企业并购整合研究

企业并购整合研究（共8篇）

篇1：企业并购整合研究

企业跨国并购文化冲突与整合研究

作者：谭硕 编辑：studa20

摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合文化维度理论：企业文化差异何在(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多。正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合

篇2：企业并购整合研究

摘 要：企业并购是随着经济的不断发展推进而产生的一种必然趋势，是企业进行外部扩张主要途径。而伴随着并购进行的整合，则是实现企业并购绩效的保证。企业并购整合是一项具有高风险的资本运营活动，风险管理伴随着企业并购整合便成为公司治理的又一项重要内容。企业并购整合的成功与否对一个企业兴衰成败的影响是具有决定性的，因此，以百度并购91无线为案例，就如何进行有效的并购整合风险管理展开研究。

关键词：企业并购；后续整合；风险管理

中图分类号：F27 文献标识码： doi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.05.029

引言

早在古代《左传?襄公十一年》一书中曾写道：“居安思危，思则有备，有备无患。”。从前人的智慧中可以看出在企业经营管理中的一个深层道理：要具备风险意识，进行风险管理是企业顺利发展的有力保障。我国对于企业并购这一产权交易的行为活动尚未成熟，存在很多问题需要我们去探索和研究，以便选择适合的目标企业作为并购对象，有效对企业各类资源进行整合，将并购过程中所存在的风险做好管理控制，保证企业顺利完成并购活动，实现预期并购效益。现状

企业并购是进行扩张的主要形式，两个企业的并购必然存在经济业务、制度和财务方面的差异，并购后经济实体的选择是根据并购方企业的发展来确定的，而不是固定不变的。李时椿（2001）对并购企业成果研究，结果显示三分之一的并购并没有实现并购的效果，并购成果不尽人意。很多企业并购公司价值没有得到预期增长，甚至出现了降低，分析主要原因发现了决策方并购风险意识不够强烈，忽视了价值风险寻在，阻碍了企业并购的顺利进行。而当企业进入后续整合阶段，很多企业将风险的管理放在了并购风险之中，没有较强的并购后整合风险意识，而这已是本身就构成了整合风险的一部分。本文选择百度公司并购91无线的案例，为我国企业并购案例分析上又增加了一个全新的案例，具有一定的典型性，对于企业并购及后续整合的风险研究更具有代表意义。百度并购及整合91无线

百度，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站，现在已经广泛应用在日常的互联网生活中，已被列为“中国十大世界级品牌”成为中国最有价值的品牌之一，它是唯一以互联网形式存在的公司。

91无线诞生于2007年，以手机助手起步，于2010年9月成立了专注于无线互联网业务发展及扩充高科技的网龙企业。91无线开发出了很多优秀的产品，为中国互联网和手机用户方面提供了很多便捷，成了中国最大的第三方应用分发平台之一。

从市场占有额角度看，百度是坐在中国互联网上的老大位置，一直是中国最大的PC的流量入口，但在流量入口产品的方面并没有得到应有的成绩，尚没有一款能在互联网上以及手机互联网上全面的应用。可见，百度自身在无线入口市场上存在弱势，收购 91 无线之举，将使百度在无线渠道市场方面则将取得很大的优势。百度并购及整合91无线的风险分析

4.1 过分强调战略意义加重并购的价值评估风险

从战略意义上来讲，目前移动互联网在国内获得了空前的高速增长。而在PC端获取流量霸主地位的百度在移动互联网上相比腾讯、阿里却优势不再。此次收购，迅速弥补了百度在移动互联网生态布局，总体从外部环境来看百度收购91无线都具有极其重要的战略意义。

百度当初在并购91无线之前，除了考虑了91无线的优势资源和收购的战略意义外，还对91无线做出了评估定价，然后在评估价格的基础上进行协商谈判，最后百度成功用19亿美元拿下91无线。根据网龙2013年发布的第一季度财报显示，旗下91无线Q1收入1.44亿，环比增长42.0%，同比增长218.8%，如果能继续保持该增速，该年预计收入会在10.5亿人民币左右，而百度此时市盈率21倍，如果再加上业绩对赌，对于迫切需要布局移动互联网的百度来说，从战略投资与财务投资并重的角度，似乎这笔买卖都相当划算。然而，以上估算只能算是理想情况下的猜想。目前移动分发平台的竞争已经全面进入白热化和寡头竞争时代，91无线是否能够在市场竞争中继续保持高速增长任是一个未知数。由于过分强调战略意义以及外部环境的影响，给百度并购91无线的定价评估带来了极大的高估值风险。

4.2 91无线的分散持股现象加大支付风险

在现代企业并购活动中，并购支付是并购交易的关键环节，关系到并购双方的切身利益。据网龙公布的相关数据，91无线并非其全资子公司。考虑到91无线分散的股权现象，显然现金支付是最适合的并购支付方式。然而，反观百度近并购前的收益效果从2009到2012年净收益都是呈上升状态，而且上升幅度比较大，再看百度收购91无线之年，百度净收益基本0增长，在支出大量增加和净利润却增幅不大的情况下，百度面临着支付的风险危机。使用现金支付来解决91无线分散持股的难题将给百度日后的战略收购和保持良好的现金流运营造成极大的风险，而且2013年的支出数据显示百度面临着巨大的支出压力。

