如何做好项目财务管理

如何做好项目财务管理（共8篇）

篇1：如何做好项目财务管理

如何做好项目财务主管

近几年来，我国经济每年都以10%左右的增长率高速发展，全国各行各业的竞争非常激烈，建筑市场的竞争更是如此。各施工企业为了获取任务，纷纷压低标价，有的标价甚至突破了保本点，这给正在建立和不断完善现代企业制度的施工企业来说，是一个重大的挑战；但同时国家规划的“十一五”宏伟蓝图里关于铁路客运专线、高速公路及其他基础设施的建设，又给施工企业带来前所未有的发展机遇。项目财务主管在这种复杂的环境中，应怎样做好本职工作，积极参与项目的经营管理，为提高本项目的经济效益出谋划策呢？笔者就如何当好工程项目财务主管谈几点体会：

一、强化会计基础规范化工作，全面提高会计基础工作，这是当好财务主管最基本的工作。会计基础工作是会计工作的基本环节，也是经济管理工作的重要基础，而强化会计基础规范化工作，对于规范会计行为、提高经济效益、提高会计人员素质和提高会计工作水平等都有着极其重要的作用。一个连会计基础工作都做不好的财务主管，不仅谈不上如何去参与企业经营管理，如何去给领导当好参谋，而且会给企业的经营管理产生极为严重的消极影响。要强化会计基础规范化工作，笔者认为应从以下两个方面着手：一是财务主管要正确认识此项工作的重要性；二是增强财务主管的责任心，要利用空余时间学习《会计法》、《会计基础工作规范》、《会计基础工作规范化管理办法》等财经法律、制度、规章。

二、灵活运用会计职业判断，不断提高其判断能力。在我国，实行了很长一段时间的旧会计制度的规定，给会计人员的选择和判断空间很小，大部分会计人员的工作仅限于当“记账先生”，从而养成了他们按部就班、“照葫芦画瓢”的作业习惯。新的会计制度为会计人员则规定了处理原则和技术规范，会计人员结合企业的实际情况，在会计政策的选择、会计估计的使用以及对各种新会计事项的处理等方面做出职业判断，以便能够更加客观、真实地反映企业的财务状况和经营成果。

对于工程项目财务主管来说：第一，应在不同地域、不同施工领域，结合项目自身的特点，合理地做出职业判断。施工单位的项目遍及全国各地，施工项目的实际情况千差万别，如果说同样一种判断在所有的项目都采用，显然是不可行的。第二，要经常到施工一线，通过与施工一线人员的交谈与对现场的观察，深入了解工地的实际情况，这样做很大程度上可以帮助我们进行职业判断。因此，会计职业判断能力是新形势下新会计制度要求会计人员必须具备的一种综合能力，是市场经济高速发展对会计人员素质的考验。

三、增强对企业的责任心与责任感，提高市场风险防范意识。责任心就是竞争力，责任感就是凝聚力。责任心越强，损耗就越低，失败就越少，希望就越大；责任感越强，我们的企业就会越来越兴旺发达。缺乏责任意识的人，是没有前途的人；缺乏责任心的人，是任何事情都不能做好的人。

当前，我们的企业在经营过程中遇到了许多问题与困难，给企业造成了不小的损失，很大程度上与一些项目领导有关，但同时一定程度上也与这些项目的财务主管责任心不强、对市场经营风险认识不够、法律意识淡薄、过于粗放、过于随便有关，没有给领导当好参谋。作为一名合格的财务主管，要增强对企业的责任心与责任感，将自己的工作原则与国家的法律法规、上级的文件规定保持一致，要时刻警惕来自市场的风险，时刻保持清醒的头脑，为企业把好最后一道门。

四、严格执行上级下达的各项文件规定，认真把好报账关、结算关。上级的文件规定，可以说是多年来企业经营积累下来的经验，是企业的宝贵财富，有些规定是企业从血与泪的教训中得出来的，对企业未来的发展有着非常重要的作用。文件规定制定了，就必须维护它的严肃性，严格执行下去。

项目财务主管实行的是公司委派制，更应严格地执行上级下达的文件规定，利用公司所赋予的权力，严格控制非生产性开支，对不合理的报销，即使项目领导签批了，也不能开绿灯放行，把非生产性开支控制在公司规定的范围之内；对施工队的结算，财务主管一定要深入现场，积极参与，详细了解实际情况，要敢于对不合理的结算项目说不，维护企业的利益。

五、协调好内外关系，提高自身的协调能力。财务部门是一个综合性很强的部门，其他各部门的信息、施工现场的信息最终都将归集到财务部门，因此财务主管必须具备一定的协调能力，将这些信息及时、有序地归集起来，将汇总结果及时反馈到项目领导与公司领导。协调并不是指挥哪个部门去完成我们交给他

们的任务，而是如何让他们将有关的信息及时、充分地反映到财务账上，如何充分地发挥他们为企业降低成本、提高效益的主观能动性，当部门之间发生冲突时，财务主管应能够及时、合理地解决矛盾，避免矛盾的不可调和。

协调能力不仅仅局限于对内部的协调能力，还表现在对外部的协调能力。在外部的关系中，财务主管主要面对的就是业主与税务局。不同的建设单位与不同地区的税务局都有着各自不同的地方政策，财务主管必须要适应这种政策，积极地配合好他们的工作，同时也要在国家政策、法律法规允许的范围内，据理力争，维护好本企业的利益。

六、更新会计知识，提高自身的综合业务素质。当今的时代，是一个多变的时代。会计也在随着时代的发展而发展，从20世纪九十年代初期记账方法的改变到现在新会计准则的逐步出台实行，可以说这十多年来，会计行业发生了翻天覆地的变化。会计人员的素质如何，直接关系到会计法则的贯彻执行，直接关系到项目上会计人员的核算能力与监督能力。可以这么说，会计人员素质提高了，为会计各项工作的开展奠定了坚实的基础。我们只有不断地对知识进行更新，提高自身的综合业务素质，才能适应来自各方面的变化，才能顺应时代的发展。

