管理提升项目考核办法

管理提升项目考核办法（精选6篇）

篇1：管理提升项目考核办法

项目考核管理办法

第一章 总则

第一条：为了提高工程项目部在施工管理过程中的控制能力，进一步强化单位职能部室、所属各工程处在工程施工管理中的职能和作用，实现单位对在建工程的安全、质量、进度三大目标的有效控制，特制定本办法。

第二条 本办法的考核内容是指项目部在单项工程实施过程中的施工管理，相关单项工程经营效果，以及工程的各节点安全、质量、进度、计量等方面的管理执行情况。

第三条 本细则的执行依据是国家法律、法规、行业规定以及单位相关规章、制度。第二章 考核范围

第四条：我厂所属范围内所有的在建工程项目均按照本制度进行项目考核管理。

第三章 考核组织及原则

第五条：工程项目施工管理日常考核工作由质安部分管领导、质安部、工程部、经营部、物资设备部、财务部、综合办公室部等职能部门组成的检查考核机构完成。

第六条：检查考核机构应本着公正、公平、公开和实事求是的原则履行自己的指导、监督、检查职能，为项目部提供优质高效的服务，将项目部的施工管理情况真实反映出来，并及时总结经验修正不足。第四章 检查考核机构职能部室的监督考核职责

第七条：工程项目施工管理考核主要内容包括：施工组织情况、安全管理、质量管理、工期进度、计量支付、资料管理等。

第八条：施工组织情况由工程部、经营部、机械部负责检查考核。通过对施工项目部管理人员配备、施工队伍选择、施工机械及工器具安排及施工现场管理实施情况等方面的检查，提出改进意见并监督落实。第九条：施工进度管理工作由工程部和经营部负责检查考核。工程技术部应严格进行过程控制，查找工程项目进展存在的问题，提出改进意见并监督落实，保证项目部工期进度安排能够实现业主目标。第十条：施工技术管理工作由工程部和经营部负责检查考核。工程技术部应监督项目部施工技术人员的到位情况和工作状态，及时进行施工组织设计、重要施工方案、施工技术措施的编制、审核工作，深入现场检查施工组织措施、技术方案、文明施工的落实情况。第十一条：质量管理工作由质安部负责考核。质安部应及时深入现场检查、监督、指导工程项目质量管理工作，监督项目部质检人员的到位情况和工作状态，按时进行公司级的质量检验，保证项目质量目标以及公司质量目标的实现。针对检查发现的问题，应及时反馈到项目部并监督整改。质安部监督检查项目部做好工程移交以及资料归档工作，定期进行质量回访，听取业主意见。

第十二条：环境及职业健康安全管理工作由质安部负责考核。质安部对项目施工安全进行过程监控，监督项目部专兼职安全员的到位情况和工作状态，深入现场监督、检查、指导项目施工的安全运行。特别是施工重要工序，项目安全管理人员应及时到位，履行应尽的职责，保证工程项目实现单位的环境及职业健康安全目标。针对检查发现的问题，应及时监督整改。

第十三条：施工资料管理是由项目部各相关岗位人员共同完成的一项重要工作。项目部各岗位人员应当认真对待资料管理工作，及时填写整理，保持资料与工程进度的同步。专职资料员应严格履行收集、归档和整理职责，督促各相关人员提供真实的第一手资料。项目经理应对资料管理工作给予高度重视，确保项目部资料真实有效。单位职能部室应按照对应岗位进行监督检查，将相关人员的岗位履行情况予以记录，在进行岗位评优时提出意见和建议。

第十四条：检查考核组对项目部的各项检查考核也是对项目经理及其团队综合管理能力的考核，在工程结束后要对项目经理和项目部成员做出施工管理方面的综合评价。第四章 工程项目部的施工管理职责

第十五条：所属各项目部是单位完成施工任务的执行团队，对所属工程拥有决策权，同时也有指导和协调施工管理的责任。项目部应根据工程实际情况合理配置人力物力资源，为项目部开展工作创造良好条件。在施工过程中，应认真履行管理职责，确保各项工作可控、在控。

第十六条：项目部施工管理是否到位直接影响工程目标的实现。以项目经理为首的管理人员应以高度的责任心完成本职工作，保证工程施工的每一项工作都有人负责。第十七条：工程项目部必须把施工过程管理和资料管理工作抓好抓细，为把工程项目打造成精品奠定坚实的基础。第五章 考核评价

第十八条：各职能部室在日常巡视结束后，应及时总结检查结果，将存在问题和解决意见形成书面资料向单位领导汇报。

第十九条：单位对各项目部的月检查考核检查结果，由检查考核组在单位每月安委会上予以通报。在总结月度检查结果的基础上，得到表扬的集体或个人，可作为单位先进工作人的候选名单，并予以奖励。

第二十条：对项目部进行的工程项目考核评价按照各职能部门综合测评的结果分为优秀、合格、不合格三类。

第二十三条：工程项目考核评分标准见后附职能部室检查表。第六章 奖励与处罚

第二十五条：建立项目部考核与项目经理及项目部人员经济利益和个人进步直接挂钩的激励机制，促进工程项目部提高项目综合管理能力，带动全体职工提高管理水平和专业技能。

第二十六条：根据每各项目部的考核结果，对工程项目部进行奖励及处罚。

第二十七条：项目部奖励条款

在每半年进行一次的项目部管理成绩评定考核结果公布后，奖励金额如下表：

第二十八条：项目部处罚条款 在对项目经理部人员进行评价中被评为不合格者，解聘其相关所有职务。

第二十九条：奖金与罚款由单位在拨付月度资金时予以发放或扣除，项目部的兑现必须按照项目部各岗位重要性和工作绩效进行分配，由项目部向单位提供明细表。第七章 附则

第三十一条：本办法自2018年5月实行。

第三十二条：本办法由公司项目管理部负责解释。

1、安全监督部《职业健康安全及环境管理检查表》

2、质量管理部《实体工程质量类考核表》

3、项目管理部《工程项目管理检查表》

4、项目管理部《项目部绩效考核表》

5、项目部《工程质量管理考核制度》

附件：

篇2：管理提升项目考核办法

关于印发某县重点项目考核管理办法的

通

知

各镇党委、政府,县委和县级国家机关各部门，各人民团体：

《某县重点项目考核管理办法》已经县委、县政府研究同意，现印发给你们，请遵照执行。

篇3：开展绩效考核提升管理水平

1 加强宣传, 明确职责, 梳理流程

绩效管理作为一项复杂的管理体系, 始终贯彻于全段的整体运作中。而构建绩效考核体系需要3个先决条件:一是让全体员工认同绩效考核这项新的管理体系;二是明确组织架构, 清晰界定各车间、科室及个人岗位职责;三是梳理和构建业务流程、管理流程, 使各项工作和任务能更加畅通地进行。

