集团管理控制

集团管理控制（精选6篇）

篇1：集团管理控制

企业的活动与企业集团的管理

张 锋

（济南啤酒集团总公司）

麻兴斌

（山东科技大学经济管理学院）

蒋衔武

（山东科技大学经济管理学院）

【内容提要】企业成为企业集团的成员公司以后，其活动也发生相应的变化。这种变化反映了成员公司与集团的产权关系和集团内部的制度安排。本文从企业活动方面分析了集团与成员公司的关系，并简单说明了他的发展趋势。

【关键词】企业集团企业活动制度安排

现代经营管理理论之父、法国工业家亨利·法约尔在他的《工业管理与一般管理》一书中，将工业企业的各种活动划分为六类：（1）技术的（生产）；（2）商业的（采购、销售和交换）；（3）财务的（资金的筹集和最恰当的使用）；（4）安全的（财产和人身的保护）；（5）会计的（包括统计）；（6）管理的（计划、组织、指挥、协调和控制）。他指出，这些活动都存在于不同规模的企业里。企业发展到今天，其规模、组织形式、以及内外部环境已经发生了巨大的变化，企业集团已经成为现代企业管理方式的主流，它的出现使成员企业以及依附于这些集团生存的企业都发上了显著的变化。那么，企业的这六类活动还存在吗？它们发生了哪些变化？本文主要从管理控制、资金活动等方面论述集团的成员企业的经营活动的变化，从而揭示企业集团的管理方式的发展。

1、现代企业的管理控制类型

从企业的发展史来看，企业规模的发展过程是一个逐渐增大的过程，目前还没有看出相反的迹象。有人把产生这种趋势的原因归结为通讯技术和网络技术的产生和发展，从而引起的组织结构和管理手段的变化，如组织结构扁平化，e化等。我们且不去讨论其真伪，但企业组织经过上百年的演变，其管理技术和手段以及相应的组织结构都发生了根本性的变化。在法约尔的书中没有被列入重点讨论内容的企业活动，如商业、财务、会计活动等，现在都被纳入管理的内容。管理活动在规模和内容上的急剧增加，迫使管理者采用新的管理方式和控制手段，（或者反过来，新的管理方式和控制手段的产生，使管理者有能力再增加管理内容。）这样就产生了管理控制方式的多样化。不同的企业采取不同的方式；甚至同一企业内部存在着各种管理控制方式。

管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个企业或企业集团中顺利实现。管理控制在大型企业和企业集团的管理体制中占据核心的地位，甚至比组织结构更加重要。如果缺乏科学合理的管理控制体系，组织结构的有效运行无从谈起，要么控制过细、统得过死，下一层级的单元缺乏效率和反应能力，缺乏激励机制；要么失去控制，下一层级的单元自行其事，偏离上一层级的战略意图，甚至挥霍公司资源和转移利益，或者出现不必要的内部单元之间的竞争。因此，管理控制在很大限度上是一个如何处理集权与分权的关系，在下一层级的权利、利益和责任之间找一个平衡点，使下一层级单元既能够快速反应、自主创新，同时又能符合公司的总体目标和不损害公司的整体利益。

管理控制的类型与组织结构是相互匹配的。管理控制的方式一般可分为三大类型，即官僚式控制(BEAROUCRATICCONTROL)、市场式控制(MARKETCONTROL)和团队式控制(CLANCONTROL)。所谓官僚式控制是指管理控制是以企业内部的科层为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。在这种控制方式下，下级按照上级的计划和命令行事，从

而实现整个企业的管理控制。官僚控制比较有效，但弊端是过于僵化，下级缺乏必要的自主权和能动性，企业缺少快速反应能力和创新精神。所以市场式控制观在被广泛的引入。市场控制实际上是同组织结构的调整结合在一起的，组织结构中更多地引入自主权更大、独立性更强的事业部和子公司。各相对独立的事业部之间以及子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。在市场式控制中，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束。

所谓团队式控制更多地与企业文化有关。企业高层希望不是通过上一层级的指示命令，也不是通过单纯的利润指标来约束下一层级的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权，调动下一层级的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。在大型的企业和企业集团中，业务单元的活动非常复杂，加上环境变化越来越快和竞争的越来越激烈，这种控制方式越来越受到重视。当然，团体式控制仍然处于探索之中，而且团队式控制应该是建立在一定的官僚式和市场式控制的基础上，否则，团队方式可能无法有效控制企业。

二、管理控制方式与企业活动

市场式控制的引入与组织结构上事业部化有较大关系，但是，管理控制的类型与组织结构并不存在简单的一对一的匹配关系。除了母子公司结构以外，其他类型组织结构的管理控制都要以官僚式的控制为基础，直线职能制结构是这样，事业部和矩阵制也是这样。严格的讲，在母子公司的结构中，母公司对子公司的控制依然也可以有官僚式控制的成分，只不过这需要经过公司治理机制和符合公司治理程序。当然，在母公司制的组织结构中，一般而言是比较完整的市场式控制，但并不是说对事业部没有任何官僚式控制的成分；对于直线职能单元，一般是官僚式控制，但可以模拟市场式的控制。团队式的控制要以官僚式和市场式为基础。所以，在实际当中，不管是什么样的组织结构，基本上都是三种形式的混合，只不过混合的比例不同而已。

母公司的管理控制体系可以覆盖到子公司。管理控制在母公司的企业内部和在子公司中有所不同。在母公司内部，科层制是管理控制的基础，官僚式控制和市场式控制控制都存在，建立在业绩考核基础上的激励与惩罚是管理的主要手段。而对于子公司的管理控制主要是通过公司治理机制来实现。既使在母公司全资拥有的子公司中，虽然不存在少数股东，但债权人在公司治理的地位也是不能忽略的，一些重大决策需要经过子公司债权人以某种方式的认可，重要债权人可能会以贷款保护性条款(COVENANT)对子公司的行为进行限制。母公司对子公司的控制方式也可以借助于以业绩考核为基础的激励与惩罚，但有所不同的是，子公司向母公司上缴利润是通过子公司的公司治理中的分红程序来实现的，子公司执行人员的薪酬程序来实现的，执行人员的任用和去也都要根据公司治理程序来执行。

由此可见，子公司在得到资金的同时牺牲了部分自主决策权，也就是说在企业财务活动的筹资方便得到保证和降低成本，但在决策权上失去了部分自由度。企业集团的这种管理结构的安排，一方面是有法律基础，另一方面则是出于公司与母公司，以及成员公司之间力量制衡的结果。