七、加强项目资金管理，合理使用资金，保证施工生产的顺利进行。资金是企业的“血液”，是企业赖以生存的根本。没有资金，任何事情都无从谈起；没有资金，企业就将面临瘫痪。所以，搞好财务管理首先必须从资金管理入手。项目上没有钱，材料进不了场，工人不干活，工程进度也就上不去了，其他的各项工作都很难开展下去。如何在业主拨付有限资金的条件下合理安排好资金，既能让各项工作都开展起来，又能让进度上去，这是每一位项目财务主管都必须面临的一个难题。

八、加强职业道德建设，坚决抵制各种不良习惯。随着我国改革开放的深入和市场经济的迅速发展，市场经济体制的不完善、市场规则的不健全和秩序的不稳定所带来的金钱至上的不良社会风气影响到了会计人员，加强会计人员的职业道德建设显得极其重要和关键。会计人员要在不良的社会风气中，坚决抵制个人主义、利己主义、享乐主义及拜金主义，树立起正确的价值观、人生观、利益观，做到吃苦在前、享受在后，兢兢业业地干好本职工作，时时刻刻地提高警惕，真正做一名行得正、站得直的会计人员。新时期的工程项目财务主管面临着来自各方面的挑战。例如，会计委派制的改革不够深入；部分财务主管在项目上不能直接参与企业的经营管理，只能间接的提出建议等方面的问题。同时，也存在着许多发展的机遇。例如，国家逐步加大了会计改革的力度，特别是加强了会计工作的法制建设，会计工作有了一个良好的工作环境。财务主管应牢牢把握住企业改革与会计改革的方向，通过不断深入的学习与实践，努力提高自身的综合业务素质，充分发挥会计的核算和监督职能，为企业的快速发展把好关、铺好路、理好财

篇2：如何做好项目财务管理

1、甲方项目经理和乙方项目经理对项目的管控方向不同,甲方的管控方向是最大化乙方利用率,而乙方的管控方向是最大化利润率和收入。但就项目本身而言没区别,大方向上甲方和乙方项目经理都要做到看好实施计划、掌控实施结点、对实施风险做出预估、月度进度汇报;小方向上做到周度进度会议和具体人事管理。

2、甲方项目经理和乙方项目经理最大区别是，对于乙方来说面对的所有人都是客户,而对甲方项目经理来说既要面对软件供应商,又要面对自己的同事,因此甲方的沟通技巧更重要，不仅要控制好软件供应商、还要安抚好同事、获得企业高层大力支持, 做好项目的进度控制和问题管理,推动项目顺利交付。一句话甲方项目经理需要有很好的EQ情商，乙方项目经理需要有很好的IQ智商,做为甲方项目经理需要在项目与人的关系上处理好并且营造良好的实施团队工作芬围。

接下来具体阐述作为甲方项目经理如何做好甲方的项目?将采取那些方法和措施：我认为应该做好每个阶段的工作，尤其项目进入了实施阶段：

1、意向提出阶段。业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。

2、需求分析阶段。信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。

3、可行性方案论证阶段。可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。

4、产品选型阶段。

5、立项报告审批阶段。

6、项目启动会阶段。

项目启动进入实施阶段要：

1、制定切实的目标，不要轻易改动目标。企业信息化建设的目标需要与企业的基础管理水平相适应。可以试想，一个管理基础薄弱，基础数据尚不完备的企业想要通过ERP 的实施解决所有的管理问题完全是不切实际的。

2、积极争取“一把手”的支持。很多大型IT 项目的实施，是一个耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作，如果没有一把手在资金支持、人员配备、流程调整等方面的强有力的持续支持，很难获得成功。

3、大力开展针对项目各阶段、各层次人员的培训。IT 项目成功与否，人是关键。IT 项目建设的过程，实际上是全员参与的过程，是一个管理整顿、转变观念、提高认识的过程。只有管理人员、实施人员、技术人员、使用人员的素质真正提高了，认识真正统一了，系统才能正常运转。

4、加强对项目关键点的审核和项目关键环节的控制。在项目的每个关键点，设立里程碑，对前一阶段的工作进行严格的审核和评审。保证这一阶段出现的问题不会被传递到下一阶段，甚至被放大。同时，通过对关键环节进行有效的控制以保证项目的质量和项目的进度。

5、加强规章制度的建设。IT 项目最终的成功应用，实际上就是企业信息的规范、有序、快速、正确的流动。只有在项目实施的过程中，进行各相关应用和管理的规章制度建设，才能保证项目完成后信息的准确性、及时性、安全性。

篇3：如何做好施工项目流程管理

一、施工项目流程管理的概况

“将业务流程定义为一系列业务活动, 其中包含投入一种或多种东西, 并进行对顾客有价值产品的创造。”这是业务流程再造倡导者哈默与钱皮的观点。由此可见, 一项流程就是一个由投入到产出的转换过程。顾客为流程的中心, 出发点为顾客需求, 以此对企业生产经营活动进行合理安排。大部分建设项目都存在隐性流程, 记录该流程, 优化施工项目管理, 降低成本。

流程管理的出发点应定为建设项目目标、满足客户需求等, 在规划、建设流程后, 应进行流程管理组织机构的建立, 并进行流程管理责任的明确, 对流程现状进行分析, 做好施工项目流程监控和评审工作, 为改进优化施工项目流程管理提供便利。

目标、流程与职责是施工项目管理的重要内容。分析对比项目实际目标和状态, 选用先进技术方式, 对流程管理内容进行调整, 为项目施工的正常运行提供便利。所有项目都需要设置管理目标, 为达到组织目标, 必须重视流程管理, 只有这样才能明确职责划分, 避免管理弊端的出现。

