企业带来很大的危机，而原有的按照企业性质的不同而分别对待的有关的财务、财政政策等都不适应市场经济的发展，建立新型的、现代的企业制度是中国企业面对竞争环境的必然要求。2006年《企业会计准则》等有关制度的颁布实施使企业在会计、税收政策等方面越来越向规范化、国际化方面迈进，这就要求企业的财务管理也应该以新的方法、新的理论、新的体制等来实现财务管理制度上的创新，从而来规范企业的各式各样的理财和财务行为。

2. 新《企业财务通则》实施对企业的意义

首先，新《通则》的实施可以规范企业处理日常的财务活动的行为。这对于加强国有企业及非国有企业的财务制度建设，确保企业财务资源的使用效率等都企业到了很大的指导左右。同时，在《通则》中详细阐述了企业财务管理的内容及权限，为建立新兴的企业财务管理体制提供了参考依据。其次，新《通则》对所有类型的企业形式一视同仁，消除了以往准则中的对不同性质的企业不同政策的现状，而且，在对待公司各方利益上起到了公平对待的制度保障。最后，新《通则》还明确了财政部门、税务部门及企业各层次财务管理的职责范围。例如，财政部门在对公共财政进行管理的同时还要肩负着经济调控和监督这两大职能，从而避免了以往出现的企业财务管理职责不清，局面混乱的现象;企业的所有者、经营者等不同的管理层级，新通则也相应的规范了其权利与职责，从而解决了企业责任不清所带来的问题，也为建立现代企业制度打下了坚实的基础。

三、财务管理创新的主要内容

新《通则》较原有的《企业财务通则》而言，不管在财务管理的内容上还是目标、体制、机制等方面均发生了很大的变化。这就对企业的财务管理活动提出了更高的要求。新《通则》的创新主要体现在以下几个方面：

1. 财务管理内容上的创新

新《通则》在保留了原有通则优点的基础上，添加了企业财务预警、资产重组、风险管理等重要内容，来满足企业长远发展的要求。旧通则中没有明确财务管理的有关要素，一直以来都是把会计的六要素当做财务管理的要素。新《通则》克服了这一缺点，明确了资金筹集、成本控制、收益分配、财务监督、资产运营及信息管理为财务管理的六大要素，这样就将财务管理与会计从内容上进行了划分。由于企业的财务活动是围绕着资金管理，对企业的筹资、融资、投资、日常经营等方面进行管理，所以说这六大要素从根本上涵盖了财务管理的所有内容，以成本控制为例，它包括成本控制的对象、方法、指标的选取、影响成本的因素、资金的考量、成本控制人员责任等。因此，将财务管理的这些内容切实做好，企业才能创造出很好的效益。

2. 财务管理成本控制上的创新

新《通则》一个主要的特点就是明文规定了企业要建立成本控制系统，从这也能看出来成本控制在企业财务管理中的地位。旧准则中对成本项目仅仅规定了支出标准、范围、方式等业务层面上的内容，而新《通则》提出了强化成本的预算约束这一概念，还要求企业从上而下全体人员都要参与到成本控制中。成本控制的范围也从业务层面转向对生产经营过程的全过程进行系统的控制，这可以说是市场经济发展的一个必然要求。因为，在越来越透明化的市场环境中，决定企业成败的不单单是价格，更重要的是产品成本的高低及服务质量的优劣。新《通则》没有给企业制定一些统一的、标准的成本控制内容和方式，仅仅是做了一些原则性的要求，这样就给予了企业很大的自主空间，对企业的发展而言是有利的。

3. 财务管理体制上的创新

新通则对财务管理体制提出这样的要求，即建立一个产权清晰，关系明确，符合企业法人治理结构要求的财务管理体制。这样的管理体制一般分为三个层次，分别为政府机构、投资者和经营者，新通则也对这三方详细规定了各自的权利、义务等，例如，投资者的主要职责有：审议批准企业的财务规划、财务目标、预算、筹资、投资等重大财务事项，同时还对经营者的业绩进行考核和监督。这样就形成一种使得监督权、决策权和执行权相互制约、相互依存的局面。这种管理体制的建立是现代企业制度的要求，它一方面指企业对财务管理有独立管理权，保持了企业的独立自主性，另一方面使得企业的财产权由不同的主体共同管理，增加了企业管理的透明性。

