刀具开发管理流程（共8篇）
篇1：刀具开发管理流程
FL/G 7001-2008
标准及非标刀具管理流程 范围
为了规范工具库房的管理，特制定本制度。
本制度适用于工具、刀具的验收入库、保管、发放、清仓盘点的管理。2 相关文件
CX 7.4 采购控制程序
CX 8.2.3 过程的监视和测量程序 CX 8.2.4 产品的监视和测量程序 CX 7.5.5 产品防护控制程序 CX 8.3 不合格品控制程序 FL/G 7006 物资报废处理规定 3 职责
物流部主任负责公司工具库房的统一管理工作
工具库房管理员负责各类物资的验收、发放、保管等管理工作。4 管理内容及分类
4.1.1 工具库要建立“工具台帐”，建立工人个人“领用工具台帐”和“借用工具台帐”。4.1.2 库管理员负责工人日常领用的登记；每月月底统计工人个人领用工具的数量、金额和归还损坏的借用工具的数量、金额。
4.1.3 凡领用（借用）工具时，借用时库管员应根据生产工人对应的工具牌借用工具，无工作牌或工作牌号与借用人不对应库管员不予借用，办理出库常用的工具时必须由生产部主管签字方可发放，及时登帐（工具名称、型号规则、数量、日期）并在个人工具卡登记。4.1.4 对个人常用的和工具库常备的计量器具（如：游标卡尺、千分尺、百分表、塞规等）由质管部负责登记发放。
4.1.5生产部一线各班组定期清点发放的工具，发现问题找相关人员或部门领导及时处理或采取纠正措施。
4.1.6 库管员每月月底盘库，编制库存月报表，报表的内容应包括名称、规格、入库量、出库量（不含借出数量）、结存量，月报表在次月初交物流部主管。
54.1.7库管员根据月报表和常备工具警戒线对存量不足的工具填写《采购申请单》，按“物资采购管理制度”进行采购；新增（指公司未使用过的）工具或不常用工具，由工艺室填写《采购申请单》，按“物资采购管理制度”进行采购。
4.1.8 外购工具采购回来后，库管员核实工具名称、数量、外观质量、合格证等，并填写《入库单》，在帐卡上注明入库日期、入库数量和库存数量。
4.1.9 库管员应每季度清理损坏和损耗后不能使用的工具，对清理出来的损坏工具进行单独存放并登记造册，按“物资报废处理规定”办理报废，并销帐。4.2标准及非标刀具的ABC分类
4.2.1 A类物资:加工中心专用刀具、机床辅件和刀具单价大于100以上； 4.2.2 B类物资:刀具或机床辅件单价在100元-50元之间； 4.2.3 C类物资: 刀具或机床辅件单价在50元以下。5管理要求
5.1标准刀具的管理要求
5.1.1帐、卡、物必须齐全且三相符，记帐要完整、清晰及准确，出库单及入库单刀具数量与帐目必须一一对应；
5.1.2标识标签应相对牢固、清晰、准确、便于识别与存取；
5.1.3库管员与工艺员根据生产使用情况定出刀具库存警戒线,库管员根据库存警戒线管理刀具,对于库存不足警戒线时要及时提出《请购单》并标明技术要求及时间等，经批准后交采购部；
5.1.4采购员根据《请购单》的技术要求编制采购计划后及时采购刀具，并将与供方确认的时间报至请购人及生产计划员处；
5.1.5库管员应根据库存警戒线保证刀具不断货且不积压，有特殊情况及时向工艺员或物流部主管提出；
5.1.6对于报废刀具应由使用者填写《物资报废申请单》经相关人员签字后，库管员方可办理报废消帐手续，库管员对于报废物资进行分类存放并建立帐目； 5.1.7 库房应保证安全，切实做好“防火、防盗、防潮、防尘”等措施。
5.1.8 做好物资入库的验收工作，只有当单据、数量和质量验收无误后，才能办理入库手续。
5.1.9 刀具及机床辅件出、入库时帐目要日清、月结。防止短少、混乱、差错等现象发生。5.1.10 库内的刀具及机床附件须报废处理时，按“物资报废处理规定”执行。特殊情况下直接由总经理批准。5.2 非标刀具的管理办法
5.2.1非标刀具及非常备刀具由工艺组或使用部门提出《请购单》，《请购单》应注明刀具名称、规格、型号、技术要求、加工材质及使用时间要求并需附图纸等。
5.2.2非标刀具图纸必须有制图、校对、批准等相关人员签字后方可进行发放物流部。5.2.3采购人员必须按照审核批准后的《请购单》及图纸进行集中采购，5.2.4采购员根据《请购单》采购要求及审核后的图纸打印‘产品定购合同’传真至供货单位，供方报价经部门主管及产品总监认可后方可进行采购，在采购期间定好交货期，并将交货时间报至生产计划员处。
5.2.5到货后由工艺组或专职验收人员根据图纸的要求和相关采购要求进行验收，验收合格后签字。
5.2.6库管员按验收合格并有验收人签字方可办理入库手续。
5.2.7库管员根据ABC分类的管理办法进行分类管理。5.3领用（借用）管理
5.3.1 领用品是指工人凭经班组长签批后的《出库单》领取使用并由个人长期保管的工具、刀具、消耗易耗品。如：焊接车刀、高速钢刀及成型刀具经使用者特别磨制后专用的刀具等。
5.3.2 借用品是指工人从工具库借出使用必须归还的工具、刀具等。如：各种铣刀、钻头、通用（专用）夹具，工装等。
5.3.3 使用者领用物品时须填写《出库单》，经班组长签批后，到工具库领取，同时本人必须在《出库单》上签字。
5.3.4 使用者借用工具时，须使用自己的工作牌借用工具，一个工作牌只能借用一件工具，生产人员应妥善保管工具与工作牌，若有丢失或损坏者折价赔偿，工具牌丢失一个按五元钱赔偿，借用工具总数按生产部主任对每个人规定的数量，多出不借，归还后可再借。5.3.5 凡借用工具者使用完毕后，应及时归还，归还前应将工具擦拭干净。不及时归还者，库管员报班组长，必要时报生产部主管处理，影响生产者应给予批评，严重者并给与一定的经济处罚。
5.3.6 工具归还时，库管员核实后方可入库，并注明归还日期。严重损坏不能使用的工 具也应收回另存记账，报废刀具需使用者填写《物质报废申请单》并由班组长签字后交 工具库，便于库管员统计及消耗。
5.3.7各班组长对领（借）用刀具的签批时，须审查领用人工作岗位需求，与岗位无关的物品禁止发放。
导，由领用部门领导核实领用人的真实需求，注明异常消耗原因，方可按需发放 5.4 低值易耗品的管理
5.4.1“低值易耗品”的范围：生产、生活领域，价值500元以下，一次性或长期使用的各类物资，如：棉丝、砂纸、锯条和机床附件等。
5.4.2“低值易耗品”的采购：库管员应提前做“低值易耗品”的采购申请，经产品部主管审批后交采购员按“物资采购管理制度”进行采购。争取做到随用随买，不积压。特殊情况时经总经理批准后购买。
5.4.3“低值易耗品”的领用：单件价值低于5元一次领用低于15元的消耗易耗品，领用者可以不经签批直接领用。其余均需领用者须填写《出库单》，由班组长签批后，到库房领取。所有领用均应凳记个人“领用工具台帐”，没有台帐的也应做好记录。5.5 物资盘点