1.1 积极宣传, 让理念深入人心

要使绩效考核顺利开展, 首先要让员工认同绩效考核。因此, 要保证绩效管理推行成功, 首先要统一思想, 领导干部先行, 带动所有员工认同绩效考核这一改变。从管理人员入手, 先后组织了领导干部、中层管理人员、机关工作人员及车间技术骨干共计230多人参加绩效管理知识培训, 让他们逐步认识和掌握绩效理念、知识和方法。聘请中国质量协会专家对参与建立绩效考核体系的实施人员进行培训, 并组织相关人员到北京、深圳等地参观调研, 学习其他单位建立绩效考核的经验。还多次召开绩效考核研讨会, 广泛听取各车间、科室的意见和建议, 不断修订和完善绩效考核实施方案, 让更多的人参与到考核的制定当中, 使得考核深入人心。

1.2 明晰岗位职责, 划清责任界限

在制定绩效考核指标时, 发现岗位职责界定不清晰, 很多员工不清楚自身的岗位职责, 而制定的岗位说明书不细致, 也没有覆盖到所有岗位, 造成各岗位绩效考核指标难以制定, 考核实施中易发生找不到责任人的现象。为保证绩效考核成功引入, 以组织架构为入手点, 通过实际调查、走访谈心和会议讨论等多种途径, 对所有岗位进行全面清理, 明确了各车间、科室及个人的责任, 并重新发布了《工人岗位职责》、《干部岗位职责》、《机关各科室岗位职责》及《机关工作人员岗位职责》等4个相关文件, 覆盖到全段261个岗位, 让每位员工清楚地认识到本岗位的工作任务, 不仅提高了工作效率, 还避免了工作中的推诿现象, 也为制定绩效考核指标清除障碍。

1.3 梳理工作流程, 找出关键点

为保证制定的考核指标科学、有效, 对各岗位工作流程和管理流程进行认真梳理、修订、补充和完善, 通过分析、归纳找出各工作环节的关键点。结合各项工作环节的关键点和工作经营目标, 制定出各岗位考核指标, 保证了指标的有效性, 为成功实施绩效考核打下基础。

2 科学制定考核指标, 注重数据采集可行性

2.1 科学制定考核指标, 提高考核操作性

为保证制定的绩效考核指标有效, 以段经营战略目标为出发点, 将战略目标分为安全、质量、效率、经营、人员素质及企业文化6方面, 考核指标由这6个方面分解而来。车间、科室绩效考核指标承接段经营战略目标, 个人绩效考核指标承接本车间、科室的考核指标, 考核指标层层分解, 使得年度目标和长远目标转变成季度目标和月度目标, 确保段经营战略目标的实现。为提高考评的公平、公正性, 在制定绩效考核指标时要求考核指标以定量指标为主。通过反复讨论、修订和细化, 现已制定出各车间、科室及管理岗位的绩效考核指标, 使得在考评中有依据可循, 增强了考核过程的客观性。

2.2 重视考核数据采集可行性

由于武汉大机段施工流动性强, 各车间、施工队分布又较为分散, 考评数据很难按时收集到位。为解决这一难题, 开展月度验收以保证考核数据及时收集到位。要求各业务科室委派专业技术人员, 成立绩效验收小组, 每月21日后到各车间、施工队进行全方位绩效考评, 不仅提高了数据收集的效率, 还保证了考核数据的真实性, 促进了绩效考核的公平、公正。

3 构建考核体系, 完善考核方案

3.1 结合实际情况, 构建考核体系

在现代管理中, 绩效考核方法一般分为简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法等。在实施初期, 结合武汉大机段实际情况, 选用了强制分配法。大机段要求各车间、科室及个人按照一定比例分出优秀、良好、合格及不合格4档, 促使个人努力提升自身工作业绩, 避免了考核结果“趋高”或“趋中”等现象。通过不断摸索、改进及完善, 从2012年起将绩效考核由强制分配法更改为分数等级制 (即达到一定分数就对应一个绩效等级) , 以此鼓励更多的员工通过提高工作效率获得较高的绩效等级。

3.2 根据实际情况, 调整考核方案

武汉大机段的工作特点是安全压力大, 施工组织复杂, 设备技术含量高。只有严格考核, 以月度为考核周期, 使得考核经常化, 才能有效地对工作效率不高、防范意识不强的车间、科室和个人进行及时纠正。在设计各车间、科室的绩效考核表时, 将其分为安全否决指标、月度验收考核、日常检查考核及加分项目4个部分, 其中安全否决指标将直接降低本车间、科室的绩效等级, 而加分项目则对本月表现突出的部门进行适当奖励。绩效考核表的这种形式使各车间、科室绩效考核分数的高低, 不仅取决于考核指标的完成情况, 还取决于日常管理是否规范。该形式将过程控制与完成结果很好地统一起来, 也推动了整体管理水平的提升。

3.3 固定专业考核人员, 确保考核标准统一

在实施绩效考评初期, 同一业务科室在月度验收中频繁更换考评员, 使得在考核同一指标时, 由于考评员不一样, 造成完成程度相同的车间得到的分数不同, 严重打击了车间工作的积极性。为保证考评公正, 要求各业务科室指定专人参与考评, 确保对每个车间的考核标准统一, 大大降低了主观因素的影响。

