epc项目成本管理总结

epc项目成本管理总结（通用8篇）

篇1：epc项目成本管理总结

EPC总承包项目经营管理培训总结

EPC（工程总承包项目）是近年来国际工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备材料采购、施工、运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。EPC是建立在成本款项已定，效益目标已定，工期已定前提条件下的有条件承包，如何加强总承包工程的财务管理和风险控制，实现项目利润最大化，则是摆在所有总承包企业面前的一个重大问题。2012年6月，在领导的关心和同事们的支持下，我参加了迈道国际组织的《EPC总承包项目经营管理实务与工程项目经验交流会》培训课程。通过一天半的学习交流，让我们受益非浅。

课程的讲师姓孙，是一名老工程师了。他语言风趣，知识渊博，言简意赅，一口浓重的铁岭话让我情不自禁的想起了赵本山。他走南闯北，踏遍亚非，干了二十多年的工程项目管理，虽然已不再年轻，但讲起课来仍激情四溢，不时赢得我们热烈的掌声。孙老师向我们介绍了他二十多年项目管理生涯中令人印象深刻的多个case，对我来说是有种醍醐灌顶的感觉。毕竟财务人员跟经验丰富的老工程面对面展开深入交流的机会还是非常难得。

EPC总承包项目的工程公司自身通常不拥有施工队伍，工程总承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工计划、协调业主和分包商之间的关系、控制施工质量、进度、安全和费用。由此可见，EPC总承包项目管理工作也是非常复杂的，尤其是财务管理，其涉及很多方面和部门，在给财务管理过程中不仅要财务部门做好分内的工作，而且还需要其他部门的相互配合。通过培训使我对EPC合同的签订、执行及结算中的财务管理重点问题及规避方式都有了自己的一些看法

一、EPC合同签订时期的财务管理

1、预算管理制定

预算管理已经得到了广大企业的广泛运用。针对EPC项目而言，由于建设周期长、资金数额大等，通常需要进行项目融资。为了能够清楚地了解项目的整体财务状况，首先从财务的角度去计量各项经营数据，在EPC项目实施的初期做好预算管理工作。预算工作主要包括：（1）项目启动时所需的融资成本。能否从国有大银行或政策性银行手中取得支持，拿到利率较低的优惠买/卖方信贷往往是使整个合同报价具有竞争力的关键。因此合理测算融资所需费用是项目成本控制的先决条件。（2）分包合同付款总预算。实际工作中，付款时间与合同规定时间往往有差距，各期确认的成本金额也与约定有一定的差距，因此在编制预算时，应将二者分开编制。（3）费用总预算。费用就是指与工程相关的一切直接及间接费用，包括办公费用、劳务费用、财务费用、礼品费、接团费、差旅费等。（4）收入总预算。随着项目的实际运行，预算收入与实际收入也存在一定的差距，因此，应该将二者分开进行编制。（5）资金收支总预算。资金的管理对于EPC项目来说是非常重要的。资金收支总预算所需的数据主要从成本总预算、费用总预算和收入总预算中取得，它能够帮助财务人员及时发现财务 问题。编制预算需要将各项数据分配到各个月末，按来进行汇总，并且编制好的预算可以根据项目的实际需求而进行相应的变动。

2、纳税筹划管理

财务人员应参与总包、分包合同签订的全过程，重视税务筹划，使总包合同与分包合同计税口径一致，降低税收风险。相关部门要做好合同评审工作，确定设备分包、建安分包以及项目管理费的大概金额及比例。以便在签订总承包合同时，合理分配增值税和建安发票的开票金额，进行出口退税申请或对增值税进行抵扣。出口退税返还可增加公司利润及改善公司现金流状况，因此在总合同金额一定的情况下，需要进行税务筹划避免重复计税或税负处罚，因此应强化在前期合同签订过程中的纳税筹划。

3、加强合同签约审核

总包方在签订合同时，容易采用以前的合同范本，只对金额等关键部分做修改。实际上，每个总承包合同对应的业主、工作范围、项目风险都可能不同。即使是与以前项目类似的总承包合同，我们也应根据本工程实际情况逐字逐句斟酌，除了工程方面的专业条款外，财务人员首先应注意总承包履约保证金的数量，它的多少直接影响到总包方的资金支付能力。若涉及到联合体共同投标，则还要注明联合体之间提供履约保证金等经济义务的承担比例。其次应在合同中明确工程款项的支付时间、比例或具体金额、违约索赔的时间及方法，以及业主因承担违约、赔偿责任时赔偿金的计算方式。最后，在签订分包合同时，要根据总承包合同中的相应条款对等下移，如收取一定数量 的履约保证金，视工程情况要求分包单位垫付部分资金，或写明分包进度款支付与业主的资金到位情况同步，进行背靠背支付等。这样就可以分解总包方资金压力，转移部分财务风险。

二、EPC合同执行过程的财务管理

1、强化资金控制、确保工程进度

在执行EPC合同的过程中，财务管理的核心是资金管理，工程中人、力、物的运转最终都归集到财务的资金运转中来。因此，总承包方的财务人员要做好工程资金的预算、工程资金的平衡、资金使用过程的控制与监督以及对资金使用效果的考核等等。要安排好每一笔资金的支付，把资金计划与工程进度报表有机地结合起来。项目经理也要对项目的收付款情况清楚掌握，并相应提出合理的付款计划。财务人员要协调好各项目之间的资金安排，确保每个项目都能顺利进展。

2、及时回笼资金，减少坏账损失

EPC总承包项目资金的主要来源就是业主方支付的工程款，总承包方要将各种款项及早的收取。在实际工作中，按照合同约定总承包商要及时地向业主方提供工程进度月报表等资料，确保二者保持良好的沟通，从而取得业主方及时支付的工程款，进而使项目资金压力得以减少。财务人员应每月编制各项目台账，动态掌握项目资金收回情况。需要回收的资金不仅包括业主承诺的工程建设资金，还要包括投标及履约保函的及时撤销，减少保函费用的支出及存放在银行的保证金的占用。通过对收款风险进行适时监控，提醒和催促项目经理抓紧催收，可以避免资金回笼不及时导致的总包资金紧张及对分包单位的 合同违约等一系列问题。总之财务人员要用好工程建设资金，确保现金流的健康，使工程建设不会因为资金不足而受到影响。

3、控制各项费用，节约项目资金

建筑工程是一个人员密集的工程，人员素质的高低在一定程度上决定了工程质量和进度，因此，项目部应该加大对员工的再教育和培训工作，在提高每个员工专业技能的基础上，使每个员工都能够树立良好的节约意识。在施工过程中，有很多可控费用，例如，办公费用、差旅费等，可以采取限额支出等方式来有效的控制这些费用，从节省项目的日常支出开始降低成本。在项目现场加强管理，避免材料和设备浪费，避免不必要的经济损失的发生。项目成立之初，总包方就应该对项目进行详尽的合同评审，计算完成该项目所需的项目管理费，并按照公司财务制度，对招待费、差旅费等指标有所约束。项目经理应提供费用开支计划，经领导审批后在所给予的额度内合理均匀开支。财务不仅需要审核票据的真实性和合理性，也要控制项目管理费保持在合理的开支水平。