4. 财务管理观念上的创新

从新中国成立至今，我国很多企业对财务管理的认识程度还不够，一直认为财务管理是会计的附属品，尽管经过了几十年的发展，我国的企业也已经站在世界的舞台，但是在财务管理的观念上仍然远远落后与西方发达国家。随着经济全球化的加深，如何与世界先进的财务管理理念接轨是摆在我们面前的难题。2006年颁布的新《企业财务通则》从与世界接轨、适应市场经济发展的需求出发，要求企业树立财务风险管理意识，建立企业的社会责任体系，只有真正从思想上进行创新，企业的财务管理工作才能适应市场经济发展的新要求。

四、从案例分析看财务管理的创新

某集团公司是国内较大的一家从事物资供销、科技开发的专业公司，企业员工近5万人，资产总额达到上百亿元。该公司一直以来，经济效益良好，在市场中也占有一定的地位。但是进入新世纪以来，随着国外企业进入国内市场，导致市场竞争压力的加大，同时市场经济对管理工作细化的要求，使得该公司的发展面临着很大的瓶颈，主要表现在：领导层及员工思想守旧、企业归属责任不清、成本管理与预算管理形同虚设，信息的传递与共享过程缓慢、对市场变化的响应相对滞后等问题，如何解决这些问题，为企业的发展谋一条出路是摆在该公司面前的一道难题。2007年该公司首先与某软件公司合作，开发了适合本企业经营特点的财务管理软件开发系统，这样就使该公司的信息资源达到了共享，大大缩短了将数据、信息层层上报的时间，并且通过对信息的不断完善与分析，可以提高企业管理的时效性;其次，该公司还对企业员工分批进行财务管理有关知识的培训，管理层人员更是给予了大力的支持与配合，这样就有利于企业更新财务管理的观念，并解决财务管理工作混乱的“源头”;第三，该公司根据新《通则》的有关要求，建立了风险管理体系，加强了成本控制管理借预算管理，对经营活动中出现的筹资、融资、投资等活动都进行风险控制，对生产环节中的成本控制落实到各有关人员及岗位，并纳入年末的工资及绩效考评体系，这样就使得企业的成本管理、预算管理真正落到实处;最后，该公司还对企业的管理体制进行了改革，建立了财务管理的监督控制体系，还将企业的执行权、监督权和决策权三权分离，起到相互制约的目的，从而使企业能更好的发挥活力。经过这一系列的改革措施，该集团公司终于在2009年在财务管理工作上走出了一条“康庄大道”。

总之，财务管理作为一种经营管理的方式，是随着经营管理的改变而改变的。企业应该根据新《通则》的有关要求及企业自身的经营特点，建立属于自己的财务管理体制。只有这样，企业才能面对复杂多变的是市场竞争环境，才能不断的适应市场，走上可持续发展的道路。

参考文献

【1】财政部企业司编.企业财务通则》解读.中国财政经济出版社.2007 (3)

【2】张涛.创新财务制度, 提升企业管理水平—基于《企业财务通则》应用问题的思考.会计之友.2008 (2)

【3】陈瑜.企业财务管理体制创新之思考.会计之友.2005 (8)

【4】冯敬.对新《企业财务通则》的深入研究.科学之友.2008 (2)

篇4：企业集团财务管理体制研究

关键词企业集团财务管理体制财务控制模式

市场经济的特征之一的是规模化和集团化，而企业集团应运而生。企业集团在市场经济中所占有的地位越来越重要，越来越体现着国家的经济实力。企业的财务管理对于企业的发展有着极其重要的作用，企业集团财务管理体制对于企业集团适应市场经济的要求有着直接的关系。因此，企业集团能否建立起高效合理的财务管理体制，关系到企业集团的正常运行，关系到各方面的利益平衡，关系到各个利益主体进行财务管理的积极性和主动性以及责任感，关系到社会财务资源配置与经济秩序的正常运行。

一、企业集团的概念和组建模式

1.企业集团的概念

日本最早提出了企业集团的概念。其核心含义是指由若干法人或者代表通过资本构建产业连形式而组成的经济联合体。在这个联合体中，各个子公司都有其独立的民事权利和法人资格。一般说来，企业集团应该具备三个特征。第一，企业集团都是有若干个企业而构成的集团。这些子公司是各自独立的。第二，各个子公司需要通过一定的关系连接在一起，形成一个统一的整体。第三，母公司凭借着超强实力在集团中占据核心地位。

2.企业集团的组建模式及其选择

通过借鉴国外的构建企业集团模式，我国企业集团的组建模式也可分为以下两种。第一，控股式组建模式。这种模式中的母公司并不从事具体的生产活动，而只是起到管理和资本运作活动，即通过资本对总公司进行控股，从而实现对全公司的控制。第二，混合式模式。这种模式的母公司是生产经营单位，也是管理者。母公司凭借着超强的实力成为企业集团的核心。

