转型课经验交流

转型课经验交流（精选8篇）

篇1：转型课经验交流

今年以来，XX围绕“2+2”主导产业发展需求，实施企业科技创新和数智赋能产业转型行动，加快推进主导产业转型升级，助力县域经济高质量发展。

一、实施四大工程，激发企业转型升级活力。

一是实施创新平台增量工程。聚焦主导产业发展需求，构建高能级创新体系和创新机制，推动工程技术研究中心、中原学者工作站、技术创新中心等平台数量增长、质量提升、结构优化，重塑产业创新力、竞争力。二是实施创新生态营造工程。深化科技体制改革，建立以企业为主体、X场为导向、产学研深度融合的技术创新体系，激发创新主体活力，促进科技成果转化。促进创新链、产业链、供应链、要素链、制度链共生耦合，打造一流创新生态和产业生态。三是实施创新人才引进工程。实施“才聚朝歌·兴县计划”，通过设立研究生联合培养基地、实施科技项目“揭榜挂帅”等措施，激发企业创新活力。建立“候鸟式”聘任、“双休日”专家等引才引智机制，为企业创新转型升级提供人才支撑。四是实施创新载体重构工程。深化开发区改革，6月底前完成“三化三制”和“管委会+公司”改革，集聚创新发展新动能。创新开发区投融资机制，探索X场化融资模式，提升公司运行效率。

二、强化四项措施，挖掘企业转型升级潜力。

一是积极进行“全链条”筹建。建立以创新苗圃、孵化器、加速器、科技园区等创业服务平台为主线的尼龙新材料科技成果转化中试基地，成果全部转化、孵化成产业项目后，直接入驻XX镇，形成上下游贯通、左右岸衔接、创新链与产业链深度融合的百亿级产业集群。二是邀请科研院所帮建。实施产学研用协同创新工程，与高等院校、科研院所等开展全方位、深层次合作，鼓励构建产业技术创新战略联盟、中试基地和共性技术研发平台。三是组织企业加强自建。促成企业与“万人计划”学者合作，企业选派骨干力量赴XX科学院、XX大学深造，助力打造本土企业创新平台，目前已建成XX研发中心。年内对20%以上工业企业启动新一轮技术改造，创建X级智能工厂（车间）。四是创新招商引智联建。实施“招商+引智”新模式，把产业引进目标前移到实验室，鼓励有创业意愿、有研发成果的研究员来XX创业，将成果落地XX，实现引智引资双赢。

三、提升服务效能，激活企业转型升级动力。

一是政策支持企业创新。完善落实高新技术企业税收优惠、创新产品政府优先采购等政策措施，加大企业研发费用加计扣除、补贴，高新技术企业认定奖补等扶持力度，重点支持XX技术研发中心、XX重点实验室、XX研发中心创建国家级科技研发中心，力争实现国字号研发中心“零的突破”。实施规上工业企业研发活动全覆盖工程，支持龙头企业牵头组建创新联合体，梯次培育科技型中小企业、高新技术企业，压茬推进“小升高，高变强”，力争3年内建立X级以上企业创新平台50家，其中X级以上20家。二是服务助力企业创新。建立“1+5+N”综合服务体系，即每个项目均派驻一名科技服务管家，提供首席服务官、金融服务官、营商环境观察员、法律专员和警务专员“五位一体”服务包，确保建成的研究院、中试基地及相关项目迅速完成孵化、落地。推行“容缺办理”制度，容缺办理各项手续，努力实现科技成果转化企业手续“一站式”办结。三是以法制保护企业创新。开展“以案说法”、法律进企业等活动，不断增强公众维护创新成果的意识，同时严厉打击侵犯知识产权行为，保障科研人员权益，为企业创新发展营造良好环境。

篇2：转型课经验交流

发展转型，是资源型城市可持续发展的必由之路。从国内外资源型城市的发展周期看，在资源型城市处于成长期、资源还比较充足时就开始着手转型，要比矿竭城衰再转型少付出许多代价，并避免经济的大起大落。是全国十三大产煤基地之一，全县煤炭产量达到1600万吨，目前产销两旺，经济形势看好，内外环境有利。近年来，县委、县政府围绕可持续发展问题，准确把握发展规律，大力实施转型战略，初步走出了一条具有特色的资源型经济转型发展之路。

一、由单一煤炭产业主导向多元产业支撑转变，推进产业转型

产业转型是经济转型的核心。县上着力发展煤化工等接续产业，大力开发特色农业和旅游业等替代产业，使接续产业和替代产业逐步发展成为主导产业。

一是加快煤电化产业开发,延伸产业链条。围绕建设东部煤电化运基地核心区这一目标，先后建成了2×13.5万千瓦煤矸石电厂、华砚1000万吨矿井、砚北煤矿600万吨洗煤厂、电厂一期等一批重大工程。引进落户了投资27亿元的电厂、投资7000万元的华信煤业有限公司等一批大企业、大集团。投资29亿元开工建设了60万吨煤制甲醇等重点项目。论证新上甲醇下游产品，其中，投资2.6亿元的二甲醚项目即将开工建设，1830尿素合成氨项目前期工作进展顺利。县上还积极争取实施电厂二期2×60万千瓦空冷发电项目和华明电厂2×30万千瓦扩容改造项目。同时，积极改造提升建材、陶瓷、电瓷等传统产业，培育发展矿用机械等装备制造业，打造工业发展新优势。

二是大力开发农业特色产业，初步形成了“东果西药整县牛”的农业产业格局。筹措支农资金7017万元，依托独特的地理优势，全面建设草畜、核桃、药材三大产业基地，发展培育了宏源公司3000头肉牛育肥场和万头肉牛屠宰加工生产线、百草园药业有限公司等23户龙头企业，建成了安格斯肉牛繁育、中药材规范化种植、核桃加工和种苗繁育四个高效农业示范园区。全县牛饲养量达到11.5万头，种草13.9万亩，药材面积达到5.14万亩，核桃经济林面积达到16.9万亩。

三是深度开发旅游产业，打响“秦皇祭天第一坛”旅游品牌。境内有省级森林公园莲花台。据考证，是秦、汉皇帝祭祀炎黄二帝的上、下遗址，是中国第一座祭祀黄帝的轩辕庙，是我国先秦文化的.发祥地之一。秦王嬴政统一六国后的第二年首次西巡，在莲花台举行了盛大的祭祀活动。县上把旅游业作为转型发展的替代产业来培育，投资7900万元，开通了全省最长的莲花台景区旅游专线，建成了秦皇祭天广场、米家沟生态园等旅游景点，开工建设了莲花台风情苑、莲花湖公园，初步形成了以秦皇祭天广场、双凤山公园和米家沟生态园为点、莲花台旅游专线为线的“三点一线”景点格局。举办了“秦皇祭天文化旅游节”和“奥运城市行―走进”大型文艺演出，莲花台景区已经成为旅游精品线路之一。

