epc项目施工管理策划

2024-06-01

epc项目施工管理策划（精选9篇）

篇1：epc项目施工管理策划

EPC项目策划内容

EPC项目策划主要分为两个阶段：１、工程前期决策阶段的策划２、实施阶段策划１、项目分析及定义（决策阶段策划内容）

１．１建设环境和条件调查和分析

１、１、１环境调查及分析报告，收集

１．１．２相关资料的准备

１．２项目建设目标的论证和项目定义

１．３项目功能分析和面积的分配

１．４与项目决策有关的组织、管理和经济论证

１．５与项目有关的技术方面的论证

１．６项目决策风险的分析

2.0实施阶段的策划内容

２．１项目的概况

２．２项目的目标管理（细化／分解）

２．２．１总体目标

２．２．２工期目标

２．２．３质量目标

２．２．４费用目标

２．２．５ＨＳＥ目标

２．２．６竣工验收目标

２．３项目范围的管理（界面／ＷＢＳ）

２．３．１项目管理范围的确定

２．３．２项目范围分解结构

２．４管理方式、组织机构

２．４．１项目管理构架

２．４．２项目组织机构

２．４．３项目管理人员职责

２．５分包模式确定

２．６合同管理

２．７质量管理

２．８进度计划的管理

２．９采购管理

２．１０资金管理

２．１１成本管理

２．１２项目变更管理

２．１３职业健康、安全、环境、消防保安和社会职责的管理、２．１４沟通的管理

２．１５风险的管理

２．１５．１项目风险管理的主要内容

２．１５．２风险管理措施

２．１５．３风险管理主要界面

２．１６项目的收尾管理

２．１７人力资源管理

２．１８项目后的评价

篇2：epc项目施工管理策划

关键词随着国家走出去战略的深入实施，“一路一带”发展战略的推进，越来越多的企业，特别是国有大中型企业已经进入或正在进入国际基础设施建设领域。其中电力建设工程项目占据了国国际工程承包业务较大的比重。根据多年来参与国际电力建设项目的实践，以自己公司承担的中美洲某国燃煤发电厂EPC工程的成功经验和教训为案例，探讨国际EPC电力工程项目实施的策划思路。

案例背景：项目规模2台150MW燃煤发机组，项目业主为某西方国家能源投资公司，项目业主与项目所在国签署了购电协议。购电协议(PPA)规定了购电规模和购电启止时间，并规定了不能按时向电网足额供电的相应罚则。业主方聘请了国际著名工程咨询公司作为业主工程师代表业主参与项目管理，西北电力建设工程有限责任公司作为EPC承包商负责项目的设计、设备采购、施工、调试和移交。本人作为该项目的负责人，主持了项目的策划和实施。

工程项目的实施策划是项目实施的纲领性文件，是各项工程项目建设管理工作开展的依据，体现了项目管理者的管理思想和管理理念。一般来讲，不同项目的项目实施策划，既有共性，又具有个性。共性体现在项目实施策划都涵盖了设计管理、设备采购管理、施工管理等内容。个性体现在如何进行设计管理、设备采购管理和施工管理。因此编制EPC项目实施策划的重点是编制项目实施策划的思路。下面结合案例背景，探讨编制国际电力工程EPC项目实施策划的思路。

孙子兵法曰：“谋定而后动”。为了确保项目实施策划对项目实施的指导性和有效性，在着手制定项目实施策划前，一方面要收集项目的背景知识，掌握项目特点，明确项目执行的战略指导思想，为确定策划思路做好充分的准备工作，确保形成的思路符合工程的特点，切合企业的实际。另一方面结合项目的特点和各类资源的供给条件，站在公司发展战略和项目全局的高度制定出设计、设备采购和施工等方面的管理策划思路。

1 确立项目实施策划思路的准备工作

项目的实施策划决定着项目实施的成败，项目实施策划的成功与否在于制定项目实施策划的思路，而思路的确立，需要全面思考项目自身的.特点和项目执行可能遇到的内外部制约条件。因此项目实施策划思路的形成需要深入细致考虑，掌握尽可能多的基础资料和背景知识。确立项目实施策划思路的准备工作主要包括以下几个方面的内容。

首先，要确立项目实施策划的指导思想。指导思想不仅体现了公司的经营理念，也决定着项目策划的方向。我们公司作为一家拥有6xx年历史的专业化电力建设中央企业，国际化经营是企业的长期发展战略，每一个国际工程项目都肩负着企业的使命和国家的荣誉，以及中国发电设备的声誉。基于以上考虑，公司确定了确保项目如期建成发电，并在机组移交后长期稳定运行，保证业主方投资收益的双方共赢的指导思想。树立赢得企业信誉也是利润的理念。发挥公司的专业管理优势，通过管理能力的提高追求合理利润。

其次，参与合同谈判的商务和技术人与项目实施主要负责人，项目策划主要编制人员一起认真研读和掌握合同文件的真实意思表达，牢记业主要求所表达的关切，认真分析项目的技术、质量、进度要求。本项目业主最为关切的是按时发电和长期稳定大负荷发电。因此进度和设备可靠性是项目实施策划的核心。

再次，充分了解项目实施的主要外部条件，保证项目实施策划的可行性。这些外部条件主要包括工程所在国的资源供给情况、劳务政策、签证政策、税收和相关法律法规等。这些外部条件决定了项目实施方案的可行性。本案例工程所在国与我国没有外交关系，签证办理存在一定的困难，在加之外来劳务限制政策等外部条件，否决了大批国内队伍参与现场工程建设的可能性。

最后，设立项目实施所希望达到的目标。在设定项目实施目标时一定要充分体现项目实施的指导思想，同时要兼具可行性。公司为该项目制定了利润

篇3：epc项目施工管理策划

1 项目管理策划的定义

项目管理策划是一种以项目现实为基础的对即将所从事管理活动的筹划或谋划。项目管理策划活动是以已掌握的项目信息材料为依据, 以人们对这些信息资料的认知程度为标准, 以实现项目进度、质量、安全、费用等各项目标为目的, 对即将进行的项目管理行为规范所作的一个创意、思路、方法、对策。项目管理策划必须有一定的预见性或超前性。策划是一种能力, 它是一种谋略、一种手段、一种计划、一种程序、一种设计、一种安排, 一种选择, 甚至是一种决定。

2 项目管理策划的特征

项目管理策划以某一具体的项目活动为对象, 为达到一定的管理效果/目的, 在充分分析、总结项目特点、难点的基础上, 遵循一定的方法/规则对项目执行中即将发生的事情进行系统、周密、科学的预测并制定科学可行的项目管理策划方案, 同时, 项目管理策划必须在项目发展中根据项目进展的实际情况不断地进行调整以适应项目发展实际情况的变化。其本质是一种思维智慧的结晶, 具有目的性, 具有前瞻性、预测性, 具有一定的不确定性、风险性, 具有一定的科学性, 具有科学的创意, 具有可操作性, 并应随着项目管理活动的变化发展而不断的更新发展, 不是一成不变、静止不动的。其与项目管理计划和施工组织的区别分别见表1、表2。