4 建立申诉通道, 开展绩效辅导

4.1 做好前期沟通, 制定合理的绩效目标

绩效考评的顺利实施与前面各个环节息息相关。绩效目标过高或过低会造成2种结果:一是考核评判时, 各部门找出种种理由把原定目标推翻, 结果不了了之;二是目标容易实现, 造成经营目标不能落地, 不能发挥出绩效考核的作用。在制定绩效考核目标时, 根据施工任务和经营状态, 对目标值进行调整, 并与各车间、部门进行沟通, 达成一致后在内部公布, 保证目标值不会太低或过高, 杜绝随意更改目标值的现象, 确保年度营业目标顺利达成。

4.2 正确认识和熟练掌握绩效管理的方法和工具

在绩效考核验收会上对验收结果进行整理、分析和调整, 形成初步意见后, 由绩效考核评审会决定考核最终结果。该形式将考评中的特殊因素全部考虑进来, 保证在车间任务量繁重时能取得一个较好的绩效等级, 提高车间工作的积极性, 杜绝了干得多反而考核重的现象。

4.3 建立申诉机制, 提高考核结果认同度

绩效考核体系中建立了申诉机制, 给认为受到不公正评价的车间、科室及个人提供了一个解决通道, 避免了只有某几个部门“说了算”的现象。根据武汉大机段绩效考核实施办法, 在公布考核结果2日内, 车间、科室及个人有权向绩效考核办公室提出口头申诉, 经核实后, 对情况属实者可进行绩效等级调整。这不仅体现出绩效考核的公正性, 也是对实施绩效考评人员的监督。申诉机制的建立和实施保证了考评的严谨性, 也督促各级考评人员更加认真仔细地实施绩效考核, 提高了考核参与者的信赖感。

4.4 公开考核结果, 进行绩效沟通、辅导

在构建绩效体系时, 考虑到个人感情因素, 为避免考核结果过高或过低, 采取公布考核结果的方式, 使考核小组考评时更加客观、公正, 杜绝了考核的随意性。而对于绩效等级较低的员工, 尤其是需要改进的人员, 要求各车间、科室负责人主动进行绩效辅导、指出不足之处及今后努力方向, 切实帮助他们提升自身的绩效等级。

4.5 合理运用考核结果, 充分调动员工工作积极性

绩效考核结果的应用包括奖金兑现、职务调整和培训深造。武汉大机段制定的绩效考核办法要求全体参加绩效考核的人员, 每月从固定工资中拿出1 000元参与绩效捆绑, 绩效分数达到95分及以上的部门及个人奖励10%, 90分 (包含) ~95分 (不包含) 的奖励5%, 85分 (包含) ~90分 (不包含) 的不奖不罚, 80分 (包含) ~85 (不包含) 分扣罚5%, 80分 (不包含) 以下扣罚10%。这种分配体制以奖励为主、惩罚为辅, 提倡员工努力提升绩效等级, 争取广大员工认同绩效考核体系。

5 不断探索实践, 绩效管理取得成效

经过2年多的不断探索、实践和总结, 武汉大机段在绩效管理上取得了初步成效, 安全生产有序可控, 经营目标按时达成, 员工工作积极性有了明显提升。

(1) 促进内部岗位职责明晰, 不断促进个人绩效的提升。自绩效考核实施以来, 为保证本部门绩效目标迅速达成, 得到较好的绩效等级, 各车间、科室内部合理有效进行分工, 每个人都很清楚自己的工作流程, 对涉及到多岗位的工作, 各岗位都能很好地相互协调配合, 杜绝了工作中相互推诿现象, 工作效率得到了大幅提升, 车间、部门的日常管理行为也得到了逐步提升。

(2) 保证年度安全生产及经营目标的实现。每个车间、科室及个人的绩效指标及其目标值是由段长期目标和年度经营业绩层层分解而来的, 这一举措使得长期规划变得具体化, 更富有可操作性。通过绩效考核, 让年度目标转变为季度目标和月度目标, 通过实施月度考评, 能及时发现当前的突出问题及安全隐患, 并对其进行纠正、整改, 防微杜渐。自2010年实施绩效考核以来, 全段施工生产任务均按要求完成, 外委收入也稳步增加, 圆满完成了铁路局下达的各项经营业绩指标。

篇4：管理提升项目考核办法

“全面预算”是公司最高决策机构讨论通过的企业未来一定期间的经营思想、经营目标、经营决策，是一个连接战略与战略执行的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法。预算闭环管理作为预算管理的末端环节，是否能够执行到位，不让预算管理流于形式，起到至关重要的作用。

原则及指导思想

深入理解全面预算，实现全员动员；设置科学的预算指标体系，指定明确的预算目标；选择合适的预算编制方法及标准，增加预算管理的可行性；实行预算管理全过程审计监督，注重预算闭环管理，有利于将战略目标迅速转化为执行结果；积极审慎调整预算，维护管理的严肃性；完善预算的编制程序，增强预算的可操作性；注重过程管控，强化执行力度，坚持刚性考核与监督，有效提升公司的预算管理水平。

具体实施

一、预算体系设置

全面预算管理含以总经理办公会为最高决策机构、预算管理委员会为工作机构和各职能部门为责任单位的三个工作组织。决策机构以审定预算管理制度、确定预算编制及管理的原则及目标、审定预算及预算调整方案为主要职责，工作机构以建立健全管理制度、组织预算相关工作、提交草案、下达预算及监督执行、开展奖惩工作、协调解决管理问题为主要职责，责任单位（财务资产部、发展建设部、营销部、运维检修部、人力资源部、办公室等）负责执行并为执行后果承担责任。

（一）公司全面预算管理办法流程如图1。细部管理介绍如下：

图1 公司全面预算管理办法流程

（二）预算执行流程：

预算总额—分解为分月分部门细化预算指标—每月下达累计进度指标—跟踪协调推进重点部门重点项目—月初提交完成情况考核意见---党群工作部全过程监督—部门考核申述—绩效委员会审批