二、以加快城镇化建设为方向，推进城镇功能转型

城镇功能转型是经济转型的前提。县委、县政府以加快城镇化建设为方向，以建设“生态文化山城、绿色能源之都”和宜商、宜居、宜游的区域中心小城市为目标，高标准规划，市场化经营，高品位建设，城镇化率达到36%。对城市土地、街路冠名权等有形、无形公共资源全面经营，累计出让、转让、拍卖盘活国有资产1.2亿元，实施县城西扩工程，县城面积成倍扩展。先后投资10亿元，建成了仪州大道、运煤专线等“四纵四横”八条街路、人民广场和一批居民小区。

实施大树、鲜花、彩灯、文化、引水“五进城”工程和秦皇祭天广场、“三馆两中心”、城市规划展览馆等一批重点文化工程，有力地提升了城市品位。坚持城市精细化管理，集中开展交通秩序、煤尘、污水和噪音污染等专项整治活动，市民素质不断提高，市容市貌明显改观。按照管理体制、隶属关系、土地承包政策“三个不变”的原则，将城郊经济发展较快的东峡、东华、西关等11个村4.3万农民整体转为城市居民，实现了村庄转社区、村民转居民，加速了农村富余劳动力和资金、技术、信息等各种生产要素向城镇的集聚，形成了以县城为中心，以公路沿线乡镇为重点，辐射乡村的小城镇体系。

三、下功夫解决民生问题，推进社会功能转型

社会功能转型是发展转型的目标。

一是优先发展教育事业。实行“一保三放”，即保证义务教育，全面发展学前教育、高中教育，鼓励发展民办教育，重视发展职业教育，加快形成以政府办学为主、公办与民办学校公平竞争、协调发展的多元化办学格局，实行县级领导包抓学校制度，不断提高教育质量。

二是大力发展卫生事业。实行管办分开、医卫分离、医防分设，大力发展公共卫生事业，推动垄断性领域逐步走向股份化、民营化，形成以公立医疗机构为主导、多种所有制医疗机构共同发展的新型医疗卫生服务体系。农村合作医疗参合率达到89.6%，城镇居民基本医疗保险全面推开，将1.4万人纳入医疗救助范围。

三是积极推进文化事业改革。组建了“莲花台”艺术团，大力保护国家级非物质文化遗产曲子戏，走商业与文化融合之路，努力繁荣城乡文化。

四是着力解决困难群众的生活问题。制定出台了城市居民最底生活保障办法和廉租房住房管理办法，提高了农村“五保户”的供养标准，落实了计生特困家庭救助金，成立了援助贫困大学生基金会，保障困难群众的基本生活。多渠道开发就业岗位，“零就业家庭”就业安置率达到100%。

五是完善安全生产管理体制和机制。实行了领导干部“一岗双责”制度，预防和遏制各类事故的发生。认真做好信访和矛盾纠纷排查调处工作，全力维护社会稳定。建成了全省首家县城电子智能交通管理系统，有效维护了县城的交通安全。

篇3：转型课经验交流

会上,张绍强理事长作了关于“十三五”煤炭企业办电转型发展的主题报告。报告简要介绍了近期煤炭经济运行和去产能情况;阐述了煤炭企业立足现状,借助国家扶持政策支持,办好发电板块业务的重要性;通过对电力发展现状和前景的分析,总结提出“十三五”期间煤炭企业办电转型发展的重点和突破口,并对煤炭企业如何办电提出了意见和建议。

会议期间,来自煤炭、环保、风电、光伏等相关领域的企业分别介绍了企业发展煤电联营、燃煤机组(常规燃煤和CFB机组)超低排放改造、CFB机组大比例煤泥掺烧、煤矿废弃工业广场发展光伏发电和发展风电等方面的经验。

篇4：柏林经验:经济如何转型

曾经的柏林之窘，濒临破产

1989年柏林墙被推倒，东西德统一，但柏林的经济却一蹶不振。为推动经济增长，1990年，柏林推出了历时八年的以房地产为龙头重建的“欧洲首都”计划，反而使它跌入更深的深渊。

一系列的问题使柏林处于崩溃的边缘，经济转型成了柏林最后的机会。

柏林之转机，创意产业

2001年，著名的同性恋政坛人物沃维莱特当选柏林市长。其执政之后大刀阔斧地削减公共部门的工资收入，大力减少住房补贴以应对柏林600亿欧元的巨额债务。随后，他主动接近国际级的电影制片人，希望他们到柏林制作、拍摄电影。在他的推动下，柏林逐渐吸引了大批的艺术家、服装设计师、作家，旅游业也得到很大的发展。但是全面发展等于没有发展，柏林需要找到一条切实可行的发展之路。“新的业态模式在哪里？”成为柏林首要思考的问题！

柏林拥有的大量老旧房屋和空房成为了突破口，政府开始变废为宝：投入大量资金将这些房屋进行修缮整合，以低廉的租金提供给设计师和与创意产业相关的使用者。创意人才的入驻给柏林经济带来了新的曙光。

柏林之发展，创意之都

依靠创意产业，柏林虽然显现出经济发展的曙光，但还是难以迅速将其推离泥沼，柏林不得不开始第二次求生计划。

2000年前后世界各地的创意人才不断涌向柏林，由他们组成的科技创新团队，给柏林带来了真正的改变，这批人才也被CNN形容为“野孩子（wild child）”。现在，柏林四分之一的创业人群分别来自190个国家，庞大的外来人口让柏林成为各国文化的熔炉，有的创业者需要对多个国家的目标消费者进行调研，而不出柏林他就做到了。

柏林之再生，欧洲硅谷

通过长期的跟踪调查，柏林开始将文化创意产业与科技相结合，打造跨界的文创产业，使柏林成为欧洲的APP产业新硅谷。

APP产业的发展需要政府吸引人才、留住人才！为此柏林抓住了人才保护的关键：首先是针对人才保护，不着重招商。柏林认真地分析了城市的竞争优势和潜力，极力做到对新经济的包容；其次是认真倾听创业者的需求，从真实层面去解决实际问题。柏林政府以走访的形式，通过多年的细致研究，形成由下到上的针对性解决政策；最后是不盲目推出政策，但是要保证每个政策切中要害。如针对八成创业者都是国外团队的情况，政府推出了房租控制机制等保障外国人在柏林的基础条件，针对创业团队对资金的需要而推出微型贷款政策等。

