供应商管理业务流程图

供应商管理业务流程图（精选6篇）

篇1：供应商管理业务流程图

供应业务流程处理规范

一、为规范供应工作及与相关部门业务流程，促进供应工作规范有序运行，根据本公司多年实践，特制定本规范，仅在供应部及关联流程有效。

二、集团供应与外协业务流程模式：

根据实际情况，利用合适的方式与渠道下达计划到供方，零星采购采用现配方式

接受公司各单位的采购意向或计划

核对材料清单和计划，整理计划信息

建立档案，查询信息，比价确认

保持合格供方的严肃性

形成书面文字，合同条款规范（包括要约）根据采购合同与相关协议，进行不定期的及时采购进度跟踪，以确保材料的按时入库，同时要做好进货检验工作

按计划入库，及时进入ERP帐务流程 严格按计划和需求办理正规出库手续，坚持月底盘存制度

接受生产系统的外协意向或计划

核对外协清单与计划，签定并整理外协合同，编制外协进度计划并及时下达至外协厂方 根据需求进度计划情况，积极保持与外协方的良好沟通，并不定期跟催，同时要做好进货检验工作

按计划做好二次入库工作，在ERP帐务流程中补充说明，并与需求单位沟通 办理二次出库手续并记录

及时认真做好与生产部门的外协沟通工作，并及时反馈外协件的使用信息

三、计划内供应业务流程的具体职责与工作内容、要求：

1、生产等各种供应计划信息

集团公司因生产、生活、办公、技术开发等发生的采购需求，必须以书面的形式及时上报供应部门（每天下午5：00前），除紧急与特殊情况外，不接受电话和口头计划请求。

各仓库按公司核定的《常规材料控制基准一览表》的标准，及时掌握仓库物资的安全信息，及时向部门反馈补库信息，以确保仓储的安全。

供应部内勤每天负责接受和整理相关需求信息，并要在次日上午8：00前将归类整理的单据报部门经理。

各单位务必使用经公司管代核准后的标准化表单，资料数据填写完整、准确，不得出现白条和废单。

2、编制采购任务书

根据集团公司的生产月计划与大棕材料的采购要求，每月30日前编制常规物资采购任务书报董事长批准。

供应部经理收到内勤归类汇总的每日需求计划信息后，及时核对材料清单，参照《集团材料配套一览表》的标准，及时编制采购计划。

3、供方资料收集

根据集团物料的品类，可通过网络、电话等收集相关供方信息，按《供方管理办法》的要求，建立合格供方档案，并保证其完整性、真实性。

采购人员要适时掌握物资的价格波动信息，坚持询价、比价原则，随时保持与供方的良好沟通，严厉杜绝勾结回扣现象的发生。

4、供方评定

按《供方管理办法》供应商的筛选与评定原则，重点在质量水平、交货能力、价格水平、售后服务等方面严格把关，要努力保证合格供方的严肃性。

供应部要不定期对合格供方进行调查与暗访，随时检查其生产过程的控制情况，并要注意保守公司的商业与技术机密。

5、签订购销合同和协议

采购人员应熟悉公司所有产品规格、型号，熟悉所有产品用材料、配件、部件、配套设备等，并进行归类整理。

一般来说，如硅钢片、铁材、铜箔、硅粉、聚脂、电磁线、层压木、橡胶件、变压油、瓷瓶等常用材料和风机、压力释放阀、开关、温控仪等常用配件，可以与

合格供方签定长期供货合同、协议；其余已与本公司有多年业务往来的小供方也可签定长期合同、协议。

合同签订、变更、解除一律采取书面形式，且要使用统一合同文本，具体份数按实际情况确定，但集团公司至少留存三份，合同主管部门、财务部门、承办部门各一份。

按《采购合同管理办法》的规定，采购人员应熟悉合同范本，按照合同格式要求，详细书写合同内容，要求字体清晰、文字规范、用词准确，语句严谨。合同应具备下列条款：合同双方名称、住址及其他基本情况；标的（指货物、劳务、工程项目等）；数量和质量（包括品名、规格、国家标准、部颁标准、行业标准、双方约定的一方所采用的生产标准及无上述标准时双方约定的标准）；价款或酬金； 履行的期限、地点和方式；包装及运杂费的负担；合理损耗及损耗的负担；结算方式和方法；违约责任（特别是交期和质量保证）；合同公证及鉴证；合同签订的地点； 双方法定代表人或委托人、受托人签章，盖法人单位合同专用章，并注明双方开户行、账号、税号、税票种类、电话号码和签约日期等。

建立合同资料档案制。合同及其附件，包括有关变更、解除合同的通知、信件、补充协议、电传、电话记录、意向书及其他在合同签订、履行过程中形成的文字资料，以及供方的各种资料（包括供方的营业执照、税务证照、合格证、产品资格证等资质复印件），均应收集齐全并归档保存。

6、下达采购计划

按《采购管理制度》的要求，公司原辅材料、固定资产、机修零部件、劳保用品等生产经营性物资及宣传资料、办公用品等，均实行统一审批、采购（不能及时审批的，可先电话向总裁请示，事后再补签字）。重要物资、急需物资可由董事长、总裁临时授权相关人员执行或自行采购。

采购人员在执行采购任务时，除小额现场购买外，必须以书面形式与采购接受单位进行有关业务往来，紧急情况事先办理的，亦应于事后立即补办手续。

公司采购人员统一使用公司指定的业务联系用E-mail地址、传真和电话。传真的接收、分发由供应内勤统一负责，采购人员有义务帮助内勤接收、分拣本人传真，发传真一般由采购人员自己负责，繁忙时由内勤协助。无明确意向的传真件由经理处理。

采购计划的下达必须准确、及时，要填写清楚质量要求、技术条件、交期、违约责任等重要项目。同时，供应内勤必须认真做好记录备查。

7、采购跟踪

根据采购合同与相关协议，进行不定期的及时采购进度跟踪，以确保需求物资的按时入库。对生产用物资的采购跟踪必须严谨，为保证供应进度，采购人员必须要主动保持与供方的沟通，适时(交货前两天)查询订购货品的实际进程情况，出现问题必须及时反馈至分管领导，确因特殊原因不能按期到货的，要及时与生产制造中心协调，不能协调的交由上级领导解决。

