战略化管理（共6篇）
篇1：战略化管理
华 为 跨 国 化 经 营 战 略 与 管 理
华为跨国化经营战略与管理
一、华为公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。
华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：
1、无线接入；
2、固定接入；
3、核心网；
4、传送网；
5、数据通信；
6、能源与基础设施；
7、业务与软件；
8、OSS；
9、安全存储；
10、华为终端。
二、华为发展历程概述
1、顺应实势，调整组织结构
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。
2、代销起步，研发跟进
一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。
3、建立全面研发体系
华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。
4、建立全球研发网
2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
5、打造世界级高科技产业
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。
三、跨国发展战略分析
（一）战略实施背景
1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。
2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。
3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。
4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
（二）国际进军方式 进入国家的方式 进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上 是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式——以打开国际市场
为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。
（三）进入国际市场的方式
华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。
（四）进军国际市场路径选择
综合来说有两条路径：“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。
华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。具体步骤如下：
第一步：进入香港
第二部：开拓发展中国际市场 第三部：全面开拓其他地区 第四部：开拓发达国家市场
（三）跨国发展战略
华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。
第一招：借船出海
全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。2002
年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。
第二招：自主研发＋拿来主义
由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。
第三招：与竞争对手“手拉手”
1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大；2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市
场。2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。
任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。
曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢？任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。
四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案
自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题：
1、技术上的劣势
当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。
解决方案：
华为从一开始就非常重视自主的技术路线。志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。
2、如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场
2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。
解决方案：
