决定领导效能的因素有

决定领导效能的因素有（精选10篇）

篇1：决定领导效能的因素有

决定领导者影响力的三个因素

领导是用能力说话的，没有能力，就无法赢得周围人的信任，更无法影响周围的人。因此，现代管理学强调“能力管理”的重要性。杰克·韦尔奇认为，影响领导能力的因素主要包括以下三个方面：其一是服从因素。

领导的服从感表现在两个方面：一是领导自己对上级的服从感；另一是领导要求下属对自己也要有服从感。

领导服从感，也可能会表现为对个别权威人士的服从。这种服从往往是无条件的服从。对权威人士的服从也可以分为两种情况：一种是由于钦佩权威而产生的服从感；另一种是因为害怕权威而产生的服从感。

一般说来，领导的服从感也有一个从不自觉被迫向自觉过渡的问题，但有些方面，领导开始可能只有被迫的服从感，但被迫的服从形成了习惯以后，就会变成自觉的服从。

就管理下属来说，领导追求权威和服从感：要求下属具有服从、忠诚等特点，以求能顺利进行经理人的领导工作。但是，对权威和服从感的追求，又带有积极与消极两种效果。领导如果没有权威，下属对他没有服从感，即下级不服从、不听话，领导的工作就难以顺利开展。但是领导如果一味地追求权威，将会发展为要求下级对自己的个人迷信和个人崇拜，这就使事物走向了反面。

其二是职位因素。

职位能让下属对领导产生敬畏感。一般对一个人来说，职位越高、权力越大，别人对他的敬畏感也越甚，他的影响力也越大。领导在这方面更有体会。

领导职位因素的影响力表现在影响的强度与范围两个方面。一般说来，领导的职位越高，其影响范围愈大。同样一件事，低层领导与高层领导处理起来的影响范围大不一样。比如，一位经理协调本公司餐厅的食品供应，影响就很小，只有这个公司里的人才知道。如果一个城市的市长去协调食品供应，这件事的影响力与影响范围就大得多了。由此可见，高职位经理的一举一动牵涉面广，即使一件小事情，但只要这位高职位领导亲自来处理，相对来说就变成了大事情，问题一旦解决，员工会广为传颂，同时也显示了领导的意志与魄力。对于工作中的失误，由于职位不同所带来的影响也不同。对基层经理来说，工作上如果稍有失误，其影响力有限，其局势或许有挽回的余地；而相对于高层经理，工作上的一点失误都可能产生大范围的影响，其影响力带来的后果十分严重。

这种职位因素造成的影响力，与领导本人素质没有直接关系，它是社会组织赋予的力量。

其三是资历因素。

资历是一种历史产物，它反映了一个人的生活阅历和经验。领导的资格与经历也是产生影响力的因素，人们往往对资历较深的领导会产生更多的敬重感。

某工作群体将要来一位新的总裁，当这位总裁还没有到来之前，员工就在议论这位新任总裁的资历。如果他是一位某大公司的前任总

裁，那么，员工很快就会产生一种敬重感。反之，如果他是一位刚从学校毕业的大学生，员工就会产生“此人很嫩、恐怕不行”的想法，不会对这位新任领导产生敬重感。

显然，资历因素在一定的程度上会影响领导的有效性。一个能得到员工敬重的经理，他的言行容易在人们的心灵上占有重要的位置，这位领导的话就有人听；反之，不能得到员工敬重的领导，他的话就没人听。这就是资历因素所以能够构成影响力的原因。由于资历主要与一个人过去所任的职务有关，因而它产生的影响力的性质属于强制性影响力范围，存在于领导实现领导行动之前。

当然，我们对资历因素不能看成绝对化。因为资历因素虽然是有助于领导有效性的条件，但这个条件只是一个前提，它只是一种未被下属实际上认可的感官上的一种“预热”。能否真正获得员工敬重还要看经理在实际领导活动中的表现。一个资历深，但实际业绩很差的领导，最终会使下属大失所望，从而失去员工敬重。反之，一个资历浅，但业绩中表现非常佳的领导，也最终会获得员工的依赖与敬重。