同时，要做到采购跟踪要有书面记录可查。

8、进货检验

严格按《进货检验程序》规定，所有采购物资都必须执行进货检验流程，不合格品一律不准入库，且检验记录完整、及时（进厂1个小时内必须组织检验）。

个别零星配件和办公用品类易耗物品，可以简化检验手续。

9、入库管理

经验收合格的采购物资、设备等，必须在进厂1个小时内办理入库手续，及时进入ERP帐务处理流程。

供应内勤根据入库的ERP帐务处理情况，及时核对入库票据，审核验收入库情况，确保数量与时间的准确性。

10、出库管理

仓库管理既要保证物资不丢失、不损坏、不积压、又要把好物资的质量关，做好入库验收和出库检查工作，并按物资储备定额控制库存，对物品进行合理储备和存放，保证及时供应生产需要。

按《仓库管理规定》的相关要求，供应部仓管员要严格按计划和需求办理正规出库手续，坚决执行领料单审批与领料人签字手续，做到按计划领用物资。

要始终坚持“先进先出，后进后出”的原则，并要强化以旧换新与正常的退料制度，合理储备，加速周转，节约使用，降低成本，从而提高集团经济效益。

每月月底前，供应部要牵头组织财务等部门对所属仓库进行盘存，彻底检查帐与帐、帐与物是否相符，并要形成规范报表上报。

四、外协业务流程的具体职责与工作内容、要求：

1、生产计划需求或其他

根据集团的产品生产标准，及时掌握所有外协任务内容，准确建立外协分类任务台帐和外协厂家档案。

及时接受生产系统或开发需要的外协意向和计划，并做好记录。

2、编制、下达外协计划

参照《供方管理办法》的规定，认真选择外协厂家（尽量多选择几家，以便留有余地），严格按公司的规定与外协厂家签定外协合同，协议上应具备下列条款：协议双方名称、住址及其他基本情况；外协项目；数量和质量（包括双方约定的生产标准）；价格；完工期限；违约责任（特别是交期和质量保证）；双方法定代表人或委托人、受托人签章，电话号码和签约日期等。

根据产品情况，核对外协清单与计划，编制外协进度计划并及时下达至外协厂方，要确保外协任务的准确性。

3、实施外协作业

按《外协生产管理办法》，根据生产与外协任务的需要，积极保持与外协方的良好沟通，进行不定期的及时进度跟踪，以确保外协件的按时入库。

为保证生产急用外协件的加工进度，采购人员必须要主动保持与外协厂家的沟通，适时查询实际加工进度，出现问题必须及时反馈至分管领导，确因特殊原因不能按期交付生产的，要及时与生产制造中心协调，不能协调的交由上级领导解决。

4、外协检验

外协件入库前，由仓库保管员填写《送验单》交质检员，检验合格后，专职检验员在《送检单》上盖章，检验合格的外协件方可办理入库手续。

用于自制模具的外协加工，其检验由机电车间模具工负责并做好记录。

5、入库管理

经验收合格的外加工件，必须办理办理二次入库手续，及时进入ERP帐务处理流程（做帐务补充说明）。

供应内勤根据入库的ERP帐务处理情况，审核验收入库情况，并及时通知生产使用部门，以避免人为延误生产进度。

6、出库管理

按《仓库管理规定》里关于外协件入库的要求，供应部仓管员要严格按计划和需求办理二次出库手续。

因产品改型等原因，造成部分外协件积压，仓库保管员根据经理的处理意见，积极和外协单位联系退换修事宜，并办理相关手续。

每月月底前，供应部内勤要对所有当月的外协加工情况进行分类汇总上报。

7、生产协调与反馈

认真做好与生产制造中心的外协件加工、使用的沟通工作，并及时反馈外协件的质量与数量信息。

生产急用的外协件必须首先安排计划，因外协的用车也要优先保证。

五、本规范的支持性文件：

1、《采购管理制度》、《仓库管理制度》、《采购合同管理办法》、《外协生产管理办法》、《供方管理办法》。

2、《供应部经理工作标准》、《供应内勤工作标准》、《采购员工作标准》、《仓管员工作标准》。

篇2：供应商管理业务流程图

供应部 业务流程描述

目录

供应商的管理

合格供应商评审流程 采购价格管理流程

采购计划制定流程 采购执行管理

团体订单面料采购流程 自产面料采购流程 辅料采购流程 外协品采购流程

备注

附件：相关业务表单

供应部负责对公司生产过程所需各种面料、辅料的采购工作；以及负责对外贸所需各种材料的采购；对衬衣及各种外协品的采购。负责建立供应商档案，作好各种采购信息收集工作和对各供应商的考核与控制。其主要包括以下工作内容：

一、供应商的管理

1、合格供应商评审流程

建立供应商档案，对供应商进行评估。编制所有供应商的编码，并建立所有供应商的详细资料库；根据供应商所供应的材料的合格率和能否按期交货对供应商进行评估。

2、采购价格管理流程

供应商所供材料的价格的管理，目前主要由供应内勤利用Excel来对采购价格进行记录，查找非常麻烦，并且不利于管理。

二、采购计划制定流程

三、采购管理

1、团体订单面料采购流程

接收由业务部门填制的《合同评审单》及《团体订做材料需求通知单》，合同中所需面料的数量能否在规定的时间内到货，如确认可以按期交货，则在《合同评审单》和《团体订做材料通知单》上签字确认，并留下一联《团体订做材料需求通知单》，将《合同评审单》和剩下的一联《团体订做材料需求通知单》返还给业务部。

2、自产面料采购流程

、辅料采购流程

根据《团体订做材料需求通知单》下达相应辅料采购订单；根据国贸部提供的《辅料采购申请单》或《辅料增补申请表》下达采购订单。

据材料库《材料需求通知单》，结合材料库的实际库存发传真订货。

采购人员询问材料仓库管理人员材料库存数量，根据经验判断该材料有可能影响生产，即下达采购订单。

采购订单下达的方式主要有以下两种： ⑴电话通知供应商；

⑵手工书写采购订单，以传真的形式下达给供应商。

上述下达订单的两种方式，均没有一个采购单的固定格式，由采购员每天上报《采购日报表》，一式两份，一份报供应内勤，一份报部门主管；采购员将每天所采购之材料登记《采购人员日记台帐》，用来记录采购人员登记的采购活动。

篇3：BPR供应链管理业务流程重组

1 BPR业务流程再造

20世纪90年代以来, 在经济全球化的推动下, 以Hammer和Davenport提出的业务流程再造理论为基础, 美国企业在管理上进行了重大的变革。业务流程再造 (Business Process Reengineering, BPR) 受到普遍关注, 欧美等国企业掀起了“以业务流程再造”为核心的企业管理革命浪潮。

1990年, 美国的Michael Hammer博士首先提出了“业务流程再造”, 并将它引入西方企业管理领域。他认为:“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程, 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。”作为一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动———业务流程再造突破了传统的劳动分工理论的思想体系, 强调以“流程导向”的企业组织形式, 为企业经营管理提出了一个全新的思路。

那么到底该怎样理解BPR所包含的管理思想, BPR的基本内涵又是什么呢?