4.3 企业体系的差异增加了资源和财务整合难度

对于百度而言，收购91无线的交易活动中存在的最大的不确定性是未来双方的整合风险。百度在媒体面前关于并购91无线后如何整合相关内容只字未提，相反，网龙方面却对被并购后的整合给出了想法。在并购之后的业务对接中，如何协调好各个业务成了难题。此外由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并购完成后必然会在财务管理上面临一些整合风险。并购是一个非常复杂的系统工程，既关系到并购业务本身也联系着中介机构，以及参与并购活动政府机关应谨慎对待，否则，会产生直接或间接的财务风险，从而影响整个并购活动的成败。

4.4 人力资源整合不利引发企业动荡风险

篇3：企业并购文化整合研究综述

著名经济学家斯蒂格勒 (Stigaler, G.J) 认为:“没有一个美国大公司不是通过某种程度某种方式的兼并而成长起来的, 几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”关于并购的动机和并购成功的标准, 学者们提出了不同的看法, 但有一点是共同的, 即几乎没有人对合并成功率或并购带来的高回报表示异议。然而在现实中只有极少数的企业能够把握好他们的并购动机, 并取得并购成功。

并购中存在太多的不确定性, 如果并购过程比预期的时间要长, 这种不确定性因素还将会更多, 比如人们的焦虑、急躁情绪会对生产产生影响, 会影响产品质量和产量, 继而影响到销售、销售退回, 最终会导致企业盈利水平降低, 竞争能力减弱等等。当然, 在并购的前一、二年, 有些并购可能会显示出规模效应和协同效应, 然而, 经常被引用的事实是, 并购进行五年之后, 50%的并购以失败告终, 并没有达到达理想的规模效应和协同效应, 也没有降低代理成本。Marks rower公司调查了发生在90年代的168宗并购交易, 发现有2/3的并购活动减少了公司价值;美国《财富》杂志2000年的调查也发现:有3/4的并购活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本。是什么原因使看上去如此完美的并购没有达到人们的期望呢?当企业并购失败或无效率时, 人们总是从财务、组织结构和技术方面去寻找原因, 在某些案例中可能是这样的, 它们的确是并购失败的重要因素。但从学者们的调查分析中, 令人惊讶的是:企业并购失败的关键因素是, 在并购中, 企业没有考虑或较少考虑人的因素。隐藏在人的因素背后的真正原因是没有考虑人们看待事物的价值、习惯和信念, 即企业文化方面的问题。

二、国内外研究的现状

美国从19世纪60年代开始, 就出现了系统的企业并购活动, 我国的企业并购始于1984年, 此后, 我国的并购市场得到了快速发展。20世纪90年代中期以来, 随着西方文化管理理论的传播与深入, 有了从事企业并购整合的理论研究。这些研究中, 都有专门的部分探讨了并购整合中不可缺少的一环——文化整合的问题。就笔者目前所收集到的资料来看, 国内外关于企业并购文化整合的研究主要集中在以下几个方面:

(一) 文化冲突原因与文化整合的动因分析

企业文化因企业不同而不同, 它深深植根于企业的历史之中, 受到员工的信奉, 因而很难被改变。当企业进行并购整合时, 就会引起不同的文化碰撞, 容易引发矛盾。

胡永铨认为, 并购中两个企业文化冲突的根本原因在于并购后目标企业文化的一致性和并购企业与被并购企业各自的历史延续性。一方面, 并购企业和被并购企业即目标企业文化的一致性, 会引起相互之间文化的冲突, 从文化人类学的角度看, 被并购企业的员工在大量收到一种文化信息之后, 会产生文化休克……另一方面, 被并购企业文化的历史延续性, 也会影响相互之间发生冲突, 包括利益的因素、心理的因素、素质的因素和认知的因素。白原平 (2001) 则认为冲突的原因包括经营思想与经营方式的冲突、价值的冲突、劳动人事方面的冲突。陈浩 (2002) 认为, 企业文化冲突是不可避免的矛盾, 根本原因是文化的差异, 包括外部环境因素, 如社会制度、民族文化、风俗习惯等, 也包括并购企业之间的差异。