二、企业集团财务管理体制的设计原则

财务管理体制的设计应当遵循以下三项原则：

1.产权制度是母子公司关系的基础

企业集团中的母公司与子公司之间是以资本为纽带的，母公司属于出资人，对子公司享有财产的控制权，母公司会通过其股东身份来控制子公司的股权结构、投资活动等财务管理活动。在收益分配等重大财务活动过程中，母公司具有决策权。

2.充分体现财务管理的战略思想

作为企业集团的重要战略组成，财务管理体制要求母公司对企业集团的整体财务战略进行规划，将企业集团作为一个整体制定统一的财务管理规章制度，保证各个子公司之间财务管理的统一。企业集团的财务管理体制设计要遵循企业集团的股东治理结构，要在股东大会、董事会、财务管理部门的管理下运行。

3.适应企业集团不同的组织结构

对于企业集团财务管理体制来说，组织结构的设计是一个非常重要的问题。财务管理体制的制定要依据公司的不同组织结构。比如，直线制的企业集团中，财务管理要适应组织集权的需要。而在事业部门制的组织结构中，财务管理体制则要适应企业集团分权的需要，在制定各项财务管理制度时就要考虑权利和利益的互相制约。

三、企业集团财务控制模式的分析

集权制与分权制是企业集团财务控制的两种基本模式。集权与分权的关系问题，从体制上讲关系着组织结构的设置与权责利的明确，从管理战略上讲则关系着集团总部对成员企业理性的判断和专业分工与团队协作机制的塑造。集权与分权的差别主要不在于“权”的集中或分散，而在于“权”的范畴的界定与层次的划分。就企业集团而言，权力大致可分为五个层次：第一层次关于集团战略发展结构、股权控制结构、公司政策及其制度保障体系的制定、解释与调整权；第二层次是对集团战略发展结构、股权控制结构、公司政策等产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权；第三层次是对集团战略发展结构、股权控制结构、公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；第四层次，就企业集团来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；第五层次则表现为子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层企业的决策管理权。

总结国内外成功企业集团的做法，无论实行集权制还是分权制，第一层次与第二层次的全部权力都独揽于母公司或管理总部。子公司等成员企业在后三个层次上拥有了大部甚至全部的自主权。就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，若从聚合资源优势，贯彻实施母公司以至集团整体战略目标出发，集权制显然是最具保障力的。但是，企业集团意欲采用集权管理体制，除了集团管理高层必须具备较高的素质能力外，在集团内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过对信息传递过程的严格控制来保障信息的质量。如果这些要求能够达到的话，集权管理的优势便有了充分发挥的可能。但与此同时，信息传递及过程控制中的有关成本也会随之增加。

在企业集团的不同发展阶段，采用分权或集权的策略显然是不同的。在企业集团初创阶段，面临的最大问题是管理不规范，各成员企业对管理总部的战略目标缺乏足够的了解，同时集团的市场形象和竞争优势等尚未确定。因此完全有必要通过集权方式，使得如何激发各层次管理者的积极性与创造性，成为这一阶段管理总部面临的最大问题，从而使集权制总体框架下的初步分权管理被提到了议事日程。当集权与分权交互融合的治理结构体系步人成熟阶段，为了克服盛极而衰的惯性模式，集团管理总部决不能墨守成规，必须强化危机意识，并顺应环境变化对集团体制、管理制度、组织结构等进行持续不断的变革与创新。

参考文献：

[1]宋颖.浅析财务管理在企业中的作用.现代营销（学苑版）.2011（08）.

篇5：企业财务管理体制论文

前言

何为“改革”？为什么要改革？又如何改革？这个问题一直困挠着我们！困挠着这个企业！“改革”——从字面意思可分为“改”与“革”，“改”就是在原来基础上进行“改变”、“修改”、“改正”；“革”就是“彻底去除”。那么对一个企业来讲，“改革”就是要“改”变企业原始的或落后的管理和经营模式，“革”掉阻碍企业现代进程的陈旧技术或淘汰产品。

过去，公司初期的经营管理模式，在当时特定的环境里可谓是行之有效的，甚至可以说是在当时环境里是一种先进管理模式。随着时间和各种环境的变化，但今天我们应该意识到，产品同质化、价格透明化、市场需求个性化、发展瓶颈化、管理粗放化、竞争白热化的今天，企业经营运作面临来自各方面的挑战、不同的要求，和不断变化的市场挑战。所以，迫使我们必须进行管理体制、经营模式、业务模式等改革，以适应快速发展的生产经营。