篇2：决定领导效能的因素有

智商的高低很大程度是来至于遗传因素，随着人类的进化，以后的人的智商会越来越高。经常动脑筋的人的智商会越来越高。常吃核桃也可以提高人的智商。但核桃火气大，含油脂多，吃多了会令人上火和恶心，正在上火、腹泻的人不宜吃。有的营养学家倡导学龄儿童每天吃2～3个核桃，对那些焦燥不安、少气无力、厌恶学习和反应迟钝的孩子很有帮助。一般来说，每天服用核桃仁的重量，应在40克左右，大约相当于四五个核桃。

情商(EQ)又称情绪智力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。情商的高低和遗传因素并没有很大的关系，情商主要是后天培养出来的。

高情商的人较自信而不自满，很乐观，很幽默，能站在别人的角度想问题，有较好的人际关系，做事不怕难，心里承受能力强，能应对大多数的问题。低情商的人自我意识差，没有自信，无确定的目标，也不打算付诸实践，严重依赖他人，说话和做事时从不考虑别人的感受，经常大发脾气，处理人际关系能力差，应对焦虑能力差，生活无序，爱抱怨。总喜欢为自己的失败找借口，推卸责任，做事怕困难，胆量小。心理承受能力差，受不了一点打击，经常流泪，对生活感到悲观绝望。

篇3：论企业领导函数的效能

一提“领导”, 社会上很多人都认为就是工作中的“头”, 也就是领导者, 其实不对。现代管理学派对领导是这样阐述的:领导是一种影响力, 或叫做对人们施加影响的艺术或过程, 从而可使人们心

4实施战略性绩效管理的途径

不难看出, 我国企业的绩效管理水平还相当落后, 新的竞争环境要求组织必须获得和保持实现战略的竞争力, 必须实现向战略性绩效管理的转变。

(1) 树立“以人为本”的核心理念。战略性绩效管理, 是战略性人力资源体系中的一个非常重要的板块。战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源。因而, 战略性绩效管理认为“以人为本”的理念应该始终贯穿在绩效管理的循环过程中。企业的发展与员工绩效和其职业能力的发展是相互依赖的, 要想实现组织绩效, 一定要保证员工绩效的成功实现。而在员工绩效实现的过程中, 应更加关注组织中人的发展, 强调人的心智模式的改变, 重视人性化因素, 将员工绩效、职业偏好与未来的职业发展规划联系起来。

(2) 建立起科学的战略性绩效管理系统。在导入绩效管理系统之后, 应能把握公司的发展并逐渐建立起一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式, 通过运作形成良性循环, 稳定地实现自己的战略目标。在建立绩效体系时, 可以借鉴国外企业的经验, 或通过咨询、聘请专业人士的方式, 引进外部智慧, 并针对企业现状和发展趋势, 公司高层经理确认战略定位和战略目标, 在此基础上梳理部门和关键职位的职能职责, 设计目标绩效管理方法体系, 建立关键职位关键业绩指标体系, 并指导贯彻实施。而在绩效管理的具体实施中, 推动目标绩效管理的贯彻, 将设计的目标绩效管理体系转化成为简便易行的操作规范, 从而逐步提高管理者的业绩管理能力。

甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。如果要实现这个目标就必须有领导者、被领导者和所处的环境。把三个因素组合起来, 可以表示为:领导=f (领导者、被领导者、环境) 。

1 领导者

领导者是指能够实现领导过程的人, 是主要影响领导效能值的自变量。企业的领导者必须能够把全体员工吸引到领导者周围, 影响员工完成企业目标。

1.1 领导者的信念

领导者坚定的信念, 就是在大是大非、重大原则问题上立场坚定, 旗帜鲜明, 方向明确, 能给企业员工以信心、坚毅、靠得住的感觉。如何体现领导者的坚定信念?提供愿景目标是领导者的一项重要职责, 可以衡量领导者的信念。在企业环境发生变化时, 充分考虑企业自身、股东、社会、消费者的利益前提下, 把握环境趋势, 领导者提出的愿景目标, 并且在愿景和愿景实现的可信度之间建立明确的联系, 使企业员工相信这个愿景是可行的, 并且能使企业中的每个成员都承担起应有的责任, 企业的目标才能实现。

(3) 从战略高度重视绩效管理。战略性绩效管理关注个人绩效和组织绩效两个层面, 将个人目标和组织目标结合, 进而改善组织绩效。首先, 将组织战略分解为基本目标, 落实到各个岗位, 并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标;其次, 在绩效实施的过程中, 绩效目标应该具有动态性, 随时根据战略的调整而调整。再次, 绩效评价时, 所选取的KPI必须反映组织的战略, 在分解的过程中应该加强对指标的落实, 将绩效评价与企业战略目标紧密联系。最后, 在绩效的反馈环节中应该更加清晰地让员工明确组织战略所要求的绩效目标, 为制定绩效改进计划和措施提供强有力的依据。

