如何造就优秀的市场营销总监

如何造就优秀的市场营销总监（精选9篇）

篇1：如何造就优秀的市场营销总监

如何造就优秀的市场营销总监

2008-02-20渠道管理高建华我要评论（1）

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我们曾经探讨过企业管理的纵向关系和五个层次，即方向，目标，战略，战术，监控。也反复谈过战略的重要性，因为战略是五个层次中承上启下的关键环节，没有战略，方向和目标就成了“梦想”，“幻想”甚至“妄想”，尽管企业知道该做什么，想往那里走，却总也实现不了；另一方面，没有战略，就谈不上战术，因为战术是战略计划的“分解动作”，而没有战术，就无法监控，“执行”就成了问题。今天我们不再探讨这五个纵向管理的问题，而是探讨一下假如企业有了战略，怎样才能保证战略得以顺利实施呢？这里就涉及到横向的关系和层次，即战略决定了组织设计，组织设计决定了岗位责任，岗位责任决定了人才选拔和人才考评，人才考评决定了奖惩机制，奖惩机制决定了薪资结构。今天我们着重分析其中的一个环节，即如何造就出色的市场营销总监。我认为任何战略确定之后，实施的关键是看企业人力资源的水平，这也是为什么人力资源总监要全程参与企业战略规划的根本原因。在营销组织的设计中，市场总监的定位和选择是至关重要的，上一期我们已经谈过市场总监的定位，以及在企业里具体地负责做什么，其主要价值体现在哪里，今天我们的关注点是如何才能造就出色的市场总监？具体的途径有哪些？相信这个话题无论是企业的老总还是那些有志成为市场总监（或刚刚担任市场总监）的人，都非常关心，并希望得到一些操作性强的，具体的建议和方法。因为市场总监是企业营销工作的领头羊，他/她的个人素质和管理水平会直接影响企业的营销管理水平和营销团队的建设，换句话说，如果企业没有出色的市场总监，即使设置了市场营销部门，也只能在企业里扮演一个无足轻重的配角，更谈不上营销工作上层次，上台阶，成为企业市场竞争战略设计的总参谋部。那么什么样的人适合从事市场营销工作？什么样的人适合做市场总监？如何才能成为优秀的市场总监？我们就分别探讨一下。什么样的人适合做市场营销工作？我们不妨从决定一个市场营销人才的五要素谈起，他们分别是：天赋，知识，技能，激情和远见。当然除了这五个要素之外，还有许多方面，但我认为，这是最关键的五个要素。首先是天赋，天赋（TALENT）是父母给的，是遗传基因决定的，所以后天改变的可能性不大。如果一个人天生具备以下三个方面的特征（或比周围的人略强），就可能是块好材料。一是科学的态度和理性的思维，做事情比较理智，喜欢用客观的，分析的眼光和数据说话，而不是凭感觉做判断，更不会随大流，人云亦云；二是逻辑思维能力强，分析问题讲究前因后果，能把复杂的问题简单化，这样才能从错综复杂的环境中提取有用的信息，在纷乱中理出个头绪来；三是有创新意识，做事情敢于“适当冒险”，愿意尝试与众不同的新方法，新途径，并敢于承担“失败”的责任，这样他/她才能不断挑战自我，开创一片新天地。其次是知识，知识（KNOWLEDGE）可以通过学校的正规教育，就业后的职业培训，管理培训和经验交流等方式来获得，是后天积累的过程，知识面的广阔与否会决定一个市场营销人才的视野，能看多高，能看多远。当然除了科学的知识以外，一名优秀的市场营销人才最好具备一些艺术方面的知识（比如音乐，绘画等），因为艺术会启发人的潜能，提高自己的想象力和创新能力，思维的角度和宽度都会扩大，使各种知识能有机地结合起来。第三是技能，技能（SKILL）惟有通过实践才能获得，仅从书本上看，从别人那里听，或者从旁观者的角度去观察，去分析是不行的，必须自己亲自做过（有切身体验）。因此技能只能在工作中去学习掌握，如果没有一个好的工作环境，就没有锻炼的机会（实践的机会），如果没有好上司或好师傅，就没有人指导，再聪明的人，即使天赋很出色，知识很丰富，也只会纸上谈兵，这个道理类似于运动员的培养，如果没有出色的教练指导，仅靠自己的努力和天赋成功非常难，即使成功了，付出的代价也非常大。第四是激情，激情（PASSION）是任何一个职业经理人成功的动力，但对市场营销人才来讲就更重要，因为很多市场营销工作短期内看不出效果来（不像销售工作），因此要耐得住寂寞，这就需要极大的激情来支撑自己。不管别人怎么说，怎么看，不管现在社会上什么人吃香，自己都要“无动于衷”，而全身心地投入到市场营销这项事业里去，不达目的绝不罢休，这是市场营销人才总是从长远目标考虑问题的具体体现，如果一个人在短期利益与长期利益之间找平衡时偏向长远利益的话，他/她就可能适合做市场营销工作，否则还是从事其他工作为好。在我看来，成功人士与一般雇员的差别就在于一般雇员即使没有动力也关系不大，只要有压力就行。但是对于想取得巨大成功的职业经理人来说，要变压力为动力，才能够持久，才不需要“外力”推动，这一切都需要对市场营销工作有激情，把营销当作一个“事业”来做。最后是远见，远见（VISION）是一个人“聪明”与否的体现，所谓聪明就是比其他人“看得远，想得早，动手快”。看一个人有没有远见，主要是看他/她是否有独到的见解，并基于这种独到的见解对未来进行长远的规划，然后按照规划一步一步地去实施，而在执行过程中，有时候前进，有时候后退（很多人接受不了后退），因此不能计较一时一事的得失，凡事从长计议。这个素质对于从事市场营销工作的人来说至关重要，因为市场营销人员在很大程度上要对企业的未来负责，去预测，去判断未来的市场什么样，去分析未来的消费者需求什么样，未来市场上什么样的产品可能会畅销，未来企业应当进入什么领域等等。预见到未来之后，就是及早动手把握机会的问题了，动手越早，时间越充裕，结果就是得心应手，如果一个企业在别人还没有注意到某个市场机会的时候自己已经“上路”了，就能把握住“先机”，在未来的竞争中发挥先行者优势。如何才能成为一名出色的市场总监？市场总监最好是从基层一步一步做起来，从市场专员到市场部经理，再到市场总监，少说也要4-5年时间（本人用了8年多的时间），在我看来，这个进程很难再加快（俗话说十年磨一剑），否则即使做了市场总监也有可能坐不稳。有些企业为了省事（或加快速度），就从其他部门（尤其是销售部门）调人来做市场总监，结果往往都不好（我们以前讲过市场人员与销售人员其实是两类不同的“动物”），那么如何才能造就出色的市场总监呢？我认为有三个途径，最理想的就是把这三个途径结合起来，相辅相成最好。途径之一：在优秀的大企业里锻炼如果做市场营销工作是从一个非常规范的企业里开始的，就容易 “根正苗红”，因为规范化的企业最显著的特征就是重视人才的培养，重视流程的建设，经过相当一段时间的培训，并按照公司的流程去做事情，就很容易上手，而且从一开始就习惯了按规矩办事，遵守游戏规则，这符合做市场营销工作所要求的严谨态度。尽管在这些规范的大企业里成长可能会慢一点（从短期来看），但是对于那些有事业心的人来说，在年轻的时候掌握赚钱的本领比金钱本身更重要，只要基本功扎实了，将来就有了“本钱”。培训，实践，再培训，再实践，这是一个人成长过程中必不可少的环节，由于大企业的舞台比较大，接触到的面比较广，所以是很多人成长的“摇篮”。如果一个年轻人找工作的时候，不是看哪个岗位工资高，或者哪个企业工资高，而是看在哪个企业能学到东西，在哪个企业，哪个岗位能为自己将来的发展奠定基础，这样的人就可能是未来的“人才”。如果在优秀的大企业里能做到市场部经理的话，将来就会有更多的机会成为市场总监。途径之二：参加正规的EMBA培训选择比较正规、知名的商学院，接受系统的职业培训，这对提高自己的理论水平，开阔视野很有帮助。可以说销售经理（总监）有可能无师自通，不用参加EMBA也照样可以成为出色的销售经理（总监），但是市场总监却不可能，因为前者是实践性非常强的学问，与行业，地域，产品，客户有密切的关系，“专用性”很强。而后者是理论性和实践性各占一半的学问，属于是“通用性”强的学问，只要你掌握了营销的知识和技能，就可以在不同行业，不同地区，不同产品，不同客户那里使用。就我所知，不管是世界知名的商学院，还是一般水平的商学院，其EMBA课程中基本上都没有任何销售方面的课程，但是却有几门市场营销方面的课程。EMBA可以使经理人对企业管理有一个综合的了解，具备很多横向知识，比如经济，法律，财务，人力资源等方面的知识，使自己看问题更全面。读EMBA不仅仅是为了“得文凭”，也不仅仅是为了“交朋友”，最重要的是“学本领”。途径之三：拜优秀的营销职业经理人为师没有见识过优秀的职业经理人什么样，自己就很难成为优秀的职业经理人，这是大多数管理者的共识，我非常认同这个观点。尽管有“青出于蓝而胜于蓝”之说，但是如果没有“蓝”，就出不来“青”。所谓见识过出色的职业经理人不是在大会上听他们演讲，也不是与他们一起开会，或者跟他们聊天，而是要与他们一起工作，一起消遣，这样在一段时间内整天在一起，就能够了解一个人的品德和价值观念，了解一个人为人处世的原则，没有近距离的接触，这些深层次的东西很难在远处看清楚，因为你不能听他怎么说，而要看他怎么做，能否经得起时间的考验。从这个意义上讲，在职业生涯的第一阶段，选“好师傅”可能比选“好公司”更重要，当然既有好师傅，又是好公司的话最理想。在我的职业生涯上有幸接触过几位非常出色的职业经理人，所以说我是非常幸运的那类人，这些出色的职业经理人对我的价值观念，行为方式，为人处世，工作态度，工作方式，沟通方式，甚至思维方式都有巨大的影响。我从他们身上看到了什么叫“职业”，什么叫“敬业”，什么叫“正直”，正因为他们在我职业生涯的各个阶段提供了师傅般的指导和帮助，我才有今天的结果，所以我至今非常感激他们。我在想，也许有一天，我应当收一批“徒弟”，把我所掌握的理论知识，实践经验和切身体会手把手地教给他们，使他们有朝一日能成为在中国最出色的市场总监，为中国营销事业的发展做点事情，也许比写文章效果更好。除了上面谈的三个途径之外，作为一名优秀的职业经理人，还应当在工作中不断提高以下几个方面的知识和技能，有可能的话，可以参加一些专题培训，知识方面主要包括领导艺术，战略设计，问题分析，流程管理，质量管理等，而技能方面主要是演讲能力，计划能力，沟通能力，协调能力，创新能力等。总而言之，这些建议仅供大家参考，因为都是我个人的一些经验和体会，所以有不妥当的地方，大家可以批评指正。

