大型企业简介（精选6篇）
篇1：大型企业简介
德国巴斯夫集团简介
德国巴斯夫集团（BASF），总部设在路德维希港，在39个国家设有350多个分厂和公司。其中在德国国内的生产厂家共有60多个，分别位于路德维希港、明斯特、汉堡、斯图加特、曼海姆、维尔茨堡、科隆等城市。位于路德维希港的巴斯夫集团总部和巴斯夫股份公司像一座“小城市”，占地面积达7平方公里。这座“小城市”共有1750座建筑，100公里的街道，200公里的铁轨，2500公里的管道，建有5座发电站，此外，巴斯夫还有自己的医院，旅行社，火车站。在路德维希港工作的职工共有5.5万人。巴斯夫股份公司(BASF AG)为巴斯夫集团中最大的企业。巴斯夫的不少产品是从原油和天然气中提炼出来的。巴斯夫拥有自己的煤、石油和天然气资源。巴斯夫的附属公司 Wintershall AG在世界各地勘探、开采、并提炼原油和天然气，该公司还为巴斯夫集团属下的公司提供天然气、苯、环乙炔、石脑油等原料。巴斯夫在国外的企业大部分在欧州，几乎遍布欧洲所有国家。此外，在美国、日本、阿根廷、印度、新家坡、埃及、中国等也都设有分公司或分厂。
近几年巴斯夫侧重在石化一体化方面发展，以乙烯裂解为龙头，带出一系列产品，第一个项目的产品就是第二项的原料，以此一体化发展。巴斯夫现已有2个一体化基地，分别位于路德维希港总厂和安特卫普，计划在中国和北美再建2个。巴斯夫为上市股份公司，共有约292700个股民。
巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略（即德语中的“Verbund”）是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。
公司业务：化学品及塑料、天然气、植保剂和医药等，保健及营养，染料及整理剂，化学品，塑料及纤维，石油及天然气。
巴斯夫是全球最大的化工公司，被美国商业杂志《财富》评为“全球最受赞赏化工公司”；同时在德国所有公司的跨行业评比中，巴斯夫名列第二。
德国拜耳集团简介
德国拜耳集团(Bayer)是全球最为知名的《财富》世界500强企业之一,全球制药巨头。在材料创新,作物科学及医药保健等众多领域位居业界前列。全球最大的化工和医药保健企业之一,在生命科学、高分子材料和精细化工等众多领域位居业界前列。
拜耳集团是化学及制药工业领域中首屈一指的国际性企业。除了经营自已所生产的一万多种产品外，业务范围包括医药、诊断器材、农作物保护产品、塑料及纤维等。
拜耳集团发迹于德国。1863年8月1日，商人富黎德里希.拜耳(Friedrich Bayer)和颜料大师约翰.富黎德里希.威斯考特(Johann Friedrich Weskott)在今天德国乌珀塔尔市的巴门(Barmen)创建了一家颜料企业－“富黎德里希.拜耳公司(Friedr.Bayer et comp.)”。1899年3月6日拜耳获得了阿司匹林的注册商标，该商标后来成为全世界使用最广泛、知名度最高的药品品牌，被人们称为“世纪之药”，并为拜耳带来了难以想象的巨额利润。
1912年公司迁住德国勒沃库森(Leverkusen)。在六大洲的200个地点建有750家生产厂；拥有120,000名员工及350家分支机构，几乎遍布世界各国。高分子、医药保健、化工以及农业是公司的四大支柱产业。公司的产品种类超过10，000种，是德国最大的产业集团。拜耳的发展史就是对更高生活质量的不断追求，目前，拜耳公司在中国上市的主要产品有：拜新同、西普乐、美克、拜唐苹、尼膜同、优妥、优迈、特斯乐、拜斯明-25等。
拜耳大中华区集团主要面向香港、台湾和中国大陆市场开展运营。拜耳集团大中华区由管理控股公司领导，下设子集团与合资生产企业在其战略引导下开展独立运营。大中华区集团由拜耳大中华区集团总裁——戴慕博士领导。
美国陶氏化学公司简介
陶氏是一家多元化的化学公司，运用科学、技术以及“人元素”的力量不断改进推动人类进步的基本要素。公司将可持续原则贯穿于化学与创新，致力于解决当今世界的诸多挑战，如满足清洁水的需求、提高能源效率、实现可再生能源的生产、提高农作物产量等。陶氏以其领先的特种化学、高新材料、农业科学和塑料等业务，为全球160个国家和地区的客户提供种类繁多的产品及服务，应用于电子产品、水处理、能源、涂料和农业等高速发展的市场。2009年，陶氏年销售额为450亿美元，在全球拥有52,000名员工，在37个国家运营214个生产基地，产品达5000多种。早在上世纪30年代，陶氏就已经在中国大陆开展业务，至今在华投资额达9亿美元。2009年陶氏在大中华区的销售额为37亿美元。陶氏在大中华地区共有五个业务中心和20个生产基地，员工约3900名，就销售额而言，中国已成为陶氏的第二大市场。
陶氏化学（中国）投资有限公司于1998年成立，负责管理陶氏在华所有投资项目。2001年－2002年陶氏连续两年赞助北京、上海和张家港近200所中小学校开展增强环保意识的“手拉手地球村”活动。此外，陶氏还为张家港一所高校建立了一个陶氏电脑课堂，帮助当地学生掌握信息技术。2004年8月，上海正式成为陶氏大中华区的总部。
美国杜邦公司简介
杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。由法裔移民
EleuthereIreneeduPontdeNemours于1802年在美国特拉华州创立。，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。以广泛的创新产品和服务涉及农业、营养、电子、通讯、安全与保护、家居与建筑、交通和服装等众多领域。
杜邦公司椭圆形标志、杜邦TM、及 SUVA®均为美国杜邦公司及其关联公司之注册商标或商标。
两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一百年前，杜邦的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。
为促进公司持续发展的能力，杜邦公司于2002年2月组建五个根据市场和技术划分的业务增长平台，并设立一家纺织品和室内饰材全资子公司。
这五个增长平台是：杜邦电子和通讯技术、杜邦高性能材料、杜邦涂料和颜料技术、杜邦安全防护、杜邦农业与营养等五个业务集团。
法国阿托菲纳公司简介
阿托菲纳于2001年全球拥有员工71,500人，营业额175亿美元，是全球最大的化工企业之一。公司的三个核心业务包括基础化工及聚合物（烯烃、芳香、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯、PVC、肥料），中间体及特殊聚合物（氯化物及强碱、氟化及氧化物、硫化物、丙烯酸、工程聚合物及功能聚合物），以及特种化工（橡胶加工技术、油漆、胶粘剂、树脂及电镀产品）。
2000年4月，阿托菲纳公司，道达尔菲纳埃尔夫集团的化学分部，随着道达尔、菲纳及埃尔夫阿奎坦公司的石油化工以及化工业务的合并正式成立。
今天，阿托菲纳的业务遍布全球五大洲，其中以欧洲、北美及亚洲为主，并在汽车工业与运输、包装、建筑及土木工程、体育休闲、保健美容、水处理、纸张、电子以至农业等众多行业领域中都居于领先地位。