总公司在对子公司注资的同时，对子公司进行责任控制。建立责任中心是管理控制的主要手段。责任中心是指有一个或多个明确的任务，这些任务的结果可衡量，并有一名具体领导者对结果承担责任的工作单元。由此可见，单元可以是责任中心，也可以不是责任中心。责任中心不但任务明确，而且结果可以衡量，并有一名领导人对结果负责；而任务不明确、或者任务的结果不可衡量，且没有一名领导人对结果负责的单元就不能成为责任中心。

在管理体制中，一般尽量将单元划分为责任中心。因为管理控制就是要保证战略目标和使命的完成，这些战略目标和使命必须要有各单元的共同工作才能实现。所以，企业应该

将战略目标和使命分解成具体、明确的任务交给各单元，每个单元明确地知道自己在企业中应该干什么，并且要让这些任务可以被衡量和有一名领导人负责，使单元知道自己的任务完成的怎么样，这样就便于指标设置和指标考核，便于在指标考核的基础上实施奖惩。管理控制就相对简化为对工作单元的指标控制，管理控制就是实现了程式化。

将单元划分为责任中心后，由于责任中心的任务数量和质量比较稳定、明确，业绩指标的设立和衡量都比较容易，所以一般都是用最终产出的指标来衡量业绩。对最终产出指标的衡量也有利于模仿市场的高能激励来实施奖惩。即使子公司，一般也可以作为责任中心来考核，但考核指标更多的是财务指标，如利润额、ESPROL或者EVA等。

任何一个责任中心必然有投入又有产出，投入的是人力、物力、财力，产出的是产品、服务、管理、研究成果等。一个责任中心究竟应该将投入还是将产出作为其明确的任务呢？根据任务在投入和产出之间的匹配，可以将责任中心分为四类，即费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。

所谓费用中心，其任务衡量主要是以货币计算的投入。管理和服务部门通常是费用中心，如公共关系部门、广告营销部门、研发部门就是费用中心，因为对这类部门的产出一般难以精确衡量或不需要精确衡量，对费用的支出却可以或需要精确衡量。对他们的产出难以或者不需要衡量并不是说不要衡量，他们的产出必须要达到一个普遍的标准，如管理部门必须要维护日常的良好运转。

所谓收入中心，其任务衡量主要地以货币计算的产出，而其投入却难以或者不需要衡量。销售部门一般是收入中心。同样，他们的投入应该符合一般的要求，并不是说销售部门可以不计成本地去扩大销售。

所谓利润中心，其任务衡量主要是以货币计算的产出除以货币计算的投入进行比较。有较完整的产品或者服务流程的单元可以作为利润中心，如事业部通常都是利润中心。

所谓投资中心，其任务衡量主要是投资回报的高低。对投资中心的任务衡量是最完整、全面的，因为投资回报包含了所有的投入和产出的综合结果。所以，一个法律上独立的企业往往是投资中心。但需要注意的是，在一个大型企业或企业集团中，不是法律上独立企业的业务单元也可以成为投资中心。同样，法律上独立的子公司也可以不成为投资中心而成为母公司的利润中心甚至收入中心和费用中心。这样，子公司就已使它失去了企业的意义，也就是失去企业的部分商业活动自由。这种责任中心的分解和重新组合，使法律意义上的独立公司成为企业集团的一个组成部分，即成员公司。而企业得到的是公司集团对它失去部分的补充，这种补充要比他自己在市场上获得要稳定，而且成本低。

实际上，责任公司同组织结构也没有简单的一对一的匹配关系。在任何一个组织结构中，都有可能同时存在四类责任中心。一般而言，事业部往往是利润中心，但也并不是不可以作为收入中心、投资中心；直线职能管理单元可以作为费用中心、收入中心，也可以作为利润中心甚至模拟投资中心；对于子公司，一般是作为投资中心，但也并非不可以作为利润中心甚至收入中心、成本中心。总之，无论什么样的组织结构，都可以改变责任中心的性质，可以改变授权。对企业集团内的成员公司，这种改变使他们的作为独立企业的许多职能发生变化，其许多市场活动内部化；大部分的主要的财务活动归到总公司管理，如投资决策权、财务、审计等。

三、子公司资金来源的多样化，使它具有越来越高的独立性。

子公司的资金来自两个方面，一是母公司的资金注入；一是向外部投资公司融资。这样造成子公司越来越强的独立性。在混合结构中，母公司面临着对子公司全资拥有还是进行绝对或相对控股的选择。一旦公司发展需要外部融资时，外部投资者对公司治理的要求是无法回避的，这时母公司可能需要减少对该子公司的持股甚至放弃控股，或者，母公司对子公司进行彻底分拆，使子公司成为一个完全外部持股的公司。

子公司的这种独立性，使他恢复了作为独立企业的一些商业活动。首先，它可以与其他企业进行商业往来，当某种需求不足以达到规模经济所要求的批量时，除了与原母企业的供应关系，还可以利用外部供应商的订货，避免的不经济。作为独立的供应商他还可以向多个企业供应，能够实现规模经济。另外，可以独立地与外部企业进行技术交流，提升自己的科技水平，在产品生产的设备、技术、人员的方面形成自己的优势。子公司的这种独立性将失去的责任中心重新恢复，重新拥有自己的投资中心、利润中心、收入中心和费用中心。在于集团的关系上，已不再是附属性的，应该与其平起平坐，有时是相互协作、相互制约的关系。特别是在相互持股时，更是如此。

四、母公司与子公司的合约化关系。

上一层级与责任中心的不完全合约及责任中心的非完全权利，即非程式化。所以，不能讲管理控制的希望寄托在责任中心上，不能仅仅将管理控制简化为对责任中心的业绩考核与奖惩。责任中心作为一种程式化的控制方法，实际上是将上一层对单元的要求简化为一种合约。但是，根据企业的不完全合约理论，企业内部的关系很难形成完备性很强的合约，如果形成和约，也能使具有较强不完全的合约。所以，责任中心真正要做到完全对指标负责是不可能的，其所给予的权力不可能是完全的。即使对于利润中心，上一层也可以限制其产品决策甚至销售定价。有了这些限制以后，对利润指标就应该做科学的核算和调整。总之，这是一个核算和协调过程，高层的这种非程式化决策(UNPROGRAMMEDDECISION)才显得重要，善于处理这些非程式化问题的企业家才显得重要。