一系列的措施使柏林创意产业得到真正发展。2011年前3季度柏林的创新团队所获得投资金额比2009年全年增长180%，并且80%的资金来自国外。而美国硅谷的投资额同比2010年减少了48%，少了4.8亿美元。毫无疑问柏林成了欧洲的IT产业地标，欧洲硅谷。

篇5：德国经济转型的经验

另外一块就是德国的环保也非常先进，而且到了现在为止，德国很多重要的公共设施，还有可能是太阳能，用的是其他可再生能源，中国的很多技术还是从德国那边去引进的。我想这些东西我们未来都需要向德国进行学习，德国也从中国的发展当中获得了很大的好处，你看大众在80年代就进来了了，现在在中国可以说赚的盘满钵满。

姜声扬：还有奥迪。

朱文晖：奥迪也是，现在做的最好的可能是奔驰和宝马。

姜声扬：还是德国。

朱文晖：还是德国货，卖得非常好，大家也信他，日本的企业就不行，从这个意义上讲，中德之间无论从微观的企业合作，居民的交往到宏观的经济管理模式，社会的建设或者说是社会的和谐管理这种东西，还有我们以前学他的税制，中国的增值税主要是从德国那边学回来了，这一系列东西都决定了中德双方会在未来进一步的拓展合作的领域。

篇6：高速公路管理转型发展经验分享

助力四川高速公路管理转型升级

——第X支队资源深度融合经验分享

【编者按】高速公路作为交通现代化的主要标志,已经成为国民经济和社会发展以及人们生活中的重要基础设施。近年来，随着我省高速公路通车里程不断增加，路网规模不断扩大和完善，至2017年，我省高速公路通车里程已突破6519公里，高速公路的快速健康发展给川蜀人民带来了许多社会效益和经济效益。但随之而来的是高速公路的管理问题，面对高速公路建成的路网和管理任务的日益繁重，现有的高速公路行业管理、交通执法人员、装备以及大队设置的点位，均不能满足我省日趋完善的高速路网管理和交通执法工作的需要，进行资源深度融合，促进高速公路管理转型发展迫在眉睫。

为适应高速公路管理转型发展需要，第X支队按照局《关于印发高速公路交通执法机构执法管理与行业监管工作优化整合指导意见及相关工作规范的通知》精神，在不改变原省编委批准设置的大队和大队干部职数，对上对外工作职能不变的情况下，紧紧围绕“依法行政、精简高效、实事求是、深度整合”目标，坚持“夯基础、促转型、强服务”工作要求，结合局（总队）“一路一大队、一片一分队”整合思路，采取“强化领导、宣传引导、制度引领”的工作措施，实行“先试点，分步走，再全面推进”整合方式，结合辖区实际，稳步推进高速公路管理转型发展工作，取得了初步成效。

一、第X支队基本情况

X支队于2008年经省编办批准成立，全支队管辖1050.135公里，全支队共16个大队（1大队管辖成南高速成南段75.3公里，2大队管辖成南高速成南段100.1公里，3大队管辖成南高速成南段40.8公里，4大队管辖遂回高速遂宁至回马和遂渝高速遂宁至重庆共57公里，5大队管辖南渝高速南渝段67公里，6大队管辖绵遂高速遂宁段52.3公里，7大队管辖绵遂高速遂宁段45公里，8大队管辖广南高速广南段92.2公里，9大队管辖广南高速广南段47公里,10大队管辖广南高速广南段62公里,11大队管辖巴南高速48公里,12大队管辖巴南高速67.96公里,13大队管辖遂资高速60公里,14大队管辖遂资高速66.3公里,16大队管辖遂西高速67公里,17大队管辖遂广高速102.95公里），按“一路一大队，一片一分队”的整合思路，已整合成6个大队（1、2大队整合，3、5大队整合，4、13、14大队整合，6、7、16、17大队整合，8、9、10大队整合，11、12大队整合）。X支队率先以4、13、14大队整合试点，分步实施，以点带面，再逐步推广。目前，支队所有大队已完成业务整合和管理整合，部分大队已完成深度整合，以4、13、14大队深度整合尤为突出。

二、采取的措施

（一）加强组织领导，落实工作责任。

为保障转型发展工作有序开展，X支队由支队领导带队，对基层实际工作进行专题调研。成立了以“一把手”亲自抓，分管领导负责抓，各科室、大队负责人为成员的转型发展工作推进领导小组，制定出科学合理、切实可行的整合工作方案，明确相关部门职责，确定将原来的16个大队工作资源进行整合，最后形成6个整合大队，推选6名同志分别为整合工作事宜的大队负责人，由推选出的负责人在整合大队内统筹安排和指导工作。执法科负责协调机关各科室（办）、各大队按职能职责结合实际具体抓工作落实。

（二）制定工作规范，明确目标任务。

X支队在充分调研的基础上制定了工作指导意见，根据局（总队）下发的业务优化整合规范，制定出《X支队关于推进大队业务优化整合促进内部转型升级的意见》、《X支队关于大队业务优化整合的通知》以及《X支队管理转型发展工作规范》，明确了实施深度融合的工作目标及基本原则，确定了整合完成后基础管理的“四统一”工作规范。

（三）加强宣传引导，形成整体合力。

在资源整合工作开展初期，路公司、高速交警等部门在工作对接协调上不够明确，部分大队干部职工在思想上不能完全接受整合工作模式，还停留在各自大队各自开展工作上，支队及时召开会议加强宣传引导，并组织与部分干部职工的谈心谈话，主动了解工作开展中的问题并加以解决。现在，“一路一大队”工作模式已经得到相关部门及全体干部职工的全面认可，并形成整体合力共同推进此项工作。

（四）创新整合方式，推动优化整合。

为有效整合执法资源，X支队根据各大队实际情况因地制宜，采取灵活多样的方式进行整合。一是“一路一整合大队模式”。即同一路段相邻大队实现管理整合。如成南路1、2大队、广南路8、9、10大队、巴南路11、12大队整合。二是“一片区一整合大队模式”。包括同一营运公司相邻大队进行整合，如成南片区3、5大队；跨营运公司相邻大队进行整合，如4、13、14大队和6、7、16、17大队的整合。对于这种跨公司的相邻大队管理整合，支队制定方案时特别注意采取措施，加强而不是削弱大队对公司的管理及服务力度。

三、实施步骤

凡事不能“一刀切”，资源深度融合也是一个循序渐进、逐步实施的过程，X支队结合基层大队人手紧和执法用车配备少等情况，在维持大队人员编制、设置规定以及对上对外履职和服务不变的前提下，科学配置人力资源，调整机构设置，整合执法装备，采取“先试点，分步走，再全面推进”的整合方式，确保资源深度融合工作有序推进。