3 项目管理策划的分类

项目管理策划是一项系统工程, 不同的电力建设项目有其不同的项目特点和执行难点, 而项目管理策划正是在基于对项目特点、难点进行综合分析的基础上而做出的一种谋略/谋划;其次, 每个客户对项目的需求程度都多多少少的具有不同程度的差异, 整个行业或市场的形势变化也对项目有不同程度的影响, 虽然项目不同, 策划方案也不同, 虽然客户和外界环境因素的影响程度不同, 策划侧重点也有所不同, 但是, 从以往的电建工程项目管理的实践来综合分析, 可以将项目管理策划大致分为:基于客户需求的项目管理策划 (以差异性高标准质量、安全文明施工水平等为主) ;基于总承包企业内部管理需要的项目管理策划 (以项目利润、品牌效应等为主) ;基于国家相关机构奖项评定需要的项目管理策划 (以达标创优、鲁班奖等为主) ;基于客户和总承包商等参建各方共同需要的项目管理策划 (以工期、安全、质量、费用等为主) 等四类。

4 项目管理策划的程序

项目管理策划程序可以分为项目特点分析、确定策划目标、组织进行策划等三个步骤。

(1) 项目特点分析:吃透自身基本情况 (包括管理的基本模式、外部环境, 批准概算、工期等) ;确定自身的优势, 重点、难点。以设计为龙头的总承包项目, 总承包商的优势自然在设计上面, 如何在工程设计优化方面进行策划自然是其必须考虑的重点, 另外, 目前我国的电力设计院正在进行一场从单一的设计企业向工程公司转化的转化, 电力设计院除了设计的优势之外, 采购、施工也越来越被工程型公司所重视;) 横向对比 (搜集同类型工程的总结资料, 从条件、特点、指标等方面对比分析) 。

(2) 项目管理策划目标的确定:总承包工程的建设目标一般分为进度目标、安健环目标、费用目标、利润目标、质量目标 (分为符合性目标与差异性目标) 、设计优化目标、成本节约目标等等。一般来说, 基于客户需求的项目管理策划是以实现高标准质量等目标而进行策划的;基于总承包企业内部管理需要的项目管理策划是以实现费用、利润、成本节约等目标而进行策划的。当然, 实际管理中有的目标是各方共同的目标, 比如进度、安健环、质量等, 有的目标是侧重于某一方的内在需求的, 因此, 这里的项目管理策划目标的划分归属只是一个基本的倾向性的划分, 实际的项目管理实践工作中, 参建各方共同的目标还是稍微多一些。

(3) 组织进行项目管理策划:电建工程项目管理团队在基于项目特点分析和项目管理目标确定的基础之上, 就可以组织进行项目管理策划活动了, 一般来说, 项目管理策划的分类不同, 组织进行项目管理策划的过程也略有不同, 以“基于总承包企业内部管理需要的项目管理策划”为例, 在分析汇总了项目特点难点、确定了项目管理目标的基础下, 企业不论是为了实现项目盈利还是倾力打造品牌, 都是为了实现企业自身的经营目标。

以实现项目盈利为目的的基于总承包企业内部管理需要的项目管理策划可以从以下几点进行组织策划:

(1) 总承包项目建安工程量限额设计:由项目经理、设总组织各设计专业主设人进行;目的是在设计源头上限定工程量额度, 项目执行过程中不能超过工程量限额设计。

(2) 编制物资采购规范书和采购清单:由采购负责人、设总组织各设计专业主设人进行;目的是明确采购范围和采购标准, 执行过程中以规范书和清单为依据, 做到有的放矢。

(3) 控制项目管理费及其他费用预算:由企业主管领导会同项目经理进行;目的是将费用预算做实, 执行中严格将费用控制在预算之内, 最终控制项目成本费用。

(4) 控制变更设计/索赔预算:由企业主管领导会同项目经理进行控制;目的是提前做好预控方案, 控制变更设计/索赔费用超出预算, 产生不必要的经济损失。

策划一经完成, 得到企业评审之后, 即可进行实际操作和监控, 值得一提的是, 在控制过程中, 策划中的各个部分/阶段必须落实责任人、日常检查人, 并实行全程跟踪, 定期召开交底会议、审查会议, 确保过程控制的顺畅, 最终实现总承包企业的项目利润目标。

5 项目管理策划的实践

中国电力工程顾问集团西北电力设计院近10年来, 完成的EPC总承包项目和工程管理项目已经达到10多个项目, 其中神华神东电力工程阳光电厂 (2×135MW) 、西部矿业西海电厂 (2×135MW) 、中国铝业兰州分公司 (3×300MW) 总承包项目都进行了项目管理策划工作, 也都获得了中国勘察设计协会和中国工程咨询协会颁发的第三、四、五届优秀工程金钥匙奖。

目前正在实施的神华神东电力公司店塔电厂2×660MW改建工程EPC总承包项目, 从2010年初, 签订项目合同以来, 该院集中优势资源, 精心组织, 基于对项目特点的充分认识和对自身优势充分利用, 发挥设计优势进行创新性的项目管理策划工作, 详细情况如下:

(1) 编制完成的管理策划文件

在院里相关部门的大力配合下, 店塔总承包项目部编制完成的管理策划文件包括《项目管理组织策划方案》、《院内开工会策划方案》、《项目安健环 (HSE) 管理策划书》、《项目档案管理策划及实施细则》、《限额设计与造价控制管理细则》、《项目办公及生活场所企业文化标识系统策划方案》等20余册, 为项目的深度开展、细致管理奠定了坚实的制度基础。

(2) 工程创优策划情况

店塔总承包项目部按照中电联对创优策划文件最新的编制要求, 基于性能保证为核心, 编制了《工程创优规划》及《创优专项措施汇编》。对各参建单位对创优策划文件进行了系统的培训, 严格按照“启动准备”、“样板引路”、“精品实施”、“项目评价”四阶段实施控制, 确保项目创优目标的实现。

(3) 在周密策划下的工程创优执行情况

随着工程的逐步推进, 店塔电厂项目部不断完善管理策划, 工程管理和质量创优工作得到了各级单位的充分肯定, 工程量指标控制在合理范围之内, 有效控制了工程投资。

在2011年8月陕西省电力质检中心来现场检查后认为:已经完成的工程质量在陕西省同类机组中属于领先水平。在2011年9月中电联专家对现场进行咨询和检查后认为:本工程已完的工程质量在全国同类型机组中处于优良标准, 可以划入第一档的水平。在神华集团2011年10月19日进行的年度质量及安全大检查中, 检查组对本工程的施工组织设计、创优策划和现场实体质量、安全文明施工等进行了高度评价, 认为到目前为止, 本工程的管理效果在神华集团抽检的9个基建工程中名列前茅。