（三）主要流程说明

编制与审批。依据国家、企业有关规章制度及上级部门要求结合公司发展现状，以量效为出、综合平衡，效益优先、确保重点，方法科学、依据充分，兼顾公平、切实可行，连续滚动、动态管理为编制原则进行编制。根据不同项目，针对固定、弹性、滾动、零基预算等方法进行合理选择，并遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，以使预算的编制具有科学的方法和标准。

公司实行标准成本管理，统一成本预算编制标准，规范各项成本费用列支范围和渠道，分类核定各项成本费用定额，推行作业成本管理，严格控制成本开支范围和规模，提高成本支出的效率和效益。运用标准成本对上级部门下达的成本预算指标进行二次分配。

经预算管理委员会审批的责任预算，由各部门编制预算并上报财务资产部，分解下达分月预算细化指标。分月预算一经下达，各部门须实行二级预算归口管理、月度滚动及现金流管理，以确保预算目标的实现，注意对未纳入预算的项目不予安排资金。

执行、控制和分析。上级部门预算一经下达，各责任部门必须认真组织实施，各部门、各环节和各岗位得到落实，形成全面的预算责任体系，切实体现“花钱进盘子、付款凭预算”的控制原则。预算应作为组织、协调各项经营活动的基本依据，健全原始记录、完善管理制度、严格执行指标，同时做好实时监控。严格控制预算外支出，对未纳入预算项目支出，有关部门需提出申请、归口管理部门审核，经财务资产部审查后，定期提交决策机构审定，纳入预算管理，若确因生产急需，通过申请、审定后，取得审批后再追加预算。

完善月度现金流量预算管理制度，将年度预算按照时间序列分解，实现预算管理与现金流管理的紧密衔接，通过现金流量合理安排融资规模，按照资金管理权限控制收支过程，监管资金流动。

建立重大预算偏差事项报告制度，主要含重大会计政策或会计估计变更事项、非经常性损益事项和其他导致单位预算编制假设条件发生变更的重大事项。结合财务信息化，预算控制需在信息系统中随业务流程开展。最终，公司预算分析报告应由财务资产部、各职能部门及基层单位共同完成，预算分析中应突出重点，主要内容为：预算的执行情况；外部环境变化对企业预算的影响；经营方针、经营策略、增收节支措施对预算的影响；影响预算完成的其他因素；各项预算完成情况及因素分析；存在的问题及解决的措施；下一阶段预算安排。如果预算项目出现较大波动预期对本期利润指标的影响金额较大，应在发生的当季随预算执行分析报告向预算管理委员会进行报告。管理层方面，预算管理委员会应定期召开预算分析会议，确保预算目标完成。

预算调整。必须明确，预算一经下达，在一般预算期内一般不予调整。但若出现政策法规发生重大变化、不可抗力因素（如自然灾害）、业务量发生重大变化（但符合弹性预算调整范围）、执行中发生较大优化调整、概算调整等因素时，致使原预算编制基础不成立或将导致执行结果产生重大偏差的，应先由原编制单位提出变更申请、调整方案，经财务资产部汇总并提出申述理由，按照审批程序，上报审批。如需调整，调整内容应含主要财务指标执行情况、主要财务指标调整建议及调整方案和保障措施及有关建议，遵循“目标一致、讲求效益、责任落实、例外管理”等原则。同时，如出现预算项目累计使用额已超过原预算额时、新增加支出项目等情况时，同样需对预算进行变更处理。各部门、单位填写《预算变更调整申批表》，说明变更调整理由，经主管部门、归口管理部门和财务资产部门审查，分管领导和总会计师审核，总经理审批后，提交财务资产部办理变更调整。财务资产部将预算变更调整信息定期汇总后，形成各部门责任预算调整草案，交预算委员会审批。

考核与监督。建立起完善的绩效考核体系，将预算的实施情况按节点纳入考核体系中，进一步强调了预算执行的刚性。预算考核与评价包括财务考核指标的定量考核和预算管理工作的定性评价。财务考核指标的定量考核严格按照财务关键绩效指标管理办法有关规定进行，由财务资产部提出相应考核意见，交绩效考核委员会审定，纳入季度、年度绩效。预算管理工作的定性评价主要包括：预算编制的及时性、准确性、完整性；预算控制的严格性、偏离度；预算分析的透彻性、预见性、及时性等。党群工作部门根据相关规定和要求对预算的执行和决算情况进行审计和监督，内容应含：预算是否符合国家财经法律法规、企业各项预算管理规章制度；各项财务收支是否全部纳入预算管理；预算编制与调整是否符合管理和审批权限；预算指标是否层层分解下达执行；内部控制机制是否健全；预算分析考核是否按规定进行。

具体操作为：每月发布本月止累计应完成目标值及上月止累计完成进度至部门及部门分管领导，按周通报预算完成情况，按周提出预警，每月终了按部门累计进度完成情况（据表1）提出考核意见至公司绩效委员会通过后进行考核及全公司通报考核结果。

综上所述，福安公司通过建立以组织机构为基础，以发展战略为指导，形成全面覆盖、全员参与和全过程管理体系，服务于公司年度预算目标； 建立注重闭环管理，以强化执行、刚性考核为手段，预算执行考核的长效监督机制，将有效提升公司的预算管理水平。

篇5：施工项目管理考核办法

工程施工项目管理考核办法

（细则）

编制：XXX

审核：XXX

批准：XXX

XXXX年XX月

目录

一.总则...............................................1 二．考核执行办法......................................1 三．安全管理..........................................2 四．文明施工管理......................................5 五．施工履约管理......................................8 六．质量管理.........................................12 七．成本控制.........................................15 八．非开挖定向穿越....................................17 九．检查与考核办法....................................18 十．附则.............................................19

工程施工项目管理考核办法（细则）

一、总则 1 目的

1.1为全面提升工程施工合同或施工任务书履约率，确保工程施工按期完成；提升公司工程施工环节中服务水平、用户满意度，确保安全文明施工；提升工程建设全流程成本管控水平，确保工程建设综合效益最大化。