美国埃克森美孚公司简介
埃克森美孚公司，全称美国埃克森美孚石油公司，（Exxon mobil companies）是世界领先的石油和石化公司，由约翰·洛克菲勒于1882年创建，总部设在美国得克萨斯州爱文市。埃克森美孚通过其关联公司在全球大约200个国家和地区开展业务，拥有8.6万名员工，其中包括大约1.4万名工程技术人才和科学家。是世界最大的非政府油气生产商和是世界最大的非政府天然气销售商；同时也是是世界最大的炼油商之一，分布在25个国家的45个炼油厂每天的炼油能力达640万桶；在全球拥有3.7万多座加油站及100万个工业和批发客户；每年在150多个国家销售大约2800万吨石化产品。公司连续85年以上获得3A
信用等级，是世界上保持这一记录为数不多的公司之一。在《财富》杂志本美国最大上市公司排名名单中，暴涨的能源价格把埃克森-美孚推到了2006财富500强的首位。
埃克森是世界上最大的私营公司之一，也是美国最大的上下游一体化的石油公司。列举若干可以说明埃克森及其附属公司实力的数据如下：
在30个国家进行勘探和生产。
原油和天然气年产量超过1.28亿吨。
在75个国家里，每年销售超过2.65亿吨的石油产品。
埃克森化工是世界上第三大石油化工公司，在100多个国家里，每年
销售超过1700万吨的石油化工产品。
拥有香港几个发电厂的大部分股份，再加上在全世界各处的热电联供的发电能力，一共有7，500兆瓦以上的容量，使得埃克森成为世界上
最大的独立发电厂商之一。
在哥伦比亚经营全世界最大的出口煤矿和其他在美国及澳大利亚的煤
矿，在智利有两座铜矿和一座冶炼厂。
埃克森在全球各地寻求有发展力的最佳投资机会，1997年投资额高达
88亿美元，其中70%以上的投资是用在美国以外的项目上。
荷兰阿克苏·诺贝尔公司简介
阿克苏· 诺贝尔公司（Akzo Nobel N.V）：跨国化工和医药集团，总部设在荷兰，是一家具有多元文化的国际性公司。以市场为动力，技术为基础，向全世界广大用户提供涂料、医药保健产品和化学品。阿克苏诺贝尔公司由许多具有悠久历史的公司组成，最早成立于1792年，瑞典著名的科学家阿科弗莱德.诺贝尔——诺贝尔奖金的创立者，其生前创建的多家公司，现仍为本公司的重要组成部分。2002年公司销售额达到140亿欧元，公司雇用6.7万名员工，业务遍及80个国家。阿克苏诺贝尔是世界上最大的涂料公司，为工业、交通运输和船舶市场生产油漆、罩面漆、着色漆、以及自用和专用的装饰涂料。公司每年都投入巨额资金研究开发新产品，在全球涂料领域拥有几十个知名品牌。研究销售建筑装饰漆、粉末涂料、卷材涂料、工业涂料、汽车修补漆、船舶漆、高效能保护漆及航天漆等领域。其非凡品质已逐步得到国内外工程业主的认可，已经被诸多国内大工程广泛使用，例如：深圳机场，上海城市展示中心，上海浦东国际机场，上海金贸大厦，北京光华汽贸大厦，青岛光大金融中心等。1994年荷兰阿克苏公司和瑞典诺贝尔公司合并而成。公司主要有药品、涂料和化学3个部门，共有员工8.6万人，在世界60多个国家和地区设有分支机构。主要经营盐、碱、塑料、添加剂、工业及纺织用纤维、各种薄膜、医疗设备、药品及药品生产用原料等。总裁范雷德（Cees J.A.van Lede）。
阿克苏诺贝尔是全球财富500强公司，是世界领先的大型工业公司，也是世界最大的装饰漆公司之一，业务遍布欧美及世界各地，产品涉及工业涂料，粉末涂料，船舶及防护涂料，包装涂料，纸浆和造纸化学品，基础化学品及聚合物化学品等，广泛生产和供应各类油脂，涂料和专业化学品，旗下拥有包括多乐士，来威漆，多乐士专业，美时丽等多个世界驰名的建筑装饰漆品牌。
日本三菱化学公司简介
三菱化学公司是一家综合公司，由三菱化成公司和三菱油化有限公司于1994年10月1日合并而成。三菱化学的销售额在日本化学行业中居于首位。
三菱化学公司是日本最大的化学公司。公司通过其三个主要部门提供其广泛产品：功能材料和塑料产品（包括信息及电子产品、专业化学制品、制药）；石油化工；碳及农业产品。虽然铝、片塑产品、及塑料包装等功能材料占销售额的55%还多，但公司还是把长期目标放在了专业化学制品及制药上来。三菱化学正在进行结构改革和管理改革工作，以使其获得盈利。
三菱化学集团由三菱化学公司及其子公司(独资或合资)组成。
三菱化学集团自1950年成立至今已有57年的历史，以石油化学，功能产品，卫生保健领域为支柱，已发展成为拥有下属企业371家，其中113家在世界17个国家开展业务的跨国企业。销售额达26000亿日元，是日本排名第1，世界排名第5位的综合型化学企业。三菱化学自1963年对中国开始出口肥料，1972年在中国香港设立现地法人以来，主要以产品加工为中心开展中国的业务，如今已将业务扩展到聚丙烯共混物、医药品等广阔的领域。三菱化学集团是由三菱化学株式会社，三菱化学控股株式会社，三菱制药株式会社以及3个公司的下属企业组成。
BP(英国石油)简介
英国石油阿莫科公司（BP Amoco），1909年，BP由威廉·诺克斯·达西创立，最初的名字为Anglo Persian石油公司,1935年改为英(国)伊(朗)石油公司，1954年改为现名。BP由前英国石油、阿莫科、阿科和嘉实多等公司整合重组形成，是世界上最大的石油和石化集团公司之一。BP的太阳花标志是根据古希腊的太阳神命名的。公司的主要业务是油气勘探开发；炼油；天然气销售和发电；油品零售和运输；以及石油化工产品生产和销售。此外，公司在太阳能发电方面的业务也在不断壮大。经营范围涉及油气勘探、开采、炼制、运输、销售、石油化工及煤炭、有色金属、计算机、海运、保险等多方面。为适应其广泛及多样化业务活动的需要，从1981年以来，公司先后建立了12个下属分公司，即BP国际石油公司、BP国际化工公司、BP石油勘探公司、BP国际天然气公司、BP煤炭公司、BP国际矿产公司、BP食品公司、西康国际公司、BP船舶公司、BP企业公司、BP国际金融公司、BP国际洗涤剂公司。该公司的下属分公司在世界70多个国家有业务活动。
BP国际化工公司在乙烯、聚乙烯和醋酸的工艺技术和生产方面有专长。乙烯、聚乙烯生产能力各占整个西欧的10％，居欧洲第二位。拥有用气相法生产高密度聚乙烯和低密度线型聚乙烯的新工艺。醋酸生产能力占整个欧洲的32％。BP国际石油公司在润滑油加氢精制、馏分油加氢精制、加氢裂化、石蜡加氢精制、催化脱蜡、异构化等方面拥有专利技术。
BP总部设在英国伦敦。公司目前的资产市值约为2000亿美元，拥有愈百万股东。BP近十一万员工遍布全世界，在百余个国家拥有生产和经营活动。2003年，BP在《财富》杂志的全球500强中排前五名，名列欧洲500强之首。2008年《财富》500强排名第四。
英荷壳牌集团简介
荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch Shell，又译蚬壳），简称壳牌公司，其组建始于1907年壳牌运输和贸易有限公司(英国）与荷兰皇家石油公司股权的合并。以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。此后，该集团逐渐成为世界主要的国际石油公司，业务遍及大约130个国家，雇员人数约10万人。合作伙伴非常广泛。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。该集团1999年销售总收入达1497亿美元，利润为85.8亿美元。它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
壳牌集团是世界上最大石油勘探和生产企业，在全球50多个国家从事石油的勘探和生产活动，拥有最先进的技术，每天的石油产量超过200万桶，在35个国家拥有55个石油精炼厂的股权，生产能力从34万8千桶/日(荷兰PERNIS)到一万桶/日不等。
壳牌集团是世界主要的天然气生产和经销商。年销售天然气超过650亿立方米，仅次于世界最大的天然气生产国和出口国－俄罗斯。
壳牌集团是在70年代进入煤炭工业领域的。现在，该集团每年销售的煤约5000万吨。壳牌集团与中国煤炭进出口总公司签订了从山西省安太堡煤矿购煤的长期协议，每年约100万吨。
以销售额计算，壳牌集团的化工业务是世界十大化工公司之一。壳牌集团是世界上最大的石油化工和清洁剂中介产品生产商之一，也是主要的溶剂供应商和乙烯氧化物及其衍生物生产商。集团公司生产几百种化工产品。聚合物－－其中包括热塑料、树脂、人造橡胶－－约占总业务的三分之一。50％以上的化工产品是在欧洲销售，在美国的销售约占三分之一。
篇2：大型企业简介
中化重庆涪陵化工有限公司（简称涪陵化工）属大型国有企业，公司位于重庆市涪陵区黎明路2号。有长江、乌江黄金水道的运输优势，紧靠渝涪高速公路和渝怀铁路。公司前身为涪陵化工股份有限公司。多年来，涪化人发扬“勤奋务实促发展，团结拼搏攀高峰”的企业精神，走过了由小到大、由弱到强的发展历程。目前，涪陵化工有130万吨化肥、120万吨硫酸的生产能力，是全国重点磷复肥骨干生产企业之
一。涪陵化工主导产品为磷酸一铵、磷酸二铵、复合肥、硫酸、合成氨等。拥有总资产15亿元。2005 年生产化肥100万吨，硫酸110万吨，实现销售收入16亿元。随着企业的快速发展，涪陵化工实力得到不断增强，形象也得到迅速提升。公司先后获得全国化肥生产先进企业、全国先进基层党组织、全国五一劳动奖状等称号。公司是涪陵区重点企业、重庆市工业企业50强、全国肥料制造业100强企业。为实现企业技术创新，提高企业市场竞争力，涪陵化工建成了市级技术研发中心。其中：大型料浆浓缩法磷铵国产化装置项目获得2004年国家科技进步二等奖。在独立进行自身技术改造和新产品开发的同时，公司与全国著名高等院校、科研单位合作，研发了一批科技含量高、具有较高附加值的精细化工产品。目前已利用湿法磷酸净化技术，成功开发出不同等级的磷酸和磷酸盐产品，填补了国内空白。涪陵化工始终坚持“以质量创品牌，以品牌占市场”经营的方针，全面推行
规范化管理，通过了ISO9001 ：2000质量管理体系认证。公司“腾升牌”磷酸一铵、磷酸二铵为中国名牌产品和国家免检产品；“腾升牌” 复合肥为国家免检产品和重庆市名牌产品；“腾升”商标为重庆市著名商标。结合国家“十一五”发展规划，涪陵化工制定了“十一五”发展规划和目标。做到化肥与非化肥产业协调发展，确保高速、稳定的发展态势。到2010年，涪陵化工将建成重庆市的化肥生产基地，形成200万吨/年的化肥生产能力；年实现销售收入50亿元。涪陵化工在发展化肥的同时，抓发展循环经济，做好硫酸余热和磷石膏等资源的综合利用；大力发展具有高附加值的磷酸（盐）等精细化工产品。力争把公司建成以化肥生产为主体、以高新技术产业为先导，具有较强核心竞争力和灵活机制的跨地区、跨行业的大型企业集团。
篇3：煤炭企业大型物资管理
1.大型物资采购的程序和原则
1.1大型物资采购管理的原则
整体来说物资的管理应该做到经济、适用和及时, 无论是大型物资管理的那个环节都应该以此为基本原则。经济指的是在进行采购的时候尽量控制采购的成本, 选择好供应商, 以期以最低的成本采购到最优的产品;适用指的是在采购大型物资之前需要做好采购的计划, 保证所采购的物资的适用性, 避免物资的浪费所造成的损失;及时指的是在进行采购的时候要选择适当和合适的时机进行采购, 既要保证生产的正常运行, 又要尽量减少库存的时间和数量。
对于大型的物资的管理一定要做到按计划进行采购的管理, 这是从源头上对大型物资管理进行优化的关键。
对于大型物资的库存管理要尽量做到减少库存, 甚至达到零库存, 因为大型物资一般采购的费用相对较高, 一定库存量较大就会造成所占用的资金较多, 资金的周转变慢等一系列问题。因此大型物资的管理中对于库存的管理要做到减少库存积压, 加速物资流动的速度, 从而提高整体的经济效益。
1.2大型物资管理的业务流程
由于大型物资的管理涉及资金数量庞大, 又直接关系到生产的效率, 因此需要制定一套严格的管理流程和制度:首先就是大型物资采购的计划, 根据生产的实际情况和对于物资的实际的需求, 制定物资的采购计划;其次需要上报物资管理部门对采购计划进行严格的审批, 物资管理部门根据企业的资金现状和生产的实际需求最后审核采购的数量和采购的任务;再次就是下发采购的任务, 有业务部门根据采购的审批计划报表进行采购;最后是物资的配送和库存, 物资在入库前应该进行质量的检查, 对于不符合要求的物资应该要求及时的退货, 以免耽误生产。物资入库后由物资管理部门根据物资的需求报告对物资进行配送, 同时物资管理部门还应该做好物资在各个生产单位之间的相互调配, 使得大型物资可以循环利用, 发挥其最大的价值。
2.加强大型物资计划管理
2.1从基层开始计划
对于大型的物资采购, 采购计划是必不可少的一部分, 相关计划工作应该从基层部门开始, 这样可以保证计划的准确性。基层部门往往是处在生产的第一线, 是整个企业当中最了解生产的实际情况的, 生产部门根据自身的生产情况, 结合月生产量和自身现有的物资情况制定出大型物资的采购计划, 并且上报给物资管理部门, 物资管理部门再根据整个企业的物资需求情况统一采购的任务量和计划。由于计划来自于生产一线, 同时又考虑了资源的内部平衡, 极大地提高了计划的准确性。
2.2加强对计划的审核
对于各个生产单位提交的采购计划应该进行严格的审核, 确保计划的合理性和针对性, 避免采购的物资的浪费造成的采购成本的增加。可以采取物资供应部门和物资的管理部门联合审核的方式, 对生产单位的计划的准确性进行核实, 同时应该加强调研工作, 物资的管理部门可以下派人员到各个生产单位进行实地调查, 下派人员根据生产的和检测的具体情况做好报告上交给物资管理部门, 物资管理部门结合报告和审查的结果下方计划的指标, 通过以上各个步骤可以很好地保证计划的准确性和合理性, 防止了一线生产部门乱报物资计划现象的产生。
2.3采取现场核实的方式
在煤炭企业中实际的情况往往比较的复杂, 这就要求管理人员需要结合现场的实际情况进行现场的合适。因为矿井在底下, 其生产的情况随着自然条件会发生变化, 往往需要增加一些临时性的设施或是设备, 这就要求管理部门可以深入生产的一线了解生产的实际情况, 并且可以根据现场的实际情况对原有的计划进行合理的有效的调整和补充, 后者是对于不符合生产实际的计划进行修改, 保证计划的合理性和全面性。