篇2：如何造就优秀的市场营销总监

在充分理解公司战略图谋和产品/服务特征前提下，充分综合企业内部资源、合理利用外部资源，进行市场目标界定和分解、定位分析再定位、制定战略、策略、拟定计划并推进实施，并在实施过程中进行协调、控制、调整和修正，以保证目标的实现。总之，此岗位是对公司市场拥有全面权力和负有绝对责任的职位。市场总监主要的职责包括以下16个方面：

1、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；

2、有权向总经理提出营销部、办事处、各营销点的业务经理（主任）、副经理人选；

3、组织研究、拟定公司营销、市场开发方面的发展规划；

4、组织拟订营销业务管理的各种规定、制度和内部机构设置；

5、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；

6、负责核准营销经理、营销人员浮动工资、佣金发放标准；

7、组织编制并按时向总经理汇报:每月营销合同签订、履行情况及指标完成情况；

8、组织编制并按时向总经理汇报每月资金回收情况、资金需求预测情况；

9、负责协调营销部门与财务部门、技术部门及其他部门工作的协作关系；

10、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训；

11、负责审批营销人员的借款单、差旅费、差假等；

12、负责研究和拟定营销线的新项目的开发；

13、组织收集市场销售信息、新技术产品开发信息、用户的反馈信息等；

14、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作；

15、组织开展市场统计分析和预测工作；

16、按时完成总经理交办的其他临时性工作。

市场营销总监做什么？

市场总监泛指企业中从事市场运作的负责人，在有的企业叫市场总监，有的叫市场部经理，还有的叫营销总监，或者由副总裁主管市场。

从市场化程度很高的企业里，我们可以看到，市场总监（CMO）的职能作用日益突出。绝大部分市场总监是从企业的销售经理或市场经理发展而来，和过去相比，职责与作用发生了巨大变化，原来只是执行市场总监的部分职责，现在市场总监的职能范围要大得多，地位也更重要。

市场总监的权限很简单，市场总监是指企业营销部门的负责人。市场总监在企业中是一名中层领导，虽然可以参与企业最高层的决策活动，但不意味着拥有相应的决策权力，他没有权力去命令其他总监。然而，市场总监在企业当中又是一级领导，同企业其他部门相比，拥有某些绝对的权力。