5.5.1 工具、刀具库每月月末统计出入库和库存量，根据需要报有关部门。5.5.2 盘点应随物资收发时进行，进行全面盘点，做到帐、物、卡三相符。5.5.3 对盘点发生的盈亏及时核实，并分析原因，提出改进措施，填写盘点盈亏调整表，财务总监批准后备案。报告和记录 保存部门 保存年限
工具库台帐 物流部 15年 领用工具台帐 物流部 5年 借用工具台帐 物流部 5年 工具库月报表 物流部 5年 低值易耗品的领用记录 物流部 2年 入库单 物流部 5年 出库单 物流部 5年 4
篇2：刀具开发管理流程
一、目的
为了明确刀具的采购流程，提高刀具的采购及时和准确率，充分保障生产系统的生产需求，同时达到有效控制刀具的库存量，减少公司的资金占用，规范公司刀具的管理和使用，特制定本规定。
二、刀工具请购、采购程序
1、在公司ERP中设有最低库存量的常用刀具由仓储中心刀具库管理人员根据库存情况定期在每周的周一和周四集中请购。在公司A6中请购流程如下：
刀具库管理员→刀具工程师→仓储中心主任→分管副总→采购部门
2、在公司ERP中未设置最低库存量的非常用刀具分为临时性采购和计划采购两种类型。前者由各分公司作业长根据生产临时性需求负责请购，后者由刀具库管理员按各作业区申请的刀具周需求计划负责请购。（或者由生产计划部负责请购）在公司A6中请购流程具体如下： 1）临时性请购
作业长→刀具库管理员→刀具工程师→分公司经理→分管副总→采购部门 2）计划采购
作业长每周五向刀具库报非常用刀具周需求计划，由刀具库管理员核对现有库存确认需要采购后进入求购流程 刀具库管理员→刀具工程师→仓储中心主任→分管副总→采购部门
3、新型刀具由刀具工程师负责请购（新型刀具是指为了提高加工质量或提高加工效率或降低综合加工成本选择一种或几种刀具代替现有刀具的刀具，或是之前没有使用过的刀具）。新型刀具初次采购回厂后，刀具工程师和相关作业长根据共同试用后的效果，决定是否继续使用该种刀具，或是继续试用其它刀具。
若确定继续使用该新型刀具，则以后的请购由刀具库或作业长负责。
在公司A6中请购流程具体如下： 刀具工程师→部门主管→分管副总
4、由于产品加工工艺的特殊性，而需要特殊定制非标刀具的请购由工艺部门提出申请交生产计划部，由生产计划部根据该产品的排产计划确定采购数量并负责请购。
常规刀工具：需求刀工具的个人或班组填写请购单，经车间主任签字→交至仓储中心刀具房，刀具房根据库存情况统一制定采购计划，经仓储中心主任签字→交至供应部采购员统一实施采购。
特制刀工具：工艺室、生产计划部报计划→交至仓储中心刀具房，刀具房根据库存情况统一制定采购计划，经仓储中心主任签字→交至供应部采购员统一实施采购。
为确保刀工具提供的及时性，供应部采购员在接到采购计划后，应保证2天之内完成常规刀工具的采购任务。特殊非标刀工具也应及时采购。
三、刀工具入库及出库
供应部采购员完成刀工具的采购任务后，统一交至仓储中心刀具房，由刀具房办理入库登账手续；个人领用刀工具，需填写领用单，经车间主任签字后，刀具房办理出库及出帐手续；个人借用刀工具，刀具房需办理登账手续。
四、刀具的刃磨
专用刀具的刃磨必须由仓储中心刀具房统一安排；外委刃磨刀具由刀具房报计划，供应部协调安排。
五、刀具的损坏
针对个人借用刀具的损坏，仓储中心刀具房要编制统一的损报表，具体内容包括：刀具种类、材料、采购价格、现时价格、损失金额、损坏原因、责任人、车间主任。刀具房根据损报表逐一填写前面六项内容，再交给责任人和车间主任签字后，将损报表交至仓储中心主任处。仓储中心主任根据刀具损坏赔偿的标准确定责任人赔偿金额（赔偿金额=损失金额×赔偿系数），再交至分管副总处，由分管副总做出批示后，最后交至人力资源部劳资，从责任人工资中直接扣除。
刀具损坏赔偿标准：
1.当损失金额在200元以内，赔偿系数为0.5； 2.当损失金额在201—1000元，赔偿系数为0.55； 3.当损失金额超过1000元，赔偿系数为0.6。
篇3：基于开发流程的测试流程管理
随着软件行业的发展, 软件产品已经影响到我们社会的诸多领域, 人们对软件作用的期望值也越来越高, 对软件质量重要性的认识也逐渐增强。
然而, 软件缺陷 (bug) 是伴随软件产品开发过程而产生的敷衍品, 采用新的技术和方法, 也不能完全消灭软件缺陷。因此, 在软件开发过程中尽早地引入软件测试技术来保证软件质量, 降低软件缺陷率, 已经得到软件业的认可。软件开发过程中的每一个阶段都会有相应的文档和产品产生, 对这些文档和产品进行严格评审和测试, 可以尽早发现问题, 及时找出与需求分析和项目计划中的不符合项。对软件的缺陷的早发现, 早处理, 能够大大减少传统软件测试在软件产品成型后发现问题、修改问题所带来的人力物力的浪费。
1 软件缺陷管理
软件缺陷管理就是对软件开发过程中所发现的软件缺陷进行跟踪管理, 并记录软件缺陷的状态信息, 保证每个被发现的软件缺陷都能关闭。软件缺陷管理是软件开发过程中项目管理流程中重要的组成部分。软件测试流程管理其在本质上就是软件缺陷管理的文档化、规范化流程。
1.1 软件缺陷报告
软件缺陷报告 (bug报告) 是测试过程中提交的最重要的文档。它的重要性丝毫不亚于测试计划, 并且比其他的在测试过程中产出的文档对产品的质量的影响更大。它记录了软件bug发生时的环境、步骤及相关结果, 以保证修复错误的开发人员可以重复报告的bug, 从而有利于分析bug产生的原因, 定位bug。因此有效的缺陷报告能够:
(1) 减少开发部门的二次缺陷率。
(2) 提高开发修改缺陷的速度。 (3) 提高测试部门的信用度。
(4) 增强测试和开发部门的协作。
要想写好一个好的缺陷报告应遵循以下的条款:
(1) 精简:缺陷报告要清晰而简短, 用最直接、简练的语言来描述最有用、最重要的信息。
(2) 准确:确保上报的每一个bug都是有效的、可验证的, 而不是因为自己理解、安装、错误操作等其他因素而产生的bug。
(3) 中性:用客观的语言来描述bug, 在描述中不添加任何个人性格语言色彩。
(4) 精确:清晰地描述bug产生的步骤, 保证语言的干净, 有条理。
(5) 定位:根据公司或行业的相关标准对发现的bug进行准确定位, 并尝试用最简短的步骤来重现这个bug。
(6) 归纳:尝试对发现的问题进行归纳。
(7) 重现:检查上报的bug是否可以重现。如果不是可重现的, 应说明问题的偶然性。
(8) 隔离:上报一个bug进行相应的bug隔离, 写清发生此bug时的环境信息。