为将工程量指标控制在合理范围, 使业主的利益最大化, 在企业主导下, 共编制了工程量指标体系四册, 实施细则一册, 通过限额设计及造价控制体系的实施, 实现了施工图工程量比招标工程明显下降的目的, 有效控制了工程投资。

6 结语

项目管理策划根据项目的不同、目标的不同、内容的不同都有不同的策划程序, 不同类型的策划有不同的目标, 不同的程序, 不同的涉及对象, 要进行一个科学可行的总承包项目管理策划, 发挥思维智慧、抓住项目要点、明确策划目的、细化主要环节是项目管理策划能否成功的关键所在。

摘要：针对电建工程EPC总承包的项目管理, 论述了项目管理策划的定义、分类、特征以及编制的程序等, 并通过例证说明项目管理策划对项目管理目标实现的重要性, 对进一步提高电建工程总承包项目管理水平具有一定的理论意义和工程应用价值。

关键词：项目管理,策划,程序,探讨

参考文献

[1] (美) 罗伯特.K威索基著.有效的项目管理:面向传统、敏捷、极限项目 (第五版) , 2011年6月版

篇4：浅析火电施工EPC项目安全管理

关键词：火电施工；EPC；安全管理；弊端；措施

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）05-0134-02

随着管理模式和方法的不断发展创新，EPC项目安全管理能力和水平不断提升。在看到成绩的同时，存在的问题也不容忽视。当前，火电施工EPC项目安全管理中存在着诸如责任不明确、安全意识差、方式较单一等问题，这些问题严重影响着企业的可持续发展。如何强化EPC施工项目安全管理成为了一个崭新的课题。

1 EPC安全管理

EPC是设计采购施工的简称，指工程总承包商按照相关规定，承担工程项目的设计、采购、施工、服务等工作，并对工程的安全、质量、造价等全面负责。它是企业工程承包中常见的一种承包模式，我国政府积极倡导该承包模式，广泛应用于基础设施建设、房地产开发等项目中。EPC安全管理就是在施工过程中，投资方将项目中的施工部分委托给专业化项目管理公司进行安全管理，将施工进度控制和质量控制委托给公司进行安全管理的一种管理模式。

2 当前EPC项目安全管理存在的弊端

2.1 责任不明确，措施的执行不力

火电施工EPC项目是由工程总承包商负责，然后将具体事宜交给分承包商或各个分管部门，由他们掌握项目的具体实施过程。在火电施工EPC项目安全管理中，各个部门存在职能交叉现象。一旦出现问题，责任不够明确，无法追究相关人员责任。因此，必须要明确分工和各方责任。责任明确后，更重要的一点是要坚决执行企业制定的各项工作方案。方案制定后，具体操作时容易产生偏差，方案的执行效度大打折扣。安全措施落实不到位是安全事故频发的最主要原因。尤其是EPC项目，它有固定总价和工期，风险性极大，更容易引发安全事故。在项目管理过程中，工程总承包商往往抱着无所谓的态度，觉得只要将项目交给企业各个部门，让其设计、采购、施工就可以了，任务就算完成。这其实是一种错误的态度，总承包方要本着对项目负总的责的态度，在工程施工前、施工中、施工后都要监督各个部门的安全措施执行情况。确保各种技术措施、安全管理规范和安全组织措施落实到位，减少安全隐患。

2.2 安全意识差，制度责任落实差

安全意识在火电施工EPC项目管理中起着决定性作用，有了安全意识，就能有效避免安全事故的发生。火电施工EPC安全管理是一个完整的体系，一个环节出了安全问题，其它环节也容易出现问题。部分管理者安全意识淡薄，特别是工程项目的总承包方。安全管理一旦失控，火电施工项目质量控制、进度控制就是一句空话。全体工作人员的安全意识也有待提高，项目具体实施是由工作人员参与的，如果他们安全意识淡薄，极容易引发安全事故。无论是工程总的承包商还是分承包商，在进行项目管理时都制定了一系列安全规章制度，但很多制度只是摆设，企业管理者认为落实政策制度只是走形式，过于浪费时间，制度发挥的作用也不大，制度责任没有落到实处。

2.3 方式较单一，监督检查不到位

火电施工EPC项目安全管理过程中往往注重全面系统的安全体系，从宏观上确定项目安全管理措施，忽视具体实施过程中微观的控制和管理。EPC项目安全管理系统是由多个相互关联的子系统组成，事前预防、事中控制、事后总结。在项目实施的各个阶段，需要采取不同管理方式，然而当前目安全管理方式单一，主要是经济上的处罚。检查次数较少，对各个部门安全检查不够，对安全管理的宣传教育不到位。监督管理是确保安全管理的重要环节和方式，部分企业重视施工过程的管理，忽视安全检查监督管理的作用，只是在年底的时候开展安全综合大检查，致使安全制度法规被搁置。

3 火电施工EPC项目安全管理方式创新

3.1 施工前安全准备控制

安全是项目施工的基础，也是企业可持续发展的保障。在项目施工前，必须要建立必要的安全管理制度和责任制度体系。火电施工EPC项目主要是由总承包商和分承包商经营管理的，在制度安全制定时，要建立健全安全保证体系和安全监督体系，保证工程项目安全生产工作的开展。项目正式开工之前，在做好安全管理准备工作，总承包方要根据项目需要和自身热点，及时组织编制相关条例，如《安全施工标准》、《安全文明施工管理条例》、《安全施工策划书》、《安全施工方案》等，用这些安全规章制度指导EPC项目安全管理，确保项目实施安全。分承包商也要制定相关制度规范，逐级做好安全控制准备工作。项目的安全资质证书、营业执照、安全生产管理机构的设置、安全人员的配备、机械设备使用状况这些都要做好。在项目施工设计方案时，重点审查安全技术措施是否符合规范。安全准备工作做好了，才能确保项目在施工过程中顺利开展，保证工程进展和企业经济效益。

3.2 施工中安全管理落实

项目实施过程是EPC项目安全管理的重点和核心。在工程实施过程中，针对工作人员安全意识淡薄的情况，要广泛开展教育活动，强化工作人员安全意识，做到安全观念入心、入脑。培训人员范围不仅包括参与施工的工作人员，也要对项目负责人领、后勤人员展开培训，使他们意识到，施工现场的安全与每个人息息相关，如果不重视，极易引发安全事故。在宣传方式上，将现场讲座与达标考试结合起来，严格审查工作人员上岗资质，对不符合要求或考试不合格的，严禁上岗工作。对工作人员灌输标准化安全管理观念，编制深层次管理文件，做到管理标准化。强化对工作人员的安全培训只是一方面，另一方面，要开展多种形式的安全检查活动。企业要积极开展多种形式的安全检查，安全检查是确保火电施工EPC项目安全的有效途径。安全检查的内容主要包括防火防电防水检查、施工质量检查、施工流程检查、工作人员纪律检查等。对特殊作业群体赢设置专业安全监护，如高空作业必须要穿戴专门防护服，配备专门安全监督人员。施工现场存在的不安全因素，诸如施工现场的坑井，要及时填埋或采取安全隔离措施，易燃易爆场所应设立盖板、围栏。对查出的违反制度规定的行为和问题，及时处理，奖惩结合，避免留下安全隐患。施工过程中，每周都要举行安全施工专题大会，通报本周安全施工情况，同时布置下周具体安全管理工作。通过检查，加强了工作人员的安全意识，并在检查中不断提升安全施工能力。