一般而言，一个企业的市场总监的权力、职责与工作目标是这样的：

（一）权力

1、对企业营销工作拥有全权的处理权。

2、有监督“企业行为”的权力。

3、有参与制定企业发展战略的权力。

4、对企业的资源有配置的权力。

（二）职责

1、完成企业的营销工作：主要有市场调研、营销战略的制定、参与生产管理、塑造企业形象、渠道管理、促销管理。

2、对“企业行为”进行监督。

3、负责协调企业内部的关系。

4、在企业中进行营销思想的定位、指导和贯彻的工作。

5、负责建设企业文化。

6、及时、准确地向企业的各个部门提供信息。

（三）工作目标

1、对市场需求做出快速反应。

2、实现市场营销效率最大化。

3、代表并维护消费者利益。

市场总监的地位与其他部门主管相比，市场总监具有特殊的地位。其作用可以概括为以下几点：

1、市场总监实现企业的效益。

2、营销是企业运营的最后一个关键环节。

3、代表企业与客户建立良好的关系。

4、促进产品的研制与开发。

5、市场总监是战胜对手的筹码。

6、市场总监可帮助企业建立需求型的管理体制。

7、市场总监帮助企业运作正确的目标市场，扩大市场规模，提高竞争力。

可以明确地讲，在一个企业里，市场总监最恰当的角色应该既不是主角，也不是“跑龙套”的，而是介于两者之间的最佳“配角”。也可以把市场总监形容成企业内部交警的作用，是企业的一名调解人。

具体来说，市场总监的部门职能可以分为三大块：

一是计划职能。寻找机会，确定市场营销战略和贯彻战略决策的行动计划。

二是执行职能。负责市场营销战略计划的执行。在计划过程中，CMO做好组织、协调、激励和信息沟通等项工作。

三是控制职能。为确保执行有效，CMO必须对执行过程进行控制。正如著名管理学家彼德·德鲁克所说：“做恰当的事比恰当地做事更重要。”

市场总监的职能市场总监的工作不是把所有的市场工作都涵盖了，事实上，市场工作是公司各个部门一起协同的工作，但在里面承担的角色不一样。市场总监是桥梁和纽带，市场工作通过市场总监进行整合、组织、实施。因此，市场工作不是靠市场总监一个人，而是要靠一大堆人来支持。

在实际操作过程中，市场总监还需要外部服务提供商来提供支撑，例如咨询公司、公关公司、广告公司。比如媒体的广告投放通过独立的第三公司来监控，媒体的品牌知名度、发行量、行业定位作为投放的基本指标，得出结论后，依据预算情况，再由市场总监决策。

从市场总监的职能可以看出，每个企业的市场部都有不同的组织管理模式，这要依据每个企业自身的特性。市场里面概括进去的专业内容非常多，市场总监要根据企业的经营模式和流程来划分市场部。同时，产品研发、市场调研、战略计划的制定、渠道的开拓、市场的推广活动等等一系列围绕着市场而做工作，才是一个比较全面的市场营销价值链。

近年来猎头公司接到市场总监的单子逐年上升。一位猎头告诉记者，以前公司一年也接不到市场总监的单，但现在一个月就能收到10个客户的委托，年薪大多在50万元至100万元，最少也在12万元以上。但由于市场上这类人才极其匮乏，有时候他们得花上半年甚至一年的时间去挖掘。

既然市场总监如此紧缺，那么究竟什么样的人才是猎头和众多企业所看好的呢？人力资源专家刘培森告诉记者，良好的外企经历、严谨的逻辑分析能力、企划能力和开朗的个性都将是市场总监的法宝。

市场总监参加企业的决策活动，参与制订企业发展战略，因而，市场总监必须具备宏观的战略思想，具备有效而全面的协调能力，对市场动向、政策走向要有敏锐的观察能力。

猎头钟情于那些对市场有敏锐嗅觉的人，他们做过销售、熟悉市场、掌握媒体，能将竞争对手分析得淋漓尽致，懂得产品推广策略和市场调研，他们工作有激情，能够面对各种不同的挑战。

同时，一名合格的市场总监还应该有广泛的社交，因此他必须有开放的性格，能够和不同的人进行沟通。由于市场总监并不是一个人单独行动，他的下面还有品牌经理、业务主管，所以作为市场总监他还得有良好的组织协调能力，能和各个手下打成一片，有效运用团队的力量达到最佳的管理状态。

篇3：市场总监如何沟通

首先, 要处理好与领导的上行沟通问题

研究表明, 地位的高低、地位的悬殊对沟通的频率与沟通效果有很大的影响, 领导往往处于信息的集聚点, 一方面有汇总效应, 另一方面又有“瀑布效应”, 即倾向于从地位高的流向地位低的。这样会因组织成员间因地位不同而造成的心理隔阂, 这种情况被管理学者称之为“位差效应”。市场总监要有效地消解位差效应, 应有良好的心理素质, 克服自卑心理, 向上沟通要有胆, 有识, 有勇, 有谋, 不能“两股战战, 汗出如浆”。对主管领导的领导能力、个性特征、才能水平、兴趣偏好都要比较清楚, 这是“知彼”的过程, 接下去是“知己”, 要清晰界定沟通的目标, 然后精心准备汇报的材料, 选择适当的时机, 有效沟通。要通过信息传递, 使得大家取得认知的一致, 要把清晰的使命和责任, 设法让首席执行官、董事会、营运总监等领导明确认识到市场总监的重要性, 并清晰地了解其使命。如果组织对市场总监没有明确的需要, 或者是真正的、感知到的需要, 组织将不会认可这一角色, 如果是这样的话, 那么, 市场总监会丧失许多应有的组织帮组与资源调控机会。

其次, 要处理好与平行部门的沟通问题

在很多企业往往同时设置销售部与市场部, 销售经理与市场总监这两个职能部门会出现不和谐。从理论上分析, 销售部与市场部同属于企业的市场营销功能组织。企业市场部是决策制定部门, 而销售部是决策执行部门, 企业市场部主要工作是规划企业今后的经营业绩, 关注较长远的市场营销规划与管理工作。而销售部主要工作则是为完成企业近期的经营业绩, 侧重于产品的销售, 与顾客的关系、对经销渠道的管理等需要在短期内取得效益的营销工作。两个职能部门之间的利益是一致的, 两个部门的最终目标都应该是扩大产品的销售量与市场占有率, 为企业创造最佳的销售业绩, 从而实现企业的经营目标。但在实际工作中, 两个部门往往会有不一致的地方, 销售部往往着眼于短期销售目标的实现, 比如年度目标, 当销售业绩压力较大的情况下这种表现就显得更加明显, 一般情况下, 销售部往往会为了完成短期的销售任务而忽略甚至损害企业产品销售的长远发展和规划;而市场部着眼点在企业营销市场的长期规划和产品的长远发展, 市场经理考虑的重点往往是顾客的长远需求及企业的长期经营规划。如果处理得不好的话, 容易引发两个职能部门之间的矛盾, 从而影响企业的营销工作, 很多企业在解决这一矛盾时往往把销售部与市场部归属于一位高层管理人员管理, 如设置一个营销中心经理或企业负责营销的副总经理, 由他来负责统筹和协调在他的职责范围内所有市场经营事务, 协调两个部门之间的工作安排, 统筹资源的分配。在企业发展的阶段不同, 由于目标不同, 企业经常会在某个阶段把工作重心侧重于销售部或者市场部, 有先有后, 同时在明确销售部与市场部的工作流程与界限的前提下, 在合作的同时加强竞争, 让销售部与市场部展开有序的竞争也是保持这两个部门创新性的有效途径。