1.1 BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程

作业流程是指这样一系列活动:即进行一项或多项投入, 以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下, 作业流程被分割成各种简单的任务, 领导者将精力集中于个别任务效率的提高上, 而忽略了最终目标, 即满足顾客的需求。而实施BPR, 就是要有全局的思想, 从整体上确认企业的作业流程, 追求全局最优, 而不是个别最优。企业的作业流程可分为:

1.1.1 核心流程

(1) 物流作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账和产品保修等。

(2) 管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和预报, 以确保作业流程以最低成本及时准确的运行。

(3) 信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

1.1.2 支持流程

支持流程包括基础设施、人员、培训、技术开发、资金等, 以支持和保证核心流程。

1.2 BPR面向顾客和信息技术的实质

实施BPR, 还必须面向顾客, 并合理运用信息技术。

1.2.1 面向顾客

BPR诞生于美国, 而不是日本, 是有其必然性的。长期以来, 美国企业以技术为推动, 忽视了顾客的核心地位, 故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史, 战后美国在世界经济格局中举足轻重, 长期缺乏竞争对手, 使之将精力大量投入学院式基础研究, 走上了一条技术推动型道路。而日本则相反, 科研为生产服务, 因此到了20世纪80年代, 日本的竞争力大大加强, 并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的竞争优势。进入20世纪90年代, 美国企业纷纷转变思想, 一切以市场、顾客为核心。

1.2.2 运用信息技术

在BPR的原则中, 我们已经看出BPR与信息技术的紧密关系, 但是两者绝非是等同的。它们的关系可以归纳如下: (1) BPR是一种思想, 而IT是一种技术。 (2) BPR可以独立于IT而存在。 (3) 这种独立是相对的, 在BPR由思想到现实的转变中, IT起到了一种良好的催化剂作用。

实施BPR不是单纯的技术问题, 而是一种思维方式的转变。现在多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中, 他们想的是如何运用信息技术来改善现有流程, 却没有从根本上考虑我们要不要沿用现有的流程, 而后者才是BPR的观点, 它不是单纯地搞自动化, 不是单纯地用技术来解决问题, 而是一种管理创新。

2 BPR实施办法

(1) 正确领导:实施BPR最重要的、放在首位的原则是有效的领导。有效领导的特征包括能力、承诺、参与, 以及对人及其活动的真诚关心。一个领导者应该出现在其追随者的前面, 带领他们前进。

(2) 目标驱动:要求企业的活动应围绕效益而非任务。这条原则有助于确认企业内部的各种活动是否以实现目标的方式进行。

(3) 过程驱动:这一原则要求那些使用过程输出的人来进行过程操作, 参与到过程中;另一方面, 此原则表明应授权给过程操作者, 并令其负责过程输出。过程驱动的原则要求过程执行人员对过程担负起责任。

(4) 以价值为中心:这条原则要求在BPR的实施中要确认非增值活动并加以剔除, 这还保证了企业的活动以保持顾客满意度为重点, 因为价值是以顾客认可的收益为标准的。

(5) 对顾客需求的响应:BPR的一切活动完全是为了提高顾客和用户的满意度。这种响应不仅要包括努力满足顾客明确阐明的需求, 还要包括只是期望的那些要求。

(6) 并行性:这一原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行。

(7) 范例变换:这一原则表明重构不能局限于原有思想, 应鼓励“畅想”与创新。

(8) 非冗余:要求尽量在信息产生的源头获取原始和真实信息, 同时保持信息的一致性。

(9) 模块化:这一原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方, 它的直接含义是将控制包含进经营过程中, 建立对过程的控制。

(10) 虚拟资源:应将地理上分散的资源和代理商进行集中管理。它不仅保证了对组织内财产的最优化使用, 并可共享企业知识, 达到全局最优运作。

(11) 管理信息和知识财富:首先要认识信息和知识是在提高竞争能力中与人力、设备、物料同样甚至更重要的资源;然后, 在进行BPR实现敏捷企业的集成中, 必须充分利用这些资源。

3 BPR实施过程

(1) 制定BPR远景、使命与目标:BPR项目开始时的一个基本步骤, 是明确企业实施重构的任务以及与此相一致的远景。企业任务报告要说明其生存原因, 在规划BPR规划远景时, 理解和认识企业的任务或发展战略是很重要的。远景的规划和确定, 可能是较长期的和粗略的, 通常由管理决策层来完成。据此就要明确BPR的目的和目标, 目的是要描述BPR项目的预期效益, 目标则是对目的的进一步详细叙述。

(2) 获取现有系统描述:对于BPR项目, 重要的一步是获取企业现有经营业务的描述。描述是对公认的现实世界中某种状态的反映, 建立在结构化、准确描述基础上的模型, 则被决策者用来表述从观察到结论的逻辑推导。由于现实世界是非常复杂的, 因此, 所做的描述也就只是部分的描述。为弥补这种缺陷, 我们应用了基于理想化的模型。理想化是为了建立模型的概念, 在此基础上的模型, 通过一系列观察, 进行有效性检验。在有效环境下的模型, 可以预测我们无法直接观察或测量的系统特性。获取、提出描述和理想化的能力对实施BPR是非常重要的。描述提供了企业目前行为内容和方式的事实依据;模型则在数据预测方面十分有用, 尤其是那些无法或费劲获取的经济和行为数据;描述与模型一起为企业科研人员提供了作出决策所需的如下信息:改造什么、如何改造、改造的结果是什么。在BPR项目过程中, 这种多角度的信息表达能力, 对于复杂性管理和便利通信交流方面是很基本、很重要的, 因为它可以解释人们认识能力之间的差异以及增强不同观点间的整合效果。

一旦获得原始系统的描述, 就需要进行提炼和有效性检验, 得到一个结构化更强、包含知识更丰富的描述。有效性检验作为一个过程, 要保证这种满足分析目标的描述对现实世界的确切表达。描述的提炼包括一致性检查和语法有效性检查;一致性检查保证描述中的各个事实是彼此一致的, 这可以随着知识的不断获取, 在初步的事实集合得到后进行;语法检查则保证描述按照知识表达的规则将组织加以结构化。