企业并购存在文化冲突, 为消除或减轻这种不可避免的矛盾, 企业之间的文化整合就成为必然。

李鸿波认为文化整合的动因表现在三个方面, 一是失当的文化整合必将导致并购绩效的下降或并购的失败;二是企业文化在一定条件下的可融合性使得并购中的文化整合成为可能;三是企业文化的协同效应成为并购企业文化整合的驱动力。彭玉冰认为企业并购后可能会出现文化冲突, 在我国, 主要表现在国有企业和民营企业文化的差异上, 国有企业喜欢使用分权管理模式, 而民营企业更多的选择集权管理模式;国有企业注重企业、社会和员工三者之间的平衡, 而民营企业强调企业利润最大化和企业价值最大化;国有企业任用人才注重个人资历和文化上的认同, 而民营企业更多考虑的是个人能力。不同的企业家个体行为之间的差异也是我国企业发生文化冲突的主要表现。并购企业文化冲突的可能性使得企业管理存在较大的风险, 因而更加有必要进行文化的整合。翟利艳、李安民在他们的文章中, 也表现出了同样的观点, 即文化冲突的存在进而引起的管理风险使企业文化整合成为必要。

(二) 企业文化差异和文化整合模式

企业和企业之间的文化是存在差异的。刘婧将企业文化划分为四种类型:独裁型、官僚型、团队型、自由型。独裁型企业的文化具有这样的特点;对挑战进行压制和独裁, 突出个人决策而不是组织决策。官僚型企业文化是指企业比较注重等级制度, 突出刻板的教条和程序、高效和标准化的服务。团队型文化突出团队义务, 使命决定工作组织, 具有灵活性和自主性。自由型文化突出质量, 追求个人成员的个性发挥。每种类型企业文化的可融合性是不一样的, 如独裁型的企业文化的排异性非常强, 它与任何类型的企业文化都不具有可融合性。所以并购企业在行动前, 应先调查目标企业的企业文化, 明确其所属的类型, 然后对并购双方企业文化的融合进行预测, 作出是否进行并购的决策, 这样可避免并购的盲目性, 降低并购风险。

查尔斯.甘瑟尔等将企业的文化类型分为概念型、实用型和关系型, 我们可以把它们比作“头脑”“心脏”和“肌肉”, 如有一些企业文化是概念型的, 我们可以把它比作“头脑”, 在这样的企业中, 所有的事情都要经过深思熟虑, 做事相当的理性和慎重, 尽量规避风险从而追求确定性, 把体制和程序作为企业效率的源泉。另一些企业文化表示为“关系型”, 而其中的“心脏”是指经理人, 他们更加注重一些“老式”的因素, 如关系和传统等, 这类企业常常动员他们的人际关系来保证效率。第三种类型更加实际, 几乎可以把它比喻成“肌肉”, 它常常以目标为导向, 做了适当承担风险的准备, 及时地采取果断的行动, 以迅速地付诸行动来保证企业的效率。三种文化类型, 比较而言, 没有一种是“最好”的。

对企业文化的整合类型主要有以下一些观点:

董富华认为企业并购的文化整合模式有吸收型、创新型和分离型三种。当并购双方业务相关性较高、文化宽容度较高或并购方企业文化的吸引力很强, 可采用由并购方的企业文化取代被并购方的企业文化, 即采用吸收型模式。如果并购双方都有较好的文化弹性, 但又都存在着一定的文化缺陷, 可以把两种文化的精髓相结合, 形成一种新的企业文化, 这就是创新型模式。如果并购双方都有较强的优质企业文化, 企业员工又不愿改变原有文化时, 可采用分离式文化整合模型。李鸿波认为企业并购中文化整合的模型选择可以从三个维度加以考虑。维度1, 并购战略的目标驱动方式, 维度2, 企业文化差异的管理假设, 维度3, 并购和被并购企业的文化包容度, 根据这三种维度, 可以构成三种文化整合模型, 即一体化的文化整合模型、吸融式的文化整合模型、隔离式的文化整合模式。刘永谋认为现阶段有三种文化整合模型可供选择, 即文化注入式—文化同化、文化融合式—文化转化、文化促进式—文化多元化。上面所提到的这三种观点, 对文化整合的模式其本质上是一致的。彭玉冰认为并购双方企业文化融合一般有四种方式:即凌越、妥协、合成和隔离。凌越是指用并购企业文化强行取代和改造被并购企业文化;妥协是两种文化的折衷, 求同存异, 相互渗透和共享;合成是通过文化之间的取长补短, 形成全新的文化;隔离是并购双方在极其有限的文化接触和交流前提下, 彼此保持文化的独立。

(三) 文化整合与并购绩效的关系研究

因为企业文化存在两个重要特点:一是不易觉察性, “潜移默化”地发挥作用, 只有在与别一种文化短兵相接的时候, 如并购后的整合, 企业文化才凸显出来。二是超稳定性, 每种文化都有内在的保护自身的力量。所以企业并购需要正视文化的整合, 它对企业并购绩效会产生不可估量的影响。

Stuart Ferguson认为影响并购绩效低下的三个阶段中 (合并前阶段、合并阶段、交易结束后阶段) , 各有一些与合并企业的组织文化有直接或间接相关的因素, 这些因素有:并购战略不确定时, 发起人如何发现有利的与不利的目标公司之间的差异;尽职调查程序不完整;对目标公司不现实的评估, 如对文化特征的忽视;对合并交易投资回报率的过高期望, 包括对组织文化问题的视而不见;整合及整合阶段忽视了文化差异和员工的绩效问题。以上提到的每一因素都对并购绩效产生潜在的巨大影响。他指出, 很多发起人明知这些问题对企业合并的重要性, 却依然在决策和整合过程中忽视它们。因为这些因素都与企业的“软性”问题直接相关, 是“人力问题”, 它们是质量指标而非数量指标, 即人们只能用语言来描述它们而不能用数字表示。根据人力资源专家的研究, 组织和文化问题与财务因素相比更容易导致企业并购的失败。