华为采取渐进式国际化。采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。
3、如何建立有效的激励机制和企业文化
合资双方的企业文化背景明显不同。3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。一位分析师认为：“这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。”华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。
解决方案：
华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。
4、如何解决信贷风险问题
由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件；电信设备的海外竞标有是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，结果影响运营商的还款时间和能力。
解决方案：
控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入；另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。
5、知识产权问题
虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于只是产权诉讼，陷入难以自拔的境地。
解决方案：
坚持研发投入，进一步提升研发能力。应该充分充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。
6、营销人才与营销网络问题
国际化初期，华为利用国内派出的国内销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。因为发达市场完全靠市场经验运作，国内的销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。
解决方案：
进一步提升人员素质，引入国际化人才。华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的搞基人才，以加快华为管理团队的国际化进程。
7、品牌的认可问题
华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。一个发展中国家的越是高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。因此，只有十几年历史的而华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。
解决方案：
通过海外上市，提高品牌知名度。通过海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金；另一方面，海外上市可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，毕竟公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。
五、跨国化发展的最终成果
1、华为公司成为最大的黑马
在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。
2、成长为全球化的公司
1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。
3、通讯领域突破很大 目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备等也取得巨大成就。
4、市场份额占有比例增大
华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%.六、国际化战略对自身发展的意义：
（1）实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。
（2）在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。
（3）走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。
（4）走国际化道路有利于华为塑造更加完善的企业文化，打响自己的品牌，赢得品牌忠诚度。
篇2：战略化管理
十八大报告指出，要坚持“四化同步发展，两化深度融合”，明确了两化深度融合在我国工业经济转型和发展中的重要地位。工信部又相继发布《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）》和《两化融合管理体系要求（试行）》，分别对两化融合进行了工作部署。2015年5月8日，《中国制造2025》正式发布，提出通过“三步走”实现制造强国的战略目标及第一个十年发展目标。显然，推进两化深度融合，运用信息技术特别是新一代信息通信技术改造传统产业、发展新兴产业，加快产业转型升级，是新时期实现工业化和现代化的必然选择与实现《中国制造2025》的战略抓手，而两化融合管理体系则是推动两化深度融合的重要手段。
钢铁行业两化融合实施现状