1.2为强化工程安全文明施工管理，落实公司工程安全文明施工行动方案措施，把工程施工对市民生活的影响程度降到最小，确保工程安全文明施工。

1.3为加强工程质量、工程进度、工程成本管理，规范工程施工服务行为，全面提升工程管理水平，全面提升用户满意度，特制订本办法。2 适用范围

2.1本办法适用公司然气工程建设的所有工程施工管理。

2.2本办法适用对参与公司燃气工程建设的所有施工单位的管理。2.3本办法适应对监理单位、公司工程管理及相关部门相关人员的管理考核。

二、考核执行办法

1.1 对于较为突出的违反公司《工程施工项目管理考核办法》的事件，对监理单位及施工单位或相关人员进行相应考核。

1.2 在工程施工管理中，涉及奖励、扣款时，由工程部管理人员提出申请并填写表单。

1.3 奖励、扣款金额确认后，表单经工程部经理签字确认提交公司主管领导审批。

1.4 奖励、扣款单据签批后，工程部递交财务部，在当月该项的工程款结算、拨付中加发或扣除。

三、安全管理 1 安全制度执行

1.1工程施工安全管理必须严格执行集团及公司的各项安全管理规章制度和安全技术操作规程，违者按章处罚，安全管理工作的执行及落实责任主体为现场代表与工程监理。

1.2施工单位特种作业必须持证上岗，上岗人员需接受建设单位现场代表及监理人员的不定期检查。

1.3安全检查隐患整改必须按时完成，现场代表及监理人员按规定填写《隐患反馈单》并附整改照片，施工单位需在2个工作日内完成整改并书面反馈。

1.4发生工程施工安全事故，必须及时上报处理；未按公司相关规定上报的对施工单位及相关责任人员进行考核或处理。2 高空作业

2.1高空作业必须设置警界区域、专人监护，设施齐全、完好。在高低压架空电线附近进行登高作业时，作业人员与线路应保持足够的安全间距，采取可靠的保护措施（设置绝缘档板），因施工单位未按有关要求进行防护，一旦发生事故，由施工单位承担一切责任并视情节轻重予以200-5000元不等的罚款；现场代表及监理人员负责监督施工单位工作落实情况。3 施工机具

3.1施工单位必须确保施工机具、设备电器齐全、完好，设备统一挂牌，专人管理。施工机具、设备电器需确保无缺损、保证用电安全及规范，现场代表及监理人员监督施工单位工作落实情况。4施工过程安全管理

4.1施工之前须充分了解地下设施情况，如遇电缆等其他管线或隐蔽工程时，必须及时通知相关单位，确定处理意见后方可施工。管沟开挖中，因施工单位未按施工方案挖断电缆、电信等其他设施，一切损失由施工单位自负。现场代表及监理人员监督施工单位工作落实情况。

4.2在施工过程中，安全防护措施必须到位，施工人员劳动保护用品必须穿戴规范，必须做好安全防护及安全用电工作，设备必须挂牌管理，严禁出现违章现象，严格按规程操作，导致事故，一切损失由施工单位自负并视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位工作落实情况。

4.3施工现场氧气、乙炔瓶间距必须在5 米以上，氧气、乙炔瓶与明火点间距在10 米以上，乙炔瓶只能直立，严禁卧放，不使用气瓶时应带好安全帽。如未按照有关要求进行施工，视情节轻重予以100-200元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位工作落实情况。

4.4工程施工现场必须设置明显的警示标志及安全围挡，围挡整齐规范，施工现场与车辆、行人分隔，交通路段设置夜间警示灯，管道穿越路口时设置便桥，确保施工安全，把对市民生活的影响程度降到最小。导致事故，一切损失由施工单位自负并每处罚款200元，现场代表及监理人员监督施工单位工作落实情况。

4.5过路、人行道、行人密集、墙根、电杆等危险处及深基坑作业，必须做好施工方案和安全防范措施，不下管不得开挖，并做好放坡、防垮塌等安全防护、设置警示牌，下管后立即回填，决不允许隔夜回填，一旦发生事故，一切后果由施工单位自负，如有违规者，每处罚款200元，现场管理员及监理人员扣当月考核分值。

4.6回填应按规范要求分层夯实，凡因回填夯实不合格塌陷，造成经济损失或人身伤害，由施工单位承担一切损失，视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位工作落实情况。5 其他

5.1对于严重违规、屡教不改，当月发生二次及其以上类似安全质量问题的施工单位，进行停工整顿。

四、文明施工管理

工程施工必须严格执行集团及公司的各项服务管理规章制度和施工技术操作规程，违者按章处罚，文明施工管理工作的执行及落实责任主体为现场代表。1 服务规范

1.1贯彻执行“便民不扰民”的原则，服从统一管理，文明施工。任何情况下不得与用户发生争执，或对用户“吃、拿、卡、要”，或施工人员在施工现场发生打架斗殴等事件，发生有损公司形象的行为或发生有效投诉，对施工单位视情节轻重予以100-500元不等的罚款；并下发书面告知，屡教不改者工程部将向公司反映备案。

1.2文明施工，爱护小区内公共设施及用户财产。损坏用户的物品，污染用户的墙、地面，必须及时处理到用户满意为止，出现经济纠纷

的，由施工单位承担一切责任并视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表监督施工单位工作落实情况。

1.3工程施工技术交底时向用户单位提交交底记录，明确施工管理人员联系方式及电话，同时执行工程施工公示牌制度，在施工过程中主动接受用户监督，确保文明施工执行到位，未执行到位，由施工单位承担一切责任并视情节轻重予以50-200元不等的罚款；现场代表监督施工单位工作落实情况。

1.4各施工单位从业人员，必须统一着装，特种作业持证上岗，仪表大方，举止文明，不得赤背、赤脚、穿拖鞋等进入施工现场，发生不文明或野蛮施工行为及顶撞建设单位代表、监理单位代表的，并视情节轻重予以100-200元不等的罚款；现场代表监督施工单位工作落实情况。