（一）“先试点”即率先以一个整合大队为试点大队，以点带面，有序推进。

为确保与辖区路公司、高速交警的工作衔接、方便老百姓办事。X支队选取遂宁片区的4、13、14大队进行优化整合试点大队，在试点取得成效的基础上,多次召开整合研讨分析会，详细分析总结试点工作经验并进行推广。其他大队参照试点大队做法，结合自身实际，在整合过程中不断优化、改进、完善工作模式，逐步实现业务整合、管理整合和深度整合，切实做到整合工作推进有力、推进过程人心不散、工作不乱。

（二）“分步走”即分业务整合、管理整合和深度整合三步走。

1.业务整合。是实施整合工作的第一步，此阶段充分集中外勤及业务办在编人员的力量，对外勤路面巡查、行政执法和行业监管业务工作进行整合，整合大队设置1个业务办对整体业务工作进行协调和指导。各大队内勤保持原有的综合办公室、执法服务大厅2个部门不变，对外沟通与协调保持原来的主体不变。各大队协助人员不参与整合，在原辖区内编班运行，协助负责原辖区外勤对营运公司路产损坏取证监督、协助路公司、交警开展联勤联动、收费站治超管控等辅助工作。各大队路段安全责任，根据原划定区域，由原大队负责。

2.管理整合。管理整合是实施整合工作的第二步，此阶段实施“双打破”工作模式，即：打破大队之间的人员界限，整合大队人员统一调配管理，定岗定责；打破内勤外勤岗位界限，着力培养“一专多能”的管理能手。管理整合是建立在业务整合已走上正轨，不影响业务工作开展的前提下实施。一是设立管理领导机构，完善制度落实。整合大队设立1个管理领导机构，确定工作组组长、副组长，统一组织实施交通执法、行业监管、党务、行政管理等各项工作。规范制定整合大队工作制度并统一落实，确保整合后大队统一对全辖区路段负责。二是优化资源配置，合理设置机构。整合大队执法装备、车辆等集中管理调配，对内、外勤岗位进行调整优化，明确岗位职责，集中设置1个综合办公室、1个业务办公室、1个执法服务大厅、外勤中队4个部门，缩减内勤工作人员，增加外勤执法力量，精简机构，提高反应速度。三是统筹安排，实行团队化管理。整合大队重新组合巡查力量、办案力量，转变对接方式，避免“政出多门”、口径不一等情况。所有工作由工作组组长、副组长统一安排和协调，将工作任务严格细分到人，做到分工合作、团结协作，节约人力物力、提高工作效率。

3.深度整合。此阶段建立整合大队日常工作新机制，全面优化整合执法力量，理顺管理体制，优化队伍结构，做到“四个统一”（岗位设置统一、工作职责统一、业务流程统一、管理监督统一），切实保障管理转型严格规范。一是统一岗位设置，实现岗位管理标准化。根据整合大队的工作任务及要求，整合大队统一设置内勤岗位和外勤岗位，内勤岗位包括综合办、业务办、执法服务大厅，外勤岗位包括巡查中队和应急处置中队，各岗位定岗定人，分工明确，各司其职。二是统一工作职责，实现职责内容精准化。综合办承担公文办理、行政管理、后勤保障及党务工作；业务办统筹组织实施日常路政巡查、执法检查、行业监管等各项业务工作；执法服务大厅承担行政处罚案件办理、行政许可审核、路产赔偿备案审查、清障救援的回访等窗口业务；外勤巡查中队承担日常路政巡查、执法检查及相关行业监管检查工作；外勤应急处置中队承担路产赔偿案件现场监督、清障救援监管、突发事件应急处置等工作。三是统一业务流程，实现业务管理规范化。为保障整合大队各岗位人员高效履职、协同配合，支队梳理了大队管理工作各环节，理顺了业务办与综合办岗位之间是业务管理与内部行政管理分工负责、支撑保障的关系；业务办与外勤岗位之间是统筹组织与操作实施的关系；外勤巡查中队与应急处置中队岗位之间是分工有序、相互支援的关系；业务办与执法服务大厅岗位之间是窗口管理与指导监督的关系，提升业务管理规范化水平。四是统一管理监督，实现队伍管理常态化。支队制定了绩效管理办法，强化对各整合大队工作推进情况进行考核和监督；支队监督科采取明查暗访等方式进行专项监督；各整合大队独立设置监督岗，对综合办、执法服务大厅、外勤中队等岗位履职情况进行动态监督，队伍日常管理监督机制初步建立。

（三）“再全面推进”即试点大队完成业务整合、管理整合、深度整合每一阶段总结后推广到其余大队。

试点大队完成每一阶段整合工作后，由支队及时组织所有大队参观并召开研讨会议，认真总结整合经验，查找问题，巩固成果，并安排布置下一阶段的整合工作，做好各项工作的落实。其余大队结合本大队实际情况借鉴试点大队经验进行推广，使“一路一大队优化整合工作”健康有序地开展。

三、取得的成效

截至2017年5月31日，X支队16个大队分6个片区已全面完成业务及管理的优化整合，部分大队已完成了深度融合，实现了基础管理工作的“四个统一”，取得了明显成效。

（一）人员和装备紧缺情况得到缓解。

整合前，基层大队普遍存在人员及装备匮乏的问题，全支队16个大队执法车辆共43辆，在编在岗执法人员166人，平均每个大队执法车辆不足3辆，执法人员10人（含55周岁以上待退休人员），部分大队在编在岗人员不足5人。整合后大队执法人员及装备统筹使用，平均每个整合大队有执法车辆7辆，执法人员27人，有效地解决了人员紧缺、执法装备不足等问题，基础保障水平得到明显提升。

（二）执法及行业监管工作得到提升。

行政执法工作得到加强，2017年1-5月支队开展的日常执法检查，发现并查处违法行为69起，同比增加155.5%。货运车辆擅自超限及客运车辆违法行为得到有效遏制。日常巡查得到保障，外勤力量更加充实，巡查中队和应急处置中队各司其职，巡查计划有效实施，路产赔偿案件现场监督及突发事件应急处置效率进一步提高。

（三）安全生产形势持续良好。

1-5月未发生一起死亡三人以上地较大安全生产责任事故；初步建立了地方政府参加的“一路四方”高速公路安全生产管理联动机制，先后督促成南高速桂花大桥2号匝道隐患处置、巴南高速李家湾1#大桥处村民私修堰塘隐患处置等。行业监管工作有序推进，服务质量评价工作取得了阶段性成效，评价标准尺度统一，流程规范，评价结果客观公正，得到了局（总队）及营运公司的充分肯定。