聚焦整个钢铁行业，两化融合平均水平不高，大部分中小型企业面临着淘汰和关停并转，大型钢铁企业成为我国两化融合推进的重点。截至目前，全国企业两化融合指数为58.97，而钢铁企业仅为56.13，低于全国平均水平。钢铁行业两化融合样本企业占整个行业分布的6.00%，大型企业整体处于单项覆盖向集成提升转型阶段，处于起步建设阶段的企业达19.7%，处于单项覆盖阶段的企业达28.2%，集成提升阶段的企业占比为31.0%，21.1%的企业步入创新突破阶段，具体实施情况如下：
第一，钢铁行业基础自动化控制和生产过程控制系统普及率高，但生产过程控制系统对产线覆盖率和数据模型应用率有待进一步提高。典型企业如宝钢股份从产线级基础自动化（BA）、过程控制系统（PCS）、生产执行系统（PES）、到制造管理系统（MMS），建成自上而下纵向集成的四级计算机体系，大幅提高关键工序数控化率指标。
第二，80%以上的大型钢铁企业都建设了制造执行系统，但系统的产线覆盖率及业务覆盖面均有待提高，且与企业资源计划系统、过程控制系统之间的集成度不高。产品研究开发领域的信息化较为薄弱，研发、生产、物流系统集成度低，行业内先进企业已经开展了有关实践。
第三，产供销一体化与财务业务集成方面表现较好，集团基础信息和资金的统一管理水平较高；但多元产业的信息化、订单自动排产和物料需求自动计划有进一步提升空间。
第四，近70%的大型联合钢铁企业建设了能源管理系统，但功能覆盖面仅为三分之一，综合节能降耗水平还需提高。第五，先进企业逐步开展了产业链集成与服务创新，实现产业链向客户延伸服务和产业链价值分析。目前行业整体电子商务普及率约为30%。宝钢、南钢、武钢等钢铁企业服务创新的典型模式包括：加强与汽车等行业的产业链集成与服务，实现产品深加工、产品物流配送、客户生产计划衔接、客户厂前库管理、客户整体供货等新模式。
南京钢铁集团作为目前通过两化融合认证的示范企业，以企业综合管理部负责企业流程优化，并成立负责信息化、自动化、智能化、网络工程项目的策划与实施的金恒公司，作为其全面推进两化融合的组织保障。这一案例值得钢铁企业在构建两化融合体系中借鉴。
钢铁企业两化融合规划思路
钢铁行业推行两化融合管理体系，要以信息化环境下，获取与其“十三五”战略相匹配的可持续竞争优势的新型能力为目标，以绿色矿山、绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色产品、绿色产业构建的“六位一体”绿色发展体系为基础，以提升钢铁企业在绿色化、有序化、品质化、国际化、差异化、服务化、智能化、多元化等“九化”方面核心竞争力为重点，采用智能化生产与管理集成手段，全面提升钢铁行业两化融合水平。
图钢铁行业两化融合管理体系实施路径钢铁企业两化融合规划目标
通过推进绿色发展环境下“九化”新型能力提升模式，形成具有钢铁特色的两化融合管理体系，将实现以下目标：
企业两化融合机制趋于完善。企业建立专职信息化机构的比例达到60%，制定信息化专项规划的比例达到80%，大型企业年信息化资金投入占营业总收入的比重达到1%～2%左右。
企业信息化基础设施建设趋于完备。企业内部网络实现办公、生产和经营管理区域的全覆盖的比例达到90%，互联网接入的企业比例达到100%，企业普遍建立信息安全和工业控制系统安全体系。
两化融合技术支撑服务能力显著增强。企业实现研发设计与生产制造集成协同应用的比例达到50%。以数字化、柔性化及系统集成技术为核心的智能装备技术取得重大突破。
生产过程信息化、智能化水平全面提升。钢铁企业生产经营管理普遍实现自动化、网络化、数字化、智能化和协同化，构建以产供销一体化为主的信息管理系统，使应用企业资源计划系统（ERP）的比例达到80%，应用生产制造执行系统的比例达到90%，应用电子商务开展采购、销售等业务的比例达到50%，重点大型企业两化融合水平处于集成提升阶段以上的企业达到80%，智能化控制与管理水平达到世界先进水平。信息技术应用对节能减排的贡献显著提高。企业建立能源管理中心、环境监控系统等应用系统的比例达到80%。
钢铁企业两化融合实施重点
全面稳定实现两化融合贯标工作。全方位推行开展钢铁企业两化融合管理体系贯标工作，建立和完善钢铁工业两化融合管理体系。加大首批通过认证的示范企业经验推广，完善钢铁行业重点区域信息网络基础设施和钢铁行业信息安全、系统安全的保障体系建设，积极探索智慧钢铁共性技术开发与应用，促进产业结构升级。
深入推进生产经营中两化深度融合。钢铁企业设备智能控制、过程模块控制、生产集成应用、集团管控、供应链管理和大数据应用是进一步深化两化融合的关键。钢铁行业经营管理、全工艺流程等两化融合水平应向集成提升和创新突破阶段提升，实现全方位信息化覆盖，具体的实施路径如下：
企业信息化组织保障。企业信息化部门应建成集信息化、管理变革、模式转型及业务流程优化等职能为一体的一级部门。如成立综合管理部负责企业流程的优化，以及信息化推进过程中的协调，建立第三方公司负责信息化、自动化、智能化、网络工程项目的策划与实施。
生产制造精细化管理。钢铁行业属离散制造业，生产工艺复杂、工艺要求高。通过建设较为完整的制造基地级制造管理系统，从产线级基础自动化、过程控制系统、生产执行系统到制造管理系统等，建立自下而上纵向集成的多级计算机体系。
企业供应链管理。通过ERP实现产供销集成，管控集成的实施可提高产供销集成水平，进一步增强企业柔性、精细制造能力。全面实现自动排产，根据订单情况动态调整。
企业经营管理。实现关键管理业务信息化全覆盖，财务会计管理信息化全面普及，加强成本精细化管理和全面预算管理，实现从核算会计向管理会计的转变，提升财务风险管控能力。