第三, 市场总监要处理好下行沟通问题

某种意义上讲, 市场总监更要注意信息的收集与意见征询, 要采取一定的对策。可以考虑制定完善的投诉程序;高层领导的开门政策、座谈会或热线电话;电子邮件或音频、视频对话;咨询、态度问卷和离职访谈;正式或非正式地参与决策;授权策略创造开放信任;外聘的独立调查员。惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”, 惠普公司的每个人, 包括最高主管, 都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍, 惠普公司要求对内不称头衔, 即使对董事长也直呼其名。这样有利于沟通, 创造无拘束和合作的气氛。沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会, 每次股东大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加, 让他们看到公司全貌, 做到心中有数。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克, 是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里, 大部分工作时间都用在“走动管理上”, 即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。正如著名的管理学大师, 彼得·德鲁克 (Pet er Drucker) 说:“人无法只靠一句话来沟通, 总是得靠整个人来沟通。”

摘要：市场总监要密切关注顾客需求变化, 处理好自身组织与外部组织的沟通以及自身组织内部的沟通, 其管理的实质就是沟通。文章从上行、平行与下行三个方面, 探讨市场总监如何做好沟通问题。

关键词：管理,市场总监,沟通

参考文献

[1]菲利普·科特勒, 凯文·莱恩·凯勒著, 吕一林, 王俊杰译。营销管理 (亚洲版第5版) [M], 中国人民大学出版社, 2010。

篇4：如何造就优秀的市场营销总监

打造廉洁、高效“铁军”

走进双峰县国土资源局办公楼，墙壁上挂着的大大小小的数十条标语尤为醒目，“公平、公正、公开”的理念时刻都在提醒着全局的工作人员。这些都是2012年三大主题建设年的成果。

局纪委书记戴明辉透露，新班子把纪检监察工作作为推动全局工作的重要抓手，在全局形成了真抓实干的浓厚氛围，干部职工廉政意识、效能意识、服务意识大幅提高。

“2012年，我局通过深入开展党风廉政建设加强年、作风建设巩固年、行政效能建设提升年‘三大主题’活动，确保了班子建设明显给力、队伍素质明显增强、履职能力明显提高、服务水平明显提升，为‘实干’营造了正气。”双峰县国土资源局党委书记聂志忠介绍。

土地市场的健康发展对于地方经济发展的重要性不言而喻，而由于土地交易往往涉及巨额资金，容易成为滋生腐败现象的“温床”。双峰县国土资源局特别是土地矿产交易中心始终把作风建设当成一项重要工作来抓，坚决杜绝索拿卡要、推诿拖拉等不良作风，要求做到认真负责、廉洁自律，确保了工作的廉洁高效。同时坚决杜绝“门难进、脸难看、事难办”的衙门作风，要求做到耐心细致、热情周到，确保了工作的便民惠民。

为了加强廉政建设，双峰县局组织全局股级以上干部到长沙监狱现场接受警醒教育，使得全局廉政文化氛围更加浓厚。同时，充分落实党风廉政建设责任制，局班子成员、局属各单位层层签订党风廉政建设责任状，实行一岗双责，坚持“谁主管、谁负责”，切实做到责任明确、考核到位、追究有力，各单位负责人既要管业务，又要管廉政。

廉政的队伍如何做到勤政和高效？双峰县国土资源局找到了效能建设这一抓手。局党委专门出台关于开展效能监督的实施方案，局长罗放来要求：“组织实施全局性的效能监督，不放过任何一个环节。”

对实行效能监督的单位，坚决落实每季度一通报，年终统一排队。排名靠后且得分在80分以下的单位，对单位负责人实行诫勉谈话，责令其写出深刻检讨，并取消评先评优资格。对被评为“效能建设最差岗位”的负责人，取消评先评优资格，免去所任岗位职务，两年内不予提拔使用。对被县委、县政府评为“服务发展最差岗位”和被局党委评为“效能建设最差岗位”的当事人，作待岗处理。

局纪委监察室先后开展效能建设专项督查15次，对不规范的服务方式与行为，及时予以纠正。并按照实施方案的要求，开展好行政效能问卷调查，客观、公正地评选出“效能服务发展标兵岗位”和“效能建设最差岗位”。

而该局土地矿产交易中心也从未放松过队伍建设，多次组织工作人员参加政治理论学习、业务技能培训、预防腐败教育，帮助干部职工树立正确的世界观、人生观和价值观，努力提高队伍的综合素质。同时，建立完善目标管理绩效考核制度，根据工作人员的工作能力、工作量、服务态度和日常表现进行量化考核，考核结果作为年终评先、评优的重要依据。形成了良好的工作氛围，确保了工作质量。

建设透明的“铁笼子”

为了使土地交易市场运转更加健康有序，双峰县国土资源局狠抓制度建设。

国土资源局下属副科级二级单位县土地矿产交易中心成立于2002年，主要工作职责是负责全县范围内的矿业权交易及国有土地使用权交易工作。自成立至今，交易中心制定了一系列规章制度，包括工作制度、财务管理制度、学习制度、考勤制度等相关制度，并狠抓落实，确保了机构的正常运转。同时还制定了系统的工作规则，并严格按工作规则办理相关手续，确保了工作的正常开展。

同时，按照“内容合法、形式规范、监督有力、实施有效”的要求，完善了集体会审制度，将土地出让工作全面纳入会审制度的监管之下。

光有制度的“铁笼子”还不够，过程的公开透明同样重要。

双峰县国土资源局全力配合娄底市局勤政廉政巡查组和县政协委派的民主监督员，主动接受他们对全局各单位工作纪律、工作作风、工作效率、服务态度、服务质量等进行调查；对发现的问题认真对待，及时处理；对发生严重违纪行为的单位，实行“一票否决”，并按规定追究单位负责人的责任。