(9) 检查:同行评审是发现问题的最有效的手段之一。
1.2 传统的软件测试流程
当一个软件项目要进行相应的测试时, 一般都要经过制定测试计划, 测试环境及用例设计, 实施测试, 单元测试, 集成测试, 系统测试, 评估测试, 最后给出相应的测试报告这几个流程。其流程图如图1所示。
从流程图中可以看到, 传统的测试流程虽然和软件工程中的V型开发模型有一定的对应关系, 但是测试流程和开发流程还是两个独立的流程, 在软件测试流程的前期, 只是单独地做计划, 没有对软件的开发流程编码前的所有操作进行相应的审核和评审。真正开始测试也是等到软件产品成型后, 才运行测试用例。在软件开发周期中, 缺陷发现的越迟, 其修复的代价也就越高。因此, 要想提高软件的开发效率, 就必须将软件的测试贯穿到软件的整个开发流程中。
2 基于开发过程的测试流程
根据软件开发流程的特点, 软件的开发流程可分为:产品立项、需求调研、概要设计、详细设计、编码&单元测试、集成测试、系统测试、验收测试几个阶段。那么与之对应的测试的各个阶段如图2所示。
从图2中, 黄条右端表示该流程的截止时间, 若两者有重叠部分, 表示两者可以进行并行处理。测试流程在项目立项时就与之同步启动, 并且覆盖软件开发的整个流程。这就要求在进行软件测试过程中要考虑审核和评审软件开发过程中各个阶段的文档和产品。在测试流程的各个阶段需要评审的文档和产品如图3所示。
在软件测试流程中加入考虑对软件开发流程各个阶段文档集产品的评审, 那么就要对相应的评审或测试结果进行文档化, 形成新的软件缺陷报告或记录。项目组长或高层人员通过对这些文档的阅读, 可以清楚地知道软件在开发的各个阶段存在的问题, 能将因前期设计问题出现的软件缺陷问题消除在萌芽状态, 保证软件开发效率和软件质量。测试流程中各个阶段产生的记录文档如图4所示。
基于开发流程的软件测试流程具有以下的优点:
(1) 在软件开发的各个阶段都加入软件评审和测试工作, 保证了软件开发整个过程的开发效率和软件质量。
(2) 摆脱了传统测试流程和开发流程相互独立, 软件测试只针对成型软件产品负责的状况。
(3) 针对软件开发流程中的各个阶段的评审和测试结果进行详细的文档化。有利于项目组长或高层进行质量把关。
(4) 通过对软件开发过程的全程评审或测试, 可以大大减少测试人员和开发人员的后期工作量, 有利于对软件进行优化和升级。
3 结束语
任何软件开发组织想完全消灭软件缺陷都是不现实的, 也是不可能实现的。要想开发出高质量的软件产品, 除了要有严格的开发流程和开发标准外, 在软件的开发过程中全程引入软件质量保障也是一种行之有效的手段。通过对软件开发流程各个阶段的文档和产品的评审和测试, 形成详细的文档化结果, 是保障软件产品质量和减少后期工作量的有效管理方案。随着软件规模的不断扩大, 软件缺陷数量的不断增加, 这个管理方案的优势就会更为显著。
本文的创新点:将传统的软件测试流程和软件开发流程相结合, 通过对软件开发流程中各个阶段文档及产品的评审和测试, 形成详尽的文档资料。
摘要：通过分析传统测试流程的缺点, 根据软件开发流程各个阶段的特点, 提出了建立基于开发流程的测试流程, 通过对开发流程中各阶段文档和产品的评审和测试, 形成详尽的测试文档, 为提高软件开发效率和保障软件质量, 提供了一套行之有效的管理方案。
关键词：软件测试流程,软件开发流程
参考文献
[1]郑翠芳, 吴志杰.基于软件开发流程的软件缺陷管理研究[J].微计算机信息, 2007 (1-3) .
篇4：刀具开发管理流程
关键词：流域开发；流程管理；BPM；必要性；管理模型；管理体系
一、流程管理及其发展
“流程”问题始终是企业管理中的基础和重要课题，因为再好的制度设计、战略构想只有最终落实到企业的运营流程中，才可以得到实现和验证。在更短的产品生命周期、更快的客户服务响应的信息化时代，流程对于现代企业的价值更加凸显，“流程管理”成为管理科学中一个重要的研究领域，构建“流程型组织”成为理论研究和管理实践的热点。
流程管理(BPM，Blminess Process Management)是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法(黄艾舟、梅绍祖，2003)。
BPM认为，流程是企业运营的基础，流程管理的质量直接影响企业的绩效，从而决定了企业的竞争能力。其优点主要体现为：在吸纳BPR思想和工具的前提下，采用更综合、有效的方法来强化组织战略分解和有效执行、规范和精细化业务操作、关注客户和市场、提高内外部响应速度、降低成本、减少会议和协调工作量，使组织的持续改进和绩效的持续提升成为企业的一种常态或制度。
考察流程及其管理的发展过程，流程管理将成为管理理论与实践中最核心的概念，而流程管理技术则成为管理技术中的核心技术、主流技术。流程管理的发展演变呈现出信息化、电子化、网络化与平台化的趋势。
在技术层面，BPM被理解为一种企业应用集成技术和新的信息系统开发技术，代表了信息系统发展的重要方向。目前，国内外的著名IT厂商，如IBM、微软、Oracle、SAP等都已经开发出较成熟的BPM产品，世界500强企业中约90％都应用BPM产品管理企业业务。
二、流域水电企业实施BPM的必要性、现实性探讨
1、适应电力体制改革，不断提高管理效率，增强企业核心竞争力的需要。以“厂网分离、竞价上网”为基本内容的电力体制改革以及国家的电价管理政策对水电企业提出了较高的管理要求，“怎样降低发电成本(管理成本)”、“如何扩大生产规模，增加市场份额”、“如何提高企业执行力”等问题成为企业关注的焦点，建立满足这些要求的新型企业管理体系成为解决问题的关键。BPM正是这样一套使企业规范、协调运作，并透过流程效率提高管理效率的管理方法。
2、实现企业发展战略，构建适应流域开发的企业管理体系的需要。企业战略需要一套切实可行的方法保证其实现，企业最终赢在有效的“执行”。流程管理关注构成企业运营基础的流程，具有资源配置、实现管理技术与管理工具整合等企业运作的关键功能，建立了一套以流程为线把业务、管理融合的完整的运作体系，这一体系正是创新的流域开发管理体系所需要的。较之其它管理理念，流程管理的“端到端流程”思想强调企业总体价值的实现和企业不同功能域以流程为核心的整合，这种整合有助于流域水电企业协调复杂的利益相关者，有助于协调多项目的开发和多电站的联合运营。