4、强化风险意识、维护自身权益

业主与总包方虽为委托与承建的关系，但在法律上是平等的民事主体。一旦出现损害自身利益的情况，总包方也应据理力争，保障自己的合法权益。如出现业主违约，长期拖欠工程款，或不合理的否认总包方增补工程量的情况，总包方首先应与业主做充分的沟通，争取自身的权益。但如果多次沟通无效，也应拿起法律的武器来捍卫自己的合法权益。若总是担心业主报复，失去可能的市场份额，则有可能 丧失本身有利的地位。虽然维持了与业主的“良好”关系，但却自己承担了所有风险和损失。更有甚者，总包方自身无力承担风险时，会不得已把承担的风险转移给分包单位，拖欠其工程款，引来下游供应商的不满甚至律师函。

三、境外EPC合同的财务管理

1、充分认识境外EPC合同面临的各项财务风险

国际工程总承包方在对外承包项目的过程中需要面对包括政治风险、政策风险、文化风险和财务风险等在内的诸多风险。由于财务风险对企业的影响直接、明显，因此获得的关注更多。对国际总承包企业而言，比较值得关注的财务风险是汇率风险、通胀风险以及垫资风险。汇率风险是指企业持有或运用外汇的经济活动中，因汇率变动而蒙受损失的可能性。一旦总承包企业签订的合同中，款项是以美元或工程所在地货币收支，则不可避免的面临汇率风险。通胀风险是指全球或工程所在国通货膨胀，设备、建材或工资等成本上扬而导致价格上升的风险，并且工程工期越长，风险越大。垫资风险是指国际工程承包中，资金在两国之间的汇兑手续的繁复或拖延造成的承包商对工程的垫资而引发的风险。垫资行为一旦发生，应收账款难以回收的风险也相应增大。

2、加强境外EPC项目的财务风险管理 ⑴汇率风险的管理

在签订合同的过程中，尽量选择汇率保持稳定的硬货币结算或直接采用人民币。在货币汇率波动较大时，可派出专业的财务人员在期 货或期权市场上进行交易以规避外汇风险。

⑵通胀风险的管理

防范通胀风险，需要总包方对国际市场或工程所在地各类物资价格变动趋势有一定掌握。对于固定价格的总包合同，要在报价中充分考虑物价上涨空间，规避通胀风险；对于非固定价格的总包合同，则要在合同条款中注明由业主承担项目建设过程中建材等各类物资上涨造成的额外支出，在风险实际发生后，由业主另行补偿。这种合同下，就需要业主与总包方就工程造价增减额的认定和计算方法达成共识，避免日后纠纷。

⑶垫资风险的管理

防范垫资风险，需要与业主充分沟通，在合同中注明垫资情况发生时的解决办法，如明确约定垫资利息，及回收期限等。同时，也可转嫁部分风险给分包单位，与其签合同时，把可能出现的垫资风险掌握好，并相应转移给下游供应商。

3、建立海外总承包项目风险管理体系

国外项目高盈利的同时也伴随着高风险，完整而有效的风险管理体系是项目成功实施的前提条件。由于国际总承包项目在境外，如果管理不善，很容易失去控制，并对企业造成不良的国际影响。因此总包方要对项目部做到集中管理。集中管理并不意味着完全集权，而是要做好总包方与项目部之间的权力合理划分，既保证了项目顺利开展，又避免项目部权力过大而放任自流。要坚持资金收支两条线、大额资金国内公司审批支付，大额合同由公司统一管理等。建立完善的 制度体系，以制度促管理，防范和化解国际工程总承包项目财务管理风险，实现财务风险管理集中化。

综上所述，工程总承包中的财务风险是不可避免的，但通过有效的财务管理，能有效地减少、转移甚至规避诸多风险。总承包方在面对风险时，应勇气与智慧俱全，尽可能地考虑多项因素的综合作用，以取得最好的财务管理效果。

篇2：epc项目成本管理总结

㈠ 加强epc联合体项目内部管理，提高epc项目管理水平

根据分公司与油建签署的《联合体内部协议》，临沂输气管道工程总承包项目创造性地建设了epc联合体项目部，共同承担管道工程的设计、采办和施工以及工程质量、安全和建造成本等风险，根据《协议》，各方承担的工作和风险各有侧重。大体上，分公司承担该工程的施工图设计工作和《协议》规定的大部分设备/材料采购工作，油建承担该工程的施工和《协议》规定的少量施工材料和站场设备采购工作；双方各自承担工作范围内的质量、安全、成本风险，建造成本基本上按业主批复的工程概算划分。

根据以上联合体背景，epc项目部坚持监督、指导、协调、服务的总承包管理理念，结合项目部成员自身素质特点，在项目部内部加强细化管理和柔性管理，进一步完善epc项目组机构，明确责任目标。

⒈ 组建epc联合体项目部的各职能部门，并制定部门和关键人员的岗位职责：epc项目部由控制部，综合管理部，设计部，采办部，施工管理部，qhse部和外协部等7大部门组成，部门成员皆从公司和油建抽选若干骨干组成，7个部门基本覆盖了epc总承包项目的八大管理(范围、质量、进度、成本、人力、沟通、风险和采办)职能，避免了在工作中出现人浮于事，管理界面不清，管理范围有空白点的现象。

⒉ 由于联合体双方都是第一次涉足国内天然气长输管道epc总承包工程，同样都面临着epc项目管理经验不足,加上管理团队成员年轻化，大多数管理人员在项目启动之初表现出对总承包项目管理无从下手。后经过epc项目部内部大力挖潜，找相对经验丰富的管理人员进行epc总承包管理体系的授课，对团队成员进行epc文化培训；同时在epc项目部与设计项目组、采办项目组和施工项目组等各项目组之间建立简易的项目管理协调程序和正规的信息沟通机制，进一步加强了epc项目部对各项目组的协调管理，使epc项目部与各项目组在管理上组成“三位一体”的相对统一有机体。

⒊ 针对epc项目部大多数成员对epc总承包项目管理程序不了解或了解甚少,epc项目部编制了较为完善的针对各部门和各专业的项目管理程序文件,要求大家边干边学，学以致用。经过半年的实践，大家都感觉到通过这种工作学习方法确实收获不少，使相关专业人员都对epc项目管理工作流程,如施工设计变更管理流程,采办协调和材料报验管理流程,施工工序报验管理流程,文件资料收发管理流程达到熟练应用的程度，并对总承包项目管理所用的标准文档格式应用自如。

⒋ 加大epc总承包项目的宣传力度,扩大epc项目管理的影响力。控制部坚持每周以格式简洁、条理清晰、内容丰富的周报分别向分公司和业主汇报本周工程进展,图文并貌,获得分公司领导和业主好评；同时鼓励epc项目部成员坚持把身边发生的人或事,工程建设,本地风俗人情,以任意形式写出来,由epc项目部汇成通讯稿件投给公司报社。

㈡ 做好项目开发和优化设计方案工作

本工程作为山东省“十二五”规划的强民富民的重点工程，早在2011年底已经完成初设并通过终审，但由于各种原因，该管道工程没能立即上马投入建设，加上山东省作为沿海省份这几年发展较快，城镇建设规划日新月异，使得已经确定的管道路由与城镇新规划冲突较多；新规划对管道输气能力的要求也有提高，使得设计重新做可研和初设，在当前新规划的人口密集区增加了分输场站和分输阀室；同时，由于初设已时隔三年，管道穿越河流点环境的变化和个别河流穿越方式有变化，致使目前**河、**河和**河等三条河流需要重新做防洪评价和穿越方案设计。

㈢ 优化组织施工方案，提高科学管理水平

自2月20日现场启动以来，epc项目部在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常与油建施工项目部不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来满足工程需要和甲方需求。鉴于大部分施工分包商技术水平不高，工程管理经验不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc项目部都是根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量，并且延伸方案中的科学管理渠道，积极发挥epc总承包项目部的经验和协调组织优势，有力的推动了项目进度。