土地交易工作中，每个环节均严格依法依程序进行，并自觉接受各方监督。工作十多年来，承办的各类手续达数千宗，从未出现过暗箱操作或是幕后交易等违法违规行为，确保了工作的规范和透明。

土地市场结硕果

通过多年来的努力，双峰土地矿产交易市场一步步走上健康发展的轨道，国有土地使用权出让方面，引得各界踊跃参加，场面火爆。

2010年，招拍挂出让国有建设用地总计18宗，出让土地面积67.20公顷，成交金额5.5亿多元。

2011年招拍挂出让国有建设用地总计35宗，出让土地总面积64.04公顷，成交金额5.6亿元；矿产出让10宗，总面积18公顷，成交总额242.5万元。

2012年招拍挂及协议出让国有土地使用权总计88宗，出让土地面积51.91公顷，成交金额达6亿多元；出让采矿权1宗，出让采矿权面积4万多平方米，出让采矿权价款43万元。

土地使用权转让也是热闹非凡，交易活跃。2010年转让国有土地使用权303宗，转让面积达12公顷；2011年转让国有土地使用权291宗，转让面积达14公顷；2012年转让国有土地使用权338宗，转让面积达25.4公顷。土地使用权转让，牵涉千家万户，情况错综复杂。然而数年来，在办理过的数千宗转让手续中，却没有引起一名群众的投诉或上访，得到了社会各界的一致好评。

我们相信，双峰县土地矿产交易中心有一支廉洁高效的干部队伍，有一套严格规范的规章制度，有一个公开透明的工作机制，一定能描绘更美好的幸福画景！

篇5：营销总监岗位职责优秀

1.负责部门营销计划的制定和实施;负责营销团队的日常业务管理、考核、督导;

2.负责各渠道网点的开拓和维护，营销活动策划;区域市场开拓。

篇6：如何做好市场总监的四大核心工作

我们看到，很多媒体报道的那些由专家评选出的“杰出营销经理人”，绝大多数其实都是“销售经理人”，是对公司销售任务负责的所谓的“营销副总”、“营销总监”，而不是对企业的营销战略与战术负责的市场总监或者真正负责市场营销的副总。

我们离真正的市场营销还有多远？为什么中国式的“营销”遭到越来越多的质疑？在过去的十几年中，中国涌现出了一大批出色的“销售经理人”，他们为企业的发展做出了巨大的贡献。但仅靠“销售经理人”是远远不够的，企业停留在“推销阶段”是没有前途的。

衡量一个企业是否“以市场为导向”的重要指标之一，就是看该企业是否设置了市场总监这样一个岗位，以及市场总监能否成为企业高层管理团队的一员。我认为在今后几年,中国迫切需要培养一大批真正懂得市场营销的职业经理人，特别是市场总监一级的高级市场营销人才，通过他们的努力和成功带动企业在市场营销上的转型，并培养更多年轻的市场营销人才。否则，中国企业的营销之路会越走越偏，越走越窄。

市场总监是什么

我认为市场总监与销售经理是两类不同的“动物”。

首先，他/她是从长远的角度看问题，负责公司或事业部的营销战略设计和执行，他/她要回答的是企业为哪部分人服务，企业在这部分人心目中的定位是什么。这样的营销经理人是没有年度销售指标压力的，他们与销售总监共同存在，形成互相制约的组织结构。而凡是有销售指标、对销售业绩负责的经理人都是销售经理人。

其次，市场总监最重要的工作就是指导产品市场部完成新产品创新，他/她对企业的新产品发展战略（如今后3～5年的产品发展路线图）负责，而不是把重点放在如何完成当年的业绩上。如果企业不能开发出在未来市场上有竞争力的新产品，市场总监要承担全部责任。如果一个企业的新产品创新是由研发部门说了算，那这样的企业也就没有真正意义上的市场营销职能，而只有销售支持职能。

最后，市场总监不是企业里只负责广告宣传和市场推广的经理人。市场营销绝不仅仅是市场宣传，而市场宣传也不仅仅是广告宣传。如果一个企业的市场总监主要的工作就是做广告，而忽视了市场营销最核心的职能，即新产品创新，则是很危险的事情。

市场总监做什么

篇7：如何做一个营销总监

如果你多接触企业，特别是民营企业，你会发现几种很普遍的现状，一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万，几千万，企业老是长不大；二是营销管理者（有的是总经理，有的不是总经理）特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对在企业发展起着关键性作用。而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。

营销管理者必须认清自己的角色。现代营销管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是组织大家做

东莞某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于90年代中期，公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元。

惠州某企业是90年代中期成立的专业生产和销售舞台灯光的企业，以外销为主，多年来公司一直致力于国内市场的销售。国内市场有一名营销副总，另加2名文员，公司的主要业务由总经理和营销副总2个实现，总经理和营销副总都是做业务的一把好手，但迄今为止，国内市场的销售额仅几百万元。

北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商，该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其它人员去了他搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。

由以上三个案例，我们看到营销管理者们（总经理）非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑，但是，遗憾地是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元；第三个企业的业绩量是否还可以做的更大？他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把定单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们也耽误了公司，可能制约和影响了公司的发展，成为企业的罪人。因为市场是无限的，而他们的时间，精力及能力是有限的，致使公司的表现和业绩也只能停留在管理者个人时间、精力以及能力有限的范围内。在这里做个设想，假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全可能呈几何级数增长。

所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做，招聘、培训、管理、指挥，通过一个团队取得市场更大成功。组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！

二、不仅自己会做，更应该指导大家做

深圳有一企业的营销总监管理的业务员有二百七十多人，其中分管各市场的销售部

长有九位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服；又特别希望部下多打电话，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都不职业，不知该如何办？笔者问这位总监部下是知道应该给你打电话而故意不打，还是不知道应该给你打电话？有没有这种可能：其实，部下也是很愿意与上级保持良好沟通的，但是，他们并不知道你有恐惧感，担心对市场工作的进展和发生的事情不了解，部下不知道应该多请示汇报。笔者说由于中国市场经济发展的历程不长，中国职业经理人并未形成，或者说，我们现在所说的职业经理人并不完全清楚一个职业经理人的言行应该是什么样子的。在笔者的建议下这位总监组织了一场职业经理人培训，后来这位总监非常感激地告诉笔者部下完全变了样，原来并不是部下不职业，而是他们不知道应该怎么做。瑞德丰是一家专业化的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放粗犷，后来，公司制定了《营销人员拜访客户工作执行细则80条》，在《80条》中，对业务人员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、信息反馈及日常工作制定了明确规定，要求业务人员按照《80条》来规范言行和开展工作。比如，进店10件事：首先打招呼；二是自我介绍，送名片，送小礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐新品种；六是„„，自2000年开始，每年仅珠三角市场就实现销售几千万元，使瑞德丰位居行业之首。