李鸿波通过分析浙江康恩贝集团第一次重组浙江凤凰以及美国桂格公司收购SNAPPLE的例子, 得出由于双方在管理文化、行为方式和经营风格上的巨大差异, 最终导致并购的失败, 所以失当的文化整合将导致并购绩效的下降和并购的失败。李安民认为并购中, 由于文化的多样性、复杂性和可变性使得在并购中并购双方产生文化冲突, 从而引起并购文化风险, 而文化风险会渗透到管理的每一个角落, 它既涉及企业战略的制订和实施、企业内部的管理和人际关系的处理, 也影响到企业的扩张方式、经营成本、管理效率和管理模式, 同时他还通过列举国内外一些实证分析结果, 证明文化冲突处理不当会导致并购的失败。

(四) 实证分析

对企业并购文化整合的实证研究主要体现在个案研究上。如查尔斯.甘瑟尔等所著的《并购中的企业文化整合》就是一部实证分析的著作, 它讲述了英国吉比玛特传媒公司CEO英戈.詹森 (Ingo Janssen) 试图整合两种不尽相同的企业文化所遭遇的不幸, 后来他把对成功整合中涉及到的文化问题的新的理解运用到整合中, 并借鉴、融合他人的经验, 最终取得了成功。

彭玉冰再现了格林柯尔并购企业的整合过程, 通过剖析科龙公司的变迁, 给中国企业以启示:一个企业的“硬件”再好, 如果没有好的“软件”驱动, 这个企业也不能高效运转, 这个“软件”就是企业文化。对并购后的企业文化进行重塑, 有利于人们统一思想、统一认识, 从而发挥硬件的优势和潜力。

李丽华等研究了中国和新加坡合资码头D C T公司双方并购前后文化差异的种种表现, 认为企业文化冲突不可避免, 但不一定是破坏性的。文化没有绝对优劣之分, 要以双赢和互利为准则。双方高层管理人员应了解双方企业的发展和历史, 增加非正式交往, 培养集体精神, 加强工会职工之家的作用。

从上面所收集到的资料来看, 他们主要探讨了文化整合的动因, 描述了企业并购中存在文化冲突, 总结了几种企业文化模式和文化整合模式, 分析了文化整合与并购绩效的关系。总的看来, 国内的研究还较肤浅, 实证性不是太强, 全面性和系统性还较欠缺。他们并没有回答如何有效地形成文化的核心?有没有判断文化价值的标准?如何进行有效的文化管理?但他们毕竟提出了企业并购中文化整合的重要性, 这也将是我们今后研究的起点。国外的研究实证性较强, 探讨也较深入, 具备一定的可操作性, 加深了人们对于并购整合与并购绩效关系的认识, 也为我们的研究提供了好的基础。

三、文化整合研究方法的创新

为什么大多数企业在兼并收购后, 未能获得预期的并购绩效和财务回报呢?国内外的学者和专家也试图采用一些新的方法来展开调查和研究,

(一) 田野调查法

科学的人类学田野调查方法, 是由英国功能学派的代表人物马林诺夫斯基奠定的。其最重要的研究手段之一就是参与观察。它要求调查者要与被调查对象共同生活一段时间, 从中观察、了解和认识他们的社会与文化。李安民运用自身经历和田野调查的丰富案例, 综合经济学、管理学、心理学学科, 运用当代人类学的跨文化理论和事物分析方法, 深入剖析了公司并购中作为深层隐性要素的文化心理行为, 提出了整合公司文化、提高公司成功率的路径和方法。田野调查法为企业并购文化整合提供了新的思路和方法。

(二) 文化整合的阶段研究及其创新策略模型

吴隆刚等引入了S型曲线理论, 以时间—业绩作为相关的两个维度, 并按时间顺序将S型曲线依次分为四个部分, 以代表文化整合的四个阶段:探索期、碰撞期、磨合期和拓展期。根据各个阶段文化的差异及特点, 提出了在不同阶段相应采取的文化整合策略, 形成了一个文化整合创新的策略模型。他认为, 探索期的主要策略是识别文化差异, 构筑共同的愿景。碰撞期的主要策略是发展文化认同, 进行跨文化的培训和沟通。磨合期的主要策略是排除“隐性”的冲突, 强化员工的行为, 以促进文化的巩固、融合和发展。拓展期的主要策略是深化共同价值观, 树立崇高目标, 增强凝聚力, 促进整合文化的不断创新和发展。这一文化整合阶段研究及创新策略模型为文化整合的不同阶段提出了相应策略, 实用性和可操作性都较强。