客户市场服务。钢铁企业建立或委托经营第三方电子商务平台，实现以用户为导向的个性化、精准化的生产和服务方式。
篇3：浅谈管理会计的战略化设计
一、管理会计传统体系设计的局限性
如今, 企业面临的内部环境和外部环境瞬息万变, 传统管理会计的会计方法与弹性制造、全面质量管理、适量生产等理念已完全脱节。不仅不能适应企业外部环境, 传统的管理会计甚至不再适应企业内部环境。这都在一定程度上限制了企业的发展和整个国民经济的进步。传统管理会计存在的局限性有以下几点:
(一) 会计方法滞后于社会经济发展
传统的管理会计体系是建立在传统的成本核算和成本控制基础上的。但是随着经济和社会的发展, 企业外部环境已然发生了翻天覆地的变化, 生产的资本化和科技化改变了产品的成本结构, 以原材料和人工费为主体的直接成本在产品成本中的比例不断降低, 资本、技术、机会成本在总成本中的比例不断上升。这种显而易见的变化使得传统成本计算方法和成本控制方法已经不能发挥企业管理决策辅助的作用。
(二) 会计信息单一
管理会计设置的初衷是为企业决策提供支持系统。管理会计提供的会计信息应包括企业参与市场竞争的所有决策信息。传统管理会计立足于企业个体, 以财务信息为主要组成部分, 提供的会计信息在数量、质量和范围方面都不能满足于企业决策。市场环境已经发生了巨大变化, 非财务信息, 比如产品质量信息、市场需求信息、顾客反馈信息等, 受到了越来越多的重视, 传统的管理会计体系并不具备这一点。
(三) 投资分析缺乏理性
传统管理会计以利润最大化为目标, 重视企业的短期经营成果。这容易导致企业为了短期经济利益而忽略长远发展。同时, 这种短视化的特点也易造成企业投资分析缺乏理性, 从传统的成本会计出发所做的投资分析往往不能与实际投资风险相匹配。
二、管理会计体系战略化设计的原则
所谓管理会计体系的战略化, 指的是管理会计人员从企业内外部环境的战略化角度出发, 关注企业资源在内部如何分配和利用, 企业竞争力如何在市场中得到提高, 从而达到辅助企业管理者做出经营决策, 创造竞争优势的目的。与传统的管理会计相比, 战略管理会计首先更注重企业长期持续的发展, 从长远利益来分析评价企业的资本投资;其次, 战略管理会计更注重企业全面综合的管理。除了生产经营活动, 战略管理会计也重视人力资源等企业其他管理活动;第三, 战略管理会计提供的信更加的多样化, 包括成本费用等成本信息、竞争对手的信息、企业绩效信息等, 为企业经营提供多角度的分析。
(一) 管理会计体系战略化基础内涵
1. 战略环境分析。
战略环境分析是通过对企业外部环境和企业内部环境进行分析, 从而确定出本企业的发展战略。环境分析固然可以为企业的发展提供战略指导, 同时也是存在着风险的。这就要求企业在做好环境分析的同时能及时应对环境的变化, 接受环境变化带来的挑战。
2. 战略决策分析。
战略管理会计从企业的长远发展和全局出发, 在充分考虑各项成本的前提下, 以实现最大赢利为目的, 把决策方案分析得更科学更合理, 制定出最大限度实现企业良好效益的生产战略决策。
3. 编制平衡计分卡。
如何实现战略环境分析和战略决策同步性, 不使战略决策停留在纸面上而不能执行, 最好的办法就是实现平衡计分卡。
4. 战略业绩综合评价。
从战略立场来看, 企业要具备强大的竞争能力必须能及时应对外部环境的变化, 对市场的竞争有长远的估量。这样才能满足顾客的需求, 使得企业的组织体系合理化。在这样的形式下, 企业的管理者就要想尽一切办法使企业在激烈的竞争中站稳脚跟, 取得优势权。最直接最简单的办法就是摒弃传统的业绩财务计量方法, 实行战略业绩综合评价。
(二) 管理会计体系的战略化设计需要遵循的原则
1. 继承性原则。
随着时代的发展, 市场的变化, 我们在传统管理会计的基础上进行发展和创新, 把其优点进行继承, 对其缺点进行管理和改造, 在此基础上就产生了战略管理会计体系, 这是对传统管理会计的继承和发展。
2. 逻辑性原则。
管理会计战略体系内容是我们从不同的方面进行构建所产生的, 尽管角度不同方法不一致, 但是遵循的原理是一样的, 即符合构建的逻辑性。只有在逻辑性的指导下, 做到一切从实际出发, 才能实现整个体系的科学紧凑有序, 有效得避免目光短浅。
3. 完整性原则。
战略管理会计体系不是孤立的局部的, 它应该是一个完整的全面的战略体系。在构建时那种孤立片面的原则是不能坚持的, 只有随着时代的变化而构建, 才能建立完整的管理会计体系, 这样企业的竞争力才会提高, 企业才能在市场立于不败之地。
总而言之, 战略管理会计从战略发展的角度上, 为企业的管理提供更全面更系统更有价值的信息, 并在传统管理会计的基础上进行改革和创新, 把传统管理会计的缺陷摒弃, 对其内容进行了重新界定。这是一种新的突破, 是一次管理会计的重大变革。战略管理会计的产生, 不仅使管理会计迈向一个新的层次, 而且促使了现代财务的深远发展。它对于降低各行业的管理成本和提高各行业的管理水平都有显著作用。本文分析了传统管理会计的滞后性, 并在此基础上明确了战略管理会计的内容和管理会计体系战略化的设计原则。然而, 管理会计的战略化体系建设是一个长期的过程, 仍然需要企业在实践中摸索和研究。
参考文献
[1]甘永生.战略管理会计基本内容体系初探.会计之友.2014.
[2]黄勇试论我国战略管理会计存在的问题与对策.当代经济.2008.
[3]李建芳.管理会计体系存在问题及对策.财会研究.2010.