3.3 施工后安全总结反馈

工程竣工后，部分企业管理者认为项目就这样结束了，安全工作不用再管理了，只要准备一些基本竣工材料就可以了。其实不然，竣工材料能够反映该项目实施过程和成果，工程结束后的材料准备固然重要，但工程结束阶段的安全管理更为关键。项目管理要想管出效率，必须重视安全管理。EPC项目施工结束后，很多设备需要拆除，现场存储的各种施工垃圾需要清理干净。在清理施工现场的过程中也容易出现安全事故。因此，领导要加强对后续工作的认识，绝对不能忽视后续安全管理工作，将施工后安全管理和施工过程中的安全管理放在同等重要的位置。针对施工过程中存在的安全隐患和问题，及时总结反思，持续改进，优化各项制度和教育方式方法，改变安全管理现状。在撰写项目竣工报告时，点出存在的问题，总结反思，通过制作教案、修订制度等方式，提升安全管理的有效性，为以后的施工积累经验，探索出一条火电施工EPC项目安全管理的有效模式。

火电项目对社会发展具有重要意义，如果管理不好，极易引发重大安全事故，影响人民生命财产安全。必须加大检查监督力度、落实安全责任制度、增强安全管理意识，以控制为主，做到施工前、施工中、施工后多管齐下。通过创新火电施工EPC项目安全管理方式，达到提升安全管理水平的目的。

参考文献：

[1] 杜明刚.火电工程施工质量控制探讨[J].广东科技，2014，（22）.

[2] 李成柱.浅析建筑工程项目施工安全与质量管理研究[J].科技资讯，

2014，（27）.

篇5：浅谈电力EPC项目项目管理办法

前言：随着社会专业化分工的深入以及项目投资的多元化，各种类型的承包方式在电力行业相应出现，电力工程的EPC 承包方式已经成为趋势。EPC 侧重承包商的全过程参与，更侧重其所提供服务的彻底性和完整性。在这种方式中，由一家承包商或承包商的联合体作为唯一的责任主体负责整个工程的所有设计、施工和采购工作并承担了其中绝大部分风险，合同的价格、工期固定，“交钥匙”时，业主得到的是一个配备完毕、可以即刻投产运行的工程设施。

总承包方作为总负责人要承担整个项目的项目管理工作，包括对项目的总造价进行控制，保证项目最终造价不超过预算；同时还要对项目质量进行控制，保证项目的各项指标能达到要求；项目的进度也严格受到合同的制约，如果发生工期延误将导致索赔的产出，对整个项目的盈利造成不利影响；同时项目的安全非常重要，如果发生安全事故不仅面临索赔，还面临多方面的信任危机，对业主和总承包商都极为不利，因此电力EPC项目的项目管理要重视项目的总造价、质量、进度及安全管理。而电力EPC商大部分是从设计院转型过来的，往往重视设计技术，而项目管理能力较薄弱，本文将阐述一些电力总承包项目的项目管理办法。

1.电力EPC项目造价管理 1.1设计阶段的造价控制

项目最终的总造价是受项目建设整个生命周期的各种因素影响的，要想控制总造价，首先得从源头抓起，做好设计阶段的造价控制，推行限额设计理念（在设计阶段通过编制设计限额，控制工程造价，并将设计限额指标进行分解，落实到专业，做到层层落实，责任清晰）开展优化及深化设计活动。在设计过程中还得考虑到项目的可建筑性及可施工性。1.2分包招标的造价控制

在分包招标阶段，要注重合同计量、计价原则的设置，注重合同条款的公平与适度，做好合同的策划，避规施工过程中由于人的行为造成的风险，对于建设期长的项目，更应该重视。在设备招标过程中，要做好招标策划工作，合理安排好招标进度与项目整体进度的关系。进度较紧的招标往往不能取得较优的价格优势。

1.3 实施阶段的造价控制

在该阶段的造价控制更侧重于项目的整体管理，充分发挥承包商的总体项目管理能力，要做好项目进度的衔接与协调。及时的与业主沟通，做好变更的管理，在设计阶段就应该充分投入、深化设计，减少设计深度产生的变更。2.电力EPC项目质量管理 2.1制定质量计划

为了严格控制工程质量，在项目实施的前期就应该制定一个总体项目质量计划。质量计划由质量工程师负责起草，规定了本项目的整体质量策划，详细说明了本项目的设计审查，设备供应商的监检，总承包商和分包商的施工监督等各项工作。主要包括文件控制、设计评审、计算审核、项目交流备忘及现场安装等具体内容。目的是为了保障整个EPC总承包项目所涉及的工作满足质量管理体系的要求，从而降低项目潜在的质量风险。同时总承包商也可以要求各分包商制定自己的质量计划，严格控制各设备和分包工程的适应标准和容许范围。2.2加强设计质量管理

设计的质量管理包括设计基础文件管理、计算书的管理、设计审查、设计变更管理、供应商图纸的评审以及项目结束评审等内容。注重设计假设的处理，进行相关的记录并保证这些记录的随时可获得性，使相关人员随时知晓该设计假设存在的状态和风险，并力争尽可能的降低这种风险。要加强对供应商的图纸和数据的审核和跟踪，审核供应商的图纸和数据是否符合采购合同中附件的要求，是否与其他设备供应商的数据能否接口或兼容等。2.3加强设备及原材料质量管理。

电力设备及材料的采购是一项不但关系到工程造价、工程进度，也关系到工程质量的重要工作。采购中的质量管理工作主要包括设备供应商资格预审和制定、实施检验试验计划。电力设备中大多为非标产品，选择技术、质量、金融和财务等各方面均良好的设备供应商显得尤为重要。总承包商应该建立一个供应商数据库，对进入数据库的供应商进行预审。预审的角度包括：供应商是否具有相应的质量管理程序；供应商的检验试验计划运转状况如何；供应商的设备制造和运输跟踪记录如何；在设备的生产过程中，供应商如何确保该产品满足项目业主的要求以及设备供应商如何控制自身分包商的产品质量等。另外，除了考虑设备供应商的生产能力和生产负荷外，对设备供应商还需要注意其特殊工序（如焊接、热处理、无损检测及油漆）的控制。3.电力EPC项目进度管理