(4) 建设以绩效为导向的企业文化。企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化, 它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可, 是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

我国企业乃至各类组织管理的提升, 有待管理理论研究者和管理实务工作者的共同推动, 并且有赖于战略性绩效管理理念的传播、普及和与鲜活的管理实践相结合。我们坚信并期待战略性绩效管理在我国管理界的蓬勃发展。

参考文献

[1]方正邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版杜, 2007.

[2]加里·德斯勒, 吴雯芳, 刘昕译.人力资源管理[M].北京:中国人民大

学出版杜, 2005.

1.2 领导者的能力

领导者的能力是一种把内在综合素质外化为有效行动的能力, 是一种适应外部环境并与环境互动的能力, 是获得被领导者认同并与被领导者互动的能力, 当今领导者的能力重要的是学习创新和超越自我的能力。

1.3 领导者的领导艺术

领导者的领导艺术主要体现在影响力上, 影响力是指为了使他人认同和遵循自己的想法、观点、行为而去说服他人、影响他人、改变他人的能力。领导者的领导艺术体现在创造一个使人们积极奔往未来的环境。

开滦 (集团) 有限责任公司的领导者在修订“十一五”规划时, 审时度势, 在2008年年生产能力3286万吨基础上, 提出到“十一五”末煤炭产能达到5000万吨、营业收入达到500亿元, 挺进到国家大型煤炭企业集团的战略目标。这些领导者, 正确运用了领导者信念、能力和领导艺术, 把领导者、被领导者和环境美好的结合起来, 使企业创造了奇迹。2009年的1~6月份, 累计生产煤炭2212.41万吨, 营业收入完成211亿元, 实现了时间过半、任务过半的好成绩, 为全年完成4000万吨煤炭产量的分解目标奠定了基础。

2 被领导者

企业中的被领导者就是企业的员工。员工是为了实现企业目标和工作目标而形成的互相依赖和互相作用的集合体。一个好的被领导者应该能够与领导者共同把握住企业的正确方向, 脚踏实地实现企业目标。

2.1 被领导者正常需要的实现是企业发展的前提

按马斯洛提出的生存、安全、归属、自尊、自我实现的需要层次论, 从低级向高级发展。在市场经济条件下, 企业生产一线工人的生存、安全需要的意愿最高。在开滦 (集团) 有限责任公司的实践中“以员工为中心”的人性化管理, 营造了尊重人、理解人、关心人的团队精神, 员工对企业产生强烈的归属感, 形成强大的凝聚力、向心力、亲和力。员工们真正做到想安全、会安全、能安全, 促进了企业的发展。

2.2 被领导者合理刺激是企业发展的基础

被领导者是管理活动的切实施行者。被领导者的活动决定着管理活动的落实, 整个管理活动的进行一刻也离不开被领导者, 其行为贯穿着整个管理活动的始终, 被领导者直接决定着整个管理活动效果和效率。开滦 (集团) 有限责任公司实现的市场精细化管理, 员工着眼于企业的每一天、每一人、每一处、每一事工作状态和工作绩效, 实施精确、细致、规范、严格管理。员工从强化行为规范做起, 充分调动管理过程中自己的能动性和创造性, 实施管理的双向互动, 实现全员、全过程、全要素的闭合管理, 体现了激励机制, 真正实现按劳分配, 发挥了员工更大的积极性和创造性。

2.3 被领导者的精神激励是企业发展的核心

企业的员工对自我实现价值的追求意愿很强, 这既是社会主义市场经济发展的要求, 又说明了员工的参与意识、自主意识的提高。实践中要使员工真正具有厂兴我荣, 厂衰我耻的意识, 使员工把自己的理想和奋斗目标结合起来, 使企业成为员工价值追求的场所, 生命追求场所。开滦 (集团) 有限责任公司的企业文化, 体现了开滦工人阶级特别能战斗的核心竞争力。特别能战斗精神不仅是开滦过去战胜各种困难, 创造伟大业绩的精神支柱, 也将成为开滦做大做强, 再铸辉煌, 永远走在时代前列的动力之源。为弘扬特别能战斗精神, 开滦 (集团) 有限责任公司的员工, 通过准军事化训练, 服从指挥、遵章守规, 表现出了较好的精神风貌, 规范、严谨、有序及高效执行的行为习惯进一步养成。员工们按照集团公司具体要求, 了解把握形势, 增强了为完成“双五”目标做贡献的压力感、责任感, 提高了执行力, 保证战略目标的实现。