责任中心化实际上是合约化，当然这是一种对市场合约的模拟行为。管理控制系统还可以引入正式的市场合约来实现控制，特别是对于需要特别控制的子公司，用正式的市场合约可以控制的更严密一些，如对子公司的产品服务质量和交易行为等进行控制。这方面可以通过母公司与子公司之间的正式和约来实现。合约可以单独约定，也可以在章程、招股说明书中约定。母公司可以在合约中规定给予公司提供服务或使用商誉，同时子公司承诺在经营中接受母公司的控制标准、甚至承诺接受母公司的实质性审查。

以 AT&T WIRELESS INC.为例。在其分拆时，AT&T WIRELESS INC.同AT&T CORP签订了商标许可协议(BRAND LICENCE AGREEMENT)，尽管后者只有前者7.5%的股份将出售，但后者允许前者继续免费使用AT&T商标5年时间，5年后可以再次续签。使用商标必须最受的服务和质量标准。另外两者还签订了运营和商业协议，前者必须从后者购买一定的业务量，后者向前者提供稳定的网络服务。但前者一旦被后者的竞争对手收购，这个协议将终止。两者还签订了知识产权协议，相互使用知识产权，但严禁前者向后者的竞争对手提供任何专利技术和提供任何客户的财产信息。

既然这样的协议是正式的市场合约，就面临着市场规则的检验，这样的协议如果违背市场规则，如侵害少数股东或债权人的利益等，将会受到市场的惩罚，或者会面临诉讼，这也是前面提到的母子公司之间的管理控制需要通过公司治理机制来实现的道理。为了避免诉讼，通过公司治理程序，在公司章程中或在招股说明书中列明这些协议是非常重要的。

五、总结

联合性和独立性是任何一个企业集团中的成员企业所具有的两种趋势。对于集团的成员公司，它对集团的依赖使它能够低成本的获得稀缺的资源、先进的技术和管理等，但同时也失去部分自由决策权或称自由度。而它的独立性使它具有能够直接与市场连接的能力，能够在市场中寻找发展空间。这种联合性与独立性的平衡一方面是由集团的政策安排确定的，也就是授权；另一方面是由股权安排决定的，也就是外部资金的流入，使集团降低了持股比例，或者由于债务责任的增加，削弱了集团队成员公司的控制权。

调整成员公司的联合性与独立性的平衡，一直是企业集团改革管理方式的主要手段，它的趋势是增加成员公司的决策权。财团的管理方式使其最高形式，一般情况下，它只关心他

所投资的企业的盈利能力，不参与具体的经营。其他的管理方式在不同的集团中或集团的不同层面上存在着，以适应不同行业的特点和不同的经营方式。

参考文献：

1．（美）哈罗德·德姆塞茨著，《所有权、控制与企业》，段毅才等译，经济科学出版社，1999年

2．席酉民主编，《企业集团治理》，机械工业出版社，2002.2

3．（美）哈罗德·孔茨著，《管理学》，张晓军等编译，经济科学出版社，1998.7

作者简介：

张锋，济南啤酒集团总公司副总经理，同济大学管理学院研究生。地址：济南市堤口

路17号，邮编 250031tel.0531 5596688

麻兴斌，硕士，山东科技大学经济管理学院工商管理系副教授，tel.0532 6058136

The Activities of The Enterprise and The Management in Enterprise

Group

ZHANG Feng

(JINAN Beer Group General Co.Jinan)

MA Xing-bin

(College of Economics and Management, Shandong University of Science and Technology, Jinan)

Abstract: Having been a member of an enterprise group, the firm changed in its operation activity.The relationship of property right between the group and the member firms is reflected in these changes.In this paper, the relationship between the group and member firms was analyzed in respect to activities of the enterprise, and its development was interpreted.Key word:firm groupbusiness activitymanagement setting

篇2：集团管理控制

周晓鹏

论文关键词：财务控制 管理措施 国有集团

论文摘要：国有集团型企业,由于产权级次多,管理链条长,所以集团型企业表现为是企业的集合体,文章旨在使企业集团通过完善财务总监委派制、加强财务内部控制制度建设、资金集中管理、加强内部审计控制等财务控制手段解决国有集团型企业中普遍存在的问题,把国有集团型企业打造成能够统一指挥协调的有机整体。

随着我国市场经济和全球经济进程的迅猛推进,国内外经济运行环境越来越复杂多变,企业内外部环境变化的不确定因素急剧增加,加大了企业财务风险发生的可能,特别是国有集团型企业,由于其产权级次多,管理链条长,对企业的控制力“鞭长莫及”。所以集团型企业不仅应表现为是企业的集合体,重要的是要使企业集团通过财务控制手段形成能够统一指挥协调的有机整体。

1国有集团型企业普遍存在的问题

1.1资金监理不到位,资金使用效率偏低

由于集团企业内部多级法人的管理体制等因素,造成了资金的分散管理。不容忽视的是一些企业不合理使用资金,有限的资金在集团企业范围内得不到高效的使用。同时,集团公司各企业因规模实力、产业结构、行业特点等多种综合性因素造成集团企业整体不同程度资金短缺。

1.2企业内部控制、监管、考核不力

各级法人企业对其所属企业重大经济活动事前控制乏力,事后审计监督或不力或难以挽回已经发生的经济损失,缺乏清晰的可操作性强的考核办法,缺乏全过程的财务控制。

2为达到企业目标的集团企业财务控制现状

通俗的说,财务控制既指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正,其目的是确保实现企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。近几年,国有集团企业也注意到财务控制的重要性和必要性,纷纷采取以下几种财务控制手段进行管理。

2.1推行财务总监委派制面临的问题

1993年我国《公司法》颁布,开始逐步建立现代企业制度,国有企业集团则应运而生了财务总监委派制度,该制度在公司治理、内部控制、投资管理、保证资金安全等方面发挥了十分重要的作用,出资人的利益能得到有效的保护。但近几年财务总监制度的实施仍存在以下问题:

①由于赋予了财务总监对企业经营决策干预的权力, 财务总监以其个人认知偏恶,过多否决其认为不当的决策,在一定程度上降低了企业的运营效率。②委派方出于“委派成本”的考虑,将财务总监薪酬的全部

或部分交由被监督企业支付,他在“监督”过程中会不自觉地倾向被监督企业的利益,削弱其客观公证性。③财务总监任职者大多从原有的财务经理岗位上选拔,他们习惯于服从、执行企业领导层的指示,缺乏“监督者”的素质。