（四）队伍建设卓有成效。

整合后，职能优势互相渗透发展，“业务能手”聚集，带动效能活力，各项工作推进有力，优秀人才、业务骨干脱颖而出，营造了个人进步和队伍发展的新局面。一是大队长和执法人员集中融合，工作能力较强、业务基础扎实的“业务能手”随之聚集，在队伍管理、行政执法、安全管理、服务监管等多个方面展开研讨、互学、交流，充分利用集体智慧和累积经验，有效的促进个人进步和队伍发展。二是整合前各大队，因路段、地域、高速公路通行规律等情况的不同，各自的工作重心和工作优势不同，如16大队在涉路施工监管、路域环境调查方面比较突出，17大队在工作模式、行业监管指导方面具有优势，在优化整合后，各方面工作推进有力，保持规范履职、创新发展的良好势头。

篇7：转型课经验交流

今年以来，xx集团深入推进“13453”党建工作体系建设，提升党建工作质量，成立了党建研究会，开展了党建工作绩效考核、党建述职评议、季度党建竞赛评比，使党建工作更好地服务于企业动能转换、转型发展大局。该集团各级党组织充分发挥理论学习中心组作用，采取集中学习、专题研讨、重点辅导等形式，精选学习内容，发扬理论联系实际学风，组织开展好专题研讨会，不断丰富和提高运用新政策、新知识、新经验，有效解决企业动能转换中出现的新情况、新问题。大力弘扬学习风气，让学习读书成为主流爱好，让钻研业务、研究工作成为主流做法，让企业更多一些书卷气，更多一些文化氛围，更多一些进取精神。按照“一项总要求、一个工作方法、一项重点工作考核”的工作思路，xx集团抓好党建重点项目、党建创新项目、党建品牌工作。全面总结梳理近几年党建工作有效做法，结合新时期党建工作要求，创建xx党建品牌，重点在党建引领发展、融入生产经营中出成果。主动适应信息时代新形势和党员队伍新变化，积极运用互联网、企业微信等技术，推进基层党建，不断提升基层工作科学化水平。该集团着力打造企业全新名片，在各个媒介宣传、推广新兴产业、产品、项目。通过对网站的改版、升级，扩大产品的宣传范围，吸引潜在客户，助推企业营销工作。对《矿工报》等传统媒体进行改版，与企业网站、微信相结合，不断巩固提升传统宣传阵地。创办“转型项目一线行”栏目，全方位宣传集团在动能转换、安全生产、科技创新、绿色环保、党的建设等方面取得的新进展、新成就，积极营造动能转换、转型发展氛围。

【篇二】

在位于xx工业园区的xxxxxx新材料股份有限公司（下称“xxxx”），生产线上设立了“党员示范岗”，党工共建日益加强，党建人才与企业经营人才互动转化……随着xx镇委今年出台实施党建“省察行动计划”，xxxx的党建工作与企业发展越发紧密相连，推进党建工作全覆盖全提升，引领企业高质量发展。将党支部建在生产线上在xxxx厂区，鲜艳的党旗在生产线上飘扬，每天一早，xxxx浸胶生产线经理梅早亚都会来到生产线，指导生产线组员提升效率，降低产品不良率。梅早亚说，作为一名党员及生产线技术和生产控制负责人，党员先锋的责任感一直鞭策着他把工作落实到最细微处。据了解，xxxx通过将党支部力量延伸到生产线上，目前已创建“科技攻关”“技术创新岗”“环保生产岗”“建言献策”和“关爱妇女儿童”等5个岗位。xxxx党支部组织委员杨日威说，在生产线上推行党员“设岗定责”，为党员在生产线上搭建作用发挥平台，强化对各生产环节进行优化提升。同时，xxxx党支部专门组织党员技术攻坚组，发挥先锋模范作用，带头开展攻坚克难,不断提升生产效率。事实上，在xx工业园区，xx汽车厂最早将党支部建在生产线上，近年该模式在园区各企业陆续推广。今年，xx镇提出实施党建“省察行动计划”，其中一项重要工作就是聚焦企业及人才动力源，省察为人民服务的质量。xx镇委组织工作办公室有关负责人说，接下来，xx将引导企业将党建工作的教育、管理、服务和监督等职能渗透到业务工作的各方面，同时继续推行党员示范岗等做法，开展亮身份、亮职责、亮承诺活动，设立技术攻关岗、转型升级岗等。今年力争再推广10家支部建在生产线上。村企结对凝聚共建合力xx镇不断加大党建联动结对共建力度，积极探索企业党组织助力乡村振兴，以党群共建、村企结对等形式，共谋经济发展、共建基础设施，探索基层治理创新。围绕“党建带工建，工建促党建”的工作思路，xxxx推动阵地、制度和活动“三同步”，打造超1000平方米的党员服务基地，辐射周边党组织。把党员学习教育、职工帮扶活动等党组织和工会活动有机结合起来，使企业党组织在提升企业凝聚力方面发挥出越来越重要的作用。结合企业位于xx村管辖范围的区位特点，xxxx党支部还与xx村党委一同探索开展村企党组织共建，先后开展了建设洁净乡村、组建党员先锋队、关爱困难群众等活动10余场，以村企结对、支部共建、发展共谋的新模式，为带动当地群众共同致富提供坚强的组织保障和持续的发展动力，企业党组织收获到新的工作思路、工作抓手和工作成效。在xx工业园区，越来越多企业通过加强党工共建、村企共建，进一步增强党建引领力。“去年，我们党支部申报的桥梁项目通过了镇委评审，通过打造党员服务阵地，围绕加强与高校结对、与辖区结对、与群众结对、与生产结对等方面，增强党建引领服务能力。”杨日威说。今年xx实施的党建“省察行动计划”提出，要进一步加大党建联动结对共建力度，以提升基层党组织组织力为重点，按照资源共享、优势互补、共建共管的原则，通过融入区域化党建格局，发挥企业带动辖区发展作用。人才融合促党建与发展同频共振最近，xxxx监事会主席、xxxx党支部书记蔡建伟既要忙着为一项重大决策安排好前期调研工作，还要加快落实新一年的各项党建工作谋划。在他看来，一身兼两职的好处是，可以将企业党建工作计划与企业经营发展方向紧密联系在一起。据统计，目前xxxx党支部14名党员中，中高层管理人员有10人，一线生产技术人员有2人，其余2人是专业技术人员。结合这一优势，xxxx着力引导党员在企业更多的核心岗位中，带头树立榜样，争先创优，带领员工攻坚克难，为公司创造效益。近年来，xxxx通过强化党建引领，加快转型升级，成长为华南地区最大的装饰纸制造企业，xx年集团全年业绩超7亿元，产量创历史新高，装饰纸产品总销量跻身全国行业前五强，位居xx省行业第一名。促进企业经营人才与党建人才互动转化，这样的思路也获得了xx镇委的认可。今年，xx“省察行动计划”提出推行“双培双推”制度。把生产经营管理能手培养成党员，把党员培养成生产经营管理能手；