3 环境

企业环境是企业生存和发展的客观条件及运行中的诸关系的集合。企业对环境进行分析, 以确定其中所存在的关键战略要素, 保证企业发展壮大。

3.1 外部环境

企业外部环境主要包括产业环境和市场环境。不同企业的成功关键因素存在很大差异, 同时随着产品生命周期的演变, 成功关键因素也会发生变化, 即使是同一产业中的各个企业, 也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。

开滦 (集团) 有限责任公司认真学习领会国家的路线、方针、政策, 了解市场的各种信息, 及时掌握在“十一五”期间组建6~8个亿吨级和8~10个5000万吨级的大型煤炭企业集团的国家要振兴煤炭行业的战略。

3.2 内部环境

内部环境是指企业内部的各种影响因素的总和。它是随企业成立而产生的, 在一定条件下内部环境是可以控制和调节的。开滦 (集团) 有限责任公司的管理机制, 要求各部门、个人, 各司其职又互相尊重, 给每个人创造选择合适岗位的机会, 并尽可能做到人尽其才, 使员工各得其所。晋职、晋级平等竞争, 每个人都有进一步提高自己, 实现自我更新的压力和机会, 并且创造出和谐的人际环境, 充分开发人力资源, 搞活内部环境, 也就挖掘出企业的最大潜力。

3.3 内部环境要适应外部环境的变化

外部环境给企业的生存提供了契机, 企业要真正发展还需良好的企业内部条件, 它包括企业的组织机构、领导者能力、被领导者素质和企业文化条件等。企业必须努力改善自身条件去适应外部环境的变化:首先, 企业领导者必须转变思想, 重视外部环境的变化, 使内部环境适应外部环境。其次, 将企业的被领导者团结在企业周围, 同企业的改革结合起来, 建立更为有效的企业制度, 形成有效的激励和约束机制。最后, 企业加强人才培养, 提高企业人才素质。因此内部环境的开发是企业活力的源泉。

4 结语

企业的领导=f (领导者、被领导者、环境) , 这个函数值的大小, 是依自变量领导者、被领导者、环境的大小来决定的。开滦 (集团) 有限责任公司在2008年全国500强排名291名, 仅仅一年的时间, 就站到了2009年全国500强中的182名, 前进了109名。这样的企业在市场经济中保生存、求发展、大有生命力就不是一句空话。开滦 (集团) 有限责任公司的领导者、被领导者、环境都进入最佳状态时, 函数值的效能取得了最大, 也就是说领导这个过程就是最先进、科学、合理的。

参考文献

[1]龚荒, 杨政军主编.管理学[M].中国矿业大学出版社, 2005, 5.

篇4：决定领导效能的因素有

企业高管薪酬应该由谁决定，普遍能接受的逻辑是，由出资人决定，即谁出资谁决策。2003年以后伴随国有资产管理体制改革，设立国务院国资委，代表国家履行出资人职责，应该说国企高管薪酬决定主体已经确定。国资委集管资产与管人、管事于一身。高管薪酬问题，无论从分配角度，还是从聘用制度、激励机制等方面看，既是资产的问题，也是人与事的问题，由各级国资委决定国企高管薪酬应是顺理成章的。

高管薪酬根据什么决定？根据业绩定薪酬。2003年以来，国资委在建立国企高管薪酬制度之时，先行一步建立了国企负责人经营业绩考核管理办法，从而确立了中央企业的“业绩观”。企业高管薪酬多少是由企业自身业绩决定的——业绩升，薪酬升；业绩降，薪酬降。当然，不能机械地认为业绩与薪酬是水涨多高船就涨多高的关系。国资委不仅将薪酬分为基本薪酬、绩效薪酬和长期激励等几个部分，而且也将经营业绩分成年度考核和任期考核。也可以理解为，国企高管薪酬是由业绩等多种因素决定的。