3、水电企业管理信息化的需要。水电企业当前信息化的状态是：先进的生产控制系统，落后的企业管理系统。而现代企业的效益归根于科学的管理，信息化管理系统的建设将成为水电企业管理变革的方向。“流程管理是企业信息化的基础，也是企业变革的核心内容”。流程管理模式既进行了组织、流程的变革，同时又考虑了邛的融合与支撑，是企业信息化的一种务实的解决方案。这种方案目前得到了工业界的强大支持，绝大多数管理软件均是以流程为核心的；诸如IBM、SAP、炎黄盈动等国内外著名公司都提供了成套BPM相关解决方案。这些都为BPM的实施提供了现实可行性。
4、构建多项目管理及集中控制平台的需要。多项目管理及集中控制所需要的信息化管理平台的主要功能包括：①提供不同主体间的信息共享和业务协作平台，②提供业主进行项目实时监控管理和统筹优化调度的平台。其实质是一个协同工作系统CSCW和流程管理系统BPMS，它既强调传统的数据、功能的集成，更强调端到端流程的整合，实现与整个企业管理体系的无缝连接，以服务于企业战略。而目前的一些多项目管理系统，其本质仍只是部门级的应用，没有从流程管理的根本理念上去进行整个企业体系的构建，仍然存在着与其他部门系统不相协调，需要进行二次集成的问题。
三、基于BPM的流域开发运营模型暨管理体系构建
基于水电企业实施BPM管理体系的必要性和现实可行性，尝试运用BPM相关理论和技术，建构基于BPM的流域开发运营模型暨管理体系。该模型体系的总体策略是：以流程(理念)为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支撑流程运作的管理配套体系。在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。
该体系的总体架构如图1示。其核心是从流程策略到流程实施的完整的流程体系，另外还包括了流程体系实施所需要的管理配套措施及与其它组织间的接口。
1、战略指导。企业管理体系设计的最主要目标是为了实现企业的战略。因此企业战略自然成为指导管理体系设计的总指挥棒。BPM作为一种强调组织战略分解和落实的方法，它不仅充分肯定企业战略在管理体系建构中的首要作用。更提供了相应的技术和方法，使企业战略在具体的流程、IT应用当中得到真正落实。
2、流程体系。建立清晰的流程体系是流程管理的切入点和重要目标。更是基于BPM的管理体系的核心。一个支撑管理体系的流程体系包括了从流程策略的设计到具体实施技术选择的完整框架，该框架应有清晰的层次和分层次的明确目标。涵盖企业不同层面的流程，它还应具有科学的方法论体系和良好的可操作性。
围绕这些目标，设计了三层次递进的整合流程体系：流程策略、流程设计优化和控制、流程操作。这一体系反映了从流程框架的制定(流程策略)到对卓越流程的设计和控制直到将策略和设计落实到具体的可操作平台上的过程。这一体系是完备的、全面的。反映了一个完整的流程体系的构成。
流程策略是最高层，是对流程体系总体框架的设计，它关注企业的战略，分析和识别企业的战略经营过程，主要包括流程创新和流程体系结构的设计。流程创新要建立这样一种理念：流程创新是企业创新的主要策略。流程创新还是为企业创造价值的主要手段。对流程的创新。由于
瞄准的不是有形资源和难以逾越的条件，而是透过对流程的重组实现企业当前内外部资源的重新配置，进而给企业带来可观的效益，较之其它的创新方法所需资源更少、时效性更高、操作性更强。流程体系结构是流程体系主要组成部分及其相互关系的结构图，采用层次型的结构方法，每个层次都有其明确的任务和功能，同时通过接口与上下级层次沟通，接受来自低层的服务，同时为上层提供服务。各层次功能的集合即是实现整个流程系统的总体功能。
流程体系的第二层是流程的设计、优化、控制。该层是在流程策略和总体结构的指导下。进行不同类型、不同层次流程的具体设计，以进一步指导企业实际操作的过程。在此层次，通常采用标杆管理的方法，透过比较，找到和标杆之间的差距。找到改进的方向。
第三层是操作层。即将设计、优化的流程体系及方案具体实施。这既包括了流程体系的细化、规范和组织结构的调整(这一点将在管理配套中详述)，也包括了流程体系在信息化管理平台上的固化和物理实现。现代企业管理已经大量应用了各种支撑不同业务的信息系统，在面对全球化及较短的产品生命周期的趋势时，如何实现这些系统的资源共享和集成以更好、更快地为顾客创造价值已经成为企业面临的关键问题，而这也正是BPM跨职能流程集成思想的内在要求。
操作层将按上层优化后的流程方案对各种应用系统进行整合，以流程管理引擎为中心，对企业应用集成EAI、流程自动化BPA进行配置，对EAI要集成的CRM、ERP、SCM等进行定制和生成，开发必要的接日系统。同时。流程操作透过绩效衡量、过程监控，反馈信息给第二层，实现对流程的控制和优化。
目前，EAI的实现方法主要有以下几个层次或阶段，即：基于数据的集成、基于功能的集成、基于代理的集成、面向服务的架构(Service-Oriented Architecture，SOA)。SOA由于其对跨平台应用集成的良好支持，成为目前最主流的集成平台技术。下一些研究把BPM也视为一种集成技术，以流程为核心，在SOA的架构下协同不同业务应用系统提供的服务，实现对整个业务流程的支持。
3、管理配套。管理配套是流程体系到企业运作体系的落实，是流程管理体系的重要组成部分，主要体现在如下四个方面：
(1)组织职能调整。以流程为轴心的组织运作方式突破原有职能部门的界限，形成了新的团队形式、新的职能定位，原有组织职能需要调整。组织结构的扁平化使得原来仅负责信息传达的职能被裁撤，各级组织的管理幅度增加，其职能范围同时扩大。这种变化要求建立专门的流程管理机构，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织结构图。
(2)岗位设计。流程的分析和优化确定了企业中的主要流程，流程上的具体节点如何来做工作以达成流程目标，这就需要岗位设计，形成类似于“岗位操作手册”一类的规定。可以借助“岗位标准化工作工具箱”对岗位进行设计和标准化。之后用IT技术固化。保证各岗位工作的产出是标准的、一致的、可监控的。
(3)绩效考核。与目前三大既有绩效考核模式(KPI、BSC、EVA)相比，面向流程的绩效考核强调对协同团队的考核。而三大既有体系则将考核落实到岗位和个人，从而导致了两种不同的冲突状态和价值取向：三大体系往往造成部门之间的对立鸿沟，而后者则可以促进跨部门协作。在操作上，面向流程的绩效考核所考察的对象和内容并不是全新的东西，可以将面向流程的绩效考核作为一个应用原则。渗透已经比较成熟的三大体系中去。即形成面向流程的KPI、BSC、EVA。