3.运用信息化手段
3.1大型物资信息化管理软件
为了加强大型物资的管理, 我们可以开发相关的管理软件, 软件的开发需要以整个企业在籍的所有大型物资为开发的重点, 并且同时还需要对相关的员工进行专业的技能培训, 让他们熟悉业务的流程。其次, 按物资使用的各项业务设计物资入库、物资出库、物资调剂、物资返回和物资核销等功能模块, 将大型物资的整个管理体系都搬到计算机上去, 通过相关的软件还可以进行采购业务, 在采购业务当中可以减少一些不必要的程序, 所有的过程都可以在平台上完成, 包括下订单, 招标, 投标, 物流等等都可以在平台上得到实现, 大大减少了采购业务当中的时间成本, 提高了采购的效率。同时在平台上各个供应商平等的竞标, 对于采购当中的不规范现象引起起到了监督的作用。对于配发物资同样是如此, 生产单位只需要上报自己的配送的计划表, 通过企业总部相关管理部门的审核后, 就可以直接对其下放物资, 大大提高了物资配送的速速, 减短了库存的时间, 缩小了库存量。
3.2强化现场跟踪
为了更好地对各单位所使用的大型物资进行跟踪管理, 供应部和各使用单位都应该配备专人进行现场跟踪管理, 各矿管理人员在井下检查时对每个段队的物资进行定期清查, 并与微机软件账进行核对, 发现账物不一致的及时进行调查, 找出不准的原因, 并调整微机账。各使用段队不能擅自调剂或变动, 必须开具单据后方可转移物资, 做到账动物动, 物动账动。矿管理部门专门对每个段队都制定了跟踪管理示意图和电路图, 动态反映出每个段队现场物资在籍和使用情况, 管理人员现场检查时必须核对现场物资, 做到微机账、示意图、电路图和现场物资的数量始终保持一致。
4.实施规范化管理
4.1对主要物资统一编号
企业应积极建立采购管理运行体系的建立、信息资料管理控制平台, 根据煤炭生产企业需要的大型物资按照种类进行分类并且对每一件物资进行编号, 建立项目管理、库存管理、采购管理、质量管理、成本和资金管理的信息管理资料, 形成全面覆盖材料供应业务链的管理系统, 实现全方位跟踪目的的物流业务流程。物资型号、所属的单位、采购时间等等一些基本的信息都应该在物资编码中有所体现。这样通过编号管理不仅能表现出物资的相关的属性, 同时能准确地查出物资所在地点, 以及该品种物资数量和使用状态, 给供应部门的供应和管理提供了准确的依据。需要对物资进行分类, 建立一个大的规定, 一般、集成和建造水平的一个重要物资采购目录, 开始率先集中采购、配送, 逐步积累经验, 从那时起部分逐步扩大物资集中管理的范畴。煤炭企业需要对物资进行统一的编码, 不同的物资采取不同的编码, 这样有利于企业对物资进行实时的监控和控制, 同时对于各个下属单位来说, 也有利于它们之间的交流和物资的共享, 进行物资的合理的调配, 以便实现物资的合理利用, 这样可以加速资金的流动, 降低成本。进一步规范物资采购供应链的管理行为, 以求从根本上和源头生杜绝资源的浪费, 达到资源利用的最大化, 全面提升物资管理的水平。
4.2进行定期管理
对于一些在生产当中常常会有损坏的大型物资应该进行不定期的管理, 保证其使用的可靠性, 一旦发现所使用的大型物资无法满足生产的要求, 应该进行及时的更换, 以便保证生产工作的正常进行。管理部门对这些物资需要进行定期的管理, 做好管理的统计工作。
4.3进行定期检查
矿井下的情况往往比较的复杂, 对于处在矿井下的大型物资需要进行定期的检查, 保证其使用的功能, 这样不仅可以避免安全事故的发生, 保证员工的生命和企业的财产的安全, 同时通过定期的检查发现问题可以及时的解决, 很多时候由于问题解决的不及时也会导致很大的损失, 这样就可有效地避免, 保证企业的效益。同时, 对井下物资制定了正确使用标准, 要求操作人员必须严格按规定操作。通过规范化管理和定期检查有效避免了物资损失。
5.大型物资精细化管理
为了实现物流和资金还有信息的有效的流动, 需要对大型的物资管理进行的信息的规范化和统一改革, 力求使得企业内部的各个部门之间达到统一, 这样不仅便于管理人员进行管理, 同时也有利于各个单位之间的相互交流。
5.1实现信息共享
现在的煤炭企业的很多问题的产生有很多都是因为无法达到信息的共享所造成的。物资供应管理部门和业务部门可随时查询各种数据, 每个单元的具体操作部门可以通过网上查询使用单位的输入材料的数量, 合理的资源情况, 为供应和管提供了科学的管理、合理的决策依据, 因为每一步使用物资的所有信息实现了透明, 有效封锁所有的循环错误, 杜绝物资的消失, 减少投资。
5.2加强对员工的考核
考核是一种管理的实践, 是一个标杆, 同时也是一种指南。严格的管理是使规章有效执行的有力保证, 煤炭企业一方面需要加强考核工作本身的全面性和公正性, 使评价工作成为特别的定量;另一方面, 需要对违纪的严重程度进行评估, 一旦发现了问题, 惩罚要十分显著, 并试图帮助解决二级单位, 特别是在低功耗严格考核的内容上面进行严格的控制, 使得成本降到最低。如果有一个单位的物质消费超标, 供应部门有关人员要深入基层, 寻找其形成的原因, 以共同研究解决措施, 以降低消耗, 只有这样才能有效地促进系统工作水平的提高。
5.3提高员工专业素质
把所有的工作特别是采购工作搬到因特网上去, 这是对传统的工作理念和工作方式的一种改变, 员工的思想、工作习惯往往已经适应了以前的工作的模式, 这就要求煤炭企业对于自己的员工要求不断的提高其专业的素质。是为了顺利实施集中的物资管理的模式, 其具体的措施及时需要对集中管理模式的宣传, 并且组织针对性训练, 从思想、业务、技术各个方面对员工进行全方位的培训, 提高人员专业素质。
5.4降低了材料成本
大型物资的管理应该做到封闭循环和规范化操作, 通过合理的资源的分配和安排, 最大限度的提高大型物资的利用率, 加速其使用的周转周期, 减少管理环节上的漏洞, 因为这些漏洞所造成的损失往往是无法估计, 甚至是无法挽回的, 因此应定要引起足够的重视。通过上述有效的措施可以很大程度上降低材料的成本, 保证企业的经济效益。
结束语
发展中国特色社会主义的实践证明, 创新是一个国家发展的灵魂。大型物料管理作为一个煤矿企业管理工作的重要组成部分, 管理模式创新的必然带来市场经济的发展。在生产实践中, 煤炭企业应以科学发展观为指导, 解放思想、改革开放, 大胆的实践中, 不断总结物资供应管理的经验, 发现自己存在的差距, 在规划、采购、使用、储量等各重要环节不断发展创新管理模式。
摘要：煤炭企业的物资可以分为两类, 一类是不可回收再利用的一次性的物资, 另一类就是可回收再利用的可回收的物资, 大型的物资一般都属于可回收的, 在煤炭企业的物资成本组成中占有很重要的地位。因此如何做好大型的物资管理就成了煤炭企业降低成本的有效手段。文章从煤炭企业大型物资管理的采购, 计划和一些相关的措施具体分析了煤炭企业大型物资管理应该注意的问题。并且结合具体的实例对问题进行了详细的阐述。
关键词：煤炭企业,大型物资,管理
参考文献
[1]李敬.多元化战略[M].上海:复旦大学出版社, 2002:8-12.