二、河南省煤田地质局物探测量队实施流程管理的背景

近年来, 物探测量队市场形势一直向好, 项目较多, 为了完成任务, 各个单位都选拔了一批优秀的人员参与项目的生产管理, 项目经理为全年项目的顺利完成做出了很大的贡献, 但是经验相对不足也造成了管理的粗放, 效益、安全、质量上都出现过不同程度的问题, 目前, 随着市场竞争的加剧, 项目的利润空间越来越小, 要求项目经理具备更高的技能, 需要成为全面的人才。

实施生产施工管理流程的目的就是想通过一个规范化的要求来促使项目经理更为全面的组织实施项目生产, 以达到提高效率、降低成本、加强质量控制、减少安全管理漏洞, 实现项目利益最大化。

为什么要实施项目管理流程?主要解决几个问题, 一是通过精细化管理提高项目受控程度;二是通过流程的优化提高工作效率;三是通过制度或规范使隐性知识显性化;四是通过流程化管理提高资源合理配置程度;五是快速实现管理能力和经验复制, 快速培养出具备全面技能的项目经理。

三、施工项目流程管理的内容

相比项目管理, 流程管理必须具有计划性与组织性, 在管理实行中应进行有效评价及控制。建设项目管理的开展必须建立在项目管理组织机构上, 在管理方式、管理内容确定中, 流程管理具有关键性的作用。随着施工项目进度的加快、环境状况的改变及施工人员的调动等, 施工流程也会产生相应的改变。遵循我国现行法律法规, 大中型或以上工程项目建设必须严格按照相关流程进行施工管理, 如施工项目流程管理中, 应严格遵循国民经济与社会发展长远规划, 与行业或地区发展规划规定相结合, 进行项目建议书的建立。可行性研究报告的编制应在勘察、试验的基础上进行, 按照咨询评估情况, 对施工项目进行决策。遵循可行性研究报告, 进行设计文件编制。批准初步设计后, 应做好施工前期准备工作。完成建设项目后, 投料试车可运用。最后进行评价。

各个阶段交付成果完成情况为建设项目的标志。利用市场调研、环境分析可行性研究阶段可进行可行性研究报告的提出, 勘察成果报告可在勘察阶段提出, 设计阶段应进行设计文件资料的交付。建设项目的一次性对其项目组织具有决定性, 但项目人员流动性较强, 为此, 必须进行流程管理建设, 并进行相关岗位职责的编制, 遵循计划进行各个环节施工, 做好流程管理工作。

选用正确的工程流程管理理念与方式, 可以最大限度地提升工程建设项目的质量, 并能及时发现工程项目建设与管理中存在的问题。在完善与规范流程系统的同时, 应重视质量管理, 制定合理、科学的管理制度, 做好各个阶段的质量管理工作, 为实现工程建设社会效益与经济效益提供有利条件。

对于建设单位其流程管理的关键在于施工阶段, 也就是承包单位选定后的工作流程。施工阶段流程组成机构, 分别为施工单位、监理单位及建设单位。在施工流程质量控制中, 先对施工单位提交的记录资料进行检查, 确保其质量与标准规范要求相符合, 此环节进行输入流程信息。在施工流程管理中, 监理单位必须对施工现场的各个环节质量进行把关, 如平行检验、旁站监理等, 并利用试验对施工质量进行鉴定, 确保其与施工合同相符合。

四、施工项目流程管理的重要性

工程项目作为国民经济增长的重要组成部分, 通过现代管理经营机制的建立, 不仅可以对施工项目成本进行有效控制, 还可以提升工程施工的技术水平。做好流程管理工作, 是实行施工项目管理的重要因素, 在管理过程中只有确保各项工作的科学性、合理性, 才能有效提升项目管理的专业化水平。

(一) 缺乏流程, 管理脱节

在实施项目管理时, 缺乏流程, 将无法明确各个部门、单位的职责。遵循施工合同专业技术人员可宏观管理项目质量、进度及造价, 但在各方职责划分中存在诸多问题, 如上级主管部门负责进度协调工作, 监理单位负责具体质量监督工作, 上级主管与财务负责审核与最终报送等。在项目决策环节, 因建设手续较为复杂, 如手续办理流程缺乏, 将导致管理秩序混乱等现象的出现。为此, 必须对政府主管部门工作程序进行明确, 做好自身工作, 规范管理流程, 以此提升施工项目质量。

(二) 流程缺乏, 沟通不畅

作为一个活动开展的过程, 流程管理可向相关部门提供工程建设质量、进度及造价等多方面的详细信息。如各个环节、各个部门、各个单位无法进行正常沟通, 将导致施工项目难以进行。在组织内部不同管理者、员工思维里, 流程存在极大的不同, 如负责人从自身直觉判断、评估及进度等方面看待流程管理。如缺乏流程, 参建各个单位之间的关系将仅限局合同, 无法对合同界定的各种关系进行深入挖掘。通过流程管理, 可加大各方沟通交流的力度, 规范施工流程, 为施工项目社会效益与经济效益的实现提供可靠的保障。

(三) 流程是推动岗位履行的有效机制

在职责履行中, 不仅需要岗位职责描述, 还需要驱动事件与实际操作程序。在岗位职责履行中, 流程具有极大的推动作用。如项目管理造价控制中, 其组成要素包含哪些, 遵循合同需求进行工程款审核, 材料用费的有效控制等, 这些工作的开展, 必须通过工作流程进行合理安排, 如施工流程不合理, 将严重影响岗位职责的分配, 并降低施工质量。

(四) 流程是成本控制的保障

现阶段, 市场竞争越来越激烈, 工程成本消耗降低、资金节约与企业效益提升都是施工单位发展的重要目标。作为工程项目管理的重点, 流程管理贯穿于整个工程建设过程, 做好流程管理工作, 合理定制实施方案, 都是成本控制的保障。为此, 施工单位必须重视流程管理, 为企业发展提供可靠的保障。