(4)制度规范。组织职能、工作标准等需要制度加以明确和规范，以形成组织的行动向导和检查标准。流程管理视角下的制度有更广义、清晰和有层次的含义。是一个制度体系，或者称之为“制度金字塔”。这一体系包括位于塔尖。即企业战略层面的宏观制度，对跨部门流程运作进行协调的中观制度，以及对各具体岗位进行详细描述的微观制度，上层制度指导下层制度，下层制度落实上层制度。处于中观层面的流程制度不是企业制度的全部，因此不能解决企业的所有问题，它既需要指导，也需要落实。
4、其他接口。流域水电企业的开发工作及其运营涉及与众多组织的协作关系(如图2示)，这种协作对企业效益有很大影响甚至决定项目的成败。在电站投入运营之后所涉及到的与电网企业、直接售电企业之间的关系也有类似的特征。这种紧密协作型的供应链要得以实现，基于流程的协作管理和技术(主要是SCM、CRM)在理论和实践上已经被证明是有效的方法。
四、结论
适应流域开发需要的企业管理体系的构建、梯级电站联合优化调度等问题是雅砻江开发管理所面临的重大课题。要解决这些问题，需要有高瞻远瞩的视角，把握管理研究和产业实践的最前沿。积极转变观念。引进吸收先进的管理思想、工具和技术。实现全球化、信息化背景下企业管理的有效提升和持续改进。
篇5：软件项目开发管理流程
1，新项目开发管理流程
按照项目管理规范，项目管理分为：项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况，将新项目开发的管理流程制定如下图：
1.1 项目立项
项目立项阶段，首先由的项目经理编写《项目立项报告》。
研发项目立项报告模板.doc
1.2 立项评审
《项目立项报告》编写完成后，交由项目管理委员会进行立项评审，评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。
1.3 需求分析
需求分析阶段，需要与用户交流，双方对软件需求取得共同理解基础上达成的协议。编写并完成软件需求说明书：也称软件规格说明书。
软件需求说明书模板.doc
1.4 系统设计阶段
常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》，《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明：
概要设计说明书：该说 明书是概要设计阶段的工作 成果，它应说明功能分配、模 块划分、程序的总体结构、输 入输出以及接口设计、运行设 计、数据结构设计和出错处理 设计等，为详细设计奠定基础。
概要设计说明书.doc
详细设计说明书：着重 描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程等。详细设计说明书.doc
详细设计说明书编写完成后，项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project。附件为综合考务平台的工作计划安排，可以供参考：
考试考务综合管理平台工作计划.mpp。并且确定里程碑，以便在后期项目执行过程中，对其进行确认。对于大项目，建议按照项目设计流程，先进行概要设计，再到详细设计。但是对于特殊项目（项目周期较短，小项目），可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一，编写功能，接口方案。但是值得注意的是，该方案中，仍然需要涵盖项目模块功能，用户权限和各模块实现逻辑，接口等。
项目设计开发方案.docx。
1.5 项目设计评审
设计阶段完成后，项目经理填写《项目设计评审表》，将相关文档交由项目管理委员会进行项目设计评审。通过评审后，方可进行编码工作。
项目设计评审表.docx
1.6 编码和测试用例编写阶段
项目编码阶段，项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督，其中包括（项目输入，项目输出，里程碑）。如果由于特殊情况，如：需求变化，人员临时调配，或者其他原因导致的项目范围和时间，计划等变更，项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据项目变更申请书.doc。
在此阶段，测试人员应该根据《需求说明书》，《概要设计》和《详细设计说明书》的内容，编写相应的《测试用例》。1.7 测试阶段
编码完成后，应该移交测试组进行相关测试工作。按照测试流程，需要提交《测试申请表》。测试人员在接收到《测试申请》后，应该与研发人员讨论《测试用例》的相关内容，确定测试时间，开始程序测试。并在测试工作完成后，编写对应的《测试报告》。
1.8 结项评审与验证
项目负责人和测试负责人分别填写《项目结项评审表》，交由项目管理委员会进行评审。评审通过后，由研发中心副总经理进行发布确认。
项目结项评审验证表.doc
1.9 新产品发布
编写《用户手册》。方可进行新产品发布。
2，旧项目升级开发管理流程
旧项目的升级，依照如下流程：
2.1项目升级需求分析
项目需求分析，需要收集用户在产品使用过程中，已经技术人员在调试过程中的反馈作为需求分析的输入。并填写对应的项目升级需求报告表。项目升级需求报告表.doc
2.2 升级评审
将《升级需求报告》交由项目管理委员会，评审通过后，进行升级设计。2.2项目升级设计
项目负责人，根据需求报告和升级具体情况，编写升级开发方案。项目升级开发方案.docx。并安排整改工作计划。
2.3 项目升级设计评审
升级开发方案完成后，填写《项目设计评审表》，交由项目管理委员会评审。
2.4 编码
按照项目升级开发方案进行编码设计，如果编码工作中，发生特殊情况需要变更计划，或者项目范围等，同样需要提交《变更申请》，作为项目验证的基础。同样，此阶段，测试人员应该编写或者修改相关测试用例。
2.5 测试
编码完成后，应该移交测试组进行相关测试工作。按照测试流程，需要提交《测试申请表》。测试人员在接收到测试申请后，应该与研发人员讨论《测试用例》的相关内容，确定测试时间，开始程序测试。并在测试工作完成后，编写对应的《测试报告》。
2.6 升级输出评审
篇6：XX房地产开发销售收款流程管理
程
1、目的规范公司销售收款工作，加速应收款的回笼，规避财务管理风险。
2、使用范围
适用于公司所有项目的销售收款管理工作。
3、工作程序
3.1 签订认购协议
经营部或销售代理公司与客户谈好认购协议，交客户签字盖章，经营部、财务部审核无误，财务部收取房款后加盖“合同专用章”，签订认购协议书。如有优惠、折扣情况，需核对优惠审批会签单，并将优惠审批会签单存档。