[2]章新祥.浅析煤炭企业物资供应管理[J].时代经贸 (中旬刊) .2007.
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[4]雷良海.多角化经营战略与价值研究[M].上海:立信会计出版社, 2005:16-22.
篇4：大型企业集团需建立企业文化生态
影响集团文化形成的因素有很多，比如集团的形成方式，“先有儿子、后有老子”的集团企业面临全集团的文化整合问题；比如集团下属企业的业态和地理分布，多行业经营、跨地区发展的集团企业，其价值体系就要受到更多因素的影响；还有行业特点、管理习惯、领导风格等等。透过千变万化的集团特点，仁达方略咨询公司提出了大型企业集团应该建设企业文化生态的核心观点。所谓文化生态，其核心含义是指集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生；同时，整个集团与外部又形成相容相生的关系。这种生态还具有自我调节和主动回应的能力。
集团文化类型
我们可以将集团与分、子公司的文化关系分为以下几类：
一元型：母子公司的文化高度统一。一元型的文化管理基于人力资源、公司战略和品牌管理等方面的高度统一。比较典型代表是连锁经营类企业，像麦当劳、沃尔玛等公司，他们对企业要求有高度认同，集团成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。
紧密型：母子公司的文化在主体上一致，但具有一定的弹性空间。这种文化特征源自母子公司的业务单一。母子公司行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致。但他们的文化管理不像一元型文化管理模式一样，明确要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。这类模式多见于业务相近的集团公司，比如中国电信、中国移动等。
多元型：母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其他文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其他层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。
离散型：母子公司文化不统一而且凌乱。母公司对子公司主要以硬控制为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化输出较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，兼并重组而形成的集团在未整合前多属于此类。
如图所示：
集团文化建设的三条定律
在文化生态的理论大框架下，集团文化建设有三条定律：
第一条：集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司(总部)文化，但是，是由集团公司(总部)发动和推行的。这个定律，明确了集团文化建设中企业集团总部和所属企业的角色、地位和作用。集团公司在推动集团文化建设的过程中，要防止将集团公司文化等同于甚至是取代企业集团文化的倾向。这样一来，要么是忽视了集团文化建设对子公司的要求，变成了集团公司本身的文化建设，没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象；要么是完全忽视了子公司的独特性和多样性，将集团公司的文化建设移植到子公司，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用，而且往往恰得其反。
在进行集团文化建设的时候，什么企业应该包括进来，什么企业可以包括进来，这不但与集团公司的目的有关，也与企业集团中成员企业的层次有关，更与集团公司的管控能力有关，也就是说，与企业集团的管控模式有关。不同的管控模式，体现了企业集团中集团公司和其他成员公司的联系紧密程度和业务相关程度，也决定了应该在何种层次上将成员企业纳入到集团文化建设之中。
说集团文化建设与集团管控模式有关，需要简要介绍一下集团管控。一般来说，集团管控模式分为三种：财务管理型、战略管理型、运营管理型。
考虑到企业文化的管理学属性，企业文化本身就是管理方式。由于不同集团企业文化不同，也是企业管理类型不同，对下属企业的文化辐射程度也就不同，像财务管理型管控模式之下的企业，因集团对其所占股份比例小，集团对此类所属企业只能影响不能控制，也就是说文化影响力很小，但是弱影响也是一种影响，是文化生态的弱势和附属；运营管理型，集团对所属企业采取的是一种高度集权的管理方式，强调大一统，统一意志和统一的价值观体系，不允许下属企业在价值观体系上有自己的个性。这种文化是集团企业文化生态的一个变种，是一元生态，不具有代表性；战略管理型集团企业内部，有主有次，有收有放，跟我们通常语境里的生态系统很像。此外，集团企业当中最大量存在的是上述三种管理类型的混合，这就形成了一个复杂多样的集团管控模式，显性的管理手段转化到精神层面就形成了复杂多变又井然有序的文化生态。
第二条：集团文化建设是包括两个层次、多个主体的企业文化建设。这里的两个层次是指集团公司(总部)和企业集团其他所属各成员机构两个层次，他们之所以被当作集团文化建设的两个不同层次，是从他们在集团文化建设中的角色、地位和作用出发的，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。多个主体是指集团文化建设中，有企业集团所属的各成员机构参与，共同进行集团文化建设。两个层次和多个主体，他们指称的对象是相同的，不同的是对他们分析的角度，两个层次是从整体上看，多个主体是分解来看，体现的是集团文化建设主体的多样性。
集团文化建设的两个层次和多个主体的特点，是集团文化建设必须充分考虑的前提条件，对集团文化建设在类型、建设方法、关注重点、建设路径等方面都提出了不同于单个企业文化建设的独特性要求。
第三条：集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。对于中国的集团公司而言，经历了最初的发展阶段，规模正一步步扩大，企业在实行战略扩张的同时，各种问题随之而来。其中多种因素硬性结合后带来的消化不良是最亟待解决的问题之一，对于并购后的忧思及应对措施充斥各大媒体，更多的专家学者提出了文化整合的种种手段，提出如何让两种文化融合。我认为，跨国公司也好，国内大型企业集团也好，不必一定非要在集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果在集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，采取过于统一的企业文化理念，就会容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。因此，要大力倡导在大型集团公司建立集团文化生态。
企业文化与其他文化体系的互动关系
以中国华电集团公司为例，华电国际公司目前参控股企业已达134家，随着公司发展速度不断加快和规模不断扩张，管理范围还会不断扩大。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，每一个基层企业都有自己的利益相关者，都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果不同地域的分公司或子公司都采用同一的企业文化模式，就容易在公司的发展中造成僵化的趋势。因此，在企业文化建设中，华电集团着眼于建立“一主多元”的企业文化格局，坚持以本部为依托、以基层企业为基础的原则，在对各基层企业的文化进行适度整合的基础上，形成了共同的理念识别系统。在这个共同理念识别系统的指导下，允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化管理运营，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。