在工程项目流程管理中, 必须严格遵循成本目标, 对工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制, 并对出现的偏差进行预防与及时处理, 在目标规定范围内有效控制项目成本。为全面实现控制目标, 应确保施工人员素质及施工机械设备质量符合施工要求, 加强人工费管理, 是做好人工成本有效控制的基础, 在工程建设中, 只有做好流程管理工作, 才能最大限度地控制工程项目成本, 才能为建设企业发展提供可靠的保障。

四、结语

综上所述, 随着国民经济发展速度的不断提升, 要求工程建设必须提高管理水平。国家相关文件指出, 作为国际通行的工程建设项目组织实施方式, 必须对工程总承包与工程项目管理进行积极推行, 这也是我国建设项目组织实施方式改革深化的基础, 通过施工工程流程管理水平的提升, 必须确保工程质量符合相关规定。流程管理作为施工项目管理的重要组成部分, 只有不断提升流程管理水平, 才能提升企业市场竞争力, 才能实现企业经济效益最大化。

参考文献

[1]王美娜.基于流程管理的建筑工程质量控制系统研究[D].哈尔滨:哈尔滨工业大学, 2014.

[2]孙彬, 李正中, 王春梅, 程棋锋.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路, 2013 (3) .

[3]王继华, 刘涛, 裴正广, 王俊强, 郭志绥.基于ITP的建筑施工质量管理方法研究[J].工程管理学报, 2015 (2) .

[4]孙彬, 李正中, 王春梅, 程棋锋.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路, 2013 (3) .

[5]南青岩.工程项目施工质量管理与控制[J].中小企业管理与科技:上旬刊, 2012 (5) .

篇4：如何做好项目经营管理

一、各种工程项目管理模式的特点分析1.项目融资模式(1)BOT(Bi Jild Operate trdnsfer)模式。BOT项目融资，是指政府部门通过特许权协议，授权项目公司进行项目的融资、设计、建造、经营和维护，并在规定的特许期内向该项目(产品／服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营、维护等成本，并获得合理的回报。特许期满后，项目公司将项目无偿或以象征性的价格移交给政府。

(2)PFI(Private Finance InilJalive Pattern)模式。PFI是政府部门发起项目，由投资者或财团进行项目建设、运营，再按合约的规定提供所需的公共服务，并由此赚取利润。该模式利用私营资本投资公共事业项目的理念和做法，对于解决发展中国家的资金和社会福利问题，给出了一条崭新的道路。

2.项目建设实施模式(1)DBB(Desgid Build，DBB)模式，DBB模式，即设计一招标一建造模式，是传统的工程项目管理模式，具体运作是业主与咨询工程师或建筑师签订专业服务合同，委托其进行项目前期的各项有关工作，如进行可行性研究等，待工程项目评估立项后再进行设计。在设计阶段，设计人员除了完成设计工作外，还需要准备施工招标文件，在设计工作完成后，协助业主进行施工招标工作，选择确定施工总承包商，根据需要，施工总承包商选择分包商和供应商。施工过程中，业主代表，施工总承包商、监理工程师—起对工程项目进行成本、进度、质量和安全控制与管理，而工程设计人员则担任重要的监督角色。

(2)工程项目总承包模式。指工程总承包人受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包人按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包人可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包商分包商按照分包合同约定对总承包人负责。

二、我国大型工程项目管理模式存在问题

1.工程项目管理理论与现实脱节当前，我国的工程项目管理模式的理论研究与应用走向两个极端，部分研究人员严重脱离中国国情和行业实际，错误认识中国市场和建筑业水平，理论意识过于超前，尤其照搬国外管理模式太多，没有统一认识，不根据中国实际将中国市场作为国外管理模式的单纯性实验品，没有达到深层次剖析和适应性研究的高度。这样导致管理工作的畸形发展和实践应用的不符合。

2.工程项目管理模式的理论研究不够深入现阶段我国的工程项目管理模式大多数仅仅局限于套用国外的模式，缺乏结合我国实际的深层次的研究分析，现阶段的理论成果也不够系统和全面，没有达到吸收和有选择借鉴的高度，各种工程项目管理模式在定义、内涵、特点和适用条件等说明上不够确切和清晰。业主、设计、施工单位，以及各种项目管理公司对各种工程项目管理模式的认知上都存在诸多分歧，并且在选择和选用工程项目管理模式时，不是根据实际工程项目的特点，而是具有较大的随意性和盲目性，严重影响了工程项目的完成效果。

3.工程项目管理的有关法律法规不够健全

国家和地方政府针工目管理行业范围的、可操作性的指导性实施准则不够完善，各种配套制度和法律法规不成体系。对于具体的项目运作，制度化和规范化管理的空白太多，建筑市场缺乏规范性和有序性。由于没有具体的规范的实施准则和法律程序可依，在项目管理实践中，会造成各项管理工作的随意性和随机性以及因人而异、因项目而异的现象普遍存在，不利于项目管理工作的水平提高，严重影响了建筑行业的长远发展。

三、精益思想在大型工程项目管理模式应用的分析

1.精益思想在成本管理中的应用

根据精益思想，为了提高工程项目的成本管理的成效，我们可以从项目的全寿命周期角度进行物流和价值流分析。工程项目物流指项目全过程中所需要的物料、构配件、设备等的采购等，其成本管理主要是控制各个阶段的成本。一般材料费占工程成本的比例最大，有的大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，因此材料的节约是降低工程成本的关键。基于此，项目可以从开始就设置材料部，管理项目全寿命的材料的购买和领用，同时实行材料领用责任制。建设项目具有不确定性和复杂性，并且经常出现突发情况。为保证工作流的持续，根据精益思想，成本管理应该采取尽可能少的缓冲库存，该库存和需求建立对应关系，且以需求为导向，使得适当的存货能够保证后续工作的顺利进行。