篇4：战略化管理
企业社会责任——跨国公司的经营新战略
近几年来，“企业社会责任”概念和实践在西方社会和跨国公司大行其道，不但他们的领导在各种公开场合津津乐道，跨国公司网站上专门辟出记载公司履行社会责任内容、负责部门等区域，并且，如同上市公司的年报一样，很多跨国公司每年都会发布CSR报告，种种迹象和最新研究结果表明，这不是简单的传统公共关系宣传加“做秀”，而是跨国公司新的经营战略，或者说是新的国际市场竞争规则。因为，好的社会责任实践能给企业的发展带来巨大的推动力和市场竞争优势。甚至有学者认为，企业责任竞争力是企业继人才、技术、管理等要素之外，需要锻造的一个新的重要的竞争力。
公司社会责任和利益相关者理论发源于美国上个世纪初期，从80年代开始，得到西方社会、政府和企业的广泛关注并开始在越来越多跨国公司的经营中加以实施和强化。他们强化社会责任实际上就是强化企业的竞争力。早在1994年就开始向股东和大众提供社会责任报告的诺维信公司对于强化社会责任的答案就十分清楚。他们认为“强大的社会行为表现可以帮助公司赢得‘人才之战、品牌价值、社会责任投资、客户要求。否则可能冲击企业的底线：声望、股票价值、运行许可、员工士气”。
同样积极推进公司社会责任的壳牌公司的答案是：“我们意识到，要让壳牌保持成功，就需要找到在社会和环境方面更加可持续的方式来满足社会的要求。我们坚信，通过和利害相关方协商交流，通过把社会和环境方面的考虑融入项目的整个生命周期，可以使壳牌不论在长期还是短期都成为反应更敏捷、竞争力更强和更具盈利能力的公司。”
重庆国能以勇于承担社会责任为己任，开创可持续发展之路
国资委直属中央企业——中国节能投资公司下属重庆国能投资公司以勇于承担社会责任为企业己任，高瞻远瞩，在为社会做出贡献的同时，获得了宝贵的商业机会和企业的市场竞争力，开创了重庆国能投资公司的可持续发展之路，笔者总结其为社会责任竞争力发展模式。该公司近几年在海南岛的发展历程与取得的成就就是一个明显的案例。
2003年底，公司董事会决定全面开发海南的水电气市场。但是，如何迅速打开海南市场成为当时的紧迫课题，这时，公司的社会责任价值观再次为重庆国能公司提供了战略方向——选择救活毛拉洞水库工程作为起点和契机，为海南省水、电、气等发展难点、热点、重点提供整套解决方案，树立公司为建设海南、发展海南勇于奉献、积极开拓和专业创新的美好形象。
毛拉洞水库工程位于保亭苗族自治县，电站装机容量为两台850千瓦的发电机，1995年动工，原计划三年完工，但经过近十年，投资额达1.3亿元，超过概算投资4400万元，而完成设计工程量还不到60％，要完成工程仍需投资3000多万元。毛拉洞水库工程的停工，不仅使工程不能及时产生经济效益和社会效益，而且严重影响库区人民的生产和生活，政府信用也受到影响。这个半拉子工程已成为保亭乃至海南省全省上下关注的一块沉重的心病。重庆国能公司知难而进，凭着一贯的社会责任感，决定依托公司在水电行业积累的多年专业化技术和经验以及专业化人才的优势，急政府和百姓所急，不但帮海南省解决这个老大难问题，而且高风亮节，体谅政府在此项目上的难处，主动提出暂时不要政府一分钱，现行垫资4000万元人民币，待竣工验收合格，交还政府后由其分5年支付建设资金和利息，或者以其它资产置换的融资方案。
为了不辜负海南省政府和人民对公司的信任，也为了电站尽快竣工发电，让保亭苗族自治县的少数民族尽早过上好日子，同时也在海南这个新市场上树立公司的形象，重庆国能公司有关领导和员工上下一心，奋勇拼搏，克服了种种困难，抢在台风季节前完成了大坝的浇注工程。随后，按照对政府的承诺，在1年内顺利地完成了全部工程。特别值得一提的是，电站刚投产运营，就经受住了海南岛50年一遇的特强台风的考验，相当于给工程质量打了个满分，给重庆国能公司的专业水准一个最权威、最有力的肯定。
海南省政府得知重庆国能公司真的在短短的1年内，按照承诺保质保量地完成了别人10年也未完成的毛拉洞水库水电站工程时，感动万分。为表达谢意，海南省政府破例，给重庆国能公司授予“诚信重责”牌匾。
毛拉洞水库水电站为重庆国能公司赢得了海南省政府的肯定和社会各界的高度赞扬。随之，海南市场也顺利打开，公司选准海南大众天然气公司为突破口，出资收购了51％的股权，在海口、三亚等地建设了10座加气站，并推行CNG装置改车，代为编制全岛清洁能源环保规划。2006年底以合作开发的形式，重庆国能公司投资4000万元，启动了清澜港航道清理及土地整治工程，此项目与毛拉洞水库水电站相似，由企业垫资疏浚港口航道，清理出的泥沙造地给企业作为补偿。前期因为工程复杂等原因，一直没有企业愿意承揽，当重庆国能公司得知后，经过认真考察，认为该项目是个社会效益和经济效益并存的难得好项目，当即拍板决定接受。该区域因毗邻文昌国家新的航天发射基地，有可能成为未来的中国航天发射旅游胜地。目前已形成海南的开发热点，地价也一路攀升。因此，该项目的增值空间巨大。