我们再进一步解释一下“一主多元”的集团文化建设思路。所谓“一主”是指企业文化的统一性，即共性；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性。文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一性的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。各企业必须正确处理集团公司母文化与企业子文化的关系。华电集团的企业文化《建设纲要》明确规定：以统一的公司使命、公司愿景、公司精神、核心理念、经营宗旨、行为规范和形象标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性。在坚持统一性的同时，要贯彻“一主多元、各具特色”的指导思想，大力培育多元化的企业文化。公司所属企业遍布大江南北，企业形成历史、规模特点、构成素质、所处环境和地位作用各不相同，必然存在强烈的文化差异。在这种情势下，华电集团坚持“一主”与“多元”相结合，确立“系统思考、立体推进、全方位建设”的工作思路，鼓励基层企业从自身实际出发，认真总结分析企业的发展历史和发展趋势，深入挖掘企业文化积淀，在统一性要求指导下探索和培育具有本企业特色，更具操作性和适应性的特色文化。培育多元化的企业文化，还要在主文化的引领下，努力推进企业文化多元建设。如在安全生产工作中培育“人员零违章、设备零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市场营销工作中培育“拓展市场、竞合共赢”的营销文化，在设备管理工作中培育“勤于巡检、勤于监督、勤于维护”的“三勤”文化，在检修工作中培育“下道工序是客户、严格标准求精艺”的质量文化，此外还有廉政文化、社区文化、景观文化等等，各企业都要完整把握，全方位积极探索。总之，要通过上上下下的共同努力，形成公司系统既有整体优势又有个性彰显、完整的全方位立体化企业文化建设体系。
企业文化生态建设
华电集团的案例为我们进一步揭示了企业文化生态的涵义。企业文化生态表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括公司各自内部的子文化。
在企业文化生态体系中，我们始终强调企业是一个有机的整体，企业所属各单位必须适应和服从企业的一体化管理，局部发展要服从整体规划，局部利益要服从全局利益；企业每一位员工必须自觉认同企业文化，并以其不断熏陶自己的思想感情，审视和约束自己的日常言行，坚持个人智慧服务于集体目标，个人发展与企业发展协调一致。
与此同时，在企业文化生态体系中并不排斥个性文化的存在。对于一家区域性集团公司甚至全国性集团公司、以及实施“走出去”战略的跨国公司来说，在不同的地区、不同的产业、不同的子公司、不同的职能部门或者不同的年龄段、不同的学历的职员之间，会有不同的子文化。以华润集团为例，其主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，而这些产业又分布在全国不同地区，集团整体上要有能够包容不同子文化的大文化体系。华润的核心价值观是“实现股东价值最大化和员工价值最大化”，这是下属每个企业、每个产业的基本准则。但同样是实现股东价值最大化和员工价值最大化，啤酒行业和房地产行业的企业不可能用同一种思维方式和行为方式。即使在华润啤酒内部，又有很多不同地区、不同规模的企业，如哈尔滨的新三星、吉林的华丹、辽宁沈阳的雪花、成都的蓝剑、合肥的零点以及浙江钱啤等，东北、西南以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表现出不同的特点。
企业文化生态循环
企业文化的生态循环
从过去20年跨国公司实际发生的情况来看，从20世纪80年代中期到90年代中期，大型跨国公司一直都希望产生出一个把公司作为一个整体来看待的全球文化，他们寻求一套统一的价值观、信仰、规则、制度、行动和行为，甚至着装。然而，实践证明，文化上的高度一致性是不现实的，跨国公司提出了“全球思考，本土行动”的经营理念。这与我们所提出的企业文化生态体系中“一主多元，尊重个性”是一致的。
这样看来，集团要统一文化的本质而不是文化的做法。可以说，价值观是企业文化的本质，制度和行为规范是企业文化的做法，形象层是企业文化的表现形式。企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，本质统一了，做法可以根据具体的情况改变。在IBM，员工一律穿黑色西装、白衬衣，打黑色领带，所有员工打卡上班，等等。而在微软，员工主导自己的工作，没有“打卡”的制度，上下班时间基本上由自己决定，等等。但是，虽然IBM和微软的做法差别如此之大，他们的文化本质都是一样的，那就是平等。在企业中没有谁有特权，不论是领导者还是普通员工，大家是平等的。而关于IBM和微软，还有一个广为流传的故事，说的是IBM和微软要进行一次谈判，IBM的人员改变了自己的一贯风格，特意购买了牛仔裤和T恤，而微软的人员，也特意穿上西装，打着蹩脚的领带，当双方见面的时候，双方不禁哈哈大笑，为自己和对方的行为觉得有趣。集团生态文化的建设是系统和长期的工作，尽管艰难，但是只要遵循其内在规律进行着力建设，就会产生自发的强大的内在驱动力!
篇5：大型总承包企业分包需求简介
大型总承包企业分包需求简介
一、交通
1、中交天津航道局有限公司
合作需求：码头、防波堤、护岸、堆场道路和陆域构筑物、筒仓、船坞、船台、滑道、船闸、升船机、水下地基及基础、土石方、海上灯塔、航标、栈桥、人工岛及平台、海岸及近海工程、港口装卸设备安装、通航建筑设备安装、河海航道整治及渠化工程、疏浚及吹填造地、水下开挖及清障、水下炸礁等专业分包及劳务分包。
2、中交第二公路工程局有限公司
合作需求：公路、桥梁、铁路、市政、机场、水工、隧道、电务、机电安装、通讯信号、监控系统、收费系统等交通基础设施建设领域的专业分包企业，工程遍布全国26个省、市、自治区及亚、非、拉美等13个国家和地区。
3、中交第二航务工程局有限公司
合作需求：桥梁专业分包企业、隧道专业分包企业、钢结构制安、钢筋砼劳务、路基土石方、防护等。
4、中交第三航务工程局有限公司
合作需求：路桥专业分包企业、隧道专业分包企业、钢结构制安、路基土石方、防护等。
5、中交第四航务工程局有限公司
合作需求：路桥专业分包企业、隧道专业分包企业、钢结构制安、路基土石方、防护等。
6、福建省第一公路工程公司
合作需求：桥梁专业分包企业、隧道专业分包企业、路基土石方等。
7、江苏省交通工程集团有限公司
合作需求:劳务交通市政等大型企业集团合作开发运营。
8、广东省长大公路工程有限公司
合作需求：桥梁、路基、隧道等、钢板桩、交通安全设施、护栏施工、抗滑桩施工等劳务分包。
9、浙江省交通工程建设集团有限公司
合作需求：路桥专业分包企业、隧道专业分包企业、钢结构制安、路基土石方、防护等。
10、中国水利水电路桥工程有限公司
合作需求：公路、铁路、桥梁、隧道、市政、港口与航道、矿业和房建、环保等工程的施工专业分包企业，企业工程业绩、信用良好。
11、浙江兴土桥梁建设有限公司
合作需求：具有桥梁资质的大中型企业。
二、房建市政
1、广州机施建设集团有限公司
合作需求：机电安装、地基、钢结构、消防、装修等为主的专业分包、主体结构的劳务分包。
2、陕西建工集团总公司
合作需求：土建、安装、水利、市政、石化、公路、地铁、机场、矿山、核电、装饰、钢结构、古建园林工程施工的专业分包企业及劳务分包企业。
3、深圳市政工程总公司
合作需求：机电安装、钢结构、土石方、装饰装修等专业分包以及劳务分包企业。
4、龙信建设集团有限公司
合作需求:劳务消防设施、机电设备、起重设备安装工程专业承包 装修装饰及大型企业集团合作开发运营。
5、南通新华建筑集团有限公司
合作需求:劳务消防设施、机电设备、起重设备安装工程专业承包 装修装饰及大型企业集团合作开发运营。
6、北京建工集团有限责任公司
合作需求：劳务、有境外资质的一二级施工企业等。
7、中国建筑第五工程局有限公司
合作需求：劳务分包、钢结构、基础工程等。
8、中建八局第一建设有限公司 合作需求：劳务分包；钢结构、预应力、幕墙、基础工程等。
9、中建二局第一建筑工程有限公司
合作需求：包括地基基础专业分包、钢结构专业分包、机电专业分包、幕墙专业分包等。
10、北京住总集团有限责任公司
合作需求：融资公司；京外的总包特级或者一、二、三级，主营为基础设施、房建等的施工企业；土石方、钢结构、消防、智能安全或者电力、燃气等专业公司，以及各地大型的劳务公司。
11、中建交通建设集团有限公司
合作需求：隧道、公路桥梁、电气化、路面等。
三、水利水电
1、中国水利水电建设股份有限公司
合作需求：水利水电、房建、市政、桥梁、铁路等专业具有一定实力，业绩良好，长期信用达标的专业分包和劳务分包企业。
2、中国水利水电第五工程局有限公司
合作需求：水电、市政、房建、公路、遂道等工程的分包企业。
3、中国水利水电第七工程局有限公司
合作需求：水利水电、公路、铁路、市政、房屋建筑、金属结构、机电安装、装修等各类劳务企业、专业承包企业、总承包企业合作。
4、中国水电建设集团十四工程局有限公司
合作需求：水利水电、房建、市政、桥梁、铁路等专业具有一定实力，业绩良好，长期信用达标的专业分包和劳务分包企业。
5、中国水电建设集团十五工程局有限公司
合作需求：水利水电、房建、市政、桥梁、铁路等专业具有一定实力，业绩良好，长期信用达标的专业分包和劳务分包企业。
6、葛洲坝集团第二工程有限公司
合作需求：希望寻找水利水电专业、公路专业、房建专业、市政专业、混凝土浇筑等具有一定实力、讲诚信、守规矩的专业施工和劳务企业，能够适应南非、老挝、菲利宾等国外地区和海拔较高的高原地区的艰苦施工环境。