项目进度通常是一个比较容易测量的指标，但是进度对于项目的质量及造价的影响都是很明显的。首先，项目的延期必然带来合同的违约，即面临高额的违约合同赔偿。其次，项目进度与项目的质量之间也是相互影响的，工程进度太紧势必会带来质量粗制滥造。而项目进度又是受各种因素影响的，项目进度是受项目的第三方影响的，包括业主、政府审批部门、设备供应商和原材料供应商等多方影响；同时，项目进度还受多种不确定的因素的影响，包括不可抗拒因素、资金、人员等多种影响。因此，要控制好项目的进度，应该采用科学的进度控制办法，包括网络图、并行设计等先进的方法，严格控制项目进度。2 电力EPC项目安全管理

安全事故会对设计院的品牌造成非常严重的负面影响，因此安全生产应该作为总承包项目现场第一要务来抓，要引导和教育项目组成员遵章守纪，增强安全生产法制观念。坚持不懈地在项目成员中开展安全教育，使项目组成员自觉遵守企业安全生产规章制度，操作规程和劳动纪律，服从企业管理，正确佩戴和使用劳动防护用品，坚决抵制违章指挥和强令冒险作业，发现危及生命安全的紧急情况，应及时报告并立即组织撤离危险现场。为了提高员工的安全意识，可以举办以安全为主题的演讲比赛、知识技能比赛和安全预案演练，把安全意识融入到工作中，促进安全管理各项工作全面提升。

篇6：EPC项目风险管理与探讨

摘要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。

关键词：EPC；总承包；风险管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

EPC（Engineering Procurement Construction）模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。

项目风险管理的特性

当前项目风险的特性体现在以下几个方面：

（1）多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。

（2）规律性：即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

（3）覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。

（4）系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。

（5）可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。

针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。

EPC总承包项目典型的风险因素

3.1 投标报价风险

风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：

（1）由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；

（2）报价的计算错误；

（3）对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险；

（4）由市场的价格波动而引起的价格风险；施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险；

（5）自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗；

（6）设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险；

3.2 设计管理风险

设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。

在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题；设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。

3.3 采购控制风险

在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。

在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险；设备、材料质量的风险；货物缺失的风险（包括运输途中的缺失和现场存储的丢失）；能否按期到货的风险。

3.4 施工安全风险

施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。

（1）人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。

（2）设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。

3.5 项目管理能力的风险

总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱；对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。

风险的应对

笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。

4.1 投标报价风险的应对

（1）制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险；

（2）充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。

4.2 设计管理风险的应对

明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。

4.3 采购控制风险的应对

4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理

采购过程主要质量控制点如下：

（1）整体采购招标进度计划的编制

（2）潜在供应商的选择；

（3）招、评、定标工作的开展与完成；

（4）采购合同的编制与签订；

（5）审查制造厂商的技术文件；

（6）检验员的驻场监造工作及中间检查；

（7）现场到货开箱验收。

4.3.2 加强采购与施工的合理衔接

（1）采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。

（2）根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。

4.4 施工安全风险的应对

建立作业安全生产规章制度；同时对施工人员进行入场安全教育；做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备；机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护；露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域；购买工程保险等。

4.5 项目管理能力风险的应对

项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。

总结

篇7：epc项目施工管理策划

项目管理流程：

合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保

流程说明：

项目启动

组织召开项目启动会

任命项目经理和项目部主要人员工作交接目标责任书

总包项目部绩效考核项目策划

组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。

组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。

组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。

建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。项目实施

组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。

一开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。二工程开工相关技术及质量资料：

向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）

建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）

向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定

向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告

组织图纸会审、设计交底和施工交底

向监理提交开工报告三施工协调明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定；四施工质量管理按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩；各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入； 3 建立健全的项目部资料档案管理体系，督促分包单位及时、严格执行；五施工安全管理建立项目部安全管理体系；安全管理人员资质、器具和安全管理资料体系；传达并严格执行业主监理下发的施工现场安全文明管理规定； 4 明确重要施工方案的安全管理及审批程序；明确施工现场安全管理程序、安全检查、整改和奖惩制度；六工程设备材料采购管理明确现场材料报验、送检及抽检的程序化管理； 2 进场材料的签认，需监理业主及时签字； 3 进场材料和设备的现场规范化管理和存放； 4 材料和设备的资料档案及时规整和报送；实时跟踪公司设备采购、供货及运输到场的进度及厂家服务七设计及图纸管理根据总体设计进度结合现场施工，及时跟踪把握图纸到场； 2 及时组织图纸会审和施工交底； 3 建立图纸接受和发放管理流程； 4 明确设计变更管理流程；八特种验收管理接洽环保管理验收单位，做好前期准备；对压力容器、起重设施、消防设施等加强过程监控，严格设备资料收集规整，图纸审核，开工前的告知和施工完成后的报验；九资料管理建立项目部整体资料管理体系，明确资料管理制度和流程； 2 定期抽查资料管理规整情况；十费用管理研究分析和业主方总承包合同，明确合同付款点、付款比例和付款条件； 2 及时跟进施工过程和业主方的工程签证； 3 加强对施工单位付款的动态掌控；移交（中间交接）

单机试车和无负荷联动试车完成后，根据合同和业主要求，按系统或单位工程向业主进行中间交接，完成设备和建筑物管理权限交接。试运行（考核验收）

组织试运行服务人员，配合业主完成各种工作：试运行方案编制、人员培训、试运行现场指导等工作。

按照合同约定，进行168考核验收、环保验收。取得验收报告。合同收尾（交工）

向业主监理提交竣工图纸和施工相关过程资料；消缺签字报告、性能验收报告、和特种设备验收报告等相关资料；向业主提交备品备件；向业主提交工程交工证书；合同结算办理。质保

跟踪质保期系统及设备运行状态，做好备查档案；

篇8：epc项目施工管理策划

采用EPC模式, 并不意味着业主在项目建设过程中只要将工作交给承包商, 就可以高枕无忧、只待工程建成而忽略建设过程;相反, 采用EPC模式更要求业主有较强的项目管理团队, 在项目策划阶段对EPC模式项下的招标、合同、项目管理等进行有预见性的统筹计划, 在项目定义阶段细化招标计划和合同策划选择适当的承包商, 在项目执行阶段严格执行项目策划和总体计划、逐一落实项目要求和EPC合同要求, 保证合同执行反映业主的意愿, 实现业主对项目建设的全过程管控, 进而实现项目的最终目标。

本文重点针对煤化工项目EPC模式下业主方商务管理的特点, 从“合同准备”、“合同签署”和“合同执行”三个阶段进行探讨, 希望提出一些可借鉴的经验和指引。

1 合同准备阶段

1.1 合同包策划的原则

对于煤化工项目而言, 建设范围既包括工艺装置、公用工程和辅助装置, 又包括单体建筑和全厂系统等工程内容, 按照WBS (工作结构分解) 划分可以有十几个甚至几十个的设计主项。以典型的煤制烯烃项目为例, 仅主要装置就包括煤气化、空分、净化、脱硫、CO变换、煤制甲醇、甲醇制烯烃、烯烃分离、聚丙烯、聚乙烯等。由于项目投资巨大, 涉及业务范围广、工程范围复杂, 即便是国际/国内任何一家一流的石化行业工程公司都不可能独立承担整个煤化工项目的建设。因此, 为更好地发挥各家承包商的优势, 分散项目建设风险, 科学划分EPC合同包就显得至关重要。在实际操作中, 我们通常按照以下原则进行EPC合同包的划分:

(1) 对于主生产装置 (工艺装置) 原则上按照装置分别打包 (如气化装置EPC包、甲醇装置EPC包、聚乙烯装置EPC包等) ;

(2) 公用工程、辅助装置按照区域位置、技术相近的原则进行优化整合和分包 (如动力中心、酸碱站和脱硫脱硝EPC包、循环水和换热站EPC包) ;

(3) 对于部分包括一定技术含量的辅助装置, 则可以采用“技术、市场、资质和能力”的原则划分合同包, 即合同包与技术选择过程相结合, 与有资质和执行能力的承包商选择相结合, 以达到选择承包商与选择技术同步开展、密切结合的目的 (例如含盐污水处理EPC包、硫磺回收EPC包包等) ;

(4) 生产配套的厂前区建筑物也可以考虑采用EPC模式, 但是在选择承包商时应优选在房屋建筑方面有所特长的承包商;由于设计深度、进度控制和市场资源的原因, 对于厂前区单体建筑物也可以采用非EPC的建设模式;

(5) 为配合EPC模式的开展, 提高业主管理力度, 保证工程质量, 对于全厂性的部分专项工程或服务, 业主采用统一策划、实施和选择承包商后与其签订覆盖全项目跨装置的施工专项服务框架协议, 并在整个项目上强制所有EPC承包商执行 (例如混凝土集中供应、无损检测、土建检测等) 。

1.2 EPC招标文件的准备

EPC合同招标文件内容繁杂、形式多样, 但是以下几个方面的内容必不可少:

(1) 投标须知和合同条款。该部分内容至少包括:招标公告、投标须知、技术标书和商务标书的要求、合同条款、评标办法等。

(2) 工作服务范围和项目执行要求。该部分内容至少包括:工作 (服务) 范围和分工、业主对承包商项目管理规定、进度计划、承包商提供的技术文件清单、业主推荐的分包商、供货商名单、拟招标装置与项目其他装置的界区划分、项目设计界面分工和协调原则、装置设备材料分交表、业主提供的装置基础资料 (例如详勘报告、强夯数据、项目试桩报告等) 、业主已签署的长周期设备/关键材料合同以及合同执行的责任划分、业主已签署的采购保护伞协议和施工专项服务框架协议等。

(3) 项目技术信息。例如项目设计基础、工程统一规定和标准规范清单。

(4) 装置技术要求。例如装置性能保证与考核标准、工作完成定义以及基础设计等。

1.3 影响EPC招标的关键输入条件和重要工作

在EPC招标准备工作中, 即在招标文件的编制过程和招标前, 下列关键输入条件和工作的完整性和准确性, 将对承包商的投标报价产生实质性的影响, 应当引起我们的重点关注:

(1) 基础设计文件

在EPC合同招标时, 为了缩短招标周期, 业主往往将中间版的基础设计文件作为招标技术文件提供给潜在投标人, 最终版基础设计文件出版后则以澄清方式发送给投标人, 预留给投标人提交最终报价的时间通常不足澄清发出后20天。由于预留给投标人研究最终版基础设计文件时间过于仓促, 这直接影响到投标人所报价格的准确性, 如果该投标人最终中标, 则可能由于商务报价的偏离从而影响合同执行的质量和效率。对此建议作以下改进:

a) 在进度允许的情况下, 以最终版基础设计文件作为招标文件的技术输入条件进行招标;

b) 如果最终版基础设计出版进度滞后、招标工作非常紧急, 那么, 则应给予承包商足够的时间 (根据装置的复杂程度) 研究设计文件, 保证投标报价的准确性。例如单个装置投资超过1亿人民币的招标项目, 建议在发布最终版基础设计后至少留给承包商40天的报价时间。

(2) 业主签订的采购保护伞协议

采购保护伞协议是指在项目中对某些电气、仪表、和电信专业的设备, 通过招标指定供货商提供全厂性跨装置的同类产品及伴随服务, 以保证工厂的统一性要求, 并最大限度地提高全厂维修及操作的可靠性、稳定性和经济性。

正常情况下, 项目采购保护伞协议应在EPC招标工作开展前完成签署, 但是在某些情况下, EPC招标工作开始时, 采购保护伞协议尚未完成招标, 因此在EPC招标文件中仅提供了采购保护伞协议的暂估价格, 合同执行中再按一定原则进行结算。由于业主和承包商对于保护伞协议的结算原则、设备标准、具体规格理解不一致, 往往造成合同无法结算或者结算工作严重滞后。针对上述问题, 建议采用以下方式改进:一是在EPC合同招标前业主提前完成全部采购保护伞协议的招标及合同签署工作, 并将完整的保护伞协议作为EPC招标文件的关键输入条件供潜在投标人使用;二是如果在EPC合同招标前无法完成采购保护伞协议的招标及合同签署, 则可以就保护伞协议的供货内容在EPC合同中采用实报实销方式, 在评标时不做评价。

与此类似, “施工专项服务框架协议”也可采用相同的操作原则。

(3) 投标人资格预审工作

投标价格固然是EPC招标评标的重要影响因素, 但只看价格而不考虑投标人的真实业绩、管理水平和执行合同的能力, 则会对合同执行带来不可预见的消极影响。因此, 如何平衡技术和商务两方面的评分标准和权重, 避免不合理的低价中标是业主必须面对和考虑的问题, 尤其是在当前低迷的经济形势下更显突出。

为规避片面低价中标所带来的风险, 业主在招标前应对潜在投标人进行资格预审或市场调研。我们可以从以下两方面开展工作:第一, 对于主要生产装置 (工艺装置) , 招标人可以通过媒体、网络或同行业各种渠道获知技术和规模相同或相近的在国内已建成或正在建设的主要煤化工项目信息, 也可以通过项目考察、走访等方式获知潜在投标人项目执行情况, 投标人在这些主要装置上的业绩较为透明, 是否有能力承担相应EPC总承包工作也基本可以预期, 因此, 在这些装置招标过程中, 只要设置好入门条件则可以有效的确保潜在投标人履行合同的能力, 降低合同执行中的风险;第二, 对某些公用工程、辅助装置, 由于技术含量相对较低, 潜在投标人较多, 市场竞争非常充分。为了避免投标阶段恶意低价中标、执行阶段高价索赔或无法履约的情况发生, 招标人应在正式招标之前对市场潜在投标人进行资格预审, 然后再以邀请招标的方式选择承包商。资格预审的范围应包括潜在投标人的投标意向、资质、财务状况、相关工程业绩、其他业主对潜在投标人的评价等。