薪酬是怎样形成的？目前中央企业的普遍做法是，经营目标层层分解，业绩考核逐级落实，中央企业负责人直接与国资委签订目标责任书，央企内部母子公司签订目标责任书。企业负责人薪酬高低完全取决于年度经营目标和任期目标的完成情况。经营目标既有定量指标，也有定性因素。虽然业绩考核的数理模型难于保证科学准确，但方向和方法是不容置疑的。

目前进行董事会试点的中央企业和整体上市的国有控股企业都建立了以外部董事占多数的董事会，董事会下设薪酬委员会，由外部董事担任主任，负责与国资委进行直接业务联系。由公司董事会考核高管，确定薪酬的体制逐渐形成。这样既解决了央企业绩考核的规范管理问题，又满足了企业业绩考核、薪酬体系的个性化需求，同时也向企业发展战略导向迈出了一步。企业董事会可根据战略目标下达任务，对高管完成任务情况进行考核，要做什么就考核什么，然后按照考核结果兑现薪酬。有的中央企业为了配合董事会对高管的考核，建立了董事会与高管签订目标责任书和公司高管向董事会进行年度述职的制度。董事会能更多地了解和判断企业绩效中多少是客观条件，多少是高管主观努力的结果。

确定薪酬值得注意的问题。国资委在确定业绩考核指标时，已经将企业行业特征、所处区域、难易程度、同业比较、职工薪酬等因素影响量化到数理模型之中，但还有一些不易把握的因素影响着薪酬。主要是社会承受能力的问题，这里既有了解、理解的因素，又有兼顾各方、求得和谐的问题。应更多地宣传国资委目前的做法，让更多的人知情。

篇5：决定孩子智力的因素有哪些

实践因素

孩子的观察力、注意力、记忆力和思维等能力都是在多看、多想、多实践中培养和发展起来的，如果一味地被动接受父母的给予，没有自己动手操作，智力发展就会缓慢或停滞，所以，经常带孩子参加各种活动、游戏这类实践机会，能使孩子的智力得到完善的开发。

篇6：决定孩子智力的因素有哪些

孩子的饮食不仅关系健康，还会直接影响孩子的智力发育。不吃早餐的孩子比饮食规律的孩子的智商相对较低。同时，母乳的孩子通常比喂养的孩子智商要高，因为母乳中含有多种促进孩子智力发育的活性物质，比牛奶要高出10倍多。

儿童智力低下的表现

一、不会笑或很晚才会笑。 正常孩子2个月时就会笑，4个月时能放声大笑。如3个月才会笑，6个月还很少笑，1周岁还不会笑则是智力低下的一种信号。

儿童智力低下的表现

二、眼睛功能发育不全 一般来说1个月的婴儿就会用眼睛注意周围环境，智力低下的婴儿则对周围的人或事物不注视。

儿童智力低下的表现

三、对声音反应差，对大人在边上发出的声音显得没有反应，似乎特别“老实”。哭声少，有时只有尖叫，或是哭声无力，对容易引起哭闹的外界刺激不易哭或难以引起哭。

儿童智力低下的表现

四、咀嚼晚 ，喂养困难，吃固体食物不易咽下并且致使呕吐。淌口水，1岁以内属于正常情况，但1周岁后还淌口水则要引起注意。

儿童智力低下的表现

五、动作笨拙，婴儿喜欢玩手，在出生3～5个月就会了，但到6个月后仍不会玩手或到2～3岁还喜欢将玩具往嘴里放就不正常。孩子动作幼稚，等到学会走路后两脚还是相互乱踢。无目的活动较多，大人也不清楚孩子的意图。

儿童智力低下的表现

篇7：决定了你未来的因素有哪些

所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。实际上，学习大概有六七种不同的方式。

有人靠写来学习，有人在实干中学习，还有些人以详尽的笔记来学习。例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他作曲时从来不看。当被问及他为什么还要用笔记下来时，他回答道：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。”

在所有最重要的自我认识当中，最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。当被问到：“你怎么学习?”大多数人都知道答案。但是当问到：“你根据这个认识来调整自己的行为吗?”没有几个人回答“是”。

我们必须明确对自己的认知：我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境?我是更适合当决策者，还是作为顾问?

一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。明确自我，才能更好地与人合作，同时在学习中明确方向。

不管怎么样，不要试图改变自我，因为这样不大可能成功。但是，应该努力改进自己的学习方式和工作方式。

▍我的价值观是什么

要进行自我管理，最后不得不问的问题是：我的价值观是什么?