(3) 确定改进机会:尽管BPR过程中的活动十分复杂不过确定经营过程改进机会仍然十分重要。简单说来, 确定改进机会是一项旨在发现使工作更灵活的途径, 而非更加繁琐。灵活简便的工作要从检查基本的经营目标与顾客需求开始, 经过反复检查, 可能会发现新的经营设计。在BPR中, 这种设计活动往往与“脑激励法”的思维方式相联系。大企业中, 在没有科学方法指导下运用“脑激励法”思维进行设计, 有些危险性, 其中包括以下相互关联的几种活动:分析现有过程、评价相关模型和基准检查、因果分析、约束发现与分析、未来过程规划及定量/定性分析。

(4) 规划未来过程, 进行未来系统设计:系统设计BPR的核心, 有时很难分清分析结束和设计开始的时间界限在许多情况下两者是紧密关联的。

目前, 过程设计更多地被认为是一门艺术而非科学, 因此, 未来过程的实际设计工作是非常困难的。实际上, 较好的办法是将其看作一种迭代的完善过程。这种过程不要视为严格定义的、有时序要求的步骤, 而是在给定条件下, 面向预期设计目标的渐进的一个阶段, 而阶段间的划分又不很精确。过程工程师在进行过程设计时, 要根据不同的环境, 利用所获取的过程设计技能, 而不要墨守成规。

过程工程师首先要有一组研究过程的期望输出。期望输出可以是一种产品、系统或服务。工程师以此为目标设计产生这些输出的必要的输入。这些输入可能是用于制造过程的原材料或者是用于经营管理过程的信息。这种输入与输出间的连接可以成为一个“过程”, 或者被看作是一个“黑箱”, 它吸收输入产生输出。工程师的工作就是要打开这个黑箱, 所谓打开黑箱, 也就是要求他设计过程的内部工作机制。

接着, 工程师就要开始“装黑箱”这一通用化过程, 换句话说, 他要寻找进行过程设计的切入点。这种通用化过程, 可以建立在与未来过程期望输出具有类似输出的现实过程的基础上, 如果没有参考过程, 工程师需要建立经验库或知识库来完成这一过程。

一旦完成上述任务, 接下来就要将通用化过程分解为更加具体的、通过可分配资源实现的活动或任务。随着各项任务的不断确认, 这一扩充的过程也变得愈加清晰。也就是说, 一项任务吸收特定的输入集, 产生相应的中间输出, 作为下级任务的输入, 依次类推, 直至产生最终的期望输出。

(5) 制定过渡方案:在未来过程/系统设计完成之后, 接下来就要制定从现有过程到重新设计的过程的过渡方案, 其中整个方案的策略要使企业结构、信息系统、经营策略和过程与重构后的过程/系统设计相一致。过渡方案包括:系统集成策略、技术策略、信息系统策略。在过渡方案的表述和交流上, IDEFO与IDEF3方法是比较有效的工具。

(6) 实施未来系统:实施包括对未来过程/系统的测试、执行与记录, 一般从测试和试运转开始。测试的结果将对未来过程/系统的需求进行细化、提炼和确认。测试过程除了评价标准功能外, 还要分析边界情况与失败模型。最终的实施以增量/阶段演进的形式进行, 通常包括采购设备, 组织与培训人员, 组织重构和资源重新配置。

篇4：供应商管理业务流程图

本文首先对供应链管理和业务流程再造的基本理论进行了调研，并融入了业务过程管理（BPM）的理念，结合集成信息系统体系结构（ARIS）管理体系，并融入JIT思想。详细的描述基于S工厂供应链管理流程再造的策略。

关键词：供应链；流程再造；信息技术；ARIS；流程建模

中图分类号： T-19 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）22-195-3

0 引言

随着中国市场经济贸易区的日趋开放，加大了国内外同行企业的竞争，传统的企业生存模式受到了外部越来越大的冲击。企业需要面对如何降低库存，提高资金流转；降低成本；缩短产品交付周期；提高产品质量；提高客户满意度等问题。为了解决上述这些问题，目前很多企业已经意识到精益高效的供应链网络为目标的流程再造的重要性，在现有信息化技术为主的各种管理技术井喷式发展中，发现适合自己的信息化技术手段，能够迅速帮助企业发现管理过程中的瓶颈，再结合JIT等精益理念的管理思路，能够有效帮助企业在管理过程中长足发展。

1 建模的评价方法

目前现有企业常用的建模方法有PERA、CIM-OSA、Zachman、ARIS等各类的建模方法均有不同的侧重点。其中ARIS采用更有利于描述业务流程三维结构，建立企业更加紧密，对比因素更加全面，可以从不同的视角层次描述深入企业业务。

集成信息系统体系结构（Architecture of Integrated Information system，ARIS），是一种基于过程中的描述。通过ARIS建模体系，描述在业务管理中四个核心问题，需要哪些信息（数据视图），由谁负责（组织视图），做什么（功能视图），为什么这么做（产品服务视图），根据这些理论，以下将会从供应链价值体系分析，从工厂核心竞争力的环节出发，实施业务流程管理再造。

2 工厂核心业务及问题现状

通过对S工厂的研究，主要有三大板块，分别是战略板块、核心业务、职能与控制。而本文主要描述核心业务中的供应链管理。供应链管理的目标是满足顾客，兼顾成本及服务权利，最大化利用现有的资源水平，集成解决冲突目标。但是在实际运行操作过程当中发生相当多的问题，主要表现在以下几个方面。

2.1 供应链信息不强，牛鞭效应显著

工厂信息的传递方式主要还是通过纸质及电话沟通较多。严重影响了信息传递的速度和准确性。再加上在整条供应链上各个节点变化的累计，导致最终后续生产交付与最初设想发生较大的变差，牛鞭效应放大。

2.2 管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计

目前许多的台账主要还是集中在手工记账或是使用EXCEL。在操作层面上，尽管这些操作具有简单方便等优越性，但对于大数据的处理，尤其是统计报表等具有指导意义的数据，无法快速精准提供，更多的情况只能进行事后分析，采取措施后也无法及时准确了解库存占有率及相关数据。

2.3 生产调度、配送缺少合理性

物料配送工厂过去一直采用的是推式管理，这样的模式在以往生产任务不重的情况下，是一种很好的解决缺料疏漏管理的模式。但随着生产任务的加大，设备场地等工作中心的负荷任务加大，如何合理地使用有限资源配置，平衡工作中心的能力负荷加载，就变得至关重要，目前由于缺少对这些信息的准确把握，细节的处理，导致大量的任务不平衡。最终导致设备场地资源瓶颈，产品出又出不来的尴尬窘境。