(4) 引入招标控制价, 合理控制招标费用

节省投资是每个业主都关心的问题。在招标中采用招标控制价方式, 既可使业主掌握项目投资, 又可使投标价格可控, 有助于实现项目投资目标。

具体做法如下:在招标文件中列出招标控制价, 同时明确规定招标控制价是投标的上限, 如果投标报价超出招标控制价, 则其投标作废。招标控制价由招标人结合项目基础设计概算、市场询价情况、竞争状况等因素下浮一定比例编制。

(5) 专项费用报价

除固定的设计、采购、施工、项目管理等分项报价外, EPC合同报价中还包含部分专项费用, 例如安全生产费 (对于煤制油化工项目来说, 目前国家要求为建筑类施工提取比例2%, 安装类1.5%, 以建筑安装工程造价为计提依据) 、文明施工费等。设置专项费用的目的, 既是为了满足国家的某些强制性要求, 例如安全生产费, 国家强制性要求提取, 并且专款专用;也是为了满足业主的项目管理要求, 例如文明施工费, 可以保证施工现场的有序、整齐和合理。但是投标人为了降低其总体报价, 通常对该部分费用采取不报甚至少报的方式, 以提高其价格竞争力, 而在合同执行过程中, 承包商则以无此项费用为由怠慢相关工作或业主无法根据合同分项价格明细对承包商启动代扣或罚款程序。鉴于此, 我们建议对专项费用作为价外费用进行管理, 由业主按照概算测定固定数额, 在招标时作为不可竞争费用列入EPC总价中, 在合同执行时专款专用, 以保证相关费用落到实处。

2 合同签署阶段

虽然按照招投标法的规定, 在确定中标人前, 双方不得就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判, 但是在合同谈判中双方仍需关注以下情况:

2.1 合同签署过程中的招标文件更新或升版

评标工作完成后、合同签署之前, 如业主技术文件发生升版或更新 (例如工程统一规定) , 建议区分具体情况处理:

(1) 如升版或更新文件对承包商报价影响不大、且双方均认可该文件, 则可在合同中用新版文件替换老版文件, 双方在合同谈判会议纪要中明确;

(2) 如升版或更新文件对承包商报价有影响、且承包商不能接受原EPC报价不变, 则建议双方仍以原招标时文件为合同附件, 新版文件待合同执行时, 根据情况按照变更程序进行处理。

2.2 合同谈判对合同内容的修改

(1) 在合同谈判时, 双方对原招标文件中的合同文本进行了澄清和协商, 除合同实质内容外 (按照招投标法规定不可谈判) , 对于双方达成一致的事项, 建议除在合同谈判会议纪要中明确外, 还应对合同条款进行修订, 按照修订后的条款签署合同, 避免合同实际执行部门对招标文件和合同谈判情况不清楚而发生执行漏项。

(2) 合同谈判中双方达成一致的事项, 特别是涉及合同价格的事项, 比如承包商漏报的费用, 按照EPC招标原则已包含在EPC合同总价中, 建议双方在协商的基础上, 对合同分项报价进行调整, 将漏报的设备、材料、施工的单项价格也体现在合同中, 以便合同执行中付款、变更有据可循;再比如业主招标文件中要求包含在EPC总价中, 但是承包商报价不足额的部分 (例如安全生产费、文明施工费或者临设费等) , 也建议双方在合同谈判阶段, 对该类费用按照招标文件规定的费用对价格分项进行调整, 以免因此而影响后续执行。

2.3 招标过程中的澄清

招标过程中业主发出的澄清文件 (包括对承包商投标阶段提出问题的回复) 如对原招标文件或合同进行了修改或更新, 建议在合同谈判时将澄清内容直接修订到合同中, 而不仅仅将澄清文件列为EPC合同的一个附件 (可能澄清内容与合同内容本身就是矛盾的) , 并按照修订后的条款签署合同, 避免执行中发生矛盾。

3 合同执行阶段

尽管承包商在合同执行中承担了主要的工作和风险, 对于业主, 仍建议在合同执行阶段重点关注以下三个方面的内容:

3.1 加强变更管控工作

第一, 业主内部应设立变更处理的专门机构, 在变更实施之前对变更进行全面评估。评估内容至少应包括:变更的技术可行性、实施变更对项目安全和质量的影响、对投资和运行成本的经济影响、对项目进度的影响等。评估通过的, 业主方可批准变更实施。

第二, 建议业主考虑激励措施, 鼓励承包商在合同执行期间提出设计 (施工) 优化建议, 由设计 (施工) 优化带来的建设投资的节省, 业主可给予承包商一定比例的分成, 以此达到促进项目执行良性循环的目的。在合同变更原则中也可约定给予EPC总承包商一定的变更管理费, 以此调动承包商执行变更积极性, 从而避免由于业主原因提出变更要求时, 承包商不愿执行、消极怠工, 影响项目整体进展。

3.2 加强业主对EPC总包项下分包合同的管理

在煤化工项目建设中, EPC总承包商的角色往往是以设计为主业和龙头的工程公司, 施工部分采用分包方式执行。如果说设计水平作为先导是基础, 那么施工水平则是体现设计水平的重要手段和保证。施工分包选择的不好或者管理不严, 则可能直接导致装置建设的投资增加、工期延后, 严重的甚至会出现质量和安全隐患问题。鉴于此, 尽管业主并非施工分包合同的一方, 仍需加强对施工分包合同的过程管理。

(1) 施工分包商选择的管理

(a) 业主在合同中对施工分包、劳务分包应有专门管理要求;

(b) 承包商应在施工分包商选择工作开始前将施工分包商短名单报业主批准;

(d) 承包商应将招标结果报业主备案, 对承包商选择的施工分包商, 业主保留予以否决的权利。

(2) 加强对项目专业分包和劳务分包的管理

对于专业分包和劳务分包, 业主应视同施工分包进行管理。

(3) 高度重视“欠薪、讨薪”等群体性维稳事件的发生

在施工分包合同执行期间, 分包单位应承诺不将自身承担的工作再次分包给“包工头”;承包商在支付施工分包商合同款项时, 应优先支付施工分包商人员工资和农民工工资, 施工分包商要提供支付承诺书。

3.3 建立合同付款中的业主代扣支付模式

EPC合同执行中, 由于承包商的原因, 拒绝或迟延向分包商/供应商支付合同款项, 由此引发经济纠纷, 导致EPC合同执行延迟或其它问题。在此情况下, 建议业主采取代扣支付方式, 通过将应支付给承包商的款项直接支付给总承包项下的分包商/供应商的方式, 来确保合同继续执行。通常情况下, 代扣支付方式适用于两类合同:EPC总包项下的施工分包合同、设备材料供货合同, 以及EPC承包商与各框架协议承包商签署的服务类合同。

代扣支付的关键在于审核代扣申请人 (分包商/供货商/框架协议服务承包商) 提供的支持证明文件, 至少应包括其与承包商的合同、已完成工作/服务数量、应收合同款与实收合同款明细、合同代扣付款申请书、与被扣款人 (总承包商) 的合同款往来账户证明文件等, 业主在这些文件的基础上审查代扣申请人分包合同关系是否成立、工程进度与分包合同收款情况是否属实、收款账户是否一致等事项, 决定是否代扣, 并将结果通知承包商。