(三) 文化测量方法

并购并不是两个经济实体的简单组合, 涉及文化的融合等诸多无形因素, 即使在极为谨慎的并购中也可能出现问题与障碍, 如何应对并购中的障碍和风险, S t u a r t Ferguson提出了独特的定量测量方法——组织文化定量分析法 (QUOCA) 。他将文化的特征浓缩为四个方面:使命、一致性、参与性、适应性, 每一特征分别由更小的三个要素指标构成, 即总共有12个要素指标, 分别为:愿景、战略方向和意图、目的和目标, 协调和整合、达成一致、核心价值观, 授权、团队导向、能力开发, 客户导向、创造变化、组织学习, 将这12个要素指标分布在饼状图中, 把饼状图分为12块, 由饼状图中心向外扩散有四个圈, 每一个圈代表某一企业对应要素指标所得分数的一个四分位数。绩效排在前列的模范企业四分位数设为100%, 绩效低下的企业同时用实际得分和相应的四分位数表示。同时, 文章也分析了, 用组织文化和行为特征指标预测组织绩效和效果是完全可行的。组织文化定量分析法是对文化调查结果进行高度浓缩的直观描述。

当今世界, 企业之间的并购并没有丝毫减弱, 跨国并购得到了进一步发展, 巨型化趋势更为明显。那么企业并购究竟是天堂的婚礼, 还是地狱的联姻?如果企业能够真正认识到文化因素对整合成功是极其重要到这一点, 并将文化整合问题提到企业并购的议事日程上, 那么机会是有的。文化整合并没有一个统一的模式和方法, 在企业并购之后的管理整合中, 只有充分理解企业文化整合的重要性, 把握文化整合各阶段冲突的主要特点, 采取相应的策略进行文化整合的管理, 并购才能真正成为企业提高整体竞争力和持续发展力的有效途径和方法。

摘要：随着企业巨型化趋势的明显, 企业并购得到了进一步发展。文化整合是企业并购成败的关键因素之一, 但文化整合并没有统一的方法和模型, 企业只有充分认识到文化整合的重要性, 把握好文化整合各阶段的主要冲突, 采用相应的策略进行文化整合的管理, 并购将会是天堂的婚礼。

关键词：企业并购,文化整合,研究综述

参考文献

[1]、 (美) 查尔斯.甘瑟尔 (Charles Gancel) 艾琳.罗杰斯 (Irene Rodgers) 马克.雷诺 (Marc Raynaul) 著干春晖等译《并购中的企业文化整合》中国人民大学出版社2004年11月

[2]、 (美) Stuart Ferguson著李亭译《并购整合绩效分析》清华大学出版社2005年12月

篇4：企业并购财务整合效应的实证研究

关键词：并购；整合；效应

财务整合效应主要是指并购的财务整合给企业在财务方面带来的各种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计制度以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资金上的效益。

一、财务整合效应的内容

（一）节税效应

首先企业可以利用税法中亏损递延条款达到避税的效果。亏损递延是指企业以前的亏损可以充抵以后的盈余，企业按抵消后的盈余缴纳所得税，因此如果某企业严重亏损，该企业往往会被考虑作为并购对象，或者该企业会考虑并购一个盈利企业，达到节税的目的；此外，如果并购企业以可转换债券交换被并购企业的股票，一段时间后再转化为普通股，这样做在税收上也有两点好处：一是由于“税盾作用”可以减少所得税；二是企业可以保留这些债券的资本收益直到这些债券转化为普通股，由于资本收益的延迟偿付，企业可以推迟支付现金流。

（二）企业现金流的充分利用

自由现金流量，是指企业现金在支付所有净现值投资计划后所剩余的现金流。处于不同行业发展阶段的企业，其自由现金流量具有极大的不平衡性。行业发展初期的企业往往存在大量的资金需求缺口，而处于行业成熟期的企业往往存在大量的现金流量盈余。通过并购可以使两个具有不同自由现金流量水平的企业充分利用自由现金流量。

（三）融资成本的降低

通过并购，企业规模扩大，这使企业在资本市场的形象得以提升，为企业通过资本市场融资提供了更为有利的条件。企业有条件发行更大数量的证券，从而使证券的发行成本降低。上市公司并购的主要动力来源于获取上市公司资格后，可以通过证券市场筹集资金，我国上市公司的利润分配中，现金分配很少的情况下资金成本相对较低。

（四）资本需求量的减少

通过并购所提供的集中管理的机会，可以降低企业总的资金占用水平。

二、企业并购财务整合效应的模型构建

（一）指标计算与经济涵义（见表1）

指标计算依据的假设前提是，公司并购整合效应与基本财务指标是可以度量的，这一关系在时间上是稳定的，与这一关系的任何偏离都能够在合理的时间内得到修正。其中，财务指标选定的标准是能够突出反映公司业绩提升的五项能力，即偿债能力、资产管理能力、盈利能力、发展能力、价值创造基础能力，每项指标的变动趋向都可以明确反映能力的变动趋向，如每股收益提高，则每股收益可以反映的盈利能力提高。