2.2企业预算及预算执行情况

集团企业逐渐认识到了预算管理的重要性,也根据预算管理办法结合自身实际情况制定了预算管理制度,集团所属企业同时也依据预算管理制度编制了财务预算,但企业预算仍存问题。

①预算编制方法不科学,企业往往在编制的时候是简单的设定某一指标、单一增长率,对短期指标进行简单重复或加减运算,而不能真正将预算指标按责任部门进行横向分解。②预算编制往往仅成为了财务部门的职责,财务部门在编制预算过程中需要销售、投资等方面的数字,但有关职能部门认为预算与己无关,而没有进行详细测算。③对于预算指标的控制相对薄弱,预算编制完成后既完成了“任务”,更缺少对预算执行过程实施有效的监控。

2.3企业在内部审计中存在的问题

内部审计是对本单位及下属单位财务收支、经济活动的真实性、合法性的独立监督和评价。它具有查隐患、堵漏洞、测风险、提建议、促管理的重要功能。最近几年中,在国有集团大中型企业中大多强化了内部审计的建设工作,但是集团企业的内部审计工作在制度化、规范化等方面还存在许多问题:

①部分企业领导对开展企业内部审计的必要性缺乏认识,主观上对企业内部审计工作不够重视,内部审计的内在需要没有真正从企业表现出来,内部审计体系建立困难。②一些企业虽然设置了内部审计机构,配备了人员,但因内部审计制度不健全,业务不规范,内部审计业务具体操作性或不强或过于专业化,内部审计的作用未能充分发挥。

3深化国有集团企业财务控制管理办法

3.1完善财务总监委派制

集团公司内的财务总监委派制符合《公司法》规定,是公司法人治理结构的组成部分,是企业内部约束机制和管理机制的组成部分。

3.1.1明确财务总监的职责

适度分离财务总监管理职能,财务总监应利用列席股东会、董事会、总经理办公会等方式了解企业经营情况,其工作重点应偏移到监督企业的日常财务活动、了解公司投融资计划,掌握企业资产质量状况、收益情况及预、决算方案,监督上缴企业收益,达到企业最终管理现实的要求。

3.1.2制定财务总监的具体工作细则

财务总监的具体工作主要为:①授权范围内实行与子公司法人联签制度,监控采购成本和费用支出。②审核子公司财务报表和财务报告。③制定子公司的财务管理制度。④完善子公司内控制度和改善内控环境。⑤向出资人提交子企业投资融资方案。⑥负责子公司的财务分析和资金预算方案设计。

3.1.3强化财务总监的独立性

为保证财务总监工作的客观公正性,财务总监的全部薪酬,应该完全由委派方支付,且财务总监的待遇与所在企业的经济效益应当无关,以保证其实行会计监督的独立性。

3.1.4财务总监委派成本分析

实施财务总监委派制的“成本”无疑是受人关注的,但相比较其在防止资产流失、监督企业生产经营状况、财务收支管理等方面所发挥的作用,这项“委派”投资无疑将获得超额回报。

3.2加强财务内部控制制度建设

内部控制,是单位领导人员和职能部门通过管理工作使得经济活动按标准对其调整以达到目标的过程。建立和完善企业的内控制度有利于保证和提高会计信息质量。

①内控制度能够保证国家的有关法律法规、相关政策和财经纪律法规及集团公司的有关要求在企业内部贯彻执行,因为健全完善的内部控制制度,可以对企业内部的任何部门、任何流转环节进行有效的监督和控制,从而可能从根本上保证各项规章制度的贯彻执行,提高会计信息的真实性和透明度。②健全的内部控制度有利于防止贪污腐败等犯罪行为,维护财产物资的安全完整。

3.3资金集中管理

针对资金管理中普遍存在的突出问题,集团企业的许多子公司都认识到,随着市场竞争越来越激烈,加强资金集中管理,防范资金安全,提高资金使用效率越来越成为集团公司财务控制的核心。

3.3.1实行资本性资金集中管理

目前各企业生产经营的业务特点决定了其资金的分散性质,由集团公司对所控制企业实行资本性资金集中管理是防止资金流失,提高资金利用效率的一个行之有效的管理办法。

3.3.2强化资金预算控制

预算是财务控制中目标管理的有效手段,预算指标给每个子企业以明确的经营管理目标,便于其随时对自身生产经营进行自我调控。集团公司可以根据子企业的生产经营特点及其成本控制特性进行预算控制:①预算的编制要采用从下到上的编制方法。因为只有各级预算“执行人”认真、细致、考虑全面地参与预算编制,才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。②要求各级预算编制单位科学地编制销售、业务支出、管理费用等“基础”预算。③各类预算一经确定,即成为公司内部组织经营活动的法定依据,一般不要随意更改。

3.3.3加大资金安全控制力度

资金控制的好坏将直接影响到资金的安全,建立健全资金内部会计控制制度,可以将监督关口“前移”,从而保证安全有效的运用资金。建立健全资金内部控制需做好:①根据《会计法》等有关法律法规,建立健全与本单位特点相适应的资金内部控制规范;②强调“法人”对本企业资金安全负责主要责任。③建立资金业务岗位责任制,保证资金业务不相容岗位相互制约和监督。④对资金支出建立严格的授权审批制度,明确审批人的权限、责任。⑤明确经办人办理资金业务的职责范围和工作要求。⑥建立资金业务的监督检查制度,明确监督检查机构和人员的职责权限。

3.3.4考虑推行资金的有偿使用

要化解资金分散、使用效率低的难题,企业占用集团公司资金的行为须计算资金的时间价值,核定内部资金占用成本,使集团内部资金也遵循有偿使用的原则。只有这样,才能使子企业尽量少占用集团公司的资金,节约资金的成本。

3.4加强内部审计控制

企业集团通过内部审计,可以及时发现和纠正子公司所存在的问题,增强内部控制意识。内部审计的重点放在其重大的投资项目运转,财务收支情况等资产的真实性,以及资产能否保值增值等资本运作的有效性的审计上,积极发挥内部审计的作用,推动精细化的内部审计管理。

①内审制度建设。为适应国资监管和集团内部管理的要求,集团公司应逐步对内部审计制度进行细化和调整,从而为顺利开展内部审计具体工作、加强集团监管提供保障。②精细内部审计管理。对于国有企业集团而言,加强内部审计是基础管理和内部控制的关键环节。精细的内部审计制度化管理,是夯实并推进集团财务控制的有效手段。