依波表三年前在手表行业排名第十，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其它竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，致使依波表成为了行业领头羊。

说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本，机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。

看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！

不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做„„，一直玩下去。

笔者18年来的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！

在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！指导成就销售！

三、不是做大英雄，而是做系统的构建者

广东某企业从事贴面板的生产和销售有10余年，开始与外资企业合作，掌握该类产品生产的各种技术，后又与外资分开，前些年同行不多，企业赚了不少钱。这家企业总经理是位女性，学历高中未毕业。近些年随着市场竞争加剧，企业外聘了总经理，大家认为该总经理能力较强，但是与中高管理层的沟通方式不为接受认可，工作不到一年时间就离开了企业。2000、2001年年销售额过亿元，2002、2003年连续两年销售额下降且利润大幅度滑坡不赚钱。营销人员8名，其中有2位经理在公司工作5年以上且业绩好，其他人员流动性大，不稳定。业务员基本工资低，主要靠提成，费用基本包含在提成中，企业很少开展培训。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，公司业务主要是过去的老客户。这位总经理在与笔者多次接触中一直认为主要是自己学历低，不懂管理，个人虽然也参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一位职业总经理管理企业。

这位总经理开的是宝马车，住的是别墅，身价过千万元，为什么开口闭口就是“我不行”？难道是这位总经理故作谦虚？笔者发现这一现象非常普遍。

为什么会这样？

在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会；

随着中国WTO的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。

之所以很多管理者说“我不行”，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累——心苦（内心很苦）。我们不难发现，上面这家广东企业的系统就没有构建起来，针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能；营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，发现无济于事，最后找到了一个答案：“我不行”。

作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀；也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。

篇8：草根营销总监的优秀之道

大多数营销总监是从中层干部走上来的，或通过内部提拔，或通过跳槽。在荣升营销总监之初，这些缺乏专业的岗前培训的“新手”，既是企业中举足轻重的风云人物，也是刀尖上跳舞的风险人物。企业的业绩蒸蒸日上，鲜花和溢美之词将环绕营销总监；但如果企业的业绩不好，则批评和攻击之矛将倾覆营销总监的宝座。

普遍现象：营销总监做不满三年

在我们经常接触的企业中，营销总监每一两年就更换的比比皆是，而能做到3年以上的，更是不多见。很多企业的做法，就像足球队换教练般频繁。这里，我们不去质疑企业在选人方面的不成熟和用人方面的急功近利，单从营销总监看，有没有什么共性问题呢?

情景1：新任营销总监上来后就以专家高手自居，不尊重企业的成长历史，轻易对人和事做全盘否定，随意发号施令，对各协作部门颐指气使，还未做事之前，就招致企业各级员工的反感和老板的不信任，等真正做起事来，举步维艰，处处碰壁，出师未捷身先死。此为不会团结内部所致。

情景2：新任营销总监锐意进取，很想有所作为，但缺乏对外部市场环境的全面了解，对关键机遇和问题没有客观、深刻的认识，在错误的市场、错误的时间做了很多错误的事情，屡屡丧失良机，劳民伤财之佘，在业绩上没有什么成效，新官上任三把火之后，无奈黯然出局。此为不真正了解外部市场所致。

情景3：新任营销总监上任后急于求成，为了短期内做出好看的业绩，不惜杀鸡取卵，透支企业的品牌资产和网络潜力，短期业绩过后，企业将面临无数的后遗症，可持续发展陷入困境。此为职业操守不良所致。

情景4：新任营销总监上任后，凭着前一家就职公司或自己以往的成功经验，以及一些聪明劲儿，也确实能够踢出几脚，给企业带来新意和进步，但时间一长，本事全数亮出后，适应不了新的市场变化，破解不了新的问题，终究“黔驴技穷”，导致企业发展迟缓，落后于市场的步伐。此为不善持续学习所致。

关键问题：草根营销总监能力的不全面性和不可持续性

上述这些情景的背后，归结到一个关键问题：草根营销总监素质和能力的不全面性和不可持续性。这些从基层成长起来的草根营销总监，都会有其特定的成长背景。而这些背景，既给他们带来了成功的经验，也给他们带来了局限，或囿于某个行业，或囿于某个地域，或囿于企业的某个特定发展阶段。从中层经理到营销总监，绝不是一个简单的升迁，而是营销管理高度、宽度、深度的全面跨越：

1．高度。营销总监要思考宏观和战略问题，而非中层经理的微观和战术问题，要制定的是多年发展的长期计划，而非以往年内或季度内的工作安排。

2．宽度。营销总监要考虑全局市场的问题，而非以往的局部市场问题；领导的是市场部、销售部等部门的多项专业工作，而非以往的某一性质的单一工作；统领的是全国的营销大团队，而非一个部门或一个区域的队伍。

3．深度。营销总监要更多地统筹规划营销战略能够落实到基层业务操作的多层级的进程，而非以往的简单执行性的工作。

从中层经理到营销总监，要具备的能力不是“一招鲜”，而是“N招鲜”，要具备的生意眼光不是“一年鲜”，而是“N年鲜”。

而现实的很多新营销总监，是没有人、没有时间给他们从容过渡的，因为市场不等人，竞争对手不饶人。中国又跟欧美不同，非常缺乏针对营销总监岗位的正规岗前职业教育，大部分的草根营销总监，仅仅带着热情和美好的愿望匆匆上阵。一旦上任后，深不可测的市场变化、企业期望的业绩压力、各级员工的狐疑、各种专业知识、现实大量的琐碎工作等一系列重负，就会横亘在他们面前，就会出现营销总监以局部臆断全局、以短期应付长期、以经验取代科学的情景。

必须演好的三个角色

草根营销总监该怎么办?如何成为一名称职的甚至是卓越的营销总监?从接触过的各行各业的营销总监中，我们发现一个优秀的营销总监，应该是“外部营销家+内部营销家+专业管理者”的综合体：

角色一：外战内行的外部营销家

1．行业预见力。营销总监应该知道行业大体的总容量、行业年度的自然增长率、各个品牌在行业中的地位和份额、政府和行业协会在此行业设立的相关法律和条例等，也就是说，营销总监必须学会站到行业的宏观层面对企业的未来作展望，以便制定长远的营销战略。行业预见力是非常考验营销总监水平的一项能力，能够把握行业脉搏，以先见之明捕捉发展先机，则可以让自己的企业在激烈的市场竞争中取得先发制人的优势，也能尽快做出成绩来。

2．消费者洞察力。随着互联网的发展，空间和时间的界线已被打破，信息和潮流传播的速度与上个世纪不可同日而语，消费者的需求越来越呈现多样化和个性化，因此营销总监既要善于把握静态的主体需求和细分需求，还要善于在看似不变的静态过程中敏锐地洞察到动态的需求变化。