1.5在用户要求下，随手做燃气以外的活时不能收用户费用。否则，并视情节轻重予以200-500元不等的罚款；现场代表监督施工单位工作落实情况。2 室内立管挂表

2.1室内立管打孔、挂表位置在符合规范要求的前提下，必须人性化定位，并经现场代表签字确认，违者或造成用户投诉，由施工单位承担一切责任并视情节轻重予以100-500元不等的罚款，现场代表及监

理人员监督施工单位落实情况。3 破路开挖及回填恢复

3.1然气管道安装施工破路及绿化带必须按照建设单位办理报批手续持证施工。擅自破路及破绿化带的，施工单位承担一切损失，现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

3.2道路开挖、碰接基坑处及需要围挡施工作业的工作场所，必须使用钢制围挡。围挡严实到位，安装符合规范要求，必须保留出必要的交通安全通道。施工单位施工时围挡设置不到位的，施工单位承担一切损失并每处罚款200元，现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

3.3重要路段挂牌施工，施工现场与车辆、行人分隔，施工路段沿线设置安全警示标志、必要时安装夜间警示灯，文明施工，余土必须及时外运，不得散落围档外，做到“工完、料净、场地清”，施工单位不认真落实的，施工单位承担一切损失并每处罚款200元。现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

3.4管沟穿越路口时必须设置便桥和护栏，不得阻碍交通，确保人行安全。施工现场机具停放、材料堆放、工棚搭建等必须布置合理、规范。施工单位不认真落实的，施工单位承担一切损失，如有违规者，施工队罚款200元。现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

3.5凡破路及破绿化带，施工队必须严格按建设单位办理证件规定的位置、长度、面积控制开挖；如须超开挖或开挖位置发生变化及可能损伤绿化苗木情况出现，必须经工程部现场代表上报部门经理核准后，方可开挖或施工。施工单位不认真落实的，施工单位承担一切损失，视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表监督施工单位工作落实情况。

3.6破路开挖必须采取保护园林绿化的措施，同时确保渣土不进入绿化带。当无法保障绿化苗木安全时，绿化带侧必须安装围挡。施工单位不认真落实的，施工单位承担一切损失，视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

3.7开挖、回填符合规范要求，道路回填必须填砂、基础混泥土层由施工单位及时恢复，恢复质量不低于原路面质量，庭院开挖回填分段进行，回填混泥土厚度不得小于原厚度。对于施工单位施工回填恢复不到位造成有损公司形象或有效投诉的，施工单位承担一切损失，视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

3.8严格执行施工现场检查制度，工程部每周分别组织专项工程现场综合检查，现场督导工程文明施工，发现问题及时组织整改，并予以考核。

五、施工履约管理

工期管理

1.1工程部人员按照市场部及客户需求一定要严格把关，在工程进场过程中，对于不具备施工条件无法施工的项目，书面反馈市场部及相关部门处理；工程部参与人员要做好现场勘查工作，确定合理的施工工期。2 任务分配

2.1工程部根据施工单位施工情况进行合理的施工任务分配，并及时签订施工合同或施工任务书及安全文明施工协议书，开工前要确保施工合同或施工任务书及安全文明施工协议书到位，造成责任事故的追究相关人员责任。3 任务下达

3.1工程部在系统内接到施工任务后结合施工单位的施工任务分配情况及时将施工任务分配至现场代表。

3.2现场代表按照施工任务的分配情况，2个工作日内组织进场技术交底并确认制定施工计划落实开工日期、竣工日期，及时将信息反馈工程部经理。4 技术交底

4.1现场代表必须组织施工技术交底，施工单位、设计、监理必须按时参加，违者每次罚款200元/人，现场代表未组织扣当月绩效分1－3 分。

4.2工程施工现场技术交底时向用户单位提交施工联系人及交底记录，明确施工管理人员联系方式及电话，确定开工日期，通报施工合同或施工任务书工期，在施工过程中主动接受用户监督。5 破路手续

5.1如工程项目需办理破路手续，现场代表必须在项目进场施工一周内申报破路手续。6 工期履约考核

6.1施工期限严格执行施工合同或施工任务书要求，因施工单位原因导致工程不能如期完工的(以上交竣工资料时间为准)，除承担用户索赔外，并按合同相关条款进行处罚；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

6.2施工单位必须制订项目合理施工进度书面计划，并且严格按计划组织施工，出现偏差，及时采取综合措施予以纠偏。

6.3施工单位应掌握施工现场情况，及时应对出现的各类问题，施工期限严格执行施工合同或施工任务书要求，不得无故推迟工期，保证工程质量，保证工程安全，保证工程如期完工。

6.4由于用户现场不具备施工条件或工程施工过程中又不具备施工条件，工程无法施工，导致工期延误，现场代表应于工期延误原因发生2 日内，组织签订《燃气工程工期顺延单》，注明工期延误原因、预计延期时间及延误原因。未消除延期到期顺延时间，经甲方签字盖章确认后经工程部报市场开发部及相关部门进行确认。（预计延期时间超过30 日或延期需要跨月的，工程部当月务必向市场部提交工期顺延单），如现场代表未按期办理或上交，扣当月绩效分1 分。6.5工程进度履约按月度进行考核：对于月度工程进度履约率≤90%的，对施工单位停止拨付工程款；现场代表月度工程进度履约率≤90%时，当月绩效考评打“C”。

6.6对于重要单项工程(含政府政治工程)未按计划完工的，视情况对施工单位、监理单位、现场代表相关人进行考核。

6.7对于月度工程施工质量优良、工程进度履约率100%，现场代表当月绩效分加分1-3 分，绩效考核优先打“A”。7 竣工验收结算

7.1工程完工后施工单位及时完成报验手续，不得无故拖延的。7.2单项工程预验收合格后组织联合验收验收前一天，施工单位应保证竣工资料的完整、准确，工程量清单、质量控制清单、竣工图纸(验收时由现场代表带到现场)必须在上交竣工验收单时同时上交。