（二）研究过程

在评价中，对财务效应的评价比较困难。虽然可以对其进行逐项指标分析，但是相互独立的各项指标不能反映出企业并购整合的整体效应。因此本文研究将采用构造综合评判指数的方法进行整合的财务效应评价，具体步骤为：

1、根据指标的经济涵义选出最优值。在样本公司中选出各个指标f i，j（i=l，2，……n；j=1，2，……m）的最优值f i，j，根据前文中的论述，这些指标的数值越大，该指标体现的经济含义越好。因此，一般选取评价指标最大值为最优值。

2、作下面变换，将各项指标和其对应的最优值代入公式：

通过这种规格化处理，hi，j变成了各指标相对于最优值的相对数，此时才具有相互比较的共同基础。此时，各指标的最优值都变成了单位1。

3、计算m维空间中代表单位的点间距离，即是将上述求出来的各项hi，j减1 ，求其绝对值之和，公式可表示为：

这里选取绝对值距离，根据是无法主观确定哪些指标影响较大或较小，此时绝对值距离和越接近于零，即指标各值离最优值越近，各项指标综合反映出的绩效越好。

4、分别计算样本公司并购当年及并购后四个年度的绝对值距离和，分别为D0(Fi，F0），D1，(Fi，F0）、D2

5、最后一步，计算样本公司的并购当年及并购后四个年度综合评判指数，即将D0(Fi，F0），D1，(Fi，F0）、D2(Fi，F0）、D3(Fi，F0）、D4(Fi，F0）分别代入以下公式求E：

這个公式本身并无任何实质涵义，只是将绝对值距离换算成我们习惯上使用的指数形式。该指数越大，说明财务整合效应越好。

（三）财务整合效应较好的判断标准

1、与并购发生的当年相比，并购之后各年财务效应均提高。

2、与并购发生当年相比，并购后一年财务效应虽未提高，但第二年之后各年财务效应得以恢复提高。

3、判断区间为并购前后一个年度内［0，4]，理由是既能反映出公司并购财务效应的水平，又能保证将并购所带来的影响基本包含进来，区间越大，财务整合效应水平受当次并购事件的影响越小。

三、财务整合效应的实证检验

2002年6月24日，中国移动香港以103亿美元将母公司8省市移动网络揽入旗下。中国移动香港举行的股东特别大会批准了公司为收购内地8省市移动公司安排的有条件买卖协议，并向其控股公司中国移动香港有线公司发行新股作为收购交易的部分对价。此次中国移动的大手笔运作因其规模巨大也入选全球十大并购事件。根据中国移动香港公司2002～2006年度提供的财务报告，计算出该公司2002～2006四年财务整合效应的主要财务指标见表2。

根据中国移动香港公司2002～2006的主要财务指标，采用上述构造综合评判指数的方法对该公司的财务整合效应进行评价，具体过程见表3。

实证结果得出：由于并购当年及以后各年并购财务整合效应的评价指标E逐年提高，得知中国移动香港公司与并购发生的2002年相比，并购之后各年财务效应逐步提高，可以说中国移动香港公司并购后的财务整合是成功的。

参考文献：

1、李善民等.中国上市公司并购与重组的实证分析[M].中国财政经济出版社,2003.

2、亚力山德拉·里德·拉杰克斯.并购的艺术:整合[M]. 中国财政经济出版社,2001.

3、郭立恂.我国企业并购整合研究——整合绩效的考评[J]. 统计与决策,2005(3).

4、Hans J.C.Baker. Successfully Integration Two Business[J].Corporate Finance,2000(7).

（作者单位：沈阳理工大学。其中，刘颖为该单位教授）

篇5：企业并购整合研究

论文关健词：企业并购 人力资源整合 薪酬激励

一、企业并购的目的当今世界，以高科技为龙头的新经济日新月异，知识经济的到来和经济全球化日趋发展，使企业最短缺、最重要的资源不再是资金，而是高水平人才。企业并购中，如何整合并购双方的人员是并购企业所要解决的首要课题。并购专家brucewasserstein曾指出“并购成功与否不是仅靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合”。也正如Joseph c.kralling所论述“人是企业的基础，人是成功的收购的关键”“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了”。

二、企业在并购中人力资源整合中出现的问题及原因

(一)出现“权利真空”问题

企业在并购中，会遇到并购整合的“权利真空”等一系列组织结构问题。如新的领导班子，职能部门等新的组织结构重建还未完成。导致组织不能高效运作甚至是无法运作。严重影响企业并购后期的整合以及并购的目的。

(二)高层管理与关键员工的流失

早在1981年，管理大师德鲁克就指出了并购方将面临被并购方高管流失的危险。专门研究被并购方高管离职问题的更是指出，并购后被并购方经理人员会一批批地离去，这种多米诺骨牌现象至少会持续9年。