2.精益思想在进度管理中的应用

篇5：如何做好“管理培训生”项目

企业的发展离不开人才，但是人才难觅可以说是全体招聘人的共识。因此，很多企业借鉴外企的做法，设立了“管理培训生”项目，尤其以应届“管理培训生”项目较为常见。针对应届毕业生的校园招聘，好像以“管理培训生”的名义，才能吸引关注。的确应届“管理培训生”项目，是业内公认的实现低成本储备人才、挖掘人才、培养人才有效手段，尤其通过“管理培训生”体系培养出来的人才，对企业有深厚的“知遇之恩”的归属感，有很好的忠诚度抵制竞争对手的诱惑，对企业的组织架构稳定以及长久发展都益处良多。

但是在笔者了解的企业中，真正把应届“管理培训生”项目做到对企业有如此贡献的，可以说是凤毛麟角。更多的是项目开展2年，“管理培训生”已流失殆尽，最后不得不夭折。这是为什么呢？

通过调查研究，笔者认为有一下几个方面值得关注：

1、招聘环节

在大学生即将毕业的时候，人力资源部门早早的就开始忙的不亦乐乎，从内部

需求收集、汇总整理、上报批准，到学校联系、现场准备、招聘实施，简直是打一

场人才争夺战。好像是该做的都做了，有什么不妥吗？

招聘环节是整个项目的开始，好的开始是成功的一半，招到合适的人才是将来

能否培育出人才、留住人才的前提。而吸引人才的标准不仅仅于薪资、成长空间、而更在于人才是否喜欢这个行业，喜欢这个企业。但是在招聘面试的短短十几分钟、几十分钟里让人才相当程度的了解行业、了解企业是不现实的，所以招来更多的是

与企业“一见钟情”的人才。“一见钟情”有多少最后成为“一生良缘”，所以，两

年以后的“离婚”很正常，“闪”的快“离”的快。

解决这个问题，笔者建议不要做“歼灭战”而要做“持久战”，招聘工作要深

入校园，在学生毕业前两年，通过学校社团推介、参与课题研发、发布学生研究项

目等方式，让学生了解企业所在的行业，让对所在行业感兴趣的学生，参与到企业

组织的行业研究中去，并与直接的已学和所学结合，让对行业感兴趣的同学加深企

业印象和企业了解。经过这样的预热和磨合，将大大加强“一生良缘”的产生几率。

2、项目架构设置

“管理培训生”项目一般都由企业人力资源部牵头、各部门配合。但是，现实

情况往往是员工入职后，人力资源部起个头，做个企业介绍和基本公司制度介绍，然后就成了引导员，按照培训计划，把培训生带到一个一个部门接受培训。部门的人一个是觉得最后不一定来自己的部门工作，再一个就是本身工作都很满了，还来

这么多人问这问那，会降低部门的工作效率，所以敷衍了事。这样的操作已经为员

工流失埋下了伏笔。

因此，必须为“管理培训生”项目设立清晰的架构和明确的责任。“管理培训

生”项目一般应该由人力资源部总监牵头项目总负责人，各部门也要有相应的高级

管理人员参与到项目架构中，而且明确部门内的每个导师，对于“管理培训生”项

目的工作职责和操作规范，并积极和严格的按照规范操作。

3、评估机制有问题

学员的评估一般的企业在项目实施中还是设立的，但是往往由导师进行评语性

评估，流于形式。企业讲“入模子”，我们就是要对学员进行及时、准确的评估，来让他看清自己，调较自己的方式和行为。因此，学员评估应该是导师结评、同学

互评、每日点评想结合的体系进行。

对于导师以及项目管理团队的评估，往往企业容易忽略，感觉好像这是额外的工作，不应该有指标性要求，这是非常错误的一种认识。导师及项目管理团队成员的评估也应该是360度的，尤其应该与学员的结业考核成绩挂钩，并进入各自的岗位KPI。

4、辅导交流体系欠缺

在“管理培训生”体系中，往往容易突出“学”与“教”，但是对学员的辅导交流体系的设计往往缺失。这个体系应该包括：

a)直接上级：对实际工作提供指导。

b)高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。

c)职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。

d)师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。

e)同伴：交流学习经验。

通过架构设计和相应的活动组织设计，如果能充分发挥上述辅导交流体系的作用，将取得出乎意料的实践效果。

5、培训期过后设立后续计划保障培训生的持续成长

在培训期结束后，在企业人才培养和人才任用上，至少高层管理人员要有一定的倾斜，为“管理培训生”在企业的发展创造快速通道。当然，要注意业绩导向和公开透明的原则，否则容易形成小团体主义。

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篇6：如何做好PPP项目建设管理

一、关于项目前期准备

项目中标后开始启动，应预先排好项目前期主要工作进度计划，保证前期工作的有序推进，对于时间上不可控的流程、工作应提前识别，并与相关单位、人员进行讨论、接洽，以减少前期准备工作所耗费的时间、人力、物力，避免对后续工作造成阻碍，影响实际建设工期。

完善项目公司各岗位职责，明确分工，对项目前期工作做好内容分解，同步推进设计招标、监理招标、工程规划许可办理等事务。

二、与施工项目部的工作配合

项目公司应加强与施工项目部日常工作交流与配合，在履行项目公司职责过程中，还应协助、配合项目部出策出力。对于施工前期准备工作出现的问题，及时解决，保证项目如期开工，共同推进项目进行。

三、施工过程中的项目建设管理

（一）建设质量管理

完善市政工程质量管理体系制度，建立工程质量管理小组，日常工作以项目公司工程部为主导，对工程质量实施管控，集团公司定期对工程质量进行专项检查、评比与指导。既要保证项目完工后达到竣工质量标准，也要为未来运营期的维保工作考虑，避免质量隐患，满足运营期结束后项目移交的质量要求。

在满足工程质量前提下，尽量选择对未来运营期正常维保工作影响较小的施工方案，最大限度减少正常维修的施工难度。

（二）工期管理

结合项目实际与政府方特定需求，制定紧凑、可行性强的大方向节点进度计划，并要求项目部按节点计划排出详细施工计划，经公司与项目公司审核后积极落实。集团公司、项目公司对工程进度主动进行跟踪了解，对建设过程中存在的影响工期的问题进行及时地讨论和处理，并在后续工作中加快进度，保证完成最终的竣工节点。若工期因政府方影响导致延期，项目部应积极办理签证手续，公司也需对工期进行重新评估，若影响项目正常运营期导致项目运维绩效服务费无法正常回笼，应与政府方提出赔偿申请或根据此前的项目合资协议约定内容提前进入项目运营期计算。