把经营管理层中的优秀党员推选为党务工作者，推荐优秀党务工作者进入经营管理层，力争年内发展企业党员数不低于总名额的15%。

【篇三】

xx省茶业集团股份有限公司（以下简称“xx集团”）于20xx年10月成立，是由原xx省叙府茶业有限公司进行股份制改造、组建而成的集茶叶全产业链为一体的现代股份制企业。近年来，集团公司迅速崛起壮大，成为xx最大茶业集团、省内外知名企业，营销业绩显著，这很大程度上源于集团公司党委制定和实施党建引领企业健康发展的方略和工作模式。在新常态下，xx集团以“求实创新、贴心服务”的党建文化引领企业“正德至善，和谐共生”的企业文化，在充分发挥党组织的政治引领作用和政治核心作用过程中更是起到了灵魂作用。党建文化引领企业文化，培育了党员干部和员工群众优良思想情操和行为作风，有效助推了党建工作与企业发展互融共生、良性发展。靠党建文化定向指路为产业发展导航。公司党委依据经济新常态下党和国家创新驱动战略的要求和对茶产业发展形势前景的研判，提出了以“资源共享、优势互补、抱团发展、联合共赢”的发展战略和联合省内外高校及茶叶科研院所整合全产业链的发展思路，从茶树品种选育、茶园种植、初制加工、精深加工、品牌营销、渠道营运、现代物流、茶文化与旅游等进行全产业链设计和布局，为企业转型升级提供了深厚的产业基础，引领xx茶产业取得了在新常态下的“不平常”业绩。为企业发展掌舵。公司党委依据自身的定位作用和企业的特点，将党建文化融入到企业组织架构和工作机制改革中，建立了“双项进入、交叉任职、齐抓共管”的领导体制，由公司董事长颜泽文担任党委书记，企业高层管理人员及优秀党员担任党委委员，同时担任各支部负责人，实现了公司各层级经营管理决策和协调机制的创新，使企业各方面的工作统筹兼顾、和谐协作，不偏向、无隐患。为组织发展指路。先进的党建文化为企业基层党组织的建立和和发挥作用指明了路径。公司根据企业不断发展壮大的实际，在xx区委及非公党工委的指导下，在原党支部基础上适时组建党委，并根据企业的组织结构特点，将支部建在产业链上；

同时还创新了“企业+农户”的生产经营组织设置模式，并对农民党员实行双重管理，过双重组织生活，建立了适应集团公司新常态的组织和管理模式。以党建文化凝心聚力服务企业凝聚生产力量。在党建文化的引领下，党员自觉强化了使命感，党组织战斗堡垒作用充分发挥，先进性不断得到彰显，为企业发展凝聚了生产力量。

一是带领员工遵纪守法。鼓励党员带头开创“身边无次品、身边无事故、身边无违纪”的“三无”活动，以一名党员和数名职工为一个小组，将公司划分为若干“三无”小组并进行相互评比，共同构建和谐企业关系。

二是带领员工技术攻关。成立党员技术攻关队，开展“急、难、险、重、共”任务的攻关活动,把党员培养成为技术攻关的先锋者，并带动全体员工增强攻关意识，共同消除安全隐患,破解生产难题。

三是带领员工创优争先。要求党员带头做到“四个一”即：“掌握一门过硬的操作技术、创造一项有影响的工作业绩、帮助一名困难或后进员工、提出一条合理化建议”，以党员先锋模范作用为坐标，带领广大职工学先进、争先进、赶先进。在党建文化引领下，企业文化成为员工精神的依托，广大员工以党员为标杆，奋发作为，发挥才智，展现出企业主公翁的风。xx集团初步构建了以先进党建文化引领企业文化、党员带头全员参与的良好发展格局，为企业发展凝聚了生产力量。服务党员凝聚组织力量。党建文化首先落脚于服务党员，使党员有归宿感，增强党组织的凝聚力和战斗力。

一是落实物质保障。公司拨出专门的场地和经费，建立党建阵地。

二是开展丰富多样的党建活动。在“七一”，各支部组织党员开展的庆祝活动，重温入党誓词；

企业党委坚持“请进来+走出去”的党员教育培训模式，聘请党建专家教授和优秀共产党员授课，对公司党员进行理想信念、党性党风和反腐倡廉教育和专业知识技术；

创新“校企”合作模式，将公司内部的党务工作者定期派送到市委党校跟班学习等。

三是提振党员自豪感。将企业党员同志优先培养成为企业的骨干和管理人才；

在人才招聘中优先招聘录用党员；

在企业中高层管理人员任用时优先考虑党员；

企业每月给党员额外发放50元补贴用于学习知识技能、提升素质能力。通过系列措施，提高了党员的自信心，增强了组织的战斗力，为企业发展凝聚了组织力量。服务农户凝聚人心力量。xx集团存在的基础之一就是广大茶农，惠及茶农、促进农民增收是xx集团的任务和目标，也是凝聚企业生产力量的现实需要。一是创新产业经营模式，建立利益分配多方共赢机制。大力实施“茶叶全产业链创新发展模式、企业为主体的产学研创新研发模式、投资与经营的创新管理模式、共建共享的品牌创新发展模式、多方共赢的利益分配创新模式”的五大创新发展模式，推进xx茶产业转型升级，推动xx茶产业快速做大做强。

二是创新利益链接机制，促农民多层级盈利。实施“公司+专业合作社+农户”的新型农业产业化经营模式，公司参股茶叶专业合作社，组织茶农加入专业合作社，并共同投资建立初制加工厂，茶农不仅从销售茶鲜叶中获得收益，而且通过专业合作社分享茶叶初制加工环节的利润和二次返利。

三是创新增收渠道，凸显两个带动效益。xx集团鼓励茶农自建和联建茶园基地，并为茶农提供种植秧苗、农机具等服务，为此公司创新成立了专门为基地茶农服务的组织机构“基地服务中心办”，为基地服务中心办配置了茶园农用机具50台套（包括修剪机、机动喷雾器、茶叶农残速测仪等）；