㈣ 严格质量管理，争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题，也是epc联合体项目部追求的目标。半年来，在epc项目管理中，所坚持的质量管理措施有：

⒈ 落实质保措施，提高监控到位。epc项目部坚持在施工现场管理上严细质保职能，分工明确。坚持做好对施工项目部以及施工项目部与施工班组之间的各项质量文字交底和质量交接记录的监督和指导，确保每项质量施工都有文字交底，以便更好地指导工程人员按标准、按要求去操作、按交接记录去追踪质量管理以保持项目质量管理的连续性，确保质量监控无空白点；

⒉ 重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，epc项目部坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。对于隐蔽工程，公路/铁路/河流顶管穿越，焊接质量控制，仪表/仪器效验，电气各种调试和测试等关键工序，epc项目部都严格要求施工项目部提前一天提出检测申请，epc项目部质量管理工程师必须到场，检查合格后方可进行下一到工序。

⒊ 严格规范，提高作业水平。epc项目部在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把设计、施工的规范和相关国家标准落实到操作面，使参建人员都切实掌握合格产品的标准，使产品一次成优，杜绝二次返工。

⒋ 层层管理，人人把关。epc项目部始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单是qhse部一个部门的事，质量监督控制也不单是质量工程师一人的工作，其它部门和项目管理人员也要有质量指标也要对质量创优负责，质量部门的主要职责是检查、监督和负责质量体系的正常运行。要在层层管理上形成操作人员对各自的施工面负责，epc项目部人员对所属专业负责，胜利油建施工项目部对整个项目质量负责，分包队要对承包区域负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。为保证临沂输气管道优质工程的实现，epc项目部坚持从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，协同采办中转站管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场；另外，对规范中要求的部分到场材料实施二次复验，复验范围包括材料组分，机械性能能等，这些措施都为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，获得业主的称赞。

㈤ 合理安排工序，加快施工速度，确保项目工期

epc项目部在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松，半年来一直坚持；

⒈ 加强关键部位控制，落实计划安排。在施工管理上，epc项目部坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实，发现现场施工偏离计划便立即纠正、调整项目计划。

⒉ 加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，epc项目部针对油建施工项目部现场的料具、劳动力、材料等生产要素的调配密切指导、监督和控制，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作预见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工的连续性。

⒊ 加强工程插入度，落实施工工效。针对epc项目合同范围大、施工作业面广、多工种作业等特点，在合理组织插入上是关键，从设计、采办到施工，从外协、质量管理到地方报批，管理上表现为点多、面广、立体交叉和横向混合，epc项目部坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

㈥ 严细成本管理，提高工程效益

半年来，针对项目成本，epc项目部在控制管理中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。在业主完全没有支付工程款，所有费用全部由联合体垫支的情况下，项目成本的管理风险大大增加了，所以，在成本控制管理中坚持，第一努力做好项目概算和详细工程量清单报价，并按月提交已完工工程量让业主确认，以便最终结算时降低垫支的财务成本；二是提高项目管理费核算意识，杜绝不合理开支。

㈦ 安全/设备管理

在油建施工项目部施工进场的准备期间，epc项目部就组织、指导、监督施工项目部及其分包队伍按照epc项目部文明工地的目标对全线的施工作业区进行了规划布置，根据管道项目工程的特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。在施工中，epc项目部坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保全体员工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，指导并监督施工项目部及其施工分包商加强安全技术交底工作，通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。要求epc项目部全体工程人员监督施工项目部与其分包队来加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。同时，要求施工项目部及其分包队对现场的全部设备实行了专人专机管理，设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受，施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换，做到安全万无一失。

二、下半年的工作计划

㈠ 进一步加强epc项目整体管理，细化epc项目部内部管理

上半年，在联合体各方领导的大力支持和指导下，工程管理部带领临沂输气管道工程epc项目部初步取得了一定的成绩，积累了不少国内epc总承包项目管理经验，但是在epc总承包项目管理上，我们作为新手，必须戒骄戒躁，要敢于虚心向有经验的工程公司学习，向有总承包经验的管理能手请教，并不断总结经验，接受教训，才能进一步坚持在该工程管理中已经取得的成绩，改善epc总承包项目管理中出现的不足。

⒈ 加强设计（e）、采办（p）、施工（c）之间的工作联系和协调管理。要做好epc总承包工程，必须在企业中培育一种epc文化，当epc文化深入人心，变成一种epc文化场，这时epc自然就会成项目管理中的一种工作语言。epc不是e+p+c，而是设计、采办和施工三大块之间即相互统一又相对独立的有机体，即常说的“三位一体”。在接下来的半年，epc项目部将进一步加强设计、采办和施工之间的工作流程管理，加大对epc项目部员工的体系培训，专业协调管理能力培训，慢慢在epc项目部内部员工之间培育epc文化，使之成为我们做项目时，人与人之间能够沟通无极限的一种工作语言。

⒉ 进一步完善epc项目的“四个标准化”管理。epc总承包项目的“四个标准化”管理，也就是常说的epc总承包项目的八大管理内容工作的体系化，epc项目部各职能部门间协调管理工作的制度化、工程各专业执行工序工作的程序化和工程各专业工序验收工作的过程化。

㈡ 进一步加大合同和费用管理的力度

该工程前期发生的费用是由epc联合体垫资的，但由于该工程在中石油至今还没有立项，所以工程款一直无法到位，《总承包协议》规定的由业主承担的外协费用（包括征地、清赔补偿费用）也迟迟没有到位。目前，甲乙双方之间尚没有签署工程总承包主合同，仅有一份《总承包协议》，也只是个大的框架协议，一旦付诸法律纠纷，其法律效力与工程主合同相差甚远。为了降低epc项目的合同管理风险，下一步将重点推进与业主之间的工程主合同和工程量清单报价单的签署，以便我们在项目执行中“有法可依”，同时实现按月向业主申请工程款支付，降低合同管理风险和财务管理风险。

㈢ 加大施工安全管理

随着集团公司对施工企业安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集团公司政策和安全管理制度采取诸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投资，相应地，作为联合体的临沂输气管道工程epc总承包项目部，不仅是联合体各方最基本的经济细胞，也是联合体各方安全管理的最基本的安全细胞，epc项目安全管理好了，联合体各方作为大有机体也就少了一份出安全事故的风险。

作为管道总承包工程管理的项目部，下半年，epc项目部将把安全管理的重点放在容易出安全事故的材料/设备吊装、管沟塌方、施工机具伤害和施工用电等高风险作业上，对于以上容易出现安全事故的作业严格实行作业票制度和工序验收制度，同时，把施工项目部及其分包商纳入到epc项目部安全管理范围中来，建立安全大体系并制定相关安全奖惩条例，按周、月、季、半和进行安全管理大评比。

三、结束语

篇3：EPC项目管理模式研究

EPC交钥匙模式的优点在于简化业主的管理工作, 承包商单一, 责任明确, 风险分担[1], 有利于实现设计、采购、施工各阶段的合理交叉与融合, 从而提高效率, 降低成本[2]。然而, 由于传统管理思想的束缚与影响以及认识理解上的差距, 往往难以把握EPC模式的精髓, 在工程实践中依旧按照原有的方式进行运作, 使得EPC管理模式的优越性难以充分发挥[3]。本文试图通过对EPC本质的分析研究, 了解掌握EPC的有效运行规律, 以期在工作实践中加以运用。