（三）成本管理

结合当下政策与地方政府财政状况，目前PPP项目普遍签证难度较大，公司成控部、项目公司和项目部三方都应做好项目成本的控制。预先做好清单核算工作，避免缺项漏项，对设计中不明确、可能造成成本增加的工程内容要及时提出，与合资方进行探讨并解决；项目建设过程中，提前预估成本风险，在管理上进行优化，合理规避风险或在风险发生时能以最小的成本去解决问题；加快竣工后的后续工作，保证项目如期甚至提前进入项目运营期，避免建设投资风险。

四、进入运营期后的项目管理

在项目正式进入运营期后，结合项目实际对项目运营进行成本评估，决定项目运营是否选择第三方承包商。

若运营选择第三方承包商，应建立内部相关管理办法，对承包商的运营内容实施有效管控，做好项目协议运营要求交底，明确与第三方之间就项目运营的职责，避免因第三方问题影响我公司正常利益，保证我方运维绩效服务费的收取和运营期结束后的项目移交。

若运营期选择公司自己管理，组织机构上项目公司设立运营部，对项目进行运营、管理和维护，做好项目资料管理、运维记录和配合政府工作，满足项目协议运营要求。进入项目移交准备期前，制定移交准备工作计划，保证项目顺利移交。

XXX城区主干道改造建设PPP项目公司

篇7：科研单位如何做好项目立项管理

辛康

科研单位的科研管理活动主要是通过对科研项目的管理来实施的，因此做好项目管理对单位的发展具有重要影响。

1以本所利益为本(以顾客为关注焦点)

科研活动需要“以本所利益为本”，应紧密围绕国防建设和经济建设的需求开展研究，并积极推进成果的应用，少而精地从事一些纯基础研究，缺乏创新和应用价值的纸面成果只是对国家资源的浪费。纵向科研的经费来自于国家的财政拨款，我国2012年军工R&D经费共1710亿元，R&D人员人均21.4万，其中用于基础研究、应用研究、试验发展的比重分别为4.7%、13.3%、82%，可见国家军工的科研经费导向是以应用和开发为主。纵向科研项目的基本顾客是国防、军队，其潜在顾客是将来使用该成果的单位，两种顾客的需求都需要考虑，立项前就应该及早调研潜在用户的需求和要求；立项时以清晰准确的需求分析来打动上级科研管理部门；实施过程中加强与上级管理部门和潜在用户的联系以及时了解需求的变化；验收时应注意收集上级管理部门和潜在用户对项目的意见和评价；验收后及时对成果进行建档和登记并积极向潜在用户推介。

2重视科研环境建设

科研活动是一种脑力活动，科研人员积极性和创造性的发挥是决定科研活动效果的关键因素，控制和监督只能起辅助作用，不宜过分强调和过度使用。科研环境是科研活动开展的“土壤”，“土壤”的好坏在很大程度上决定了其上事物的好坏。制度的制定和执行是科研环境建设的核心，制度的制定和执行直接依赖于管理人员的技能和水平，同时科研人员的制度执行情况和个人修养直接影响着团队环境的建设。制度制定时需要对国家政策的理解和本单位情况有机结合，广泛征求意见，准确归纳集中；制度执行过程中应注意执行的严肃性、解释的准确性、反馈的及时性、评估的科学性。将制度汇编成册或整理公布于网上，对制度的执行是大有裨益的。

3重视负责人作用的发挥

负责人作用的发挥是影响科研项目质量的关键因素，影响负责人作用发挥的因素有：科研环境（国家大环境与单位小环境）；兴趣（科研工作的内在动力）；责任心（科研工作的驱动力）；科研作风（严谨求实的态度与行为）；组织能力（领导团队的魅力与水平）；责任与权利的明晰与否；技能水平的高低；学习能力的强弱；时间投入的多寡等。兴趣、责任心等道德类因素往往比技能水平等知识类因素更重要，勤能补拙，促使科研人员将更多精力用于研究要比用于提高学历对单位更有益。负责人管理应是科研单位人事管理的重点，核心是建立科学的“激励”与“约束”机制，促使负责人的科研兴趣不断加强、积极性不断提高、创造性不断发挥、高水平成果不断产生。重视内部沟通

“沟通”是管理的重要手段和内容，沟通的有效性对单位的发展具有重要影响，有专家认为：管理者70％的时间都用在沟通上（开会、谈话、做报告、写报告、拜访、约见等），而工作中70％的问题是由沟通障碍引起的[2]。

科研单位的内部沟通内容主要有管理层之间的沟通、管理和科研之间的沟通以及人员之间的沟通。管理层之间的沟通可以促进单位内部各职能部门和层次间的信息交流，有助于管理层之间统一思想和认识、协调配合、减少会议和文件，提高工作效率和效果。管理和科研之间的沟通有助于申请信息的及时传递、管理要求的准确传递、项目执行情况的准确把握、问题和建议的及时反馈、下属单位的设备和技术优势发挥、下属单位之间的协作等。人员之间的沟通有助于创建和谐的工作气氛、调动积极性和主动性、彼此交流意见和建议、及时发现问题和解决问题等。

网络为首选的沟通形式，方便、快捷而且代价不高，在内部沟通方面能发挥重要作用，可方便地用于：内部信息的通报、管理制度的发布和查询、报告格式的下载、职工意见的收集和反馈、下属单位成果和设备的宣传等。会议也是重要的沟通形式，会议有任务布置会、检查会、总结会、讨论会、表彰会等，但应注意会议的效果，不能论而不决，尤其是一些影响单位发展的重要问题如人员费和管理费的问题、大型设施的运行问题、设备的共享问题等。做好科研经费的管理