改革的目的、措施与计划

任何事物的发展，都是推陈才能出新，我们改革的宗旨就是要实现这样一个目标，废旧立新，打破传统守旧的束缚，从思想上、观念上突破旧的框框，超越自我，自我暴露，用战略的眼光去预见危机，感应危机。只有这样我们才能认识以改革的重要性和紧迫感，才能发现管理中的结症，经营中的盲点。

第一、要建立制度化的管理。所谓制度化管理，不是仅指那些机械的、呆板的、冷冰冰的文字规定，我们要的是丰富多彩的人性化的管理！科学的、规范的考核管理！简捷明了、信息准确的数字化的管理！同时，这种管理效果能完全达到我们产品研发和创新；实现产值、产能双达标和产销平衡的目的；又

能约束和激励全体干部员工，广大技术、技工人员都能自觉地执行公司指令和要求，都能够尽职尽责，完成好每一项工作任务。

第二、打造蓬勃向上的团队。我们要通过改革，建立一支有思想、有水平、有管理能力、有改善和创新精神的干部员工队伍，使整个公司，无论在哪个场所，还是完成每项工作时，上下形成一股团结、拼博、友爱的生产、工作、生活的和谐氛围，最终展现给社会，展示给国星的是一个步调一致、团队精神极强、并有优秀管理文化的企业。

第三、设计一套科学合理、公平有据的任用干部。干部制度改革就是要将那些德才兼备、勇于探索，勇于创新的人员放到最能发挥作用的岗位，论能力、论技术、论思想品德、论职业道德予以职务和任用；避免任人唯贤、任人为己的择才怪象发生；避免发生责任事故，却无人承担的怪象；避免在进行责任考核时却无记录无考核依据的查找。建立完善的干部考核制度，防止干部在工作中养成空谈、浮夸、不踏实认真做事的混日子行为，这种行为不仅贻误公司、同时还会误人误己。对那些思想落后，不思进取，安于现状，特别是那些道德败坏，无德无能之人绝不留情的予以撤换。

第四、实现薪酬制度的规范化。建立规范的薪酬体系，真正实现按劳取酬、升降有据的良性管理，使每个员工劳动知其酬，罚时明其因，使简单操作者明白自己的差距，让脑力劳动者更能发挥自己的潜能。通过改革，完善我公司薪酬管理制度，使其合法、合情、合理，又符合我们的实际成本。充分发挥薪酬机制的激励优势，扛杆作用，真正体现全公司的和谐环境，体现多劳多得、论责任、论贡献取报酬的目的。

第五、创建一套经营管理、业务模式、业务流程体系化。建立科学、合理和规范的业务流程管控体系，减少依靠人治，一切围绕解决问题表面因素，而

非从预防的角度去管控问题；通过业务流程管控体系，指导每个岗位的从业者明确本职工作、明确绩效、明确权限和责任；透过业务流程管控体系，找到经营管理中的症结和盲点，找到改善、创新和预防的有效措施的目的；

在座的各位，都是跟随公司一起成长起来的元老，也是公司举足轻重的骨干；大家都知道，公司现在正进入全方位的投资和扩张阶段，从经营和管理队伍组建上讲，我们都需要有更多的经营管理和技术技工型人才，同样，也是我们在座的各位也有更多的成长和发展机遇；希望我们都要学习、都要进步、都要提升我们自己、强大我们自己的实力；也只有这样，我们公司才有希望，你们也才更有前途；也只有这样，我们老人进步了，新人才能进得来、留得住；

这次，我们决心“改革”，请了多家咨询和培训公司进厂诊断并提供解决方案，改革的重点也是上述的五个方向；经过公司领导多次研究和讨论决定的，将杨副总从湖北调回来，杨副总此前在这几个方面都有亲自主持过，使项目模块成功落地，运行较好，并为企业的规范化运营起到了积极的帮助；希望我们今天与会的国星家人，要站在公司经营和管理的高度，共同建造一条属于我们的火车道、高速路；你们一定要带好团队、做对事情，相互协作、勇于担责；坚持稳中求进和改革创新，一起为公司的发展战略和经营业绩，贡献你们的力量和智慧。

最后，希望我们大家，用实际行动配合本次“体制改革”的各项实施，力争达到我们的预期效果！