7.3单项工程竣工验收合格3天内，施工单位必须上缴符合送审标准的竣工结算资料，7天内资料移交归档，如未按期上交竣工资料，对施工单位按照每个单项工程300元/日处罚。

六、质量管理

工程施工质量管理必须严格执行集团及公司的各项施工验收管理规章制度和施工技术操作规程，违者按章处罚，质量管理工作的执行及落实责任主体为现场代表及监理人员。1 按图施工

1.1施工单位必须严格按设计文件及相关规范要求进行施工，对用户的不合理要求要耐心解释，特殊情况报请现场代表处理，不得擅自变动设计、移挪管线设备位置、增减设备等。任何违反规范要求的施工均视为质量不合格工程，不予验收，未经批准擅自改动、变更，发现一处，给予施工队处罚100元，出现事故及经济损失的，施工单位承担一切损失；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

1.2必须按设计与规范要求进行放线、沟槽开挖、障碍物处理、土质鉴别、沟槽回填、路面恢复、阀门井砌筑等施工；确保沟深达标，沟底坡度无倒坡，沟底、两侧平坦无硬物，超挖部分细土回填(必要时填砂)且夯实，焊口未防腐严禁回填，施工单位不认真执行的，承担一切损失；在施工中凡不合格点，经查出要限期整改，如有再犯，视

情节轻重予以50-200元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。2 质量控制

2.1户内施工打孔、挂表位置须经用户签认，位置符合规范要求。2.2对于管道外观质量不合格，管道安装横平竖直有明显差异的，或管道支架安装不合格的，必须无偿返工并承担一切损失；架空管、室内、外立管、燃气表及表箱（包括管卡）发现一处安装不符合要求，罚款20-50元。现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。2.3镀锌管丝扣加工，铝塑管、支架安装不合格者，每处罚款20元，（如丝扣不够长度或过长，外露扣数超标，铝塑管褶皱等）。现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

2.4除锈未符合施工规范，防锈、银粉漆涂刷不均匀的，除返工外，每处罚款20元。现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。2.5井室砌筑按图施工并严禁砌在电缆、下水道、自来水等地下管线设施上方，井盖上平面与路面标高偏差必须严格控制，如违反必须无偿返工并承担一切损失；视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

2.6管道安装必须按设计与规范要求进行下料、焊接组对、防腐、阀

门及附属设施的安装、吹扫、试压等工作。管道与其它管线的间距必须符合规范要求，不得使用不合格材料，隔夜管必须加盲板，防止异物堵塞管道。不合格的必须无偿返工并承担一切损失；发现一处罚款50-200元；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

2.7埋地管线示踪线、警示带安装必须规范到位，质量合格，不合格的必须无偿返工并承担一切损失，发现一处罚款50-200元；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

2.8回填土方不符合要求，发现一处罚款100元。回填夯实不合格造成的塌陷，均由施工队无偿返修，如果造成经济损失或人身伤害，一切损失均由施工队自负。现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

2.9地面警示标志安装必须规范到位、准确无误、质量合格，不合格的必须无偿返工并承担一切损失，发现一处罚款50-200元；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。3 质量报验

3.1严格控制施工质量，对重要控制点进行处理时，必须通知监理和现场代表到达现场，并做好详细记录并完成视频拍摄。未征得现场代表及监理人员的意见，施工单位擅自对关键控制工序进行强行施工

的，必须无偿返工并承担一切损失；发现一处罚款100-500元；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。

3.2严格隐蔽工程施工过程控制，隐蔽工程施工过程中必须有监理和现场代表在现场监控，并进行视频取证，当场签证，原始记录齐全。资料不齐全的隐蔽工程，现场代表及监理人员不得对其工程量及检查表进行确认。施工单位必须无偿返工并承担一切损失；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。4 质量考核

4.1对于因工程质量问题限期整改返修的项目，必须无条件落实限期整改。

4.2凡单项工程验收中，出现一处不合格点造成二次验收的，施工单位承担组织二次验收的一切费用及损失外视情节轻重分别给予100-1000元的罚款，通过整改后在复验中仍出现不合格点，对施工单位处罚2000元，现场管理及监理人员扣除当月考核3分，建设单位将书面警告施工单位，并责成其进行停工整顿。

4.3燃气管道或设施安装中不试压或试压不合格者，慌报合格的一经查出，除无偿返工外，对施工单位罚款1000元、监理人员扣除当月考核3分，现场代表监督施工单位落实情况。

4.4对于施工质量严重不合格但未造成较大经济损失及不良影响的，对施工单位扣款5000 元、监理单位扣除当月考核5分，建设单位将书面警告施工单位及监理单位，并责成其进行停工整顿，同时上报公司备案。

4.5对施工质量严重不合格以致造成重大经济损失和不良影响的施工单位，除经济考核外，坚决辞退；并保留向施工单位、监理单位进行进一步经济处罚及法律申诉的权力。

七、成本控制 1 合理化建议

1.1施工单位根据现场实际情况，优化施工设计，提出成本节约合理化建议，使工程获得一定的经济效益（10万元以上），经审批后实施，公司可从获得效益中提取5～8%作为奖励。2 工程签证

2.1严格工程计量和签证，按实际安装工作量、实际土方开挖工作量、实际开挖吊装方式、实际围挡面积进行计量和签证（未经许可部分不予确认），并做好详细记录并完成视频拍摄。工程量计量必须是现场代表和监理现场一致检测认可，必须确保其真实、准确性。2.2土方回填原则上采用原土回填，一般情况下不填沙，如土质不好确须填沙的由现场代表及现场监理确认后，报工程部经理批准后方可实施，并做好详细记录并完成视频拍摄并现场签证。