(三)文化冲突

不同文化的企业在实施并购后相当长的一段时间内，会出现不同程度的文化排斥与文化冲突现象，具体表现为精神文化冲突，制度文化冲突，形象文化冲突，物质文化冲突。而这些冲突给企业员工带来了极大的压力，某些员工担心难以适应新环境，或对融合后的文化难以认同，只有采取向外流动的方式来躲避由于两种企业文化在整合时产生的摩擦。

(四)忽视并购过程中人力资源整合重要性

在企业并购中人们往往注意和考虑更多是目标企业诸如资本、存货、机械设备、负债之类的因素。与此相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。资本的融合只是并购完成的第一步，并购的完成最终需要靠人力资源整合的配合。

三、企业在并购中人力资源整合中对策

1、并购前准备。在并购谈判前阶段，就应当深人理解对方企业，确定并购后新企业所希望出现情况，然后对被并购企业进行全面诊断，以了解企业的组织结构图、薪酬福利制度等。同时，应详细了解被并购方高层管理，以及对公司有重要影响的关键人才，尽早与他们进行非正式沟通，了解其对并购的态度，并说明并购的缘由，以及新公司对关键人才的态度和政策。通过沟通让员工了解并购的动因、目的和效应，让员工找到自己在未来企业的新定位，以尽量减少因并购产生的恐慌情绪及人员流失。

2、并购中的整合。首先，明确对人力资源的态度，合理安排员工。其次，在并购过程中，并购企业更应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。沟通应该贯穿于整个整合过程中。最佳的沟通策略是一开始就建立一个常规的沟通渠道，包括正式的和非正式的。再次，为实现购的目标利益，并购企业可根据需要和双方企业的实际情况选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。再次，由于企业并购后，并购双方的员工难免会产生重叠或是不足，这就需要企业制定合适的员工任用原则，保证并购后企业的正常运行。最后，在我国办任何事情都不得不先考虑人的问题，从事企业并购活动也是如此。

3、并购后的处理。首先，是文化整合，所谓“文化整合”，即指将不同质的文化，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化。企业并购中文化整合要遵循“实事求是、取长补短、促进经营”的原则。其次，并购整合中稳定人力资源的政策还需要有实质性的激励措施相配合，从员工个人的切身利益上为其着想，给予其优惠的任用条件。使员工产生对未来前途的安全感，对重组企业的认同感和归属感，从而激发其责任感和使命感，以使其在新的企业中勤奋工作。

四、结束语

篇6：企业并购整合学习心得

一、业绩评估。不能只限于企业的经营情况，企业的获利能力。而更应该看中企业在所属行业的排名和地位。企业并购也好，扩张也好，可以拿出来的竟争的优势是你的行业地位，行业竟争力。一个不太恰当的比喻，同样的两个家庭结构，父辈的实力也是相当，可两个不同的儿子，那就有很大的竟争力差异。

二、判断是否投资的关键点是评估企业的未来价值，而不是企业的现时报表、经营数据。更重要的是企业的氛围，人文氛围。

三、企业的管理模式和偏好也是很重要的判断依据。如企业是缴进型的、稳健型还是保守型的。更注重眼前的利益还是未来的发展。

四、中介机构的报告不能作为你的重要判断依据。我们在作收购判断时，不要指望中介机构能结出最终的答案。因为，中介机构很容易走进数据的误区，为统计数据而统计数据。作好并购评估，我们应该站在管理的角度深入解企业，站在管理的高度上判断企业价值。

五、产业价值的评估应该站在企业发展的“微笑线两端”上，也就是应该关注头端的创新、研发、设计和未端的营销、品牌和战略。目前，我们国内作的较好的有华为---技术(研发);美的—品牌;夏兴—资本(战略)。

六、关注即时现金流。我们每个月都出具报表和分析。报表出来了，我们就说这个那么努力怎么才这些一点成绩，分析之后，我们才知道原来问题出在这里，如果在日常运作中能及时发现，第一时间作出调整等等。这种事后的统计，让我们身受其害，错失机会。即时关注现金流向，分析它，应该成为我们的重要的且每天都要做好的事情。

篇7：企业并购整合学习心得

1.价值观。欧洲员工基本上是按章办事，按照设定的工作职责、工作计划和工作流程有序地安排工作。薪酬不是欧洲大部分员工首要考虑的因素，由于欧洲各个国家或地区的薪酬差异不大，员工更加希望能够在家庭居住地附近寻求稳定的工作岗位。因此，对于企业之间的并购，更加关注新股东是否具备企业整合的能力，是否可以将企业持续经营下去。不愿意看到的情况是股东为了短期利益，而频繁将企业进行换手交易。而中国员工更多考虑的是薪资待遇。由于中国仍属于发展中国家，地域范围广，地方经济和企业发展水平差距较大，许多企业出于快速发展的考量，高薪挖角的现象较为普遍，从而造成有价值的企业员工跳槽较为频繁的现象。