2 EPC项目管理的阶段性及各方角色定位

文献[4]等研究表明, 投资建设项目的阶段性对投资的影响符合二八定律, 且分界于初步设计和施工图设计之间, 因此EPC项目建设应划分为项目决策、初步设计、工程EPC和联动试车4个主要阶段。

项目决策阶段的主要工作是调查研究项目建设的必要性与可行性, 提出优化的建设方案。该阶段应由业主会同行业顶级专家共同运作, 此时的专家是高参角色, 业主负责组织协调并拍板定案。本阶段的工作量不大, 但却十分重要, 它对投资建设项目的长远经济与社会效益以及战略方向起着决定性作用, 因此是业主最应重视的阶段。

初步设计是根据批准的可行性研究报告、总体设计、工艺设计包和设计基础资料等进行的框架性基础设计, 其深度应达到能满足业主和主管部门审查、设备订货、造价控制以及开展详细设计的要求。该阶段是承上启下的关键环节, 对建设项目的功能优劣和造价高低起决定性作用, 因此应当委托高水平的专业设计公司来完成, 且应由业主亲自监督把关。此阶段的设计人以实现业主的意图为己任, 优化平衡功能与造价之间的关系, 切实体现适用、安全、环保、经济的建设原则, 以高度负责的态度和最佳专业水准为业主服务, 对业主负责。

工程EPC是依据初步设计招标确定的, 由承包商按照造价包干的工程承包合同及初步设计文件进行施工图设计、设备材料采购、工程建造等总包作业, 保质、保量、按期向业主交付合格产品的建设工程。由于该阶段的责任与风险均由承包商承担, 业主的主要职责是检查承包商的合同执行情况及处理责任内事项, 因此一般委托专业监理公司监管。对于承包商而言, 履行合同, 有效控制安全、质量、进度、造价是项目管理的着重点 (这里的安全是广义的大安全概念, 即SHE) , 此时的设计人已不再是业主的咨询师或参谋, 而是承包商的领头羊, 承诺的履行者, 其工作原则是在满足合同及规范要求下力求造价最低, 以获得最大经济效益为己任, 努力创新, 勇于采用新工艺、新技术。

联动试车是检验建成项目的系统运行状况及功能质量是否达到合同要求的必要环节, 应由业主组织决策咨询专家、初步设计代表、EPC承包商以及项目接收方共同进行。项目试车由接收方负责操作, 其他各方护航, 按倒序或正序逐步进行, 对出现的问题各负其责。

3 EPC特点分析

EPC承包商可以由具有总包资质的设计、施工、项目管理以及综合性质的任何企业法人担任, 其主要特点之一是设计、采购、施工一体化, 置于一杆大旗之下的设计、采购、施工各方为同一目标而密切配合交融, 可以实现边设计、边施工, 从而缩短工期, 节约费用。

EPC的主要特点之二在于设计上的改进可以给自身带来利益, 而在传统方式下这种做法只会增加风险甚或减少收费, 因为设计收费按造价费率计取, 所以设计人员常告诫自己是在做设计不是搞研究, 遵守规范满足要求是工作的首要原则。在“浪费不用自己掏, 出事要负责”的思想支配下所做出的设计多偏于保守, 这种状态不利于技术上的创新与改进。

EPC的主要特点之三在于业主与承包商间的关系简单, 职责分明。正如FIDIC条款所述, 由承包商完成的工程应完全符合合同, 并适合于合同中规定的工程预期目的。承包商应在竣工时间内设计、实施和完成工程, 包括提供施工文件, 并应在合同期内修补任何缺陷。不管业主代表是否给予了批准或同意, 承包商应对全部现场作业、所有施工方法以及全部工程的完备性、稳定性和安全性承担全部责任。

4 EPC管理的层次性与运行机制

与传统模式相比, 工程EPC多了承包商这一中间层次, 因此承包商有“小业主”之称。无论承包商是否将工程分包, 业主及其代表只对承包商说话, 承包商则承上启下, 其管理的关键在于内部控制, 而设计、采购、施工的管理方式及运行模式又截然不同。

工程建设项目的设计涉及诸多专业, 各专业之间相互关联紧密, 对接频繁, 而各专业技术人员又隶属于不同的专业设计室, 且各设计人要同时参与若干项目的设计, 不便于按项目集中在一起工作, 因此需由设计单位按行政管理方式组建设计项目组, 各专业设计室选派必要的技术人员加入项目组并指定一名责任人对本专业负责。设计内容、标准、要求及基础资料由项目组下达并控制, 设计质量与工期则由设计单位机制予以保障, 各专业设计室负责本专业设计任务的接收、执行与交付。项目组通过专业责任人与各专业设计室对接, 二者之间具有合约与行政双重关系。专业负责人受专业设计室和项目组双重领导, 行政、技术隶属设计室, 项目业务服从项目组。

采购是依据设计标的及合同要求进行装置、设备和材料的选购并根据施工进度向现场供货, 其费用约占工程总造价的70%[5], 因此在EPC管理中占有重要的位置, 一般应由承包商自行运作, 不宜分包。从业务层面上讲, 采购管理的重点在于商贸物流而非工程本身, 面对更多的是产品及其生产厂商和供应商, 为与厂商和供应商建立长期战略合作伙伴关系, 承包商应建立常设采购机构与供应网络, 外采内供, 分块运作, 统一管理。采购部按品种分块, 供应部按项目划分。

施工建造是EPC管理的核心, 承包商应组建项目经理负责制的施工项目部, 现场办公。施工项目部应下设安全部、工程部和质检部3个主要生产管理部门, 安全当先, 工程作战, 质检断后。施工管理工作的原则是标准有章可循, 执行有据可查, 操作有人负责, 过程有人监督, 结果数据说话。

5 结语

工程项目是唯一的、一次性的、固定的和不可逆的, 而建设项目的技术和方法则是多种多样、延续和发展的。细节决定成败, 责任心是指工作中的专心、细心、耐心、小心和良心。专心———干一行爱一行, 对业务要精益求精;细心———失之毫厘, 差之千里, 对待工作一定要细心;耐心——感动的力量远远胜过语言的力量, 也就好像语言的力量远远胜过喧嚷的力量一样, 说话办事, 待人接物一定要有耐心;小心———大意失荆州, 工地人多嘴杂, 千万不可麻痹大意;良心———工作要凭良心。百年大计, 质量第一。警钟长鸣, 长痛不如短痛。一朝有失, 遗憾终身。

摘要：分析了EPC交钥匙工程的建设模式, 其优点在于简化业主的管理工作, 承包商单一, 责任明确, 风险分担。施工建造是EPC项目的核心, 承包商应组建项目经理负责制的施工项目部现场办公。施工管理工作的原则是标准有章可循, 执行有据可查, 操作有人负责, 过程有人监督, 结果数据说话。

关键词：EPC交钥匙工程,业主,承包商,施工建造

参考文献

[1]李丛笑, 黄应祥, 黄强.论“设计—采购—施工”总承包模式中的质量管理[J].工程质量, 2005, 400 (8) :1-6.