经营部或销售代理公司与客户办理《收款通知书》（收款通知书中应注明购买的房号、姓名、销售面积、销售单价、成交总价、定金比例、付款方式等内容），《收款通知书》要经经营部、项目经理、财务主管、出纳签字。
3.2 签订购房合同
经营部或销售代理公司收集客户签约所需材料，收回认购协议，与客户签正式合同，经部门负责人审核后，交客户签字盖章后，送财务部审核登记。
3.3 收款
3.3.1 签订认购协议后客户交纳定金；签订购房合同后客户交纳房款，财务部人员负责收款，并编制《收款日报表》。
3.3.1.1 签订认购协议后客户交纳定金
经营部与客户签署房产认购书后，由公司财务部人员负责收取定金、审验成交价格、合同房款及认购协议书、收款通知书，审核无误后，在认购协议书上加盖合同章，为客户开具收据，同时做好销控工作。编制《收款日报表》。
3.3.1.2 签订购房合同后客户交纳房款
参见3.3.1.1
3.3.2 现金收款：必须保证准确及安全，所有现金收入必须经点钞复检过方可收下，送存银行时若出现假钞必须由当班销售收银负责赔偿。
3.3.3 POS机收款：持卡人须为购房者本人（可通过卡背面的签名进行识别，没有签名者一律当场补签），如由其他人代为刷卡，POS机交易单上必须有购房者、持卡人两个人的签字。必要时要求持卡人写份《承诺书》，承诺同意代购房者缴纳房款。使用未设密码的信用卡刷卡需验证持卡人身份证件（留存复印件），POS机交易单第一联和发票（收据）记帐联粘贴在一起交财务部入帐，第二联交客户。
3.3.4 票据（支票、汇票、本票）收款：
1）销售收银人员对客户交付的支票、汇票、本票等票据须认真进行审核，重点查看出票日期、金额、收款单位名称、用途是否填写无误，没有填全这些要素的，需销售收银人员当场补齐。
2）所有票据的出票方如和购房者名称不符的，必须由原出票方出具委托书原件，未提供委托书的可暂时先给客户开具收据，待补齐后再进行更换发票。
3）支票付款的必须当场填写保证书，如遇票据退票，及时与客户联系，同时告知置业顾问进行催收，客户来取退票时，要求他们补齐退票房款，并交回原发票（收据），同时用红字发票冲回，重新按实际交款方式开具新发票。
4）销售收银人员应及时将收到的票据原件通过票据传送人员交给财务部出纳，并将票据复印件、委托书原件、保证书原件和发票（收据）记帐联粘贴在一起交财务部入帐。
3.3.5 按揭收款：按揭收款单据由按揭银行直接交付财务部。销售收银员应于收到按揭进帐单的当天开具发票，并录入销售系统，特殊情况不得晚于次日。所有按揭进帐清单（即按揭贷款借方凭证）应和发票（收据）记帐联粘贴在一起交财务部入帐，按揭进帐汇总单（即特种转帐贷方传票）单独摆放，如只有按揭进帐清单而无汇总单的，需在按揭进帐清单上注明“合并”字样。
3.3.6 外汇收款：外币现钞原则上不收，若遇特殊情况及时汇报后处理。
3.3.7 收尾款：客户交尾款时应核对应收款清单，出现不符及时通知财务部核查，确认后再行操作。
3.3.8 退售房款 合法销售情况下，原则上不退不换。如有特殊情况，确实需要退已收房款，经销售负责人批准后，经营部办理退房审批会签单，经公司、总部领导审批后办理已收房款退款手续。
3.4 开票
3.4.1 发票领用，每当收银前台库存仅剩1本时，请速与财务部联系，预约领取。一般一次可以领取2本，特殊情况可另行处理。空白发票、收据要求放置在保管箱内并妥善保管，若有遗失、损毁要立即与财务部联系。
3.4.2 发票管理，收银前台要建立发票、收据领用登记薄，认真填写领用存情况，并要有交接人签名并签署交接日期。《发票领用存月报表》要在每月6号前上报财务部。已用完的发票必须在2个工作日内一并交到财务部。
3.4.3 发票装订，严格按税务局的要求装订发票（电脑版25份一本，并采用统一封底、封面）。封面内容要填写清楚完整，并将销售软件打印的票据清单与已用发票核对后装订在每本发票的最后一页，封底之前。
3.4.4必须严格按照发票的使用规定开票，并要求客户在发票上签字认可。
3.4.5 因支票退票客户重新付款时，需先冲回原发票（收据）后再按新付款方式重新开票。
3.4.6 发票（收据）各栏内容必须填写齐全，包括交款人姓名、楼号、付款方式、支票号码（若有）等相关辅助信息，并且必须在当日输入系统，核对正确无误。
3.4.7 不同的收款方式不得开具同一张发票（收据）,也不得在换票时合并一张发票（收据），所有换票业务中开具的红冲发票（收据）必须在录入软件时，将交款方式选择“转帐”，并在结算单号中录入当天对冲的蓝字发票（收据）号码。
3.4.8 换票时，必须要求客户交还原发票（收据），并和红冲发票（收据）粘贴在一起，红冲发票（收据）必须在同一天开出。如客户遗失原发票（收据），需要客户出具《发票（收据）遗失声明》和原发票（收据）存根联（记帐联）复印件，并验证身份证件和留存复印件。
3.5 销售款管理
3.5.1 财务部、经营部建立销售台帐。
日常清帐必须日结日清，即当天收款和开具发票必须当天登记，并核对相符（包括税控系统），每月结束再对系统发票汇总数与税控系统的发票汇总数核对一致。
3.5.2 每日清帐，以便登记每日工作交接单，明确职责。
篇7：刀具开发管理流程
摘要：介绍分析设计管理的内涵和新产品开发流程对企业发展的重要性、设计管理在新产品开发流程中的职能管理。由于激烈的市场竞争，缩短新产品发布时间就赢得了先机。设计贯穿整个新产品开发流程且处于主导地位。重视设计管理在新产品开发中作用，进而提高企业在市场中的竞争力。
关键词：设计;设计管理;新产品开发流程;关口
随着全球化发展、消费者多元化的需求，企业要不断研发新产品才可以应对激烈的市场竞争，因此产品生命周期在逐年缩短。客户对产品的要求越来越苛刻，对新产品渴望度越来越高，企业必须要有一种能持续研发根据市场需求的产品机制，产品开发流程是研发管理最不可忽视的。系统的产品开发流程必然是跨职能部门的，优秀的产品不会在企业中自然产生，它需要通过一系列有效的管理才可以完成。设计已经成为创造产品提升附加值的关键，加强设计与管理的结合是进一步提升新产品开发流程的有效途径。
一、设计管理的含义及必要性
至今设计管理都未有统一的定义，原因是从设计和管理两个不同背景学科考虑会有不同的涵义。目前被大多数学者认可的设计管理定义是指：“界定设计问题和目标，寻找合适的设计师，整合、协调或者沟通设计所需的资源，运用计划、组织、监督及控制等管理手段，寻求最合适的解决方法，并通过对设计战略、策略与设计活动的管理，在既定预算内及时有效的解决问题，实现预定目的”。在欧美和日本等发达国家，企业都有一套系统的方法管理设计，保证整个产品研发过程顺利进行。设计管理对企业发展有以下必要性：(1)设计是否成功受多方因素影响，不仅是依靠设计师的个人能力，更需要科学的管理设计;(2)社会分工越来越精细，个人或独立的部门根本无法承担整个产品研发，需要相关技术和管理人员协调、沟通;(3)设计在企业中的地位有越来越重要，设计的过程和对象也越来越复杂，设计本身不仅需要被管理，而且其本身也是一种管理手段。