组织党员分组到农村传授茶叶种植技术，扶持茶农改良品种，每年采取不同方式培训农户10万余人次，发放技术资料10万余份，技术入户率达到100%。通过一系列措施，提高了茶农的收入，增强了茶农的积极性，凝聚了人心力量。用党建文化助推发展助推抱团发展。在“求实创新”党建文化的引领下，集团公司在20xx牵头发起组建成立了xx集团联盟，实现了抱团发展。20xx年又发起成立了“xx省xx品牌促进会”，并得到了川内130余家茶叶企业的积极响应与参与。xx集团的“天府龙芽6+x”大品牌建设与推广模式，在管理体系规范化前提下由xx省茶业集团各联盟企业共同管理、共同使用这一品牌。近期，xx产业联席会议办公室已初步确定“天府龙芽”为全xx大区域品牌。通过抱团发展，为推进xx茶产业品牌发展搭建了又一重大平台，实现联盟企业的共生共赢和可持续发展。提高社会影响力。集团公司党组织以高度的社会责任感，服务社会、回馈群众，产生了良好的社会影响。

一是扶贫扶能。集团公司党组织以支部为单位组织党员分组开展走访贫困农户等活动，为农村发展出点子、想办法，帮助群众解决工作和生活中的困难，得到农民群众的广泛认可和支持，密切了公司与当地村社群众的联系。

二是扶残救困。企业坚持每年招收残疾人到企业，解决其就业问题和生活，帮助他们重建信心和生活，树立了企业良好的社会形象。

篇8：转型课经验交流

一、“八九不离十”

是指在转型时, 仍然与原来的生意有着种种联系。具体来说又细分为三类:第一, “顺时针”型, 即向产业链条的下游转型;第二, “逆时针”型, 即向产业链条的上游转型;第三, “推倒重来”, 转变的不是生意形式, 而是旧有的错误思路。

“顺时针”:橱柜生产变销售

人物:高鹏举

关键点:渠道

转型后年收益:48万元, 较此前增加40%

2009年起, 国内橱柜生产呈现出两极分化的走向:一是受国外品牌的影响, 有实力的企业加大高端及新功能产品的开发;二是为竞争二三级以下市场, 中小企业陷于低价战的困境, 加上原材料以及人工成本的日益增加, 利润空间被压缩至极限。鉴于此, 2010年初, 安徽一家小橱柜制造企业主高鹏举果断决定工厂停工, 同时选定十几个具备销售经验或潜力的工人, 组建团队, 业务性质从以前的生产转变为销售。截至2010年12月底, 高鹏举的团队共完成销售额1400万元, 获利近50万元, 是以往的近一倍半。

经验谈

第一, 业务只抓渠道。“橱柜生产企业都很‘忙’——大企业忙着跟国外高端品牌竞争, 开发出新品, 销售团队却显得力不从心, 需要专业的销售企业为他们开拓市场;小企业忙着跟同类竞争, 同时受资金、精力所限, 根本谈不上销售团队。加上产品品种、价格大多雷同, 竞争力不高, 但其主要销售目标地区是三四级城市及农村市场, 需求量较大, 也需要销售企业来协助。这就是我转型的基本市场依据。”

第二, 渠道只抓三四级市场。“小企业的产品主销市场不必细说。以往大家都认为大企业的产品主要在一二级市场, 事实上近几年三四级甚至农村市场的需求明显增加。因此, 在组建渠道时, 我的主攻方向就是这里。这是因为, 首先自身的经验资源相对丰富, 对这个市场也比较熟悉;其次是跟销售对象打交道多年, 对他们的消费心理和习惯也比较容易把握。”

第三, 组建渠道只抓“三级”。“三四级以及农村市场看似散乱, 其实建立起渠道并不难。我的经验是, 首先, 根据自己的实力, 将业务范围暂时限定在本省;其次, 建立渠道时, 也不是全面铺开, 而是利用各企业的代理制中的上下线关系, 只做三级代理。其好处是既可以自己直接进行销售, 也可以设置下级分销商。”

“逆时针”:餐馆经营变“导游”

人物:刘晓飞

关键点:客源

转型后年收益:30万元, 较此前增加30%

2009年, 在桂林经营餐馆的刘晓飞发现一个现象:一边是游客数量激增, “看起来似乎做什么生意都有利可图, ”另一边是大小餐馆如同雨后春笋, “比游客人数的增速还快”, 导致餐馆之间竞争激烈。为拉客源, 餐馆经营者可谓绞尽脑汁, “正当的不正当的手段一起上”, 结果影响了当地餐馆的形象, 明明有客人, 就是不上门。在这种情况下, 刘晓飞放弃餐馆经营, 跟朋友合作开办一家旅行社。主要经营“特色餐饮旅游”, 即以品尝本地美食作主题组织旅游活动;同时, 他又采取利润分成的形式, 陆续跟当地较为知名或有特色的餐馆建立合作, 确定了“美食路线”。业务展开后, 迅速受到游客和餐馆的欢迎。2010年, 他的合作餐馆超过60家, 旅行社综合收入30万元, 比餐馆惨淡经营时增加30%。

经验谈

第一, 紧跟市场需求。刘晓飞认为, 转型成功首先归功于自己把握住需求变化——以餐馆为例, 在客源增加的情况下, 市场需求已经从客人找餐馆就餐转变为餐馆需要快速获得客源。如果按照常规思维, 仍然在做出特色或单打独斗争取客源上下工夫, 就会偏离需求, 效果自然不会很好。反过来, 如果从满足餐馆对客源的需求上入手, 就会产生供不应求的效果, 赚钱也就不是难事了。

第二, 捕捉产业延伸的机会点。凭经营餐馆多年的经验, 刘晓飞认为旅游产业链的延伸度很高, 而且较为灵活。“以上游为例, 在餐馆发展最快的时候, 最赚钱的不是餐馆本身, 而是销售相关餐厨设备的。而在餐馆竞争最激烈的时候, 旅行社反而因为能带来客源而备受餐馆的关注。有些人不惜用‘贿赂’旅行社的办法拉客, 但那种做法显然不是长久之计。”

第三, 切勿“见利忘义”。“‘特色美食游’要想长久, 得拍着良心来做。”刘晓飞说, “看我有客源, 很多餐馆表示, 只要能拉来客人, 钱‘好商量’;还有人开始跟风, 也组织类似的旅行社, 但往往是只管赚钱, 根本不考虑餐馆菜品、服务、价格等因素, 甚至还暗中鼓励餐馆提价, 一下败坏了两个行业。而我要做的, 一方面严格控制餐馆的‘准入’, 没有特色、口碑不佳的给钱也不合作;一方面组织队伍挖掘最具地方特色的餐馆, 即使提成少也争取合作。游客得到满足给出好评, 我就得以生存。”