3 建模分析的基本步骤

3.1 建设目标

针对以上出现的缺陷问题，使流程和制度建设跟上，改进效果充分通过业务活动显现。以问题为导向推进价值为核心的精细化管理，通过流程将责任落实到各级组织和岗位，并通过流程将信息与数据贯穿打通，提高管理协同性。

3.2 建设实施范围

涉及的部门：计划物流部、技术部、质保部、制造部、采购部。

3.3 建设步骤

按照组织视图、功能视图、eEPC流程驱动分别建模。

3.3.1 组织建模

组织视图是用来描述组织单元、层次结构、分解方式、隶属关系，用于描述一个公司的组织结构，包括岗位，角色等信息，便于后面的业务角度展开，他们的关系是相互的。使用两个对象类型描述该模型，组织单元及岗位。下面根据建模实施范围建立组织模型。（图1）

3.3.2 基于功能建模

功能视图是描述过程结构和过程规则，是描述需要实现以及功能和功能之间的关系。根据S工厂核心业务供应链管理，建立功能树模型。每一个功能树模型都可以再细分出子模型，产生下一级的功能树模型，他们之间是相互连接和结合的。下面对功能树模型进行扩展，这里选取配送进行子功能树模型的展开。配送模型的子功能模型，如图2所示。

3.3.3 基于eEPC过程建模

流程视图中的事件驱动流程链（eEPC）是重要的用于描述流程的模型类型，是ARIS建模的核心。数据视图、组织视图、功能视图中的元素要在eEPC建立有效的连接基础上完成建模。本文以配送流程为例详细介绍流程设计过程。配送流程的eEPC驱动流程图，如图3所示。

4 流程优化

4.1 流程优化目标导向

面对日新月异的市场变化，工厂企业应以客户需求为导向，业务流程管理为抓手，建立适应新的发展趋势的管理模式。关注客户需求、流程型管理组织、新技术工具。

4.2 工厂现状模型分析与改造

概括前面所提到的问题，供应链信息不强，牛鞭效应显著；管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计；生产调度、配送缺少合理性；内部流程管理缺陷，“孤岛”现象严重；缺乏管理改进和提升的手段。以下结合配送模型，从业务功能、业务组织、业务组织的层面进行，分析如下：

4.2.1 业务功能

①分析ARIS业务功能。分析以上问题，从供应链功能树的角度出发，如何解决服务好车间和解决信息流的问题。从信息链入手，从局部延伸到全局，从而解决这些问题需要从配送问题出发。分析具体原因，生产调度的不合理性，有一个很大的因素在于生产计划对于前期材料掌控的不确定性，供应链信息流不强，管理方式落后，目前的现状是通过大量每周固定的材料对缝会议去了解情况。这种做法不仅耗时耗力，且信息了解相对滞后，对后续生产安排造成了一定影响。

②改造策略。从工厂目前的策略仓储方面要改造成一个配送中心，配送中心最大的核心任务就是配合好保供和成本之间的关系。从功能业务上需要新增物料预约配送流程。核心思想是要引入细能力计划物料需求计划，结合ERP采用推拉战略，打造信息流。将边界设为配送中心，即生产点上。将技术、计划、采购、质检、入库串联起来，信息共享，为更好地服务生产制造的顺利进行，精简物流供应流程，保障预约发料的顺利运行。

4.2.2 业务流程

分析ARIS业务流程。

①从业务流程角度分析。首先缺少计划性，所有的配送发料环节都是在投料之后，都是在一个比较粗的计划下完成，这就造成了物料流转发放并没有有序地排序，这就造成服务与生产部门计划脱节。由于是小批量多品种的制造模式，在制造加工中，可能有些加工顺序的差异，产生对于材料需求时间上也不一致。显然粗计划是很难满足时间匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影响到生产部门生产安排。所以为严肃计划，使生产部门能够有序生产，细化需求计划必不可少。再者信息沟通不畅，在整个配送发料中，涉及许多环节，既有仓储保管发料员，又有制造接收货人员，又有制造调度人员、配运运输人员、质保检验人员等。这里面的连接看似一环接一环，实则并没有很好地连接起来。当制造生产人员下达指令安排计划的时候，那边可能原材料并没有按照原计划进来，或是在检验的过程中出现了问题，最终导致材料无法按计划好的下达。当然前道仓储或质检人员会比较清楚，但制造人员并不清楚，所以他会继续按照拟定好的计划下达指令。时间久了，两者之间就会出现比较大的偏差。虽然通过不停的对缝会议可以减少信息偏差，但实则效率低下。随着厂房的搬迁，这样人与人之间面对面的对缝变的越来越少。这样信息传递的断层又将会出现。要解决这个问题，设计出一条行之有效的共享信息链迫在眉睫。

②改造策略。从策略上来说，需要借鉴好的管理模式，引入准时制生产方式（Just In Time，JIT），从计划角度上说，细化计划，加入细能力计划，介于主生产计划和车间计划之间，起平衡仓储配送和车间生产的桥梁作用。这不仅能对车间生产作用起到指导作用，同时，在材料配送方面能够起到合并配运，起到合理调拨配送的作用，降低运输成本。

此外，从信息链的角度出发，结合目前的改进模式对原有的ERP进行二次开发，目的就是减少信息链上传递上产生的牛鞭效应。预约程序的基础是技术部的BOM表，首先技术部的设计员和工艺工程师在投料前完成投料令号的BOM表建设，并要保证BOM的准确性及完整性。计划物流部下达投料通知单后，生产管理处计划员要及时下达生产订单，并通知计划物流部计划员。原来的流程模式线下纸质流程传递，现改为线上网上流程，并引入预约模式操作。采购计划员接到生产订单下达通知后，对投料令号进行库行平衡，对投料令号中材料进行物料编码的核对，对生产订单中与采购计划不一致的物料进行修改、替换。完成上述工作后，逐行下达预约，以保证预约的有效性。由于网上的共享性，以及预约机制的引入，需求部门（工艺路线上的相关领用部门）可以很容易地看到物料状况，然后需求部门根据投料令号在计划物流部下达的可预约清单中勾选需求物料。并根据物料备货时间提前填写需求时间，及送达工位编号，并要求于每日固定时间点下达预约需求，各工位负责对送达的物料进行清点并在发货清单上签收确认。仓管员每日查看预约需求，根据需求备料至各工位的料箱。对需要质检的物料填写试样号，供质保审核；不需质检复核的物料直接打印备料发货清单随箱发至各工位。对不满足的预约的物料进行跟踪处理。质检员每日查看预约报表，根据仓管员填写试样编号的物料进行确认，并下达确认。计划物流部配送员每日查看预约报表，并打印需求清单与仓管员核对备料情况，对不满足预约的备料在清单上做好标记。并与仓管员一起做好跟踪处理。整个信息链通过ERP传递，变得快捷有效，再有引入预约机制使得上下沟通变得更加通畅。最后从管理的角度出发，开发报表查询功能，最快的能够查询出数据报表，以便后续的管理改进。（图5）