2.思维方式。欧洲员工在做事之前，首先需要了解做这件事项的目的，为什么需要做，是不是一定要做，然后才开始思考解决问题的方法。认为只有明白了做事情的目的，才能够更好地完成所要求的工作。而中国员工在接到一项工作前，更多的是考虑如何快速完成上级交代的事项，缺乏对事项通盘考虑的习惯。

3.沟通方式。欧洲员工在表达个人想法时，采取的是较为直接的方式。而中国员工表达个人意愿时更愿意采取婉转的方式，间接表达自己的想法。

二、企业并购资源整合

1.供应链的整合。并购后的供应链整合是指通过对双方企业供应链之间的相关流程和节点进行有效的整合，以提高并购企业供应链管理系统的整体绩效。并购前双方企业都有自己的供应链，可能相互交叉形成竞争或互补关系，也可能互不隶属形成平行关系。并购后由于企业内外资源的整合，生产规模和产品发生变化，需要对原有的供应链进行整合。供应链的整合主要包含采购渠道、制造流程、物流平台和质检能力等方面的整合。

2.专利技术及研发资源的整合。并购后的专利技术及研发资源整合，是指共享双方企业原有的产品专利技术、研发能力和管理水平，通过发挥国内企业的制造、组装优势，国外企业的产品研发能力，进行整合，从而提高企业在全球价值链中的竞争地位。N企业的经营范围主要是为全球领先汽车制造商及供应商设计、开发及生产先进紧固件产品，并向客户提供增值工程及供应链产能及服务。汽车零部件领域核心竞争力主要集中在国外，必须借助国外的资源和平台，对研发、生产、配套方面需要进行全球化的定位。汽车零部件是平台化管理，主机厂会考察企业是否具备全球配套、全球同步开发能力。通过并购N企业，可以提升P集团的综合实力。

3.市场资源的整合。主要包含品牌、销售网络和客户资源的整合。双方企业利用品牌的影响力，通过共享产品分销渠道和客户资源，打造产品一条龙服务，为客户提供更加综合的产品服务。

4.财务资源的整合。并购后的财务资源整合是指双方企业共享资金池、筹资渠道以及筹资的优惠政策，以实现企业内部财务资源的优化配置。

三、企业并购管理整合

篇8：企业并购整合研究方法综述

1 实证分析研究方法

檀向球(1998)研究了1998年198家在上海证券交易市场进行并购的企业,通过建立因子分析模型,运用因子分析法,利用流动比率、资产负债率等财务指标,对企业并购的绩效进行检验。实证研究结果表明,并购企业的绩效因并购活动的进行呈现出显著上升的趋势。

张田余、陈信元(1999)选择了58家并购企业作为研究样本,通过检验累积超常收益在并购公告前20天至后20天内的变动情况,经过有关统计描述分析,发现并购企业的股票价格在公告前后确有显著波动的趋势,表明并购企业在并购行为中是收益的。

吴林江、冯根福(2001)通过利用因子分析方法,选择了主营业务收入 / 总资产、净资产收益率、每股收益以及净利润 / 总资产等指标,得到结论:并购绩效只能在短时间内提升并购企业的绩效,长期效应不明显。

李心丹(2003)则利用数据包络分析方法(DEA),检验出企业在并购前后的绩效是否有明显不同。结果表明,企业并购后能提高并购双方的绩效。通过比较不同股权结构类型的企业,发现国有股权比例较高的上市企业,并购绩效通常为负,国有股权比重和并购绩效呈现出较为明显的反方向变化。

张新(2003)通过综合财务分析法和事件研究法,综合比较了中国发生并购的1 216家上市企业的并购绩效变化情况。结论表明,并购行为在并购过程中,确实能提高并购双方的绩效。

通过相关文献可以看出,在企业并购方面采用实证研究方法,运用相关数据,采用描述性统计、单因素分析和多元回归分析等方法验证假设,通过验证企业并购对所有相关利益者的影响以及对企业并购的有效性进行分析,为判别企业并购是否成功做出数据上的科学回答。实证研究方法为探索企业并购相关研究提供了良好的思路和适宜的途径,应加强其在我国企业并购研究中的应用。

2 规范分析研究方法

Parti(2009)在其著作中把并购的人员整合分为10个步骤,在并购过程中,人的整合最为复杂和难以评价。

陈重(2001)着重分析了可能会导致公司重组成败的各项原因,通过对管理整合理论的深入研究找出管理整合框架,运用管理的思维方式强调出企业培养管理整合能力的重要性。其认为,管理的基本原理就是通过协调、控制以及计划等各种要素的配合,实现科学合理的资源配置,从而保证公司价值最大化。

卢大新(2002)认为,财务整合可进一步细分为资产、负债、现金流以及财会人员的整合,提出并购中加强整合财会人员和现金流的财务整合的原则。

沈艺峰、洪锡熙(2001)通过事件研究法对申华实业的并购案例进行了全面综合的分析。通过比较在企业8个并购公告日前后的超常收益,得出的结果表明企业并购不会给并购企业带来较为明显的财富效应。

3 结语