我们所遵从的伦理道德要求我们问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人?在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下是否也是合乎道德的?如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会倍感沮丧，工作效率低下。

一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情，可能与其价值体系不吻合。在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力，甚至没必要贡献太多的精力。

▍我属于何处

少数人很早就知道他们属于何处。但对于大多数人来说，至少要过了二十五六岁才知道这点。只有知道自己的长处、工作方式、价值观是什么，才能够决定自己该向何处投入精力，或者能够决定自己不属于何处。

已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。

知道上述这些问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的，我将做这件事。但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。”

成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，把握机遇水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。

▍对人际关系负责

除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。

首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的特征。这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。

一个习惯于写报告的人就是个典型的例子，因为他的老板是一个读者型的人，即使下一个老板是个听者型，他也会继续写着那些报告。这位老板因此认为这个员工愚蠢、无能、懒惰。但如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。

这就是“管理”上司的秘诀。每个人都有权按照自己的方式来工作。提高效率的第一个秘诀是了解跟你合作的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。

人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。大部分冲突都是因为我们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而不了解的原因是：我们没有去问。

人与人之间相互信任，不一定要彼此喜欢对方，但一定要彼此了解。

自我管理中面临的挑战看上去比较明显，其答案也不言自明。但是，自我管理需要个人做出以前从未做过的事情。历史上每一个社会，甚至是个人主义倾向最强的社会，都认为两件事情理所当然：第一，组织比员工更长寿;第二，大多数人从不挪地方。

篇8：决定领导效能的因素有

古希腊哲学家亚里士多德说,习惯对我们的生活有绝大的影响,因为它是一贯的。在不知不觉中,经年累月影响着我们的品德,暴露出我们的本性,左右着我们的成败。人的行为总是一再重复。因此卓越不是单一的举动,而是习惯。

让习惯成为原则

美国著名教育家曼恩曾说,“习惯就仿佛一条缆绳,我们每天为它缠上一股新索。”小到个人,大到一个团队、组织,习惯总是成为左右你行动与思维的“看不见的手”,特别是当你在看不清事实的真相,不能够完全了解到事实的全部的时候,习惯往往成为左右你判断的“直觉”。对于领导者来说,“习惯的直觉”至为重要,因为基于组织来说,那些好的习惯便在升华中成为企业的文化,那些优秀的习惯在升华中就会成为领导者的个人魅力,也成为生活与事业中的思维与行为准则,如果将这些原则再加以升华的话,那就是我们常说的价值观。

在史蒂芬·科维看来,现在的社会有一种很不好的倾向,导致人们不再成长和变化。目前盛行的个人魅力论最吸引人的地方,就是号称圆满的人生——包括个人成就、财富与良好的人际关系——有捷径可循,不必脚踏实地地去追求。这种华而不实、“暴发户式”的论调,无异于鼓励不劳而获。纵使得以成功,也是胜之不武。

史蒂芬·科维研究认为,成功的个人和组织都是遵循了高效能的七个习惯,并将这七个有机组成的习惯内化为了个人和组织的原则。

高效能人士的七个习惯

史蒂芬·科维认为,习惯如同地球的万有引力一样,具有极大的引力,只是许多人不加注意或不肯承认罢了。习惯的引力如同自然界的所有力量一般,可以为我们所用,也可能危害我们,关键看我们如何驾驭。史蒂芬表示,习惯或许一时有碍于达成目标,但也有积极的一面。宇宙万物各循轨道运行,彼此保持一定的秩序,毕竟也都有赖于引力的作用。所以只要我们善于运用习惯的庞大引力,就能使生活有重心、有秩序、有效率。

史蒂芬·科维研究指出,高效能人士具有以下七个习惯:

习惯一:积极主动。一个对自己负责的人,才有可能对他人负责;一个人有自己的原则和价值观,才被人尊重。相信自己,全力以赴地做事情,充满激情和活力,就会感染周围的人。每个人选择创造自己的生命,也是每个人最基本的决定。

习惯二:始终不渝。很多人达到自己所谓的成功会往往失去了方向,或是就此沉沦或是就此迷茫。从企业角度讲也是如此,如果不能清晰地明确企业的愿景是什么,那么将会让组织在一个个阶段目标的实现中渐渐迷失了远方的目标,而要想达成心目中的“百年老店”的梦想,就需要让组织的所有人都能信守组织的原则。史蒂芬特别提到了IBM对于员工的训练。无论世事如何变化,IBM始终坚守“个人尊严、卓越和服务”的三大原则,而且从上到下,人人奉行不渝,就仿佛水的渗透,无所不在。