3．竞争对手把控力。一个行业中，往往存在着全国级的、省级的、市级的甚至县镇级的竞争对手，营销总监要熟悉和掌握竞争对手(特别是关键竞争对手)在品牌、人才、产品、供应链、渠道等方面的动向。尤其在当今信息泛滥的时代，消费者懒于甚至厌倦于认知这样多的品牌信息、产品信息、促销信息，市场竞争就是一场在消费者头脑中展开地位争夺战的过程，争夺中往往比的不是绝对水平，而是相对差距，即比较优势。另外，对竞争对手深入了解，也有助于及时发现自己的比较劣势，取长补短。

4．渠道鉴别力。营销总监要了解和掌握自己产品的各种分销渠道，如传统渠道、商超渠道、直销渠道、互联网渠道、团购渠道等。各类渠道都有其特定的目标消费群体和到达方式，各种渠道又有不同的进入和经营成本，哪些是主渠道?哪些是边缘渠道?因企业而异。不同的企业开拓同一个市场，可以有不同的借力方式。对一些实力并不是很雄厚的企业来说，借助特定的渠道操作市场，前期花的代价相对小些。

以上四种能力，是营销总监避免眼光短浅、思考局限的必要保证。掌握这些相关的信息、知识和技能，对于营销总监制定营销战略、编制年度营销预算、安排大型市场计划，是非常重要的，甚至是营销制胜的必要条件。

角色二：内战内行的内部营销家

如果说外部营销是发现机会，那么内部营销就是动员企业的力量来把握机会了。往往同一时间，很多企业都看到了同样的市场机会，但

是能够在内部快速达成一致、快速决策、快速研发、快速推广的企业是少数。营销总监能否说服企业内部上上下下，取得广泛的内部支持，关键看是否具备以下能力：

1．对上的执行力。营销总监要向总经理负责，要在企业全局的发展战略下制定营销战略，并取得总经理的信任和全力支持。经常地，企业在制定年度生意目标的时候，都是很内向思考的，只想着自己一定要达到多少销售额、多少利润，这或是来自企业自身的发展雄心，或是来自股东股市的期望压力。此时，营销总监既要能够根据行业、市场竞争的实际情况讲事实和道理，避免企业的重大决策失误，平衡企业内部的盲目和冒进；也要懂得站在公司层面思考问题，为公司排忧解难，积极思考如何达成这个目标、在哪些方面寻求突破点、需要公司提供什么样的资源和支持。

2．对下的领导力。制定了营销战略，全年中的主要工作就是要带领团队实施战略。对下领导力体现在：(1)给各级营销人员以清晰的方向，告诉大家努力和奋斗的目标；(2)给各级人员以合适的方法，不走或少走弯路去实现奋斗目标；(3)身体力行、以身作则的实干家作风。营销工作充满了不可预知的困难和变数，营销总监不仅要能够正确发号施令，更要能够以执行力感召和带动整个营销团队勇往直前。

3．对左右的协调力。营销是企业冰山上的一角，营销总监如果想圆满地达成业绩，必须取得各相关部门的理解和支持，为此要有很强的内部说服和协调能力。比如，要想如期向市场投放新品，必须取得研发部门的支持，提前若干月甚至若干年实施新品研发计划；要想让市场货源供应充足，必须和生产、物流部门鼎力配合，做好销售预测、生产预测和物流配送计划；要想让市场操作及时得到费用预算，必须和财务部门做好费用的申报、审批和拨付流程；要想让自己的团队强手如林，必须和人力资源部门做好人员招聘、培训和考评工作。

角色三：修身正己的专业管理者

1．独特的人格魅力。作为公司品牌缩影的营销总监，始终要有良好的心态，要有不惧怕和坦然面对任何困难的激情。面对顺境，要能够见微知著、居安思危，不被暂时的成绩冲昏头脑；面对逆境，也要能够乐观豁达、洞察转机，感召和带领大家走出困境，不被暂时的挫折压倒。营销总监的工作又充满了功利性，营销总监要有诚信、正直的品质，做到“大胜靠德”。

2．基本的专业技能。营销总监的工作包含市场和销售两个方面，它们各有其专业特点：前者要求调研、数据分析、策略性思考、策划和创意等专项技能，后者需要纯熟的客户管理技能、销售团队管理技能、沟通技巧、谈判技能、计划和执行能力等。二者所站的立场和角度也不同：前者是研究消费者的，后者更偏向于渠道。营销总监既要对这两方面的专业工作有所了解和熟悉，又要对各项专业工作之间的配合和制约条件非常清楚，能善于站在公司全局的角度统筹兼顾。营销总监的专业性，不是要你什么事都亲力亲为。而是指你可以不做。但不可以心中无数。

3．基本的管理技能。营销总监也应该是优秀的人力资源经理，懂得选人用人的标准，懂得发现每个人的优缺点，懂得激励和鼓舞团队的士气，更要懂得给团队成员以公平的评价和回报。营销总监需要把相当多的时间放在一线市场，这样既能始终了解市场的动态，又能在走动管理中给遍布在各地的一线销售人员以及时的鼓励和指导，在实战中给下属身教言传的示范。在这点上，营销总监还应是一个很好的教练，肩负着人员素质和技能提升的团队管理职责。

上述三个角色，可用图形表示，见图1。

“没时间”不是理由

为了演好这三重角色，草根营销总监需要多多学习，向理论学习，不断获取新的营销理念、模式和案例，反思自己的实践，提高理论素养；向实践学习，多对实践的过程和结果问“为什么”，提高发现、分析和解决问题的能力；向同行学习，他山之石，可以攻玉。

然而，营养总监的工作很繁重，每天的大小事情很多。我们见过很多营销总监朋友，闲谈之中感觉到他们工作的繁重和无奈，谈及自我修炼和持续学习，均表示“有想法没时间”。其实，营销总监如果不能保持积极的学习态度和保证足够的学习时间，就很容易形成思想的僵化，甚至被营销潮流所抛弃；如果只是在不断透支自己的体力和心力，陷入一种只输出不输入的被动情形，离黯然离去的时间就不远了。客观地讲，企业对营销总监的要求是很高的，每年都要保持增长，或市场份额，或利润，做不到就走人，职业残酷性略见一斑。企业期望可持续发展，营销总监自身的能力自然要与时俱进、可持续发展。

篇9：如何造就优秀的市场营销总监

在营销外行老板与新聘营销总监共事的过程中，因为存在专业与非专业的不对称，于是企业老板就出现了或多或少的纠结。笔者总结了一下，主要体现在以下三方面：

一、费用花得是地方吗？

新聘的营销总监初登舞台，就给企业列出了市场开发范围和步骤、业务团队招聘与建设、品牌及产品推广方案、广宣品需求等业务发展的必需要件。老板虽然知道这些事情都该做，俗话说“钱不是万能的，但没有钱万万不能”，做事就要花钱，于是老板不免要担心钱花的时机对不对、是不是地方等问题。