二、新产品开发流程分析
索马斯H佩里认为：“流程是一种用来取代旧模式，指引公司保持恒久供货的方法。他不是孤立的，也不是暂时的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西。2”新产品开发是企业繁荣昌盛的关键，产品创新之战将是全球公司前所未有的，很多公司因为未能创新没有使产品顺应时代潮流而失去竞争力，甚至被竞争对手淘汰，一个成功的产品创新流程是新产品开发活动的一个重要的解决办法。研发新产品开发流程重点在于加速产品创新速度。
(一)新产品开发是企业提高竞争力的关键
新产品开发虽然最具风险，但是也是企业最重要的战略要求。开发新产品需要耗尽大量人力物力财力，可它的收益是巨大的。据统计，新产品收入平均超过公司总收入的1/3，这个数据还在逐渐递升。甚至在一些富有活力的行业里新产品收入是企业的.百分之百。这个数字表明不创新就可能面临淘汰。另一方面，新产品投资回报客观，成功的新产品投资回报率平均高达96.9%，平均投资回收期为2.49年。产品生命周期时间在缩短，因为成功的新产品不仅能保持并提高市场竞争力，更重要的是企业的创新能力可预测长期投资价值。新产品是企业发展的关键，它的背后有着必然的创新驱动因素。第一，成几何数发展的科学技术为产品创新创造了客观环境，很多幻想出来的概念如今都变成现实;第二，客户的需求，由于消费者的需求不断变化，企业必须快速做出应对来迎合他们;第三，产品生命周期(PLM)的缩短，PLM的时间已经缩短到原来的四分之一，如果不及时研发出新产品，将被竞争对手超越;第四，全球化的趋势，全球化为企业创造更多的机会，因此加速新产品开发是企业战略的核心内容。
(二)系统的新产品开发流程
很多企业的管理人员明显感觉到，新产品推出的速度没有原来快了，竞争对手比自己快了;客户投诉多了，新产品的质量没有原来稳定了;企业内部沟通越来越不顺畅，如市场部抱怨研发部门并未完善产品的功能、质量等，研发部门抱怨市场部门提供的客户需求不完整、不及时;产品开发还处于串行工程阶段。解决以上问题最重要的需要有一套系统的产品开发流程。首先，要明确新产品开发流程的目标：(1)重视质量管理;(2)加快并行工程以此提高产品研发效率;(3)实施跨职能部门的方法。新产品开发流程本质上是一个监管并保证质量的流程，包括从概念到产品发布整个过程。与此同时，需要把可能遇到的风险考虑进去。实施并行工程平衡产品开发流程中质量和速度这个矛盾目标，各个阶段和各部门同时工作，有问题及时沟通调整，即保证产品的质量又提高的研发速度，避免按先后顺序来实施。传统的串行流程如某一阶段出现问题就必须重头返工。并行工程要求产品开发流程必须是一个跨职能部门的。各职能部门不但有独立的研发权利，更加有与其他部门沟通的义务。流程要以消费者为中心、以市场为导向。
三、新产品开发流程中的设计管理
(一)产品开发流程需要设计管理者
设计管理者按照管理者的作用可以分为市场管理者、财务管理者、设计项目管理者、人事管理者。市场管理者与设计市场有关，做出前期调研、分析消费者心理需求等，前期调研的重要性决定了市场管理者的重要作用。管理者对市场的正确调研评估避免了产品开发的重复性工作和减少返工的数量，从新产品中取得利润自然更大。财务管理者负责设计项目资金的筹集、预算、成本核算、财务监控等环节。这部分管理人员保证了企业更加高效的实施设计项目，对团队合作有很大的促进作用。设计项目管理者负责制定和控制设计活动、设计规划、设计质量监控、设计施工及其他相关布局。由于消费者的需求越来越多元化，设计项目管理者在企业的地位越来越重要。管理者的决策能力和沟通能力可以及早发现失败的项目，潜在的可能失败的项目如果及早发现将为企业节约成本，缩短产品开发时间，提高企业竞争力。人事管理者负责对设计人力资源的管理，企业之间的竞争本质是人才竞争。产品开发流程中的每个关口都采用了跨职能部门的准则，优质的设计人才需具备跨职能部门团队合作的能力，虽然不同的设计管理人员在产品开发中担任不同的角色，但他们在新产品开发流程中存在共同的作用，改善团队合作、减少返工和重复性工作、提高成功率、及早发现失败的项目、保证新产品顺利发布、缩短产品发布时间。
(二)设计管理在新产品开发流程中的职能管理
职能管理是指职责和效能管理，起到发现问题并解决问题的作用。职能管理的目的是为了保证企业持续、有效、健康的发展，为目标提供有力的保证，用科学的方法监管自身和企业行为。以市场需求为导向的流程管理将代替传统的以供给导向的职能管理，且成为企业管理的核心。设计管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制。产品开发流程中各阶段由一组预先计划的、跨职能的、同时进行的活动所组成。新产品开发流程包括发现阶段、确定范围、确立并产生项目、开发、测试、发布等阶段。发现构思阶段需要管理者具有较强的战略意识，计划符合市场需求且具有技术可行性的方案。如果方案被采用将进入确定范围阶段，组织各部门进行调查和分析。下阶段确立商业项目并定义成功的新产品。产品开发阶段需要管理人员组织并领导各部门进行并行工程，控制产品质量且缩短研发时间。最后一个阶段的产品发布，需要实施市场营销部门的计划和生产部门的计划，控制一个完整的计划顺利进行。设计管理的职能管理不仅体现在新产品开发流程中的各阶段，更重要的体现在每个阶段前的一个关口，关口决定开发活动能否向流程的下一个阶段推进，它具备重要的质量控制作用。关口既有管理人员的参与，又有相关技术支持和市场因素。
四、结语
新产品的成功发布是提高企业竞争力的前提，优化新产品开发流程和对每个阶段关口的决策是提高成功率的保证。新产品开发流程是一个复杂、跨职能部门的过程，需要不同的人才对其重要环节作出指导。产品设计研发部门不仅贯穿整个产品开发流程，重要的是产品的创新能力是企业壮大的动力。设计管理的目的是确保组织机构有效支配设计资源，因此设计管理在新产品开发流程中起到了决定性的作用。
参考文献：
[1]陈汗青，邵宏，彭自力.设计管理基础[M].北京：高等教育出版社，.
[2][加]罗伯特G库伯.新产品开发流程管理：以市场为驱动[M].北京：电子工业出版社，.
[3]刘和山，李普红，范志君.设计管理在新产品开发中的应用[J].包装工程，.
[4]杨响亮，崔延琳.论工业设计与设计管理[J].艺术与设计，(2X).