应改变依据审计回复简单了解整改情况的做法,需按照集团公司的要求及审计报告提出的意见及建议,采取有效措施,进一步完善审计后续整改工作,切实将财务审计(包括内部、外部的审计)、经济责任审计及内控检查结果等审计提出的意见建议落实整改到位。

4结 语

实践证明,只有积极采取适合企业实际情况的财务控制措施,在具体工作中将财务控制制度、措施根据具体情况不断加以调整、完善,在分散经营的情况下发挥财务控制的作用,各子企业才可以在集团公司的控制下发挥其积极作用,使整个企业集团充满活力,各项资产高效运作。

参考文献:

篇3：资金集中管理与集团财务控制研究

一年多来, 在美国次贷危机引发的经济危机中, 一些昔日辉煌的国际性大公司陆续倒闭, 免于破产的公司也陷多于困境, 突出的问题就是资金断流。在这场仍在继续蔓延的危机中, 各国政府救助企业的措施几乎都是采用注入资金的方式。“现金为王”和“财务资源是企业最基本的资源, 财务控制是企业最有效的控制, 财务风险是企业最致命的风险”等理念得到了空前的强化。资金集中管理作为集团财务控制的重要手段, 在当前形势下, 对于优化资源配置、防范风险, 意义尤显突出。

2 集团公司的特点与财务控制

集团公司是以产权关系为纽带, 通过控股形式, 由多行业、多层次法人组成的母子公司系统。集团公司一般呈现产权关系复杂化、财务主体多元化、财务决策多层次、投资领域多元化、关联交易普遍化母公司职能双重化等财务特征。集团公司经营的目标就是实现企业价值的最大化。因此, 就经营的本质而言, 集团公司与其他公司没有什么不同, 就是围绕集团公司的战略目标配置资源, 实现投入少、产出高、风险小, 即有效配置资源。

但是, 由于集团公司是一系列企业的组合, 其产业规模庞大、内部关系复杂, 集团公司的经营内容、经营方式、经营难度与一般的企业又明显不同。集团母公司作为集团战略规划的设计者和领导者, 通过资本经营和管理, 推动集团内资源的整合, 使整个集团公司作为一个有机整体有效地协调运营。要实现这一目标的前提是集团总部能够对成员单位进行控制, 包括业务控制和财务控制, 即:要保证成员单位的财务政策和经营政策围绕集团公司整体战略和发展规划制定并实施。由于财务资源是企业最基本的资源, 因此, 财务控制往往是最有效的战略控制手段。企业财务管理的核心是资金管理, 为保证集团成员单位战略目标和经营行为的趋同性, 越来越多的集团公司采取了资金集中管理的模式, 取得了良好的效果。

3 资金集中管理的依据

作为独立法人的各子公司将资金纳入集团母公司统一管理, 应有其法律基础。集团母公司作为出资者, 依据财产所有权, 对子公司的实行资本控制。因此, 集团母公司财务控制的法律依据就是出资者的资本控制。资金集中管理作为财务控制的有效手段, 正是建立在集团母公司的资本控制基础之上的。

由于资金集中管理在优化资源配置、防范风险等方面的明显效果, 财政部等政府部门已经将资金集中管理有关问题写入财经法规和制度, 并积极倡导和推进。如:财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》 (财工字[1997]346号) 中关于资金集中管理是这样描述的:“有条件的企业, 要逐步建立资金结算中心, 统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”;《企业财务通则》规定, “企业集团可以实行内部资金集中统一管理, 但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定, 并不得损害成员企业的利益”;近几年来, 资金集中管理也得到国务院国资委的高度重视, 国资委在《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》中明确规定, 总会计师应“制定资金管控方案, 组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作, 推行资金集中管理。”由此可见, 资金集中管理完全符合国家现行法律、法规, 也是当前环境下企业集团加强管控、应对危机应积极采取的有力措施之一。

4 资金集中管理在集团财务控制中的作用

企业的价值实现是借助于资金的流动和整合来实现的, 即通过G—W…P…W′—G′的循环来实现。对于集团公司来说, 资金就是通过这个循环渗透于集团公司内每个业务流程和工作角落, 构成了纵横交错的运行网络。因此, 集团公司实行资金集中管理, 抓住了集团财务控制的关键环节。资金集中管理, 对集团公司资源配置的作用主要表现在以下几方面:

一是强化了资本控制, 集团公司资金的集中运作将实现对集团的投资项目进行筛选, 从而将资金集中投放到具有发展潜力、预期收益高或单个成员单位没有投资能力的产业或企业, 从根本上保证集团公司有限的财务资源紧紧围绕集团整体战略目标来配置;二是资金集中运作, 集团母公司通过制定资金价格 (利率) 来融通资金, 有助于资金从低效企业转移到高效企业, 从而使有效资本得到扩张, 促进集团内部成员单位经济效率的提高;三是资金统一运作, 实现集团内部资金余缺的调剂, 盘活了集团内部闲置资金, 减少集团整体的带息负债额, 降低了财务成本;四是集团公司统一对外融资, 增强了集团的整体谈判能力, 保证集团公司对外筹资渠道的畅通, 同样也有助于的降低财务成本;五是通过集团统一的内部网络或银行体系创造支付手段, 为集团运行和产业发展提供便利顺畅的交换媒介和支付系统;六是将各成员单位的经营活动纳入集团母公司的可视范围之内, 便于及早发现并防范可能出现的风险。

5 集团公司资金集中管理模式选择

一般来说, 集团公司实行资金集中管理需要满足几个基本条件:一是集团内部资金存量较大, 能够有足够的资金用于内部资金调剂和对外资金运作。如果内部存量资金太少, 内部调剂资金满足基本满足不了集团的需求, 就需要通过银行贷款来解决, 这样, 通过资金集中管理来减少财务费用和提高效率就没有意义。二是集团成员单位的贷款需求程度。如果资金需求量远远超过内部可调剂资金规模, 则资金集中管理将带来较大的财务风险, 因此, 要衡量资金集中管理的风险。三是集团总部有较强的管理权威, 且集团内部管理基础较好。其中, 三项管理基础工作必须强化:一是要统一银行账户管理, 建立内部结算制度。银行账户是集团公司各成员单位内外部资金结算的通道, 内部结算制度就是交通规则, 道路通畅, 规则清晰, 才能实现有序运转。二是要实行全面预算管理制度。全面预算管理从业务预算这个“源头”开始, 围绕资金筹措与运用, 实现资源的有效配置, 从而克服各公司分块制定、各自实施缺乏系统性和全面性的管理缺陷, 即保证了集团公司整体战略目标的实现, 又通过预算管理过程, 落实了集团总部与各级子公司的责、权、利。三是要使用资金管理系统。资金管理系统作为信息管理系统的一个子系统, 通过内部结算、银企直连等手段, 提高了资金运转的效率, 并对子公司实现了有效的动态管理。