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篇4：epc项目成本管理总结

关键词：EPC项目；项目管理；项目评价

中图分类号：F426.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）29-0128-02

2005年，国家出台“十一五”规划，支持有条件的企业“走出去”。中南院在当年经营工作会上经过慎重分析，当时的项目储备和合同储备严重不足，特别是前期水电设计项目很少。如果没有新的项目增加，可持续发展将受到严峻考验，急需寻找新项目。在客观分析了国内外市场经营形势的基础上，中南院提出了“西进、转型、走出去”的经营战略，确立了创建国际型工程公司的总体目标。项目合同于2007年底签订，业主为利比亚管理中心开发机构（ODAC）。合同工期36个月，2009年6月正式开工建设2 000套住房项目，2010年4月开始建设3 000套住房项目。2011年3月因利比亚战乱，全体人员撤回国内，项目全面停工。该项目是中南院第一次独立运作并承担设计、采购、施工全过程管理的大型国际工程。

1 有关组织机构、设计、采购等工作评价

1.1 项目管理机构设置情况，项目领导班子情况，项目管

理体制及规章制度情况

合同签订后，中南院对项目实施过程进行分级管理，项目管理决策机构由院领导挂帅，抽调精干力量组建项目管理执行机构，不断完善管理体制，对项目设计、采购、施工进行全方位控制。

利比亚项目是中南院第一个海外总承包项目，项目部结合现场情况，建立并完善了《利比亚ZUWARA房建工程EPC项目管理办法》以及范围管理、进度管理、费用管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理等方面的管理制度，从项目两年多的运作情况看，这些管理制度为规范管理和提高项目管理水平发挥了重要作用。

1.2 设计工作评价

中南院第一次承担如此大规模的国际工程总承包项目，对设计工作不可谓不重视，成立了设计负责专班，并且由主要负责人担纲。总体上，设计人员付出了艰辛努力，为设计图纸审批通过、现场设计服务做出了重大贡献。但是站在项目管理更高层面看，设计工作还存在诸多不足，尤其是在设计方案的经济性把握方面。

1.3 采购工作评价

由于主材及主要设备全部由总承包商中南院采购，导致项目采购工作量剧增，采购难度较大。与施工单位相比较，设计单位从事国际工程总承包，在无国内的采购部门 支撑的情况下，其采购难度显著加大。项目部要同时开展国内外的采购工作，并且需要同时负责国内报关及国外清关工作。此外，利比亚钢材、水泥生产能力不足，但基建规模却猛增，导致供应紧张，且所有采购的材料事先需得到业主的审批，给采购工作带来很多困难。

2 施工管理工作评价

2.1 进度评价

利比亚房建项目主体施工始于2009年6月，至2011年2月撤离，共施工约20个月。该院2 000套项目工地自2010年4月起一直处于业主强制要求停工状态下，直至2010年10月才逐渐恢复部分工程的施工。期间，该院3 000套工地也处于间断停工状态，应该说进度方面严重滞后，总体上利比亚当权者、业主应承担主要责任。

2.2 质量评价

利比亚房建项目工程施工在业主、监理的严格监督下进行，同时总承包项目部建立了内部质量管控体系，实行施工分包商自检、总包商抽检、监理质检三级质量控制体系。工程施工质量优于当地建筑质量，在中资公司中质量控制也是较好的，这一点也得到了业主的肯定。总体上工程施工质量处于受控状态，已完工程质量优良。

2.3 造价评价

截至撤离前，利比亚房建项目主要实施了住宅建筑施工，公共建筑及基础设施尚未大规模施工。从已实施的住宅建筑而言，尽管遇到了种种不利因素，工程造价总体仍处于受控状态，但受到汇率下跌、物价上涨、地质条件较差、地下水位高等因素影响，导致基础设施部分造价较高，项目赢利空间缩小。如果对业主的索赔不顺，后续甚至有可能出现亏损。总体而言，已实施的工程造价处于受控状态，但直接费以外的费用偏高。

3 其他工作评价

3.1 商务与技术脱节

利比亚项目前期考察阶段，该院虽然派出了由商务及技术人员共同组成的考察组对项目进行了考察，但是由于商务与技术脱节，技术人员对项目商务工作没能有效跟进，出现了实际实施的场地并非原来考察时所踏勘场地的结果。由于商务与技术脱节，使得工程造价控制受到较大影响，而其他中资公司在签订合同时纷纷在缩小用地面积、提高建筑层数上做文章，借此降低工程造价。

3.2 主要商务人员中途离职，导致项目前后无法衔接

该院利比亚项目前期主要商务人员于2010年突然离职，由于前期基本以其一人为主导从事利比亚商务工作，且很多工作处于保密状态，以致其离职后很多情况无人知晓，后续接手人员在不了解前因后果的情况下只能主观作出判断，导致工作十分被动。面对如此重大的国际工程，企业主要商务人员一定要保持两人以上，既能保证工作的连续性，又能起到一定的监督作用。

3.3 设计与地勘分包合同失控，导致工程造价攀升

为推动工程建设，前期利比亚分公司分别与当地的设计分包商及地勘分包商签订了分包合同，其中设计分包合同工作范围为住宅及公共建筑方案设计，地勘分包合同工作范围为2 000套地质勘察。其结果是：设计方案未能充分考虑造价因素，地勘结论对地基处理及基础型式的选择致使造价大幅攀升。

3.4 对汇率走势关注不足，导致换汇损失

利比亚房建项目外币部分按欧元计算，签约时的外汇牌价为1：10.7643，而进入后期则跌幅较大。该院未能及时根据汇率走势进行换汇，导致部分换汇损失。

3.5 对利比亚的法律研究不够

虽然该院与利比亚的某些律师有所接触，但是由于各方面原因，未对其法律进行深入研究。在项目实施阶段，利比亚劳工法对现场产生了重大影响，利比亚执法部门以此为依据要求外资公司按中国工人人数的30%聘用当地员工，且要求对20%的当地员工进行培训，而当地员工根本不愿从事体力劳动，仅愿从事管理、司机、门卫等工作，其劳工法在实际操作时很难执行。

3.6 对独裁国家的政治风险认识不足

虽然对利比亚前领导人卡扎菲独裁统治的国家政治风险有所认识，并通过与中信保签订保险合同采取了一定的防范措施，但仍显不足，在周边国家（突尼斯）出现动荡后，尤其是在2011年1月中旬利比亚发生抢房事件后，应引起足够的重视。

4 有关项目管理中的经验总结

利比亚房建项目投标及签约阶段，中南院派出了相关专业及商务人员对项目进行了专门考察，从宏观和微观角度对项目所在国及项目本身进行了研究，并形成了考察报告，报告对项目的经济效益、技术难度及可能存在风险等问题进行了分析。但是，从项目实施后的结果来看，原分析报告至少在以下几个方面的分析与实际情况有较大偏差。

4.1 项目经济评价结论与实际情况存在较大偏差

原报告认为项目拥有较大的盈利空间，但实际情况是可能存在亏损。原因主要在于报告分析还是立足于国内的思维模式，而未考虑到国际工程的实施特点，比如经业主审批的建筑设计方案较之国内设计方案在造价方面大幅攀升、地势较低的盐碱地导致基础处理费用大增、项目直接费以外的费用比例较高等，这些问题的出现说明考察报告在具体分析方面还有所欠缺。

4.2 项目技术难度分析结论与实际情况存在较大偏差

原报告认为项目仅为多层民用建筑，实施难度不大，合同签订后大家也普遍认为技术难度不大，技术问题不会成为一个问题，而实际情况是技术问题是现场工作的最大问题。分析其原因，还是以国内的思维模式来考虑国际问题，须知如果不考虑工程造价则技术问题确实不是问题。利比亚房建项目由近千栋相同的建筑组成，单体建筑一个细微的变化带来的可能就是几十万、上百万、甚至上千万的造价增加，这时候面临的就不单纯是技术问题，而是怎样力争用最经济的技术方案来解决问题。