在代扣支付的审查过程中, 业主还应关注资金的安全使用性, 对于代扣申请人文件提供不全、不真实的以及被扣款人对拟扣款项提出及时的争议说明的, 业主都应谨慎对待, 慎重代付。

摘要：本文针对大型煤化工项目投资大、周期长、建设内容复杂的特点, 通过项目工程实务分析, 辅以大量的举例说明, 围绕EPC总承包模式下合同管理的范围和重点, 从“合同准备”、“合同签署”和“合同执行”三个阶段进行详尽的阐述和论断, 对大型煤化工项目的商务合同管理工作提出了有说服力的管理思路和管理方法。

篇9：EPC总承包项目的索赔管理

【关键词】EPC总承包项目管理费用控制索赔

1.前言

EPC总承包模式（Engineering/Procurement/Construction）是一种国际通行的工程承包方式，是指建设单位为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对说承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。

承包商索赔（Claim），是指承包商在建设工程实施过程中，根据合同有关规定，对非由自己过错，并属于应由业主承担责任的情况造成的实际损失，凭有效证据按合同约定索赔程序，向业主或业主代表提出调整合同价款、合同工期等的合理要求，维护自身合法权益的过程。

本文作者在瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵总承包项目（以下简称瓮福硫铵项目）实施全过程担任费控工程师，结合瓮福硫铵项目的桩基工程的索赔成功例子，就EPC总承包模式下的索赔工作的管理、内容、程序、依据、方案等进行探讨，并提出了建议。

2.索赔的管理

索赔管理是一项系统的综合性工作，涵盖了索赔资料的收集、整理、分析、宣传、跟踪及谈判等全过程，这些工作非一人之力所能及，也非一朝一夕之事，这就要求承包商必须建立健全索赔管理机制，要成立专门索赔领导小组和工作小组，针对索赔工作过程要进行细致的分工和布置，定期召开工程索赔的工作会议，组织合同管理人员、工程管理人员和技术人员认真学习有关索赔条款及合同规范，进行施工现场的勘查对比，使索赔工作科学化、规范化、制度化，为将来成功的索赔打下基础。

瓮福硫铵项目部，将总承包合同对现场项目部管理人员、工程技术人员、安全人员做了深入的交底，对在项目实施过程中发生的合同外工程量或索赔事件，都做了详细的书面记录，保证施工资料签证等签章齐全有效，为结算的索赔的打下了良好的基础，这一点是值得借鉴的。

3.索赔的内容

在总承包项目实施过程中应该在对合同深入理解的基础上，对设计和施工过程中发生的可能的索赔事件，做好书面记录，并明确索赔的范围内容，做到有的放矢，在发现索赔事件后有针对性的对与索赔事件相关的资料做到统一管理，为今后的结算索赔做好资料上的准备。

瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵项目总承包合同中不包含桩基施工费用，而在项目具体设施过程中由于地基承载力特征值达不到设计要求，因而增加桩基工程，进而增加桩基施工费用。此项费用是原来合同中不包含的内容，因而总承包商对桩基施工费用进行了索赔。而在施工过程在承包商也对涉及桩基工程设计文件，施工文件，签证等都做到了统一管理，后来的事实证明，这对结算的索赔也确实起到了很好的帮助作用。

4.索赔的程序

市场经济条件下，工程建设项目更多的是以合同为依据，来确定合同双方的权利与义务。

瓮福硫铵项目合同中约定：“第35条索赔。35.1 当一方向另一方提出索赔时，要有正当索赔理由，且有索賠事件发生时的有效证据。35.2 业主未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承担责任的其他情况，造成工期延误和（或）承包商不能及时得到合同价款引起的损失及承包商的其他经济损失，承包商可按下列程序以书面形式向业主索赔：（1）索赔事件发生后28天内，向业主代表发出索赔意向通知；”

我公司在发现增加桩基工程后就及时以书面形式告知业主方相关领导，并洽商了如何计量和计价等原则性问题，为日后索赔工作打下良好基础。

另外，每次索赔的事件的发生实际也是对本单位签订下一个类似合同的一种借鉴。如本项目，签订合同时未约定桩基工程和超灌砼单价，而是索赔时双方谈定的。而经过这个索赔事件后，在类似总承包合同签订时，我方就提出，将桩基工程和超灌砼单价采用列入合同不计入总价的模式，这样省去了洽商单价的过程，也给索赔定了基调，即合同内不含桩基工程，一旦发生按合同单价执行。

5.索赔的依据

索赔的依据是索赔能否成立的核心证据，也是索赔工作应收集资料的重中之重。下面就瓮福硫铵桩基索赔的证据重点阐述。

瓮福硫铵对设计基础条件的约定：“合同履行期间，因设计基础条件变化造成/非承包商原因导致施工图设计不能按总承包合同确定的基础进行设计，初步设计审批文件要求或业主要求承包商变更工程质量标准或内容导致合同价款变化或工期影响，按变更合同价款的方法24.4款执行调整合同总价，延长合同工期。”

而合同技术附件中约定：“虑到建设场地基本处于挖方区，暂按地基承载力20吨（200KPa）考虑。”因而，合同根据此承载力设计基础为独立基础。但是，在合同实施过程中地勘单位出具的地勘报告中结论为：“经综合分析推荐承载力特征值为140KPa。”根据建（构）筑物特征及基础型式，施工图设计基础均是桩基基础。

依据合同设计条件，原设计设计的是独立基础，没有桩基，而地勘报告发布以后，因地基承载力特征值改变，设计人员针对性的提出了桩基基础方案。在项目部现场针对基础形式的改变，承包商也组织业主、监理开了转体会议，并做了会议纪要。

综上情况，由于地基承载力特征值达不到合同技术附件要求及设计基础条件变化，因而增加桩基工程，导致我公司成本超出预期，构成索赔条件。

6.索赔的方案

合同协议书、合同技术附件、地勘报告、桩基础施工质量保证资料和施工验收资料、各阶段提及桩基工程的会议纪要、索赔报告及业主的回复等资料齐全，索赔事件事实清楚、理由充分，并在承包商积极努力下，与业主方最终就瓮福硫铵桩基工程索赔事件意见达成一致，我方索赔成功。

索赔事件最好单件处理，避免一揽子处理。主要是每个索赔事件的原因情况不同，要有针对性的处理，而一揽子处理容易在手续和概念上混乱，业主方一旦抓住索赔事件的漏洞或者缺陷不放，将会使得索赔事件很难进行下去，所以作者认为索赔事件宜单件有针对性的处理。

7.一些建议

通过对瓮福硫铵项目桩基工程整个索赔事件的成功经验总结，作者对EPC项目费用控制工作过程中的索赔管理提出以下建议：

（1）通读合同协议书、技术附件、设计文件，为日后有可能发生的索赔事件，做到心中有数。