那么, 如何实现资金的集中管理?一般来说, 采用哪种资金集中管理的模式取决于集团公司的具体类型、发展阶段和内外部环境。在同一模式下, 资金集中的深度和广度也不尽相同, 这主要取决于几方面的因素:一是集团母公司的资金调控能力;二是集团母公司对外投资能力和外汇风险管理能力;三是集团母公司对外的融资能力;四是集团母公司资金监控和考评机制;五是资金所在国的金融环境和管制;六是集团公司对子公司的控股比例。受这些因素的影响, 资金集中管理的深度和广度一般分为四个不同的层次, 通俗地讲, 就是“你的钱我看着花”、“你的大钱我控制着花”、“你的钱我控制着花”、提供内外结算服务。资金集中管理模式按其担负的功能一般分为报账中心、结算中心、内部银行、财务公司等模式。

5.1 报账中心

报账中心是一种资金高度集中的管理模式, 成员单位一般不设独立的账号, 成员单位的一切资金收支活动均通过母公司的账户统收统支或采取从母公司借备用金, 报销后继续补充备用金的方式。由于该模式高度集权, 一般适用于对集团总部非独立核算的分支机构资金的管理, 母子公司管理体制下往往不采用。

5.2 结算中心

结算中心是代表集团公司进行资金管理的内部职能部门。其主要职能包括:为子公司开立结算账户, 将分散在各家银行的账户统一集中管理;实行收支两条线, 透过资金结算, 观测所属成员的经济信息, 控制子公司的经济行为;透过现金流量的变化随时摸清子公司的营运状况, 寻求管理的重点、难点和要害, 帮助集团公司决策层加强内部调控。资金结算中心是充当内部现金调度中心、监管中心以及结算中心的角色。资金结算中心控制集团成员的资金流量和流向, 侧重于资金风险的规避, 各子公司财务上独立, 具有现金经营权和决策权。对于某些特大型企业集团或为了满足上市公司“五分开”的要求, 也可以按照区域或业务分设区域资金结算中心。

5.3 内部银行

内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构, 主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹, 母子公司之间是借贷关系。内部银行对下属各核算单位之间的经济往来都运用集团内部结算价格和相应的支付手段, 及时准确地进行内部核算;对外结算一般由集团公司统一负责。内部银行是充当结算中心、内部货币发行中心, 贷款中心和监管中心的角色。各核算单位在财务上享有独立财权, 对贷款有权按用途自行安排使用, 各分公司享有现金经营权和决策权。

5.4 财务公司

财务公司是由集团公司根据国家法律、法规出资设立的非银行金融机构, 属于独立法人, 服务内容不仅限于集团内部结算, 更侧重于金融产品的经营。其设立条件较上述其他两种模式严格, 如集团公司申请设立财务公司的前一年, 并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币, 净资产率不低于30%;申请前连续两年, 并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于40亿元人民币, 税前利润总额每年不低于2亿元人民币等。

6 结语

集团公司资金集中管理目的是通过财务控制有效配置资源, 防范风险, 实现企业价值最大化。因此, 对不同的集团公司来说, 资金集中管理的模式只有最适合的, 没有最好或最差之分, 各公司应根据自身的实际情况做出选择。实行资金集中管理, 首先取决于集团总部的管理意志, 另外, 制定详细的实施方案、业务管理流程和操作规则及调动成员单位的积极性等都是取得成功的关键因素。

参考文献

[1]张云亭.顶级财务总监[M].北京:中信出版社, 2003.

篇4：集团企业资金集中管理与控制探讨

【关键词】集团企业；资金集中管控；应对策略

一、引言

集团企业资金的集中管理与控制通常而言指的是将集团所有可以控制的资金集中于集团总部，再由总部统一进行管理和使用，它可以有效确保内部的正常资金流动，避免资金闲置，同时可以发挥出集团资金的规模优势，更好地在激烈的市场竞争中占得先机，获得更好的发展，作用是非常大的。因此，有必要进一步对集团企业资金的集中管控进行分析和探讨，发现其中的不足，并采取针对性的措施，进一步提高集团企业资金的管控水平和综合竞争力。

二、当前集团企业资金集中管理与控制中存在的问题

1.与子公司发生利益冲突

集团企业将资金从子公司集中到总部，然后再统一进行管理和调配，这种方式下，下面的子公司在使用资金时不可避免地出现灵活性和及时性不足的问题，对子公司经营活动的开展和决策都会造成一定的影响。部分子公司由于对资金集中使用的重要性认识不足或者出于自身利益的考量，认为总部这样做是为了限制自己的发展，于是对集团资金的集中采取消极合作甚至公开抵制的态度，加剧了总部与子公司的冲突，对集团企业的发展造成了不良影响。

2.资金集中管理的信息化水平不高

在当前的信息时代，信息技术已经越来越广泛地渗透到企业生产经营的各个环节，发挥着不可替代的作用，然而，当前不少集团企业仍然使用传统的财务管理系统，没有随着时代的发展引入信息技术，构建起更加先进、高效的资金管理平台系统。这样就使得集团企业的财务管理信息无法实现实时共享，对资金的流向也难以进行全程的有效监控，同时也无法及时为管理者的经营决策及政策的制定提供必要的反馈和参考信息。部分集团企业虽然在资金集中管理的信息化建设方面有所投入，但程度有限，软硬件系统以及相关工作人员的配置还无法满足资金集中管理平台的正常运行需要，资金管理的效率提高程度有限。

3.资金集中的风险监控不到位

集团企业在将资金集中起来进行管理后，随着总部资金总量的大幅增加和收支频率的提高，对资金进行风险监控的重要性和难度也随之提高。而在这种情况下，部分集团企业仍然没有建立起一支适应资金集中的财务管理团队，造成集团企业无法对资金进行有效监控和管理，只能将管理重点定在大额的资金流及支出项目上，对数目众多、但总量也相当可观的小额资金流监控的力度非常有限，时常出现疏漏，这样就进一步增加了资金的管理风险，给一些如挪用资金等不法活动提供了操作的空间。