4.3 项目风险分析结论与实际情况存在较大偏差

原报告虽然对项目风险进行了一定的分析，且认为风险可控，但风险分析的深度不够，且风险分析不全面。国际工程的实施面临多重风险，除政治风险不可控外，其他很多风险更多的是体现在合同条款中，这些风险在签约前就应该引起足够的重视。国际工程的合同范围、设计标准、违约责任、停工规定、索赔条款、支付条款、保函规定、合同价格及价格调整条款、设计审批条款、材料审批条款等属于合同的核心条款，其中往往隐含着极大的风险，且与项目实施过程密切相关。

4.4 做到专业对口

作为主要从事水电行业的企业，中南院虽然非传统领域人才稍显不足，但在项目实施阶段依然选派了部分专业人员参与项目的实施，从实际情况来看，这部分专业人员起到了非常大的作用。具体表现在专业人员看问题更准、更直接、解决问题更有力、全局掌控能力更强。企业在本身缺乏复合人才的情况下，面对非传统行业项目，派出非传统专业人员承担项目不失为明智的选择。

5 结 语

实践出真知，在信息化的今天，有关国际工程的信息满天飞，国际工程的教材层出不穷，各种理念更是数不胜数。实践出真知，不能脱离实际空谈国际工程的大道理。利比亚房建项目真正培养出的人才均为一线工作的员工，他们了解项目中的问题，知道如何处理更符合现场实际，并能最大程度地维护中南院的利益，这正是长期实践的结果。基于上述原因，企业高层决策时应多倾听一线员工的意见，使企业目标切合实际，具有现实的指导意义。

参考文献：

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[3] 樊庆钟，曲晓菲.非洲地区电站EPC项目管理与施工实践[J].科技传播，2014，（7）.

篇5：EPC总承包项目成本管理分析

【摘要】EPC总承包项目因其复杂性、综合性、一次性等特点，决定了成本管理的复杂和困难的；而EPC总承包企业的根本的目标是追求利润最大化和提高盈利能力，因此何提升项目成本管理水平、提高企业盈利能力一直是EPC总承包企业始终在研究和实践的方向。本文则以建设单位的视角，在阐述目前我国EPC总承包企业施工成本管理现状的基础上，从制度上、思想上、施工等方面对EPC模式下施工成本管理提出了相应的对策。

【关键字】EPC； 成本管理； 对策

一、EPC总承包概述

所谓EPC（工程总承包），即设计―采购―施工（Engineering Procurement Construction）总承包，是指工程总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是国内工程总承包的发展方向。原建设部在2003年颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出，为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，要求各级部门统一思想，提高认识，采取有效措施，加强指导，及时总结经验，促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。因国家政策的导向作用和设计施工一体化所带来的投资节余，未来的工程项目，建设单位将越来越多地采用工程总承包和工程项目管理的模式进行发包建设。

EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，尤其是施工成本管理，是项目实施过程中的重中之重，是进度、成本、质量、安全四大控制目标之一，是实现项目管理目标的重要保证，必须采用科学的管理方法进行全方位的宏观管理和控制以及从微观的工程施工入手，做到层层把关。

二、EPC总承包企业施工成本管理现状

现阶段，国内整体经济的状态，仍在追求量的发展，优劣施工企业都有相对的生存空间，但由于“劣币驱逐良币”的原因，造成EPC总承包企业整体上组织管理制度还不太健全，项目管理人员水平相对不高。

2.1成本管理制度流于形式

成熟的项目成本管理涵盖了成本管理控制体系的建立、成本管理内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的。现实中往往存在不实际、不兑现、管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目上“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。

2.2工程总承包企业的企业数据库不完整，成本管理力量薄弱

国内建筑业长期受计划经济和前苏联基本建设体制的影响，以及国内长期实施的定额管理体系，目前国内绝大部分总承包企业造价信息数据库不完善，尤其对于国际工程项目，有的甚至还是空缺。由于企业造价信息数据库的缺乏和不健全，将对总承包产生极大的经营风险，不利于企业成本管理的优化与提高。

三、EPC总承包企业施工成本管理对策分析

针对我国EPC总承包企业施工成本管理现状，作者认为，可从企业制度、人员思想、工程信息、施工过程以及施工工艺等方面去不断改善，逐步完善施工成本管理体系。

3.1制度上制定并监督实施目标成本控制管理体系

目标控制管理体系是一个PDCA循环系统，在制定目标成本计划后应对实施进行监督检查考核，并且进行分析反馈，不断调整，实现最终优化。

3.1.1制定目标成本计划

应以招投标文件、合同及施工图纸等文件为依据，根据质量进度目标，依据工程定额、清单计价规范及概预算等经济文件，对施工项目成本进行计算，根据合同价格计算施工项目目标成本，并与预算成本对比，在保证目标利润的前提下提出项目成本要求，确定成本降低额和降低率，确定项目的目标成本。

3.1.2实施阶段的成本控制

建立严格的经济责任制，实现自我控制。签订目标责任状并由各责任人提出保证目标成本计划完成的具体措施，确保责任目标的完成；根据签订的责任状，每个部门及每个工种的负责人对本部门成本进行全面控制；技术负责人对整个项目的施工质量、成本、进度负责，并把责任划分到每个现场施工管理人，现场施工管理人员对本人所辖单项工程质量、成本、进度负责。

3.1.3检查目标成本执行情况

项目经理负责全面监督检查，安排人员考察目标成本的执行情况，并及时编制书面报告，说明目标成本的实现情况，反映其中存在的问题，这个阶段是目标成本管理控制体系中的重要环节，目标成本计划的实施是否落实，必须通过检查才能了解，同时也是成本分析、评价考核的依据。

3.1.4分析反馈成本，调整计划

项目部应定期组织成本考核评比，使目标成本及时调整。编制月成本控制曲线图，分析成本偏差；提出改进的方案，根据分析的原因和评议结果，结合责任状，进行奖惩；最终进行目标成本管理控制的计划调整。

3.2施工中加强索赔管理及分包成本控制

应有效利用EPC合同条款维护自身利益，能够进行变更索赔、增加项目收益的情况要及时完成相关手续，及时处理。出现建设单位利用优势地位侵害公司利益的情况，要据理力争，但同时要注意方式方法。在竞争日趋激烈的市场中，特别是在承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的影响成本管理的重要内容之一。在EPC模式下，特别需要强化索赔观念，加强索赔管理。EPC总承包企业在加强索赔管理弥补损失的同时，还需要重视规避建设单位的反索赔，从而避免成本风险。

对于分包商的成本控制，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容，最大限度减少变更。对必须进行的变更要进行费用比较，根据现场实际情况谨慎决定。成本管理人员必须熟悉合同及现场情况。出现变更的情况，及时完善手续，尽快确定变更金额，为竣工结算顺利完创造条件。在施工过程中成本管理人员要不断收集完善各种会议纪要和往来文件，尤其是与经济相关文件，避免造成变更工程施工完毕，却找不到变更文件依据的情况出现。

3.3工艺上重点加强施工组织设计的审查

施工前应加强对施工组织设计及各种施工方案的审查工作，施工组织设计是保证质量、安全、工程进度、成本效益的有效措施，而质量、工期最终也将通过成本费用得到反映，施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。