篇8：敏捷开发流程管理优化探讨
1 Scrum敏捷开发相关概述
1.1 Scrum敏捷开发的概念
敏捷开发以用户的需求进化为核心, 采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中, 软件项目在构建初期被切分成多个子项目, 各个子项目的成果都经过测试, 具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之, 就是把一个大项目分为多个相互联系, 但也可独立运行的小项目, 并分别完成, 在此过程中软件一直处于可使用状态。它有四个核心思想:个体与交互胜过过程与工具;可以工作的软件胜过面面俱到的文档;客户协作胜过合同谈判;响应变化胜过遵循计划, 由四个核心思想衍生出五个价值观:沟通、简单、反馈、勇气、谦逊。
1.2 Scrum敏捷开发中的角色
一个Scrum团队中主要有三大角色:Scrum教练:确保Scrum合理运作, 移除Scrum过程中的各种障碍。产品负责人:确定开发方向, 定义发布内容, 设定优先级和发布时间, 拒绝或接受开发团队的开发成果。开发团队:跨职能的小团体一般5至7人, 拥有交付可用软件的各项技能, 具有高度的自我管理能力。
1.3 Scrum敏捷开发的特点
Scrum敏捷开发的特点可以总结为以下几个词:以人为本, 拥抱变化, 增量迭代, 关注目标。以人为本, 正是Scrum的核心思想它不仅指Scrum Team之间人员的交流协作, 还包括Scrum Team同客户之间的协作互动, 主旨在于调动各个参与者的积极性;拥抱变化, 正是Scrum的魅力所在, 它将传统开发模式最头疼的需求变更, 作为提交符合客户期望的根本, 所以Scrum开发模式积极响应变化, 拥抱变化;增量迭代, 将一个项目按优先级分割成数个可交付的小项目, 在每一次Sprint (冲刺) 中迭代式增量式的完成每一个项目;关注目标, 使得最终的项目最接近市场需求, 在每一个Sprint完成后, 用可见的功能同客户进行讨论, 在后一个Sprint中不断完善修改, 整个开发过程中不断响应市场变化。
2 Scrum敏捷开发难以实施的原因分析
2.1 组织架构需求
为了每一个Sprint成功, 团队需要足够的资源支撑, 传统金字塔式的组织架构中, 申请一些资源时需要层层审批, 且团队成员很大程度上受制于其原本所在部门上级的制约, 如绩效等方面也受到影响, 致使Scrum团队灵活性和自主性受到限制, 影响每一个Sprint的成功。
2.2 技能水平需求
在Scrum团队中不同职能成员的专业技能, 才才是Scrum顺利进行的保障, 对软件开发来说, 这些成员中的绝大部分无疑是开发人员, 他们不但在开发方面的某一领域精通, 还要擅长其他领域, 如一个软件开发团队中有三个开发人员, 一个精通数据库, 一个精通后台语言, 一个精通前台语言, 且三人都对其他领域不擅长, 乍一看这样的配置完全可以拿下该项目, 其实不然, 比如, 在任务优先级划分的基础上, 当前的sprint中大多数task都是后台job实现的, 那么这样该sprint失败的风险十分大, 首先在团队成员领取任务时, 会造成精通数据库的成员任务过重, 而其他人员也力不从心。对于需要更多技能才能完成的项目体现尤为突出, 甚至造成Scrum团队成员流失, 这也是许多Scrum团队失败的原因。
2.3 工作强度因素
Scrum过程中对store的点数估算的目的就是在于呈现Scrum团队的开发能力, 保证在团队成员全力以赴的情况下, 保证每一个Sprint顺利完成, 在Store估算的过程中Scrum团队的能力成熟度逐渐形成, 对点数的估算也逐渐趋于稳定, 而点数估算取自于每一个团队成员的平均值, 也正是为了避免过低的估值造成成员工作强度过大, 过高的估值造成资源浪费。所以一个趋于稳定的Scrum团队的估值后拆分的任务一般都是工作时间内饱和的任务。然而, 出于利益的考虑, 大多数公司的高层总是认为能按时完成现在的任务, 就证明还有增加任务的潜力, 更有甚者认为每天加班一两个小时才是常态!所以在一个Sprint中团队成员经常接到其它任务, 即使Scrum Master可以挡住外来因素, 领导也会不自觉的加重每个task的任务量, 直至Scrum团队成员不堪负重。
2.4 自我价值体现
Scrum的目的在于最大程度发挥团队积极性, 而团队成员的积极性与成员自身价值的体现成正比, 对于一个员工来说, 价值体现在金钱, 荣誉, 职位, 和认可程度等方面, 只有当团队成员觉得自己的劳动和获得的收获成正比时他才认为自己的价值得到了体现, 所以要发挥Scrum团队的积极性必须在以上几个方面给予团队成员实质性回报, 否则, Scrum团队的积极性必定无法提高, 如在金钱方面每一个员工的工资涨幅和奖金的获得都千篇一律按照绩效考核给予, 那么团队成员只会想方设法以完成绩效为第一目标, 而非项目本身, 其对项目的积极性自然无法提高, 当Scrum团队趋于稳定后, 团队成员甚至会有厌恶的情绪, Scrum随之走向衰落。
3 基于Scrum敏捷开发难以实施的对策分析
3.1 扁平化组织结构
Scrum团队以灵活敏捷著称, 这就需要Scrum团队拥有自主权, 而无需受制于公司规定或上级喜好;Scrum团队甚至可以自主选择工作方式而无需受到公司规章制度的制约;自主权还体现在Scrum团队可以随时扩充团队成员, 申请项目资源;Scrum团队的唯一目标就是保证项目准时完成, 所以这就需要组织结构的扁平化, 组织才能及时响应团队需要, 团队才能及时响应市场需要, 这样才能保质保量完成项目。
3.2 加强员工技能培训
一个Scrum团队要顺利完成一个项目, 技术范围一定要全面, 大多数Scrum团队就是一个成员负责一个技术面, 在项目任务均匀分布的情况下这是足够的, 但是这里存在巨大的风险, 如上面举得例子, 当项目的优先级和任务量在某一个Sprint中技术比较集中时, 这个Scrum团队将拙荆见肘, 所以一个优秀的Scrum团队应该是团队成员都熟练掌握完成项目所需的每一项技能, 当然对一个复杂的项目这比较困难, 但是并非不可能实现, 培训就是一个切实可行的办法, 在每个成员精通自己领域的同时, 了解熟悉其他领域的知识, 当遇到技术比较集中的时期, 也可顺利的完成任务, 结对编程就是一个不错的选择, 不仅可以丰富团队成员的技术面, 还可很大程度上降低由于成员请假, 离职造成项目失败的风险。
3.3 减少干扰因素
大多数Scrum团队最终都是由于不堪负重而垮掉, 其原因除了上级不断增加任务量外, 就是各种突如其来的事件, 如紧急case, 公司会议, 技能培训等, 不断压缩团队成员时间。这时Scrum Master就要发挥巨大作用, 即一定要守住八小时工作制的原则。人的极限通过不断的挤压是可以提升的, 但是不断挤压可能造成团队成员的离开, 所以挤压的最后底线就是满满的八小时工作制, 否则对团队有害无益, 对公司亦然。那些突如其来的情况需要在最初估算时预留时间, 如紧急case一般都可以交由Scrum Master处理, 公司会议根据情况可以不参加, 技能培训最好也估算在八小时之内, 总之, 一切八小时之外的公司事宜都会给Scrum团队成员造成巨大压力, 一个成熟的Scrum团队就是在八小时工作时间内顺利的完成任务。
3.4 提供提薪, 奖金, 升职机会
巨大的付出, 要给予最大的回报, 如果Scrum真正遇到棘手的Case, 那么就要予团队成员一定的回报, 提薪, 奖金或调休等;Scrum团队稳定后, 成员可能出现厌恶情绪, 这时除了及时的心里交流外, 还需要帮助团队成员完成职业规划, 进行职业转型, 只要成员能带出一个可以完全胜任现有Scrum团队工作的新人, 这样就可以达到流动的成员, 稳定的团队的目的, 其方法可以采用结对编程等, 这样才能保证一个Scrum团队长久。
4 结语
Scrum敏捷开发并不是一套行之有效的软件开发流程, 它是一个方法论, 是管理的艺术, 其本质是一门管理哲学, 任何生搬硬套Scrum流程的团队, 都会陷入各种各样的困局。Scrum核心理念本质上只有两点, 那就是以价值为导向, 以人为本, 其表象是软件开发流程管理, 其本质是人的管理, 流程是死的, 人是活的, 当人的积极性超越一切死的流程, 敏捷一词才会发挥其最大功效, 这才是真正的敏捷。
参考文献
[1]贾子河.轻松Scrum之旅:敏捷开发故事[M].北京:电子工业出版社, 2009.