二、插手到何种地步合适？

企业老板既然是营销外行，就不得不放手让营销总监去全面操作市场上面的事情。但是老板终归要接触市场的，不能对公司的营销业务“两眼一抹黑”，这样难免会出现市场费用被套、经销商完全被营销总监掌控等这样那样的问题。于是老板就产生了这样的疑问：我该插手到何种地步，既要不束缚营销总监做市场的手脚，又要对市场执行结果进行及时和有效了解，不能让市场资源完全掌控在总监手里呢？

三、市场发展不如预期怎么办？

营销总监在市场上折腾一段时间了，好像效果不是很理想，与老板的预期目标有一定的差距。这个时候企业老板心里就开始嘀咕了：这个总监到底行不行，我是不是要坚持用他，还是重起灶炉另请高明？

当然，由生产内行向营销外行转型的企业老板，在与新聘营销总监的共事过程中，会遇到各种各样、或大或小的问题。但以上三个问题，在笔者与此类老板的接触中，是他们普遍忧虑的且感觉比较重要的问题。作为企业的咨询服务提供方，遇到问题就要给客户提供解决方案。

笔者把解决思路简单归结为“一三六磨合”，解决了这段磨合期，基本上企业老板与营销总监就能继续共事下去。现在写出来，希望对处于纠结中的老板有所裨益。

一、1个月的营销规划

所谓“欲速则不达”。虽然咨询公司已经为企业制定了市场推广策略全案，但新聘的营销总监也会有自己的市场操作方式，因此企业老板与营销总监必须进行深入的市场操作模式沟通和细致的营销方案规划，形成市场开发的共识，以引导后期的市场操作，而不能只图市场快速见利，或强行执行咨询公司的策划方案，或盲目地进入市场。如此，必然导致后期的操作两层皮，难免磕磕绊绊。

一个月的沟通规划，内容主要集中在以下三方面：

1、确立适合的营销模式

根据企业的资源实力和市场竞争态势，确定企业的营销模式：是走高端放货、依托经销商运作市场的模式，还是企业深度精耕为主、经销商运作为辅的模式。

2、明确市场开发步骤

结合企业资源投入、运距运费的多少和市场竞争态势等因素，明确企业应该优先进入和建立牢固根据地的核心区域及核心市场、可有效覆盖的周边市场，以及可辐射渗透的外围市场。在此基础上，规划企业进入不同市场的时机和步骤。

3、规划资源投入与产出成果

依据企业的营销模式和市场开发步骤，规划企业的资源投入，明晰在不同时间、不同市场的产出成果，特别是明晰核心区域与核心市场的投入与产出。

合理而有效的营销规划是引导市场执行与检验执行效果的基础，在此阶段，企业老板要充分向营销总监授权，并以企业可承担的投入为主要依据，评判市场规划的可行性。

二、3个月的执行管控

以营销规划为依托，公司进入市场执行期。执行期是企业资源投入、市场见效见利的阶段，也是体现营销总监能力的关键考验期，最为企业老板重视。鉴于对市场营销外行的缘故，企业老板对执行期的管控也最为头痛，该管什么，不该管什么，管到什么程度，都是问题。

基于企业老板对营销的外行，笔者建议老板抓大放小，不同时段关注不同的要点，结果导向，宽严有度。

1、第1个月的招商进展

搭建营销网络是开展一切市场操作的启动器。企业老板根据前期的招商规划，每个周收集业务团队接触的意向经销商资料，据此判断市场招商进展。意向经销商资料包括经销商的姓名、公司名、地址、联系方式、人车库资源等基本信息，经销商现代理的品牌及市场规模，经销商的合作意向及可能的达成合作时间等。

2、第2个月的二次进货

鉴于经销商对新品牌的陌生，首次进货量可能不大，经过一个月的终端铺货，其库存下降，需要二次进货。因此到第二个月，企业老板除了关注招商进展外，更需要关注已合作客户的二次进货状况。对未产生二次进货或二次进货量很少的经销商，企业老板需要及时追踪，由业务团队汇报这些经销商未二次进货或进货量少的原因，从而决定是否制定针对性的对策。

一般而言，经销商未二次进货或进货量少的原因有未进行有效的终端铺货、终端流转不畅等。进一步深挖，可能存在经销商终端铺货政策不合适、铺货动用的人车太少、铺货终端单一化、截留公司促销资源，以及消费者拉力未落地、终端表现未做足等原因。企业可根据不同的原因，进一步落实或制定相关政策。

3、第3个月的市场表现

到第3个月，笔者建议老板要走下去，到市场上看经销商的运作情况、看本公司产品的终端表现。企业老板主要关注两类市场：进货量多的优秀市场和进货量少的劣质市场。

首先到优秀市场去。通过市场走访以及与经销商和业务人员的沟通交流，了解经销商优秀的市场运作方式、终端铺货政策、业务人员激励、产品的终端表现等等。通过市场走访和交流，企业老板将优秀经销商的市场操作经验变成自己的知识，然后去劣质市场，就可以发现劣质市场经销商的不足，并能给其出招指出努力的方向，此所谓“临阵磨枪不快也亮”。如此，经销商不会认为企业老板太外行，从而可能与公司业务人员串通，做出有损企业的事情。

除了与经销商见面以外，企业老板同样要关注本公司产品的市场表现，如终端铺货率、货架陈列、广宣美化、终端动销等方面的表现，验证前期业务团队汇

报的市场不良表现的原因是否准确，以便能指出业务团队在营销方面存在的问题，让业务团队明白：老板虽然是外行，但也不是能够随便糊弄的！

三、6个月后的年中述职

事先再详细的市场规划，在实际操作中也会有所不适。在六个月的市场执行后，企业需要进行业务团队的“年中述职”工作。通过年中述职，广开言路，对比营销规划与实际执行成果的落差，对企业的营销模式、渠道政策、终端推广等进行全面的梳理和评判，发现前期市场规划存在的问题并进行适当的修正，发现业务团队存在的不足并加以提升。

年中述职由营销总监主持并由其对每位业务人员的述职报告进行点评，企业老板据此判断每位业务人员的任职资格，并与营销总监沟通决定人员的去留、晋升等问题。

年中述职若对前期的营销模式进行了某些调整，企业老板需要与营销总监对前期的营销规划也做出相应的修正，重新设定营销目标与考核体系，并按照“一三六步走”的节奏进行新目标的管控，直至公司形成适合公司的、稳定的市场操作模式。