四、结束语

EPC总承包企业的宗旨是获取效益，以促进企业的生存和发展，施工成本管理的最终目的，就是在节约成本的基础上提高效益。工程的成本管理是一个系统工程，贯穿于工程建设的全过程，需要各个阶段、各个人员方方面面的努力，这就需要EPC总承包企业不断加强每个管理人员的成本管理意识，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最终实现全过程的全方面的动态的EPC模式成本管理体系。

参考文献：

篇6：EPC项目管理的优势分析

EPC工程是以设计、施工、采购为一体的工程承包模式，与传统的施工总承包模式相比，有以下优势：

1、策划有序、设计合理

总承包方更有利于结合以往施工经验，策划出工程从方案设计到现场布置、施工过程到竣工交付的一系列工程目标及措施，更方便工程的统筹有序管理，且熟悉工程建设过程中的注意事项，能合理的进行工程设计，更有利于工程实施。

2、流程简化，效率提高

EPC总承包模式下流程简化，效率提高，工期时间固定，减轻了业主履约的风险，更利于费用、工期、质量控制，为业主少花钱、节约钱、不花冤枉钱提供有利保障。

3、任务集中、责任明确

建设期间的责任和风险最大程度地转移到总承包方，工作范围和责任界限清晰，为业主分忧解难。总承包方负责整个工程的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作。

4、管理统一、协调有效

总承包方做为工程建设的主体，在工程建设过程中起主导作用，上可服务业主，下可管理分包。工程建设参建单位均由总承包方统一管理，减少了繁琐无效的中间环节，为业主减少协调事项和人力、物力的投入。

5、经验丰富、团队专业

篇7：EPC总承包项目风险管理研究

【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。

【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究

一、前言

在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。

二、EPC工程总承包项目简介

EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。

EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来；另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。

三、EPC总承包项目风险增大的缘由

1、工作内容的复杂性

与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。

2、风险管控的扩大

工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC（世界征询工程师联合会）银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。

3、应对内容的全局性

在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。

四、EPC总承包项目主要风险及应对策略

在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。

1、招标报价风险应对

在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。

2、设计接口风险应对

设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。

3、采购操控风险应对

工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。

4、HSE风险应对

在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE（即健康、安全与环境）应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。

HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。

5、项目风险应对

EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。

五、结束语

EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。

参考文献

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篇8：印尼电站EPC项目海外设计管理

我院分别在2007年开展对印尼万丹省苏娜拉亚火电厂PL-TU 1 BANTAN SURALAYA 1×600 MW机组工程 (简称Suralaya电站) 、2009年开展对印尼西苏门答腊省巴东火电厂PLTU SUM-BAR 2×110 MW机组工程 (简称Sumbar电站) 和印尼北苏门答腊省亚齐火电厂PLTU NAGAN RAYA NAD 2×110 MW机组工程 (简称Aceh电站) 、2010年开展对印尼中爪哇省阿迪帕拉火电厂PLTU ADIPALA 1×660 MW机组工程 (简称Adipala电站) 的施工图设计。以上项目属于印度尼西亚国家电力公司 (PLN) 于2006年8月进行的国际项目总承包 (EPC) 的10个电站项目之中。

2 项目特点

1) 电站位置分布分散。上述四个电站位置分布在印尼不同的两个岛屿, 分散且相距遥远, Suralaya电站和Adipala电站分别位于印尼爪哇岛的西部和中部;Sumbar电站和Aceh电站分别位于印尼苏门答腊岛的西部和北部。

2) 分属不同总包商。四个电站项目除了Aceh电站为中国水电 (SINOHYDRO) 总承包外, 其余三个电站项目均为中国技术进出口公司 (CNTIC) 总承包。

3) 分属不同业主审图单位。四个电站项目除了Aceh电站业主审图单位为PLNE (PLN ENGINEERING) 外, 其余三个电站项目业主审图单位均为JE (JASA ENGINEERING) 。这两个业主审图单位均为印尼国家电力公司 (PLN) 的下属单位, 办公地址均在印尼首都雅加达。

4) 业主审图工作基本贯穿项目整个执行阶段。EPC合同中规定承包商提交的所有图纸必须获得业主审图单位批准方可施工, 业主审图工程师给出每张图纸的审图意见 (Comments) 和图纸等级, 等级分为A, B, C三档, A等级代表批准 (Approved) 可用于现场施工;B等级代表批准但仍有稍许问题, 可用于现场备料和局部施工;C等级代表不批准。批为B, C等级的图纸根据审图意见修改升版后再次提交审阅, 直到批为A等级方为设计闭合。在实施初期, 一张图纸往往会因为一点小错误, 即使是英文拼写错误也会被批成B等级而难以闭合, 因此设计图纸的审批从初设开始基本到项目执行后期才最终闭合。

3 项目难点

1) 国际工程设计经验不足。印尼电站项目是我院首次承担的海外国际电站项目设计任务, 国际工程设计经验不足, 提供的设计方案容易与国际同行业发展趋势脱轨, 文字翻译的专业性和准确性不够等。

2) 合同谈判和合同管理经验不足。由于缺乏海外工程合同管理经验, 虽然在合同谈判阶段基本上明确了工程所采用的技术要求和工程全面采用中国标准。但作为交换, 我们也放弃了大部分合同技术偏差等细节方面的争取工作。因此在合同执行阶段, 业主以我们没有提供技术偏差为由, 拒绝讨论具体的技术问题, 给项目执行带来了难度。

3) 国际通用的设计惯例与国内有较大差异。主要表现在以下几方面:

a.国际工程的项目业主审图单位在审图过程中要求承包商提供审查的设计资料多而复杂, 普遍要求提供详细的计算书, 而中国的设计工程师普遍套用规程规范, 计算习惯不佳, 计算功底普遍较弱。b.中国设计工程师喜欢套用标准图集或手册, 而国际工程的施工、安装单位不可能采用中国政府编制的图册, 造成细部工作量剧增。c.中国的图纸组织形式与国际通用的设计习惯存在较大差异, 中国的工程图纸是按卷册为单位的, 而国际通用的图纸出版单位为张数, 这样往往在图纸数量统计上会给设计单位造成很大工作量。d.国内设计行业的图纸设计深度普遍不够, 尤其细节设计存在很大不足, 如工艺专业的管道布置, 国内是小于DN80的管道就不设计, 而是施工单位的工作范围, 国外工程则要求设计单位完成这些细节工作。e.我国设计行业普遍采用的是一版成图的出图模式, 这种模式不利于图纸的审批和现场施工单位的准备工作, 多次出版是目前国际上较为通行的设计出图模式。f.专业划分的差异。国内专业分工偏细, 比如国内工艺和热控专业是独立的专业门类, 而国际上习惯P&ID图纸则是两者在图纸上的有机体现, 所以往往审图时, 热控提工艺的问题, 工艺提热控仪表的问题。

4) 业主审批设计图纸的流程繁冗, 影响现场施工进度。由于规范选择和设计的习惯性的差异, 业主审图工程师对国内设计工程师的设计思路和意图往往一时难以理解, 而且正值印尼大上电站之时, 每个审图工程师手上有多个项目的审阅工作, 且业主审图工程师是按大专业划分的, 比如土建的审图工程师就要负责包括勘测、总平、建筑、结构 (土建和水工) 等的所有图纸, 工作量大。这样审阅图纸的周期会拖的很长, 大大影响了现场施工的准备和进度。

4 设计管理

根据上述印尼电站项目实施的特点和难点, 我院在印尼首都雅加达专门成立了海外设计服务中心, 服务中心的主要工作是海外部分有关设计事务的处理但不包括现场工代服务, 服务中心由机电土三大专业各一名设计代表组成, 其中设一名设计总代表, 负责服务中心团队的整体运作。团队通过以下几点工作来克服海外工程不利因素, 改善设计服务质量, 满足现场施工进度:

1) 通过专业组合的团队协作形式来服务不同的总包商和雇主, 既满足总包商和雇主对海外设计服务组织模式的要求, 同时可以化解不同总包商和雇主对于设计服务力量、服务延续性和专一性的担忧。

2) 建立团队内部、外部设计协调程序。由总代表负责编制团队制度, 明确成员对口不同项目与总包商、业主审图团队、当地设计分包团队等的沟通;明确联络方式和报告制度。项目设计协调文件以EPC合同为基础, 是设计接口的桥梁, 是变更和索赔的依据, 同时也是整个工程项目协调程序的一部分。通过设计团队接收、回复雇主、总包商、设计分包商的技术函件和邮件构建了内外部门之间的联系, 并使得沟通规范化、模式化, 提高了设计管理的质量和效率。经统计, 在Suralaya电站项目中, 设计技术函件占整个项目函件数量的30%之多。根据新版FIDIC《设计采购施工 (EPC) 交钥匙工程合同条件》第4.9款规定, 承包商应按照合同的详细规定建立质量保证体系, 在每一个设计阶段开始前, 向业主提交有关工作的所有程序以及贯彻质量要求的文件, 以供参考。所以对设计文件的管理是业主和总包商对设计质量体系进行控制的重要体现之一, 也是设计团队在设计服务工作中的重中之重。

3) 通过由总包商协调, 与每个项目的业主审图团队制定了较为合理的审图流程, 规定:a.业主审图单位每周必须完成设计团队提交的图纸审阅内容。b.通过每周定期的图纸审阅意见交流会, 减少图纸的审批意见, 尽量杜绝图纸出现C等级, 加快对于现场急需图纸的特殊审阅和批准。

4) 完善海外设计服务所需的设备, 如用工程打印机等来弥补海外相关设计服务的缺失。a.因为提交业主审批的图纸都是从国内快递到印尼, 出版时漏印或者少印的图纸在雅加达打印后补充提交以减少图纸运输中占用的时间。b.业主审阅后的图纸和意见单通过扫描上传至国内供国内设计团队修改、升版。节约了回递国内花费的时间和成本。c.审阅后批为A或者B的图纸复印后提交现场供备料和施工用。通过在雅加达购买、使用工程打印机完善充实了海外设计服务内容, 实实在在加快了图纸的提交、审阅后的图纸反馈和现场施工的进度。

5) 完善审图交流渠道。如在业主审图单位布置远程视频设备, 通过远程视频会议连线业主审图工程师和国内设计团队, 对复杂、难度大和急需解决的技术问题进行交流, 缩短了图纸审阅周期, 加快了设计问题的解决。

6) 根据每个项目的工程进度和审图要求, 接收项目设计经理的工作任务, 通过总代表的分配和协调, 团队成员分工协作参加由业主组织的工程月会 (会议地址根据项目需要会安排在雅加达、现场或离现场较近的城市) 、审图交流周会和远程视频会议, 来提高设计服务效率, 加快图纸审阅和审批进度。

7) 海外设计服务团队以挂靠总包商名下开展工作。由于当地政局、自然灾害、交通条件等因素都会影响海外工作人员的工作和生活, 所以依靠总包商与中国使馆以及当地社团的联系, 在处理来往印尼设计人员的安全、食宿、交通、工作签证办理等方面制造便利。

5 沟通心得

对于海外设计服务团队来说, 服务的核心工作是和业主审图工程师的沟通交流, 如何能在最短时间内解决审图工程师提出的关于图纸的疑问、化解审图工程师对于按照中国规范设计的担忧、让业主坚信我们的设计是能够完全满足EPC合同对于技术方面的要求是海外设计服务团队工作的主要努力方向。看似简单的交流往往也反映了一个设计人员对于专业知识和语言的掌握, 对于电站各项工艺系统的理解, 更体现了交流的技巧和态度。本人作为团队的负责人, 在若干年的海外服务工作中总结出以下几点沟通心得:

1) 尽可能多的了解当地经济状况、风俗习惯;掌握业主审图工程师的性格特点, 正所谓知己知彼, 方能从容应对。印尼是个宗教信仰浓厚的国家, 但由于人民收入相比中国有较大差距。所以当地人的性格在中国人面前既觉得“技不如人” (需要我们国家来帮助建设电站项目) , 又普遍好“面子”希望得到中国人的“抬举” (毕竟代表的是业主) , 只要你尊重他, 他起码不会排斥你, 经常性的拜访和善意的交流就会加深对方对你的信任, 这样在审图交流中出现争论时对方也不至于一棒子把你的设计方案否定了, 也不会出现谈不拢就“翻脸”的情况。

2) 做到谈判交流时不卑不亢, 以理服人。毕竟中国的规范在国内已实践几十年, 且运用到国内同等机型项目无数, 我们应该坚信中国的规范要求最起码不低于国际通用规范的标准。当然我们也会经常遇到个别极端崇尚美标等国际标准的审图工程师, 在这种情况下也不必死磕, 通常我们会做个参数比对等方式来证实我们的标准要求不低于美标等国际标准, 这样也慢慢建立起审图工程师对中国规范的信任。

3) 因为审图工程师个人能力和理解会有很大差异, 有时不同项目在不同审图单位同样问题遇到不同意见时, 通过被认可的审图工程师来做不被认可的审图工程师工作, 他们之间国籍相同, 语言相通, 彼此的信任度更高, 这样往往会使问题简单化, 既节省了审图交流的精力和时间, 也取得了不错的效果。

4) 语言的掌握和合理运用。与审图工程师的交流只能用英语, 所以英语词汇量特别是专业英语词汇量的掌握以及口语表达能力至关重要, 由于早期印尼电站项目多为欧美国家或日本承建, 所以审图工程师的英语表达没有任何问题, 这对海外设计服务团队成员的英语能力的要求就显得极为重要, 如果对方认为你表达有问题, 那只会让对方不愿和你多交流甚至会轻视你的个人能力造成交流存在障碍。另外多学点当地的语言也会派上不小的作用, 在日常生活或者闲聊时偶尔用当地语言和对方说两句无形中会拉近彼此的距离, 自然在工作交流中就会更容易在观念、观点上达成默契。

5) 审图工程师当中不免存在个别为了一己私利, 通过“卡”设计图纸的审批来影响现场的施工进度, 以暗示收取好处或介绍当地分包、材料供货商来承接电站部分业务。遇到此类问题不能顶撞或者消极处理, 而要采用迂回的“战术”, 比如拉上总包商一起参加图纸的审阅会议, 通过总包商的地位、威信来打消对方的意图;或者给总包商出主意, 让总包商中意的当地分包商通过一些手段来做审图工程师的工作等。要记住, 总包商有义务来协助和协调设计图纸的审批, 而不是错误的理解图纸审批工作是设计单位单方面的任务。

6 结语

通过建立海外设计服务团队来支撑、管理海外设计工作, 实践证明此举在海外工程中极为关键的图纸审批环节发挥了非常重要的作用, 不仅得到了业主和总包商的认可和赞许, 也实实在在为设计单位在履行设计义务, 服务现场施工中立下汗马功劳, 同时也为企业在海外建立了良好的信誉和口碑。

参考文献

[1]王川.设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件 (中英文对照本) [M].北京:机械工业出版社, 2005.