国家、单位和个人三者利益的协调是关系科研人员积极性和科研经费效益的重要问题，三者利益需要进行科学合理地协调和分配，国家总希望尽可能多的科研经费用于科研的直接消耗，但是也不能让科研单位和科研人员承担着许多任务却感觉受益很少。国家对科研经费的控制力由以前的“强自制力+制度约束”向“强制度约束”转变，经费监管部门和人员增多，制度越来越细也越来越严格。按照国家规定，科研单位和科研人员不能直接按比例从科研经费中提成，也不能变相侵占科研经费，科研单位和科研人员只能通过取得的科研成果和科研水平来获得奖励性支持。科研单位获得的奖励性支持有：获得更多的项目经费、更多的人员经费、更多的运行费和能够自主支配的基本科研业务费等；科研人员获得的奖励性支持有：获得更多的指令性或自主性项目经费和更高的绩效工资等。

科研经费管理的重点是：预算的合理性、执行的严肃性和结算的准确性，项目负责人需认真领会国家有关的经费管理办法，在财务人员和科研管理人员的协助下，申请时认真制定项目预算，执行时认真制定实施预算，严格按照预算执行，预算变更时必须经过审查和批准。财务部门应及时设帐（尤其是不少项目存在拨款滞后的情况）、将支出准确归集到相应会计科目、加强对课题分摊支出的预计性和合理性、做好科研项目经费的实时准确统计、决算时注意和预算差距较大的情况。重视经费管理过程中出现的共性问题，如管理费和人员费的问题，加强政策研究，提出解决方案，依靠自身调整或争取国家政策解决问题。认真对待对上级的承诺，重视自筹经费的落实。审计部门需要起到为科研经费的合理支出保驾护航的作用，审查会计科目设置的合理性、支出的真实性和合理性等。6 技术文件和记录的管理

科研项目的实施过程中将产生大量的技术文件，记录着科研活动的过程或结果，比如：阶段报告、总结报告、研究报告、试验报告、实施方案、鉴定与报奖材料、图纸、文章等等。技术文件履行编、校、审、批的程序是必要的，项目组的校对可有效地防止错字等低级错误的出现，技术专家的审核可以判别技术方面的准确与否，而行政领导的批准则是技术文件定稿的标志。项目负责人应事先

了解不同技术文件的要求，在项目的执行过程中及时对技术文件进行收集、整理、编号、保存，分阶段或在项目验收后移交档案部门。技术文件管理过程中的困难是版本问题和保密问题，由于审查环节较多，技术文件形成的版本也较多，一般科研项目的最终版本产生在所科研生产处，因此在上交上级后需及时和下级或项目负责人核对版本。中间版本采用在文件名中增加日期标识，最终版本采用在文件名中增加“Z版” 标识，标识清楚了即使保留多个中间版本也无所谓，电子版本可多保留几个，一般书面材料只保留最终版本即可。保密问题应该明确科研项目保密点，使负责人清楚哪些需要保密、哪些不需要保密，准确定密，明确责任。

记录是真实反应科研活动的重要客观材料，对记录的管理应高度重视，应归档保存。原始记录是反应科研活动的第一手资料，是科研结果追溯的源头，当结果出现争议时必须查阅原始记录，原始记录应规范、完整，必要时可由有经验人员进行复核，内容最好包括：近期工作的小结，下一步工作的目的、方法、内容，工作的数据、结果等（数据和结果也可单放，但应和原始记录中该部分工作对应）；项目组内的讨论记录不仅反应了科研活动的脉络而且真实记录了个人的贡献，是评价个人贡献的第一手材料；评审点和验证点的有关记录、软件或装置的测试记录、装置的检定或校准记录、合同评审或方案评审记录、主要指标测试记录等是反应科研质量的重要证据，需及时进行收集和整理。

对记录的归档不要拘泥于档案的要求，归档总比不归档好，记录的归档可以认为是在满足国家科研项目归档的基本要求之外附加的要求，应该同项目的其他资料一并归档保存。记录的形式和数量都比较多，记录产生的源头也较多，收集具有一定难度，关键在于平时做好整理、编号、集中工作。实施科学有效的过程管理

7.1立项阶段的管理

立项过程中科研单位的主要任务是：使申请项目获得上级认同。科研单位在该过程中需要将项目的申请信息和管理要求及时准确传达给科研人员、积极组织科

研人员进行调研、充分利用本单位的专家进行技术把关、有效使用管理人员进行材料的审核、合理选择项目负责人和科研团队的组成等。

许多项目的申请从规划阶段就开始启动，规划主要有中长期规划（纲要）和五年规划，九五”到2010、2006━2020年，目前有的领域已开始编制2011-2030规划纲要，可见中长期规划基本没有从头执行到尾的。五年规划相对比较实际，往往成为五年项目立项的直接依据，应予以高度重视。科研单位制定的规划不能是将本单位的学科、领域复述一遍，而应该借编制规划的机会，走访已有用户和潜在用户，认真调查需求，了解国内有关领域的研究情况，评估在该领域的竞争力，明确发展领域的优先级别，提出发展思路等。

项目申请时需选择合适的计划渠道，计划渠道是国防军工科研管理部门安排经费的途径，如国防军工技支撑计划、863计划、973计划、预先研究计划等，除此之外，还有技术基础专项计划，每个计划渠道有不同的资助范围。为促使科研人员平时做好项目申请准备，可采用建立项目储备库的方法，每半年收集一次，经评审进入项目库，开始项目申请时，管理部门协助科研人员选择合适的计划渠道，将项目库中项目适当修改后上报。