7、葛洲坝集团第五工程有限公司
合作需求：从事水利水电、公路、港航、铁路、市政、房屋建筑、新能源工程施工的专业及劳务分包企业。
四、工业建筑
1、中国二十二冶集团有限公司
合作需求：13年分包额度约50亿左右，分包形式为工程分包和劳务分包两个类别，工程分包占绝大部分。专业集中在土建（房屋建筑、冶金工业建筑）、钢结构、路桥工程专业。
2、五矿二十三冶建设集团有限公司
合作需求：路桥专业分包企业、建筑施工分包企业、钢结构制安、防 水分包企业、机电安装分包企业等。
3、中国核工业华兴建设有限公司
合作需求:劳务大型企业集团合作开发运营。
4、中国电子系统第四建设有限公司
合作需求：机电安装、钢结构、土建等。
5、中化二建集团有限公司
合作需求：地基与基础工程分包企业、消防设施工程分包企业、钢结构 工程分包专业等。
6、中国化学工程第四建设有限公司
合作需求：地基与基础工程分包企业、消防设施工程分包企业、钢结构 工程分包专业等。
7、中国化学工程第六建设有限公司
合作需求：拟寻找建筑、钢结构、设备管道、电仪安装、防腐绝热等优秀分包商。
8、中国化学工程第七建设有限公司
合作需求：寻找去海外的,有以下资质的建筑、钢结构、设备管道、电仪安装、防腐绝热等优秀分包商。
9、中石化第四建设有限公司 合作需求：国内外从事炼油、化工、化纤、化肥以及煤化工、风电、煤电、核电、生物环保、储运等行业和地方的设计和大、中型施工企业。
10、中冶建工集团有限公司
合作需求：土建（房屋建筑、冶金工业建筑）、钢结构、路桥工程专业。
五、海外
1、中国土木工程集团
合作需求：有海外工程经验的铁路、公路、桥梁、隧道、市政、房建等专业资质的施工企业。
2、中国水利电力对外公司
合作需求：水利水电、输变电、路桥、港口等专业具有一定实力，业绩良好，长期信用达标的专业分包和劳务分包企业。
3、中国石化集团南京工程有限公司
合作需求：具有石油化工施工总承包或专业承包资质、土建施工专业分包企业、防火专业分包企业、第三方检测专业分包企业、管道施工专业分包企业等。
4、中国水电建设集团国际工程有限公司
合作需求：水电、电力、公路、港口与航道、机场、房屋建筑、市政公用工程、城市轨道等工程的优秀专业分包企业。
5、中铁国际经济合作有限公司
合作需求：土石方、作业面基础、土房建、机电工程的劳务分包，有海外工程经验的铁路、公路、桥梁、隧道、市政等专业资质的施工企业。
六、铁路
1、中铁电气化局集团有限公司
合作需求：铁路通信信号、机电安装、土石方等，劳务企业有电气化铁路经验的，架线的，模板的。
2、中铁建工集团有限公司
合作需求：机电安装、给排水、装饰、消防、主体结构的劳务、防水、地下桩基防护、土石方等。
3、中铁一局集团有限公司
合作需求：桥梁专业分包企业、隧道专业分包企业、钢结构制安、钢筋砼劳务、路基土石方等。
4、中铁二局集团有限公司
合作需求：地基专业、桥梁专业、隧道专业、市政专业、钢结构、装饰装修等。
5、中铁五局（集团）有限公司
合作需求：地基专业、桥梁专业、隧道专业、市政专业、钢结构等。
6、中铁十局集团有限公司
合作需求：桥梁专业分包企业、隧道专业分包企业、钢结构制安、钢筋砼劳务、路基土石方等。
7、中铁十三局集团有限公司
合作需求：桥梁专业分包企业、隧道专业分包企业、钢结构制安、钢筋砼劳务、路基土石方等。
8、中铁五局集团第六工程有限责任公司
合作需求：拥有铁路施工劳务经验的、有实力的劳务企业。
七、其它参加洽谈的总承包企业
1、中国铁建国际集团有限公司
2、北京市政建设集团有限责任公司
3、山东聊建集团有限公司
4、青岛海川建设集团有限公司
5、中铁二十四局集团有限公司
6、国基建设集团有限公司
7、湖北省工业建筑集团有限公司
8、广东省基础工程公司
9、中国核工业第二二建设有限公司
10、南通华新建工集团有限公司
11、苏州二建建筑集团有限公司
12、中国石油天然气管道局
13、大庆油田建设集团有限责任公司
14、鞍钢建设集团有限公司
15、中国水利水电第十一工程局有限公司
16、山东兴润建设有限公司
篇6：大型企业面试问题
1. Tell me about yourself.能否谈谈你自己的情况
2. What do you want to do with your life? 你这一生将准备做些什么
3. Do you have any actual work experience? 你有实际工作经验吗?
4. How would you describe your ideal job? .你对理想的工作是怎么看待的
5. Why did you choose this career? 你为什么选择这个职业?
6. When did you decide on this career? 你是什么时候决定选择这个职业的
7. What goals do you have in your career? 在职业生涯中你希望达到什么目标?
8. How do you plan to achieve these goals?你计划如何达到这些目标?
9. How do you evaluate success?你是如何评价成功的?
10. Describe a situation in which you were successful. 请简单谈谈令你感觉成功的具体情形?
11. What do you think it takes to be successful in this career? 你认为在这个领域要成功需要做些什么准备?
12. What accomplishments have given you the most satisfaction in your life? 在你的职业生涯中那些成就使你最为满意?
13. If you had to live your life over again, what would you change? 假如人生可以重新开始，你会有些什么样的改变?
14. Would your rather work with information or with people? 你喜欢与人打交道还是喜欢同信息打交道?