三、提高集团企业资金集中管理与控制水平的有效策略

1.协调好总部与子公司的冲突，科学地进行集团资金集中管理

在开展集团资金的集中管理时要充分考虑到子公司的利益，要结合它们的经营管理现状和资金的使用需求进行，这样可以更好地把握资金集中的力度，平衡好总部的资金管理和子公司的资金使用需求。集团企业进行资金集中管理与控制时要尽量循序渐进，分阶段进行。在初期，相关的资金集中管理机制还未构建完善时，可相应地采用资金集中程度较低的管理方式，如收支实行两条线，允许子公司保留较大的资金使用权。在过渡到成熟阶段后，再改为采用零余额账户的管理方式，提高资金集中管控的力度。这样做的好处是显而易见的，一方面可以一定程度上维护了子公司的利益，使它們已经开展的业务不受到太多的影响，减小它们对资金集中管控的抵制情绪，另一方面也可以保证集团企业资金实现高效的动态平衡。

2.构建先进的资金集中管理信息平台

在当前的信息时代，高效和专业化的资金管理平台对集团企业资金集中管理的作用越来越突出，同时它也是一个企业综合管理水平的一个体现。它不仅可以有效保证资金集中管理的顺畅度、准确性和科学性，提高资金的使用效率，同时可以使集团企业更好地实现财务资源共享，并提高资金的风险防控水平，杜绝违规使用资金行为的发生。

3.加强对资金集中管理的风险监控

针对当前普遍存在的缺乏高效、专业的，同时适应资金集中管理的团队问题，集团企业总部要加大这方面的投入，尽快建立起一支这样的队伍，而且要保证该队伍的成员既要包括集团总部的管理人员，同时也要让下属子公司的管理人员参与进来。除了管理队伍的建设之外，还要加大资金集中管理制度的建设，以便更好地对总部和子公司的资金使用进行有效监管和审核。通过从管理队伍建设和制度这两方面入手，才能提高对资金集中管理的风险监控水平，保证集团企业资金集中管控的效果。

四、结语

随着商业竞争的日趋激烈，为了提高资金的使用效率，增强自身的竞争力，越来越多的集团企业选择对资金集中进行管理和控制。在这一过程中必须注意平衡好各相关方的利益，加强对风险的防控，这样才能使资金的集中管控发挥出它应有的作用。

参考资料：

[1]姜林.集团企业资金管理存在问题与对策[J].财经界（学术版），2013（14）：21-23

篇5：企业集团内部控制与预算管理研究

[摘要] 企业集团在完善内部控制过程中发现预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。本文主要采用叙述、比较的研究方法，对企业集团的范围进行了界定，并区分了企业集团与集团公司的概念及企业集团与一般企业预算管理的不同，在此基础上通过对企业集团预算管理过程中各个环节的优化配置，使预算管理更好的为企业内部控制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。

[关键词]内部控制；预算管理；全面预算管理

一、关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究现状

（一）企业内部控制与预算管理的研究现状

企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程，其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究报告《企业风险管理的框架》（讨论稿）中，把内部控制的目标解释为战略目标、经营目标、报告目标和遵守目标；并将内部控制的五大要素扩展为风险管理的八大要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控。而预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。并指出，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。

（二）对于“企业集团”概念的界定

本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。董事会模式的不同将直接影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。美国采取的是单层制董事会，中国采取的是双层制董事会，日本属于介于二者之间的董事会类型（李维安，2001）[c]。2002年中国证监会和原国家经济贸易委员会联合发布的《上市公司治理准则》规定，上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。在我国董事会专门委员会的设立必须经股东大会做出决议，董事会不能自行设立，这是与日本、美国立法显著不同之处。

（三）企业集团与集团公司的区别

在以往有关企业集团的研究中，人们常常以集团公司替代企业集团，但二者有根本性的区别：一是法律地位不同。集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是法人企业的联合，其本身不具备法人资格。二是结构层次不同。就集团公司而言，无论它有多少子公司，但由于集团公司内部推行资产一体化，其内部单位都紧密联合。企业集团由于内部联合的不同，而呈现出组织结构上的多层次性。三是联结纽带不同。集团公司的联结纽带主要是产权纽带，而企业集团不仅有产权纽带，还有产品、人事、技术、经济等多种联结纽带。四是集团公司是企业集团的核心部分。企业集团分为核心层、紧密层、半紧密层和协作层，而集团公司实际上由企业集团的核心层和紧密层组成。

对企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会造成经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。期望通过预算管理来约束集团经营者的行为，确保

企业价值最大化。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

预算管理作为内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。

三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别

基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在以下几个方面：

（一）企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。

（二）企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。

（三）企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

（四）企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。

（五）企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。

（六）企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。

（七）企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。

由于企业集团是由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业独立编制其预算，因此企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统，母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制划分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）[d]。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下，预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制。但是如何强化预算控制职能，还有好多基础性问题需要解决，其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制，使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。本文从预算管理的各个环节分别展开讨论。

（一）设置预算管理委员会——内部控制机构

预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构，它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基

本目标的一致性。预算管理委员会，其成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团，主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。

（二）确定预算目标——内部控制的直接目标

预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡记分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于我国许多企业集团来说，需要思考的一个问题是：有没有明确的预算目标？战略地图为企业明确目标提供了很好的方法。战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。平衡记分卡（KaplanNorton,1992）四个层面的战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层，用以改善清晰性和重点性。

战略地图说明了四个层面的目标是如何被集成在一起描述战略的。每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约20～30个相互关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。

（三）预算的编制与实施——事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

（四）预算的执行与监控——事中内部控制

预算的控制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用，充分调动员工积极参与控制管理。因为企业的各项经济活动的主体是人，即员工来进行管理的，控制的主体也不应该是别人，而是每一个员工。同时，预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。

（五）预算的修订与考评——内部控制绩效的评价

为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范，既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。

在考核的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件，采用动态评价模式，在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力，而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据，从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。

五、结论与启示

篇6：集团管理控制

在企业财务管理过程中，资金管理控制是重要内容。管理控制效率对企业资本增值效率有重大影响，甚至导致企业破产。企业资金可以分为外部借贷资金和股东投入资金两部分，这两部分资金都需要企业建立资金控制体系来进行监管。出资者希望投入的资金能够安全和增值，而经营者与出资者两权分立让出资者的资金得不到安全和使用效率保障。我国的企业集团大多是由子公司发展而成，企业集团存在多层面会计主体架构，不同主体在资金管理控制上的目标、环境以及控制对象上都存在区别。我国企业集团在这方面一直处于摸索阶段，因此对集团三层会计主体资金管理控制进行研究非常具有必要性。