合同或任务书的签定标志着一个项目的正式开始，但现在不少项目合同或任务书签定较晚，为避免对科研进展造成影响，对于立项前景明确的项目，即使当年的经费不太确定也可先行建帐、通知项目组启动有关工作。合同或任务书内容方面的审查主要关注经费预算的合理性、经费和内容的匹配性、外部依赖条件的保障性等方面，在指标方面应注意指标的可实现性，但同时应该清楚实际执行过程中应努力超过该指标以求取得高水平成果。申请项目时应结合本单位的技术和人员优势，坚持有所为、有所不为，集中力量打“歼灭战”，避免验收时让上级觉得“满地芝麻、缺乏西瓜”，解决掉一个难题少一个难题。

立项阶段的工作以材料编制和审查为主，专家评审和管理审查是保证立项材料质量的关键，材料的形式符合规定的格式只是基本要求，内容的科学性、相关性、准确性是专家审查的重点。应挑选具备较高学术水平，为人正直而且敢说话的人员（不论在职还是退休），建立专家库，尽量事先发放材料给专家较充分的审查时间，必要时可采用闭门讨论的方式，以保证专家评审的质量。尝试由管理人员来归纳专家意见，这样不仅可以加深管理人员对项目的理解，而且能够提高管理人员的技术能力。管理机关一般应按照专家的意见执行，当与专家意见不一致时应向有关专家和项目人员解释理由。

7.2实施阶段的管理

实施过程中科研单位的主要任务是：确保任务的组织落实和顺利实施。科研单位在该过程中需要组织项目负责人编制项目的具体实施方案并进行审查、提供科研活动所需要的资源、监督检查科研项目的进展情况、监督评审点验证点的实施情况（可与科研检查结合进行）、协调解决科研活动中出现的困难和问题、配合上级的监督检查工作等。

科研协议生效后，负责人应组织对实施过程进行策划，策划应建立在项目组充分讨论的基础上，最终形成项目的实施方案，该实施方案的内容应包括：项目的详细分拆情况、到某一阶段的任务与要求、实验的具体方案、人员的分工情况、重要节点的设置与检查方法、经费的使用计划、风险分析等等。策划的输出应形成书面材料，一系列的策划输出材料真实客观地反应了项目的实施路线，同时也是考核个人工作的依据。

检查是实施过程控制的主要方法，检查的次数并不是越多越好，采用季度甚至月度报告的方式并不见得好，写得太少，薄薄的一页纸能说明什么问题，写得太多，科研人员和管理人员的负担都重，得不偿失，关键在于如何保证检查的效果。检查的方式影响检查的效果，基于实施过程策划的结果，采用逐级检查的方式，既可以保证每部分内容都检查到，又省时高效。具体的作法是：依据策划的结果，每个子项目的负责人都需向高一级负责人汇报，高一级负责人对下级的汇报情况进行汇总，向更高一级的负责人或研究所汇报，而后研究所再向主管部门进行汇总汇报，每一级都需要将下一级的检查结果列清楚。对于检查中发现的问题切不可抱着“家丑不可外扬”的态度遮掩，要及时分析原因并采取相应措施。检查的成果用于人员的考核，对于执行优秀的负责人需要给予精神或物质奖励，对于执行不力的负责人采用一次警告（黄牌）、两次撤换（红牌）的措施。

7.3验收阶段的管理

验收过程中科研单位的主要任务是：确保任务的全面完成、成果收集并通过验收。科研单位在该过程中需要对主要技术指标进行测试、对研制的装置进行性能测试、组织验收材料的编写、对项目的整体完成情况进行审查、完成项目的建档工作等。

预验收是科研单位全面检查项目完成情况的有效手段，验收级别（项目、课题、专题或子专题）对验收的深度具有重要影响，若验收级别过大，验收的深度就有限；验收级别过小，验收时间又太长，因此应选择合适的验收级别和验收方式，既要避免滥竽充数的情况出现，使每个拿题目章的负责人都有单独吹竽的机会，又要考虑实际的可操作性。

在项目验收前，可要求项目的资料具备建档条件，待项目验收通过后再进行正式归档，“具备建档条件” 的含义是主要的技术文件和记录已归档或已被全面规范地收集在负责人手里。项目研制的作为最终成果的硬件产品向国资部门移交是证明硬件研制完成的标志，可在项目的验收前完成移交，移交前需要进行测试并形成设备的档案（包括性能指标、操作规程等）。

科研活动的档案由项目组移交到档案管理部门是保证职务期间产生的科研成果归国家或单位所有的必须手段，必须明确要求项目结束一定时间内必须完成建档与移交工作。

结束语

篇8：如何做好工程项目成本管理

关键词：工程项目,成本管理,成本控制

项目成本管理是项目管理的核心,是对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现项目盈利的目的。

成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1 搞好成本预测,确定成本控制目标

加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1 工料费用预测

首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材及其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。

机械使用费:投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机械使用费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2 施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,据实作出正确的预测。

1.3 临时设施费的预测

临时设施费的预测应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理的目标值。临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据,确定目标值。

1.4 成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:

(1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。

(2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

(3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

(4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

(5)对气候的分析。

总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。

2 围绕成本目标,确立成本控制原则

施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督、检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标的实现。

成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。

2.1 节约原则

即项目施工人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2.2 全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。项目全员控制:成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,那就片面了。

项目全过程成本控制:项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。

2.3 目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。

2.4 动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。

3 寻找有效途径,实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1 采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理作他的代表人,管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以它不是一个经济实体,而只在项目期间对项目本身负责。

其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题。

3.2 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺,节约能耗,提高机械化操作等。

3.3 采取经济措施控制工程成本

(1)人工费控制:

人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达降低工日消耗,控制工程成本的目的。

(2)材料费的控制:

材料费一般占全部工程费的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。

一是对材料用量的控制。首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。二是对材料价格进行控制。主要是由采购部门在采购中加以控制。

首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料;其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

(3)机械费的控制:

尽理减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格;从经济的角度管制工程成本,还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

3.4 加强质量管理,控制返工率

在施工过程中,要严把工程质量关,始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责,加强施工工序的质量自检和管理工作,真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5 加强合同管理,控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围,应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守。攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。合同管理者的任务是依据合同,从字里行间寻求攻的机会与守的措施。