15. Are you a team player? 你是一位团队成员吗?
16. What motivates you? 你的动机是什么?
17. Why should I hire you? 为什么我们应聘用你?
18. Are you a goal-oriented person? 你是目标导向型的人吗?
19. Tell me about some of your recent goals and what you did to achieve them. 能否谈谈你的近期目标以及你准备怎样实现?
20. What are your short-term goals? 你的短期目标是什么?
21. What is your long-range objective? 你的长期目标是什么?
22. What do you see yourself doing five years from now? 从现在起5年内你希望做些什么?
23. Where do you want to be ten years from now? 从现在起内你想做些什么?
24. Do you handle conflict well? 你能妥善解决冲突吗?
25. Have you ever had a conflict with a boss or professor? How did you resolve it? 你以前是否与老板或者导师发生冲突?你是如何处理的呢?
26. What major problem have you had to deal with recently?近来你处理的主要问题是什么?
27. Do you handle pressure well? 你能应对压力型的工作环境吗?
28. What is your greatest strength? 你的突出优势是什么?
29. What is your greatest weakness? 你最大的不足是什么?
面试中常见一些问题:
面试是公司选择应聘者的一个重要环节，有时面试的结果就可以直接决定应聘者是否被公司录用。下面是面试时可能会提出的一些常见问题：
1、请做一下自我介绍。 分析：在面试刚开始时要求应聘者做自我介绍是一个非常普遍的程序。有时面试者的问题就是从应聘者的自我介绍中得出的。在做自我介绍时，诚实非常重要，不要试图通过任何形式来隐藏自己过去的一些经历或者事件，也不应该自吹自擂，夸张自己的学识和能力.
回答：在回答这类问题时，要讲明毕业院校、专业、和自己的能力特长、工作经历，在时间控制上，以不超过3分钟为宜。
2、你为什么认为自己有能力胜任这个工作? 分析：这是一个典型的无固定答案的问题，给应聘者提供了一个机会，展示自己勇于接受挑战的个性。主考官也可对应聘者的动机和信心有所了解。
回答：“与以前相比，这个工作是最适合我。”“多年来我一直从事此领域的研究，并密切地关注贵公司，以寻求在贵公司就职的机会。你们所要求的技能我都具备，所以我能胜任这一工作。一旦录用，我将全力以赴为之努力。”
3、你最大的优缺点是什么，对你的工作会有什么影响? 分析：回答这个问题的难点在于应聘者既不能把优点说得不像优点，又不能把缺点说得过于严重。有一点应聘者应该牢记在心：从你的回答中，主考官可以知道你的才能，也能了解你的价值观和自我评价的尺度.
回答：“我最大的优点是，我拥有组织严密的头脑，能从混乱的条理中理出头绪来。我最大的缺点或许就是不喜欢工作无序的人。我相信，我的逻辑组织能力有助于公司更快地实现目标，而我欣赏工作井井有条的态度也会影响同事工作有序起来。”
4、你如何让别人接受你的观点或主意? 分析：主考官从你的回答中能获得两方面的信息：一是你在试图影响别人时，是不是让人感到很舒服;二是你的说服能力有多高.
回答：“多年来，我一直在思考这个问题。有时候，我发现好的主意，甚至是伟大的观点，并不能被人们所认同。有一点我很赞同，表达观点的方式同观点一样重要。我通常会从他人的角度来看待这个观点，这样，我就能容易找到说服他们的方法。“
5、你的好朋友是如何评价你的?
分析：这个问题是为考察应聘者的性格而设计的。它看起来似乎与应聘者的潜能无关，实际上这个问题体现了用人单位不仅注重应聘者的技能，而且注重他们的人品。
回答：“我的朋友们对我都很重要，与他们相处最重要的一点是能够互相信任。因为我们都很忙，所以不能经常见面。”“我有几个比较要好的朋友，可以互相信赖。”
6、你如何与同事相处?
分析：这个问题通常与上一个问题一起问，也是最令人关注的问题之一。通过你的回答，主考官对你的交流能力和技巧会有一个比较全面的认识。劳动部门的一项统计表明，多达80%的人辞职是因为与同事相处不好。
回答：“我通常都能与同事和睦相处，偶尔会与别人发生冲突，这时候，我会针对冲突本身，就事论事，不会针对人。”
7、你最大的成就是什么，为什么?
分析：主考官问这样的问题是在考察应聘者的价值观，应聘者问答时要透露出自己的判断标准和崇尚的观点。
回答：要求应聘者仔细想想，是否有让自己与众不同的地方，例如，获得数学竞赛一等奖，当选为班长，为校刊撰写综合性文章，在辩论赛中获胜;或者在工作中重组一个部门，成功地开办一条新生产线等。
8、在什么样的条件下你工作最有效?
分析：此问题考察的是应聘者对工作条件的要求。主考官可以从中获取应聘者的工作方式、影响工作效率的因素等信息，还可以知道应聘者的不足在哪里。
回答：“我解决问题的方法很系统，包括四个步骤：收集有关信息、仔细分析问题、确定解决方案、着手解决问题。我发现很多人把前两个步骤忽略掉了，直接从解决方案入手，这是不妥当的。只要获取了足够的信息，对问题有一个充分的认识，我可以解决任何事情。”
9、你如何看待我公司界定成功的尺度?
分析：这个问题是用来考察应聘者对公司的了解程度，以此排除那些对公司兴趣不大，或者企图瞒天过海的人。
回答：“我注意到过去两年来，贵公司推出了一系列新产品，采取策略占领市场，谋求发展。所以我觉得你们界定成功的尺度，应该是新产品是否能居同类产品榜首。”
10、解释一下你将如何走向成功?
分析：此问题是考察应聘者对事业成功的理解以及考察应聘者的理想是否现实，还能知道他的目标和志向。