一、三层会计主体的含义

会计主体是财务会计服务的特定单位，也就是会计信息反映的特点单位和组织。会计信息系统处理的数据以及提供的信息必须要严格限定在所有经营上或者经济上有独立地位的主体或单位内，会计信息系统处理接受的数据以及输出信息不能超过单位或主体界限。所有具有独立性的单位都是会计主体。会计信息系统在设计运行过程中，要把所有主体都作为空间界限也就是会计主体假设。简而言之，对会计主体假设确定的目的即是为会计核算划定出一个空间范围，从而为企业自身经营活动与所有者自身经济收支提供区别。会计主体是独立的核算单位，它不同于法律主体，母子公司虽然是不同的法律主体，但是为了对企业集团财务状况、现金流量以及经营成果全面反映，就必须要把这个企业集团作为会计主体。所谓三层会计主体指的是在法律上相互独立的三个不同会计主体，其在经营和财务上相互联系并构成一个集团。三层会计主体中按照两个不同的管理层次来进行分级管理，在管理控制过程中不仅有内部经营控制，还有外部资金控制。

二、资金在三层会计主体环境中的运用的特征

单一会计资金控制主要指的是单一主体内部的资金控制，其关注资金的安全性和资金的使用效率。控制程序和措施主要有岗位分工、授权批准、银行对账、复核记录以及现金盘点。三层会计主体的资金控制主要指在三层会计主体企业内部，企业总部对各分支机构资金的收支等内部控制及分支机构和客户、供应商的外部资金控制，其注重资金的效益性和安全性。控制措施和程序不仅有单个会计主体的银行对账与复核记录，还有对分子公司的开票控制、主体间的收款控制以及发货控制，其涉及到较多的管理手段和管理要素，控制要求更高。第二、三层会计主体和单一会计主体在资金控制上有不同特征。首先是资金控制主体方面。在三层会计主体中，无论是母公司还是子公司，都具有独立的法人地位以及对应的独立经营理财自主权。这就表示企业集团资金控制有多个主体，是包括母公司在内的多个不同阶段的成员企业形成的层次复杂的复合结构体系。其次是资金控制目标方面。多层次会计主体资金控制目标具有特殊性，主要是其控制主体多层次复合结构决定的。因为成员企业和母公司法人地位平等，是独立的利益主体，所以各成员企业在控制过程中难免会导致谋求自身局部利益最大化可能。针对这种情况，总部要明确资金控制目标，立足于集团整体利益最大化，根据一体化财务战略和控制政策，统一规划和协调母公司与子公司的控制目标和利益冲突。再次是资金控制对象方面。单一会计主体资金运行在范围内自成系统，三层会计主体资金运行涉及多个主体和不同层面。企业集团资金运行是多个会计主体各自资金运行系统的一体化复合，所以在财务关系上，其面临问题、涉及利益者及其层级结构以及采取控制措施也更加复杂。单一会计主体资金可调剂性小，难以在商品市场和金融市场投资上做成适宜抉择，在纳税和偿债风险上存在巨大刚性压力。相反，其在总部统运筹与成员企业配合协同下，三层会计主体资金运动于整体上的可调剂弹性会极大增强，在保障业务经营资金需求前提下，可以应用成员企业资金需要时间差来产生游资在金融市场等高风险领域寻求及把握有利的投资机会。最后是资金控制环境方面。和单一会计主体相比，企业集团资金控制活动不但需要满足生产经营的需要而广泛涉足金融市场和劳务市场，为其募集资金、实施价值咨询论证、收付各种款项以及偿还债务本息等，而且要在大型企业集团中还广泛设置着能独立从事投资融资活动的财务公司。

三、集团三层会计主体资金管理控制建议

资金内部控制可以分为三个层次：母公司对子公司的资金控制、会计主体内部资金控制以及会计主体之间的的资金内部控制。最后一层风险最高，可以采取以下措施来加强管理。首先，加强与信息化技术的结合。资金管理控制要和全面实施信息化技术充分融合，全面提升资金监管和控制的效果。现代企业大多应用了信息管理系统，其促进了生产管理、人力资源管理以及业务管理等方面的进步。但是现在企业信息管理系统偏向于企业内部资源整合，不包括资金信息管理系统。企业集团要充分重视信息化技术在资金管理控制系统的应用建设规划，从而实现资金管控流程自动化，提高资金管理的安全性和稳定性。其次，对流程框架图加以应用。企业要充分应用流程框架图来作为企业集团三层主体资金管理控制的辅助规则设定。因为企业集团不断扩大规模，资金管理层面日益复杂，部分企业还在用书面文字来设立财务资金管控规则，不仅花费了大量时间，而且规则复杂非常麻烦。用流程框架图则能弥补书面文字的弊端，以直观形式促进复杂规则的推广。同时结合资金信息管理系统，能够让集团资金管控体系达到严格控制、稳定运行且高效管理的目的。再次，健全企业集团资金预算管理制度。企业集团资金集中管理需涵盖资金预算功能，兼容多种资金预算周期，保证年度预算、月平均、周计划且日安排，从而将垂直形成的资金预算数据结合到扁平化资金结算平台中。结算审批可参照预算项目属性进行多种不同的控制，也可根据预算要求调拨资金，提升资金管理效率。最后，地区性财务总部进行资金集中管理控制。我国企业集团大多采用内部银行或财务结算中心的资金控制模式来对多层面资金运行活动进行监控。而西方跨国集团其分支机构和业务分布世界各地，一般采用总部财务公司、全球分支机构所在地区设立地区性财务总部的形式。地区性财务总部兼有结算中心和再开票中心的功能。我国企业可以借鉴国外跨国公司做法，先进行地区性财务总部资金控制模式，运行成熟后再向海外区域机构推广。

四、结语

资金与企业关系类似于血液与机体的关系，主要对资金进行控制就可以掌握企业命脉。三层会计主体资金管理控制体系中，要合理设置资金运作流程、全面应用信息化技术、发挥流程框架图的辅助规则作用并健全企业集团资金预算管理制度，从而保证企业对资金的有效管理。

参考文献：