2.3工程结算审算过程中，如发现结算工程量不真实，对施工单位、监理单位按合同进行相应经济考核，现场代表扣当月绩效分1－3 分。3 工程变更

3.1严格按程序办理变更审批手续后方可进行工程变更，并及时办理工程签证。施工单位擅自变更或工程量填写不真实，单项工程将不给与结算。4 非开挖控制

4.1严格控制非开挖施工，必须办理相关审批手续后方可下达施工任务。未经批准擅自施工，责令停工，并承担一切经济损失。

八、非开挖定向穿越

1.1 施工单位接到任务单后，必须及时按现场代表的要求到现场勘察，并制订详细的施工方案，现场勘察不仔细、施工方案未经批准，严禁施工。未经批准擅自施工的施工单位承担由此引起的一切责任。1.2 现场代表必须组织施工技术交底，施工单位、设计、监理必须按时参加，违者每次罚款200元/人，现场代表未组织扣当月绩效分1－3 分。

1.3 施工单位施工过程中，如损坏地下管线，必须及时进行修复和赔偿，造成业主投诉，除承担用户索赔外，对施工单位按相关条款进行处罚，施工单位承担一切损失。

1.4 施工单位应确保施工设备的完好，加强设备的维护保养工作，凡出现设备带病运行、钻杆弯曲、脱丝、坏丝等不完好现象，造成工程不能如期竣工的，除承担用户索赔外，对施工单位按相关条款进行处罚，施工单位承担一切损失。

1.5 钻头、扩孔器脱落，需开挖时，必须报现场代表、监理工程师，补办破路申报手续，并制订详细的开挖方案经监理工程师批准后，方可进行开挖作业，造成安全事故的，根据事故损失承担事故全部损失，并承担由此引起的一切责任。

1.6 施工进度要求施工工期严格按约定工期，未按时进场影响工期或未按时完成任务，除承担用户索赔外，对施工单位按相关条款进行处罚，必要时现场代表根据情况可收回施工任务。

1.7 施工单位在拖管前及拖管完成后，必须及时通知现场代表、监理工程师验收确认，余土必须及时外运、泥浆清理到位并与管线安装方交接好，方可撤除围挡。如未按照上述要求进行移交或施工，施工单位承担一切损失并视情节轻重予以100-500元不等的罚款。

1.8 拖管施工必须按规范扩孔并添加膨润剂，凡因扩孔不到位、膨润剂添加不到位导致管损，除赔偿全部损失外，并处罚款1000－50000元。

1.9 非开挖定向穿越施工，施工单位必须配备现场专职安全员，确保工程施工安全，现场施工安全由施工单位完全担负责任。

九、检查与考核办法

1.1 工程部经理对现场代表、监理人员所负责的单项工程管理职责进行100％检查，对所检查的问题按管理办法规定进行处罚。1.2现场代表、监理人员要对部门检查中发现问题及时的反馈和整改，对于消极工作的，除按照有关规定处理外一并上报部门主管领导进行处理，连续两个月频繁出现工作失职的，建议上报公司处理。

十、附则

本办法由工程部负责解释、修订，本办法自颁布之日起实施。

篇6：项目承包考核管理办法

一、项目班子组建

项目经理实行公司考核竞聘上岗制度。公司将从德、才兼备方面考核项目经理，首先考虑是人品，然后考虑是做事，项目经理必须具备科学正确的项目管理思路，带领团队的领导能力，应对一切事件的应变和协调能力，执行公司决策的执行能力。项目经理负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题，负责对工程的质量、进度、安全、文明施工、材料、财务、认质认价、结算、收款、对外协调等一切与此项目有关的工程事项的全面管控，对项目的质量目标、安全目标、进度目标、成本目标、结算及收款全面负责。

项目其他成员由项目经理同公司相关部门从公司内部和外部社会资源择优录用。项目经理有权对项目部人员工作情况进行考核、奖惩、解聘。

二、经济指标承包考核

首先由公司预算部门测算出项目的基本经济指标即最低盈利指标 15 %，项目只完成最低盈利指标时，管理人员只发基本工资；确定 20 %为绩效指标。项目完成绩效指标时公司奖励项目部，奖励金额以工程结算造价的1 %为绩效奖金；确定 25 %为奖励指标，完成奖励指标后公司返还项目工程结算造价的 2 %作为奖励；超出奖励指标部分的利润公司与项目按 3:7 比例进行分红。〖注：绩效指标、奖励指标及剩余利润分配原则为项目部80%（项目经理为40%），公司各部门为20%〗。项目部同公司签订工程经济目标责任书并交纳一定风险抵押金（抵押金的缴纳方式和金额待定，项目缴纳抵押金的人员范围为项目经理、技术总工、生产副经理）。

三、项目管理与监督

1、项目队伍选择

较大的、主要的主体分包队伍和专业分包队伍采取招标和议价相结合制度，以项目部为主发起招标方式，公司主分管领导和相关业务部门给予指导、监督、配合和服务，以合理的确定出有能力的施工队伍，并以项目部名义签订出相应的分包合同进入实施阶段。单项工程、临时工程、较小的协作队伍由项目考察公司监督确定。在协作模式上以清包为主，项目部控制主材，协作队伍提供小型设备及零星材料。

2、材料采购

项目部有材料采购权，公司采取指导和定期监控，大宗材料通过招标选择有垫付能力、信誉度好的供应单位，小宗材料采取货比三家，物美价廉定点采购，项目部成立监督考核小组，定期对市场调查，确保材料价低、供应及时。

3、资金使用

项目部资金在公司设有专用账户和会计，实行专款专用，公司支持项目前期运作，在项目走向正常后在每期工程进度款中按协议比例（15%）计取管理费用，项目在保证资金回笼前提下有权支配剩余资金。资金的使用定期向公司领导上报资金使用计划表，具体由项目经理实施，保证项目资金专用、合理。

项目设安全、质量、文明施工专项资金/月。

项目设进度奖励资金/月。

项目设招待资金和特支资金/月。

4、项目变更、签证、材料节余

项目鼓励个人、施工队伍多提合理化建议和施工优化方案，根据贡献和盈利情况，按比例进行奖励。

四、安全考核

实行考核制度，无重大伤亡事故公司奖励；出现重大伤亡事故处罚。

五、质量考核