2007年，重庆国能公司又以BOT方式承建了临高县自来水厂建设，以解决贫困地区饮用健康水的难题，树立了良好的公众形象。海南板块目前已成为重庆国能公司的未来发展支柱。
重庆国能公司之所以能顺利打开海南市场并取得成功，依靠的就是公司的价值观—企业社会责任。他们开创出了社会责任竞争力发展模式，以承担社会责任为己任，与国家和地区的发展同步，在为国家出力和百姓造福中间寻求商机，力争达到政府、社会和企业共赢局面，惟有如此，才能培育和强化企业的竞争力，发挥国有企业的影响力、控制力和带动力，才能做到公司又好又快的可持续性发展。
篇5：航空公司客户化渠道营销战略
旅客就是上帝？
在航空公司的市场营销领域，当我们谈及旅客就是上帝时，似乎就意味着我们天然的应该将我们最优质最体贴的服务无差别的提供给每一位旅客，并由此谋求旅客的满意与忠诚并藉此留住旅客，使他们一旦需要搭乘飞机旅行时就想到我们的航空公司而不是别人，最终，我们可以自豪的宣扬我们的旅客满意度调查表中所提升的那个小数点后面的数字。但是，我们是否想过，如果过分信奉“旅客就是上帝”，航空公司就必将陷入对所有的旅客等同视之的陷阱，从而出现一种为低收益的旅客提供了过多的服务同时对高收益的旅客却照顾不周。在这样的情况下，航空公司将无法将有限的营销资源最有效率的按梯次投入给重要旅客那里。
旅客的确是上帝，但可以说并不是所有的旅客都是上帝，真正的上帝将光明洒向人间，而虚假的上帝只会将航空公司的营销与服务的重点选择产生消极的影响。笔者无意于在纯粹意义上的航空公司服务的角度纠缠高收益旅客与低收益旅客，毕竟我们为他们提供了不同的座位等级、机上餐食、航站楼引导、休息室等差异化较强的体验选择，虽不够至臻完美，但相较于营销领域的资源配置已算得上令人称道。
价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”将这个概念细化到航空服务领域，我们就会发现，对于旅客来说特别是高收益高价值旅客来说，他们需要的更多是一揽子服务、商旅解决方案以及全流程的旅行体验。一个理想的航空旅行全流程价值链要能够帮助高价值旅客便捷的完成机票采购以及变更甚至是诸如陆地交通、酒店房间、车辆预定、商务活动等整体需求方案。所以对于高价值旅客来说，航空公司以及前述一系列的相关服务才构成了高端旅行市场的整个价值链。
同时，对于价格敏感型的低收益旅客来说，他们敏感的绝不仅仅是航空旅行这一个模块，而是对整个价值链的价格都相对敏感。区分了这两类旅客的类型之后，我们必须在市场营销领域寻找出有效地方式去针对不同的客户群制定产品、甄选分销（直销）渠道。
联想与IBM的故事
组织间营销一般来说须遵循两种基本战略：“标准化”战略与“客户化”战略。作为两种截然不同的策略，一旦运用不佳，就会不仅多花成本还得不到应得的利润。“标准化”战略是通过开发客户广泛使用的、标准化的产品与服务，以市场均衡价格或者低于市场均衡价格进行大量销售来提高收益的战略。但由于产品和服务本身差别不大，当竞争对手迎头直上的时候，很容易出现价格战。当价格战一旦打响，唯有依靠“规模效益”通过压低单位成本来实现盈利。当然对于航空公司来说，实现“规模效益”将会有多重掣肘，如航权、时刻、运力调配、甚至是油价等因素的阻碍。
而“客户化”战略是根据少数客户的个别需求，为他们量身定做产品和服务，通过收取附加价，以超过市场均衡价格的较高价格销售产品与服务。此战略的关键是产品与服务满足客户的特定需求，也可称之为订制品。因为订制品并非像标准品那样面向多数客户，而是面向一小撮客户，所以也可以将“客户化”战略理解为“定制化”战略。
众所周知，2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。那么在这项历史性收购7年之后的今天，根据这两家上市公司年报中披露的结果显示，IBM 2010财年全年净利润为147亿美元，联想集团2010财年全年除税前溢利为1.61亿美元，这是近百倍的差距。IBM在甩掉了“标准品”战略之后向着“制定品”战略奋勇直前，致力于解决方案的销售。根据客户业务所开发的信息系统、信息战略咨询等业务的IBM所生产的利润已经明显的与几乎只专注于PC业务（哪怕是全球PC业务）的联想拉开了差距。