4.2.3 业务组织

由于历史原因，在引入信息系统的同时，大量增设了管理岗位，部分岗位从业务角度分析存在着重叠，在同一岗位上形成人员冗余。效率不高的情况，比如各科室管理员，他们的主要工作是在维护信息系统。这些工作可以通过对部门员工的培训，使各部门业务人员自行完成，从而摆脱系统线上线下并行，效率低下的情况，配送中心的成立，原有的一些组织机构调整，原有的生产管理处的材料管理员并入配送中心转为配送员。

5 结语

篇5：全球供应链业务流程再造论文

5.1 全球供应链业务流程再造。

5.1.1 重新制定新供应商导入评价机制。

BP公司重新制定新供应商管理需经过以下过程：

一是准入：为满足与产品与供应商的管理存在的需求，从而进行开发和认证产品、供应商的环节。具体操作如下：一是提出开发需求。BP公司可根据公司的采购政策和战略向采购部门提出开发需求;二是选择确定供应商。BP公司采购部应按照供应商手册制度要求，从而选择供应商，找出适合客户要求的产品开发的供应商，如果已有的供应商无法进行产品开发工作，BP公司可对外讯在适合的供应商;二是认证。对所有供应商能否满足BP公司要求的能力进行评估，然后进行认证;四是选用。与已经认证后的供应商交谈关于采购战略方面的谈判，并从中选出供应商;五是合同签订。也就是说当选用供应商后，应与供应商签订采购合同，并也应签订售后服务协议等;六是小量采购。先进行小量的采购，同时与供应商进行培训，让供应商熟悉BP公司产品需求;七是审核。与供应商合作后，对其是否能够长期合作方面进行审核。具体流程内容为下表5-1.

二是过程优化：通过过程优化措施进行供应商的优化，具体操作为：第一，批量采购，主要有过程中的包含交付的解决、索赔处理、交付的解决及质量处理;第二，监督审核，BP公司对全球供应商应实行例行性审核策略，以促进供应商实现自主管理目的;第三，评估，BP公司以供应商的业绩表现为参考，给予供应商定期公正的评价，以评价结果实行差异化的管理措施。

三是评估：BP公司应以评价结果和采购战略为基础，结合供应商企业目前的实际情况，建立规范的供应商进入与退出流程，对供应商进行淘汰，或使其退出BP公司采购体系。

5.1.2 建立规范的供应商监管机制。

对供应商进行有效、合理的监管对于整个供应链管理[21]环节具有重要作用，是建立在战略合作联盟的基础上，是对双方合作成效的评估与采购管理工作过程的反馈，也是下一次供应商关系完善和调整的基础[23].在建立规范的供应商监管机制时：

首先，应制定供应商绩效管理体系：供应商处于不同发展阶段及属于不同物资类型其评价指标也各不相同，因此，应制定一套规范的供应商综合评价体系，进行对供应商的客观评价，从而综合、整体的考虑供应商业绩、成本控制、发展阶段、技术水平及管理状况等方面。

其次，应按照供应商不同表现采取不同方法监管供应商：一是为供应商工厂派遣工作技术人员或品管常驻，在监管供应商生产与检验的同时处理部门业务;二是对供应商关键工序内容进行重点关注，对于关键工序的工作参数和检验记录要求供应商进行提供并验证;三是由采购员或者其他管理人员定期去供应商工厂进行监督与检查;四是在关于影响零部件尺寸、外观、性能等对设备、原材料及重点生产工艺等的变更前，应提前取得BP公司的同意和许可;五是联合客户相关管理人员一起对供应商进行监督和检查;六是由BP公司工作技术人员或者资深品管对供应商相关人员进行工作的辅导，以提升供应商品质管理能力及生产水平。

再次，应确定供应商评估标准：在评估技术与评估工具及杠杆对象应不断更新。

BP公司应组成评估小组，并确定评估内容和评估流程，可从技术、质量、成本、交付、配合等五个维度根据半年度、年度的评估规则与方法进行评估。在对供应商实施多维度综合性绩效评估权重和要素时应按照BP公司实际情况、行业情况以及不同物质的供应商类型方面而差异化进行。如下表5-2供应商评价(评估模块和频率)：

最后，应对供应商实施考核：在进行供应商绩效评估时应做到公平公正，双方应通过开放的渠道，对供应商的优势与劣势进行了解，并持续不断的进行改进和完善，同时也能够改善双方的关系。另外，供应商也可向BP公司进行信息的反馈，从而提出不同的建议与想法，有利于效绩管理工作的开展。在供应链管理模式中，特别是供应商管理中，经常出现供应商供货进度、交期、质量等方面不稳定的.状态，这种情况严重影响BP公司日常经营与对下游客户的供货，所以，应提升供应商与BP公司的配合度，而建立科学、规范的供应商激励策略便是一个很好的方法，具体手段有：一是价格激烈。

BP公司的受益应尽量合理均衡，维护供应链的平衡，而不合理的价格会打击供应商的积极性;二是订单激励。通常BP公司一些零部件拥有多个供应商，而获得更多的订单对于供应商来说也是一种极大的激励，并且随着订单数量的增多供应商在收益中也会增加;三是淘汰激励。淘汰机制会让供应商产生危机感，激励供应商不断上进，从而供应商在质量、成本及交货期等方面不断的提高以达到BP公司的期望。

5.1.3 客户开发管理流程的再造。

客户开发管理流程对公司发展意义重大，目前，BP 公司客户开发管理流程已不再适合，与时俱进的客户开发管理流程才能够为 BP 公司带来更大利益和取得长足的发展。客户开发管理流程再造具体为：