“推倒重来”:生意不变变思路

人物:俞世程

关键点:人事

转型后年收益:50万元, 较此前增加70%

2009年底, 在贵阳做皮具加工生意的俞世程遭遇经营难题, 不但销售业绩一路下滑, 各部门、员工之间还互相指责不出力。经过深入分析, 俞世程发现问题出在自己对于销售部门的重要性认识及分工不明上。厂子主要做两项业务, 一是订单加工, 占全部利润的60%—70%;另一项是自己生产一些手套、钱夹等小产品, 占全部利润的30%—40%。当初为打开市场, 俞世程临时组建一个由7名员工组成的销售团队, 由他直接统管。主要任务一是拉单, 二是销售。但在实际中, 卖自己的产品利润高, 销售人员做起来比较卖力;拉订单虽然也有提成, 收入相对较少, 销售人员大多不愿做。而从2009年下半年开始, 俞世程拉来大批订单, 致使生产业务暂停。销售人员因为收入减少而失去动力, 业务量开始降低。对此, 俞世程的做法是正式组建销售部, 自己“脱身”出来, 从员工中任命两名主管, 分别负责拉单和销售。同时抽调工人, 恢复小产品生产。人事调整后, 两项业绩均得到提升。2010年, 俞世程的工厂共获利50余万元。

经验谈

第一, 确立销售主管是改变经营方向的信号。“入行快十年, 一直都是做订单, 但竞争者越来越多, 成本压力等因素导致利润空间越来越小, 转型是必然的。转的方向, 就是只做自己的产品, 至少要逐步加大这一项的比重。过去两年, 我的产品已经有了一定的市场, 并且已经在注册商标, 向品牌化方向发展。而通过这次调整, 更进一步把很多竞争者甩在身后。”

第二, 出现问题先向自己问责。俞世程把此次调整称为思想上“从小到大”的转变。他说:“老板有个不好的思维方式, 只要企业出现问题就先找人问责, 但很少从自己这里找原因。如果把责任转嫁给那些销售人员, 而不是发现自己以前没有认识到销售部门确立的重要性, 那我永远都是个小老板。认清问题之后才发现, 路比以前宽。”

第三, 必要的放权是成熟的表现。“这不是一次简单的人事调整, 而是一个思维上的转变。企业发展到一定阶段, 必要的放权至关重要。”俞世程说, “大小老板的根本区别就在于是否认为自己什么都能干。大老板事事过问, 但不一定非得亲自参与。这样做既限制了员工的发展, 也会对他们造成束缚, 还会让他们误解为老板不信任。”

二、“跳出三界外”

是指完全脱离以前的生意形式。其关键依据有二:一、发现新机遇;二、重新整合并利用旧有资源。

“危中求机”:转投全新行业

人物:Fanny

关键点:“危机”

转型后年收益:50万元 (港币, 本节下同) , 较此前增长20倍

2008年, 一场金融海啸波及全球, 正在做卡通人偶销售生意的香港女孩Fanny生意一落千丈。年交易额从最高时的10万元下滑至不足3万元, 扣除房租、人工及其他开销, 几乎“白做”。在这种情况下, Fanny关掉门面, 主动寻求转型。她偶然发现虽然“海啸”来袭, 但小孩子对于玩具、服饰等用品的需求反而有上升的趋势, 就另辟门店, 开了一间专门做儿童用品的批发商店。凭借批发和特价两个优势, 短短两年间, 将生意做的“面貌大改”, 月均收入超过4万元。

经验谈

第一, 历史经验是一本“救命书”。Fanny笑言, 自己是从“历史”中找到出路的。“以往的经验是, 越是经济不景气, 人们越愿意花一点小钱来满足自己, 这就是‘特价’的由来。而越是经济不景气, 大人们越不愿意让小孩受委屈, 同时更愿意从孩子的快乐中找回自己的信心, 这就是‘儿童商品’的由来。综合以上经验, 我认为肯定会有人打小孩生意的主意, 我要做他们的上游, 为他们供货, 这就是‘批发’的由来。”

第二, 危机就是危中有机。“‘海啸’来了, 商家生意不好做, 很多门店都租不出去, 价格打了折扣。只要找到好的生意, 至少能省下店租钱。如果要做大, 还有很多便宜铺面可租。同时, 海啸使很多人失业, 人工一项又有节省。再有就是, 危机时商品不好出仓, 我反而要拿货, 连运费都可以省下, 因为上游会送货上门。”

第三, 多业并举。“危机压力下, 人们最主要考虑的是省钱, 所以我在批发之外, 利用人们想买便宜的心理, 还设了3个散货摊, 加快出货量。危机过后, 2009年和2010年, 我开始利用网络来做辅助销售, 继续保持低价经营, 同时通过网络增加我的名气。”

三、“风雨不动安如山”

是指当同类经营者纷纷转型时, 仍然保持旧有的生意形式。

“大家都转我不转”:“独家”经营好做大

人物:钱伟

关键点:独有

转型后年收益:50万元, 较此前增加一倍

2009年开始, 原材料成本上涨成了“主流”, 在成都做羊绒产品销售的钱伟也遇到难题。各项成本上涨, 致使商家不得不提价。结果遭到消费者最“直接”的抵制——拒绝购买。没有销路, 很多同行纷纷转型, 改做其他生意, 只有钱伟“雷打不动”。结果出人意料, 恰恰是这个在别人眼里“不懂变通的笨买卖人”, 在2010年“逆势”赚到了比往年多出一倍的钱。

经验谈

第一, 辩证看变化。“市场变化一般会带来三种结果:第一, 可能赔钱;第二, 可能不赔不赚;第三, 可能赚钱。但这里有个前提, 就是要保持头脑清醒, 辩证地看问题。在别人都转型时, 一方面预示着可能这个生意做不下去了, 但另一方面的结果是, 如果坚守下来, 你可能会成为‘唯一’, 也就是没有竞争者了。”

第二, 做销售要分析“靠山”。“销售的核心, 就是你没有自己的产品, 所有产品都来自别人, 这是你的靠山。所以, 找好靠山并给予充分的信任, 是坚守的关键。羊绒产品问市时间不长, 属于新产品;而开发它的企业规模都很大, 也很成熟, 因此在成本等因素发生变化时, 这些企业最关心的不是销量而是品牌是否会受影响。同时, 他们还会推出相关策略来应对问题, 比如增加产品花色、品种, 或者继续开发更加高端的产品, 一方面维持住价格, 另一方面还有品质与形象的提升。我代理的品牌, 在成本上涨后, 把消费人群重新定位在40岁以上男性群体, 就是一个例子。这些, 都保证我的生意不但不受影响, 反而获得新机会。”