显而易见，将营销资源更多的倾注在“定制化”战略中，将会对利润表现起到更大的积极作用。当然，航空座位产品有着极强的易腐性，对于一个座位来说，当航班起飞时，如果这个座位上并没有如预先的预期那样有人搭乘，那么这个座位的价值将立即归零，变得毫无价值可言，而边际成本却几乎不会有任何减少。所以，航空公司所卖的产品——座位，既可以成为订制品，同样也可以是标准品。当然这便取决于航空公司采取什么样的营销组合。
从国美电器到京东商城
一般来讲，营销组合视之企业销售的产品（Product）、产品价格（Price）、销售渠道（Place）和广告宣传（Promotion）的组合，去这个四个单词的首字母称其为“4P”。采取的战略不同，组合应用也不尽相同。对于航空公司来说，我们所提供的产品同质化较高，且产品定价本身便是采取类似于客户化的策略，分时段、分条件进行差别化的歧视定价策略（子舱位差价），而广告宣传效果相对较难量化评估，笔者在此主要从销售渠道入手进行简单的“标准化”与“定制化”的战略分析。
通常对于标准化的产品，要想增加目标客户人数，就要尽可能提高覆盖率，此外，由于单位的边际利润率不高，因此必须要利用成本低、覆盖面广的渠道，如航空公司自营的的网站直销渠道、OTA等等，而传统批发商虽然具有覆盖面广等特点，但其如果无法通过提高运营效率降低组织间交易成本的话，这种广泛的覆盖也必将是空中楼阁，且搭建成本必然来自于航空公司向其提供的高额代理费。而“订制品”战略下的销售渠道主要可有航空公司自营的Call Centre以及提供高附加值的TMC构成。这种渠道的优势是可以提供“解答性服务”（即解决方案销售），高附加值为销售业务员听取每个客户需求，为其定制特定的一揽子旅行计划（独一无二的机票、酒店、车辆等服务的组合）提供了空间。
国美电器用22年的时间打造了家电零售王国，其最大杀手锏就是它自始至终的低价策略，家电产品具有极强的“标准化”产品特征，而国美作为渠道的最大杀手锏便是提高覆盖、降低成本、呈现规模效益最终实现垄断。但进入互联时代之后，京东的进入，更是将这种“标准品”的战略发挥的淋漓尽致，互联网的广泛应用使得覆盖成本更加低廉，且进一步延伸了所在领域的价值链参与度，京东甚至自建了一整套物流体系。管理学大师，《追求卓越》的作者托马斯·彼得斯说过：距离已经消失，要么创新，要么死亡。好在，对于航空公司来说，作为单纯的机票产品的标准化程度已经很高、供应商较集中且信用等级高、特别是物流配送成本几乎可以不考虑，将“标准化”战略的思路引入线上营销与渠道搭建的思路就显得尤为关键。与此同时，需要“订制品”的客户要求一般都会较高，正是因为市场上所销售的标准化的单纯机票产品已经无法满足其需求，所以他们愿意为附加服务而额外付费，但独特的旅行与相关需求只能依靠高品质的价值链延伸服务来实现，所以努力实现航空公司自由Call Centre的产品广度及充分依托提高高附加值服务的TMC是我们不得不面对的未来发展趋势。
篇6：战略化管理
企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
美国学者戈特认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。国内就有因多角化经营战略而大获成功的海尔集团；相反，也有因此而倒下的巨人集团。
海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同
一、市场销售渠道同
一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。
海尔集团多元化经营战略成功的原因：主营业务的充分发展，即冰箱专业化经营。企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。
巨人集团原先已在“电脑”领域取得了一定的成功，赢得了“名”与“利”双收，这是它在多元化发展的初期的优势。而其劣势则是没有很好的管理制度与资源协调能力，面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。在没有充分准备的情况下，巨人集团采取多角化扩张战略，其总目标是:跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
巨人神集团——拥有上亿资产的庞大企业集团衰落原因：多角化扩张战略与其核心资源并不匹配，巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。