第一，市场与客户定位。BP 公司应先对品牌与产品定位，然后去寻找与 BP 公司品牌与产品定位一致的潜在市场与客户。

第二，客户筛选。对收集到的客户资料进行筛选，找出适合 BP 公司发掘的客户，初步掌握基本客户信息，还可以直接对客户进行电话咨询和调查客户相关信息和合作意向。

第三，收集客户企业相关信息。对已经筛选后的客户企业内部关系与背景关系进行收集，并着重了解客户产品与工艺方面的信息，尽可能全面的收集客户各方面信息。

第四，与客户面谈探寻需求。了解客户公司情况及真实信息，在于客户面谈时，能够更全面的了解到客户真正需求、竞争对手相关信息及客户企业关键人物信息。

第五，积极跟踪。如果是近期较为紧迫的需求，可做设计预案。通过与客户互动完善，从而让客户更多的参与方案的制定过程。

第六，引导客户签订合同。在试机和各方面双方都满意的条件下，引导客户达成协议签订合同。

第七，政策合作。在合作过程中，是深入了解客户的好时机，BP 公司可针对客户实际需求，充分利用公司产品与工艺，实现多方共赢局面。在合作时，保证产品质量和服务，积极解决突发问题，满足客户或超过客户所求。

第八，后续跟踪。主要对客户企业和决策人进行后续跟踪，同时，还需要关注客户需求、客户企业关键人物需求、关键人物更替以及竞争对手对客户采取的攻防策略等。

5.1.4 客户管理。

经济国际化趋势日趋显着，促使供应链结构优化中对信息技术、信息网络[18]

的需求不断增加。客户关系管理信息系统(CRM)是一个对客户信息进行录入、查找、管理等操作的管理应用软件，借助 CRM 系统，BP 公司能够更好的了解客户、服务客户，有利于维护客户关系，赢得更多客户，从而促使 BP 公司占领多更的市场份额。BP 公司在优化下游客户结构时，借助 CRM 系统能够提升管理水平，减少经营成本，使得 BP 公司在市场竞争中获得更多的优势，从而为 BP 公司赢取更大利润。

CRM 系统界面有登录、修改、查询等界面，是通过客户、信息系统管理员从而与外界进行联系。该系统与 BP 公司其他计算机相连，便于其他部门能够随时调用客户信息内容。根据 BP 公司客户管理现状，要求 CRM 系统有以下功能：

一是能够详细的记录与管理客户信息及联系人信息。

二是合理、实用的数据查询功能，如图 5-2 企业客户信息管理系统的数据流程图：

三是信用管理、保密管理功能。

四是可根据客户的反馈从而及时、快速的得出相应的处理方法。

五是对客户和企业进行规范的分类，以便于管理。

六是具有设置业务往来统计商品数量功能。

篇6：供应商管理业务流程图

本文首先对供应链管理和业务流程再造的基本理论进行了调研，并融入了业务过程管理（bpm）的理念，结合集成信息系统体系结构（aris）管理体系，并融入jit思想。详细的描述基于s工厂供应链管理流程再造的策略。

关键词：供应链；流程再造；信息技术；aris；流程建模

中图分类号： t-19 文献标识码： a 文章编号： 1673-1069（2016）22-195-3

0 引言

随着中国市场经济贸易区的日趋开放，加大了国内外同行企业的竞争，传统的企业生存模式受到了外部越来越大的冲击。企业需要面对如何降低库存，提高资金流转；降低成本；缩短产品交付周期；提高产品质量；提高客户满意度等问题。为了解决上述这些问题，目前很多企业已经意识到精益高效的供应链网络为目标的流程再造的重要性，在现有信息化技术为主的各种管理技术井喷式发展中，发现适合自己的信息化技术手段，能够迅速帮助企业发现管理过程中的瓶颈，再结合jit等精益理念的管理思路，能够有效帮助企业在管理过程中长足发展。建模的评价方法

目前现有企业常用的建模方法有pera、cim-osa、zachman、aris等各类的建模方法均有不同的侧重点。其中aris采用更有利于描述业务流程三维结构，建立企业更加紧密，对比因素更加全面，可以从不同的视角层次描述深入企业业务。

集成信息系统体系结构（architecture of integrated information system，aris），是一种基于过程中的描述。通过aris建模体系，描述在业务管理中四个核心问题，需要哪些信息（数据视图），由谁负责（组织视图），做什么（功能视图），为什么这么做（产品服务视图），根据这些理论，以下将会从供应链价值体系分析，从工厂核心竞争力的环节出发，实施业务流程管理再造。工厂核心业务及问题现状

通过对s工厂的研究，主要有三大板块，分别是战略板块、核心业务、职能与控制。而本文主要描述核心业务中的供应链管理。供应链管理的目标是满足顾客，兼顾成本及服务权利，最大化利用现有的资源水平，集成解决冲突目标。但是在实际运行操作过程当中发生相当多的问题，主要表现在以下几个方面。

2.1 供应链信息不强，牛鞭效应显著

2.2 管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计

目前许多的台账主要还是集中在手工记账或是使用excel。在操作层面上，尽管这些操作具有简单方便等优越性，但对于大数据的处理，尤其是统计报表等具有指导意义的数据，无法快速精准提供，更多的情况只能进行事后分析，采取措施后也无法及时准确了解库存占有率及相关数据。

2.3 生产调度、配送缺少合理性

物料配送工厂过去一直采用的是推式管理，这样的模式在以往生产任务不重的情况下，是一种很好的解决缺料疏漏管理的模式。但随着生产任务的加大，设备场地等工作中心的负荷任务加大，如何合理地使用有限资源配置，平衡工作中心的能力负荷加载，就变得至关重要，目前由于缺少对这些信息的准确把握，细节的处理，导致大量的任务不平衡。最终导致设备场地资源瓶颈，产品出又出不来的尴尬窘境。建模分析的基本步骤

3.1 建设目标

针对以上出现的缺陷问题，使流程和制度建设跟上，改进效果充分通过业务活动显现。以问题为导向推进价值为核心的精细化管理，通过流程将责任落实到各级组织和岗位，并通过流程将信息与数据贯穿打通，提高管理协同性。

3.2 建设实施范围

涉及的部门：计划物流部、技术部、质保部、制造部、采购部。

3.3 建设步骤

按照组织视图、功能视图、eepc流程驱动分别建模。

3.3.1 组织建模

组织视图是用来描述组织单元、层次结构、分解方式、隶属关系，用于描述一个公司的组织结构，包括岗位，角色等信息，便于后面的业务角度展开，他们的关系是相互的。使用两个对象类型描述该模型，组织单元及岗位。下面根据建模实施范围建立组织模型。（图1）

3.3.2 基于功能建模

功能视图是描述过程结构和过程规则，是描述需要实现以及功能和功能之间的关系。根据s工厂核心业务供应链管理，建立功能树模型。每一个功能树模型都可以再细分出子模型，产生下一级的功能树模型，他们之间是相互连接和结合的。下面对功能树模型进行扩展，这里选取配送进行子功能树模型的展开。配送模型的子功能模型，如图2所示。

3.3.3 基于eepc过程建模

流程视图中的事件驱动流程链（eepc）是重要的用于描述流程的模型类型，是aris建模的核心。数据视图、组织视图、功能视图中的元素要在eepc建立有效的连接基础上完成建模。本文以配送流程为例详细介绍流程设计过程。配送流程的eepc驱动流程图，如图3所示。

流程优化

4.1 流程优化目标导向

面对日新月异的市场变化，工厂企业应以客户需求为导向，业务流程管理为抓手，建立适应新的发展趋势的管理模式。关注客户需求、流程型管理组织、新技术工具。4.2 工厂现状模型分析与改造

概括前面所提到的问题，供应链信息不强，牛鞭效应显著；管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计；生产调度、配送缺少合理性；内部流程管理缺陷，“孤岛”现象严重；缺乏管理改进和提升的手段。以下结合配送模型，从业务功能、业务组织、业务组织的层面进行，分析如下：

4.2.1 业务功能

①分析aris业务功能。分析以上问题，从供应链功能树的角度出发，如何解决服务好车间和解决信息流的问题。从信息链入手，从局部延伸到全局，从而解决这些问题需要从配送问题出发。分析具体原因，生产调度的不合理性，有一个很大的因素在于生产计划对于前期材料掌控的不确定性，供应链信息流不强，管理方式落后，目前的现状是通过大量每周固定的材料对缝会议去了解情况。这种做法不仅耗时耗力，且信息了解相对滞后，对后续生产安排造成了一定影响。

②改造策略。从工厂目前的策略仓储方面要改造成一个配送中心，配送中心最大的核心任务就是配合好保供和成本之间的关系。从功能业务上需要新增物料预约配送流程。核心思想是要引入细能力计划物料需求计划，结合erp采用推拉战略，打造信息流。将边界设为配送中心，即生产点上。将技术、计划、采购、质检、入库串联起来，信息共享，为更好地服务生产制造的顺利进行，精简物流供应流程，保障预约发料的顺利运行。

4.2.2 业务流程

分析aris业务流程。

①从业务流程角度分析。首先缺少计划性，所有的配送发料环节都是在投料之后，都是在一个比较粗的计划下完成，这就造成了物料流转发放并没有有序地排序，这就造成服务与生产部门计划脱节。由于是小批量多品种的制造模式，在制造加工中，可能有些加工顺序的差异，产生对于材料需求时间上也不一致。显然粗计划是很难满足时间匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影响到生产部门生产安排。所以为严肃计划，使生产部门能够有序生产，细化需求计划必不可少。再者信息沟通不畅，在整个配送发料中，涉及许多环节，既有仓储保管发料员，又有制造接收货人员，又有制造调度人员、配运运输人员、质保检验人员等。这里面的连接看似一环接一环，实则并没有很好地连接起来。当制造生产人员下达指令安排计划的时候，那边可能原材料并没有按照原计划进来，或是在检验的过程中出现了问题，最终导致材料无法按计划好的下达。当然前道仓储或质检人员会比较清楚，但制造人员并不清楚，所以他会继续按照拟定好的计划下达指令。时间久了，两者之间就会出现比较大的偏差。虽然通过不停的对缝会议可以减少信息偏差，但实则效率低下。随着厂房的搬迁，这样人与人之间面对面的对缝变的越来越少。这样信息传递的断层又将会出现。要解决这个问题，设计出一条行之有效的共享信息链迫在眉睫。

②改造策略。从策略上来说，需要借鉴好的管理模式，引入准时制生产方式（just in time，jit），从计划角度上说，细化计划，加入细能力计划，介于主生产计划和车间计划之间，起平衡仓储配送和车间生产的桥梁作用。这不仅能对车间生产作用起到指导作用，同时，在材料配送方面能够起到合并配运，起到合理调拨配送的作用，降低运输成本。

此外，从信息链的角度出发，结合目前的改进模式对原有的erp进行二次开发，目的就是减少信息链上传递上产生的牛鞭效应。预约程序的基础是技术部的bom表，首先技术部的设计员和工艺工程师在投料前完成投料令号的bom表建设，并要保证bom的准确性及完整性。计划物流部下达投料通知单后，生产管理处计划员要及时下达生产订单，并通知计划物流部计划员。原来的流程模式线下纸质流程传递，现改为线上网上流程，并引入预约模式操作。采购计划员接到生产订单下达通知后，对投料令号进行库行平衡，对投料令号中材料进行物料编码的核对，对生产订单中与采购计划不一致的物料进行修改、替换。完成上述工作后，逐行下达预约，以保证预约的有效性。由于网上的共享性，以及预约机制的引入，需求部门（工艺路线上的相关领用部门）可以很容易地看到物料状况，然后需求部门根据投料令号在计划物流部下达的可预约清单中勾选需求物料。并根据物料备货时间提前填写需求时间，及送达工位编号，并要求于每日固定时间点下达预约需求，各工位负责对送达的物料进行清点并在发货清单上签收确认。仓管员每日查看预约需求，根据需求备料至各工位的料箱。对需要质检的物料填写试样号，供质保审核；不需质检复核的物料直接打印备料发货清单随箱发至各工位。对不满足的预约的物料进行跟踪处理。质检员每日查看预约报表，根据仓管员填写试样编号的物料进行确认，并下达确认。计划物流部配送员每日查看预约报表，并打印需求清单与仓管员核对备料情况，对不满足预约的备料在清单上做好标记。并与仓管员一起做好跟踪处理。整个信息链通过erp传递，变得快捷有效，再有引入预约机制使得上下沟通变得更加通畅。最后从管理的角度出发，开发报表查询功能，最快的能够查询出数据报表，以便后续的管理改进。（图5）

4.2.3 业务组织

由于历史原因，在引入信息系统的同时，大量增设了管理岗位，部分岗位从业务角度分析存在着重叠，在同一岗位上形成人员冗余。效率不高的情况，比如各科室管理员，他们的主要工作是在维护信息系统。这些工作可以通过对部门员工的培训，使各部门业务人员自行完成，从而摆脱系统线上线下并行，效率低下的情况，配送中心的成立，原有的一些组织机构调整，原有的生产管理处的材料管理员并入配送中心转为配送员。结语