习惯三:要事第一。管理大师德鲁克在其《卓有成效的管理者》中也提到了这一观点。史蒂芬.科维认为,时间管理的技能,决定了你的成败。什么事情必须自己完成,什么事情必须委托给他人,哪些事情你必须提前考虑,哪些又不必考虑。你越是擅长判断,果断处理,你的效率就越高,价值就更明显。

习惯四:双赢思维。去掉军事上敌死我活的心态,建立广泛的合作关系,用竞合来建立良好的生态环境。古人说,吃亏就是占便宜。如今的商业竞争早已是步入了多赢的局面,也正是基于这样的思维,我们也看到了整合理念的广泛接受,如果没有双赢或多赢的思维,整合也就失去了前提。

习惯五:知彼知己。史蒂芬所说的知彼知已不是孙子兵法所讲的军事原则,而是指沟通上的真诚的心灵交流。因为在他看来做事就是做人,不管是领导者还是普通人或是一个组织,只有能够让对方认同你、认可你,才会有生意,才会能够有深入的沟通,而这种深入的沟通就是要真正了解彼此。

习惯六:兼收并蓄。汇众人智慧,而归己所用。要实现一个远大的目标,往往不是靠一己之力就能完成,善用团队力量的人,才是真正的聪明人。

习惯七:全面发展。在史蒂芬的概念中,或许理解为“公众的胜利”更准确,他认为生活如此重要,应该在获得提升中实现更多的社会乃至公共的价值。

效能是关键

史蒂芬·科维表示,这七个习惯是相辅相成、一气呵成的。借着培养这些习惯,我们可以循序渐进,由依赖而独立,再由独立进而互赖。史蒂芬表示,独立比依赖成熟得多,不过独立并非个人成长的机制。只可惜当前的社会价值观将独立奉为圭臬,大多励志修身的书籍与文章过分强调独立,仿佛沟通、团队精神并不重要,其实这多半是对依赖观念的矫枉过正,为避免受制于人而反抗。

史蒂芬·科维表示,这些习惯以及由习惯转化为的原则,不仅仅适用于个人,也适用于团体,而且在史蒂芬的论述中,这七个习惯的基础是效能,而效能的最关键原则就是产出与产能平衡的原则。

史蒂芬·科维举例说,假使组织成员运用组织资产时,不尊重平衡的原则,便会降低效能,而且往往遗祸继任者。这不免让我们联想到前不久在央视热播的《奠基者》的一个片段。当年为了石油产量大跃进,玉门油田不顾油井压力的平衡,将油井的出油速度放到最大,多出快出,导致油井的地下压力急剧下降,很快不仅不能多出油,甚至很多井成为了废井。这是一个典型的不尊重平衡的原则。用史蒂芬·科维的话说,只重视产金蛋,而根本不管产蛋的鹅的死活。

在人力资源上,产量与产能的效能原则对一个团体的人力资产——即顾客与员工——的运用更为重要。史蒂芬表示,有些公司虽然强调顾客至上,却完全忽略为顾客服务的员工。他建议,“你希望员工如何对待顾客,就如何对待员工。”因为你可以收买一个人的双手,却买不到他的心,而心才是忠诚于热忱的根源。你可以收买一个人的形体,却买不到他的头脑,而头脑才是创造力与才华智慧的大本营。重视人力资产的主管,应该把员工和顾客当做自愿工作者一般好好对待,因为他们确实是心甘情愿地奉献可贵的心智与忠诚。

篇9：滁州市开展机关效能建设的决定

（讨论稿）

2006年4月12日

为积极响应省委、省政府号召，加强机关效能建设，进一步改进机关作风，严格机关管理，强化服务意识，提高工作效率，优化发展环境，促进我市经济社会快速健康发展，市委、市政府决定，2006年在全市开展机关效能建设攻坚年活动。

一、充分认识开展机关效能建设攻坚年活动的重要性和必要性

市、县机关在我市政治生活和经济社会事务管理中居于重要位置，肩负着加快发展、奋力崛起、全面建设小康社会的重要使命。机关的工作效能，关系到党的路线方针政策在我市的贯彻执行，关系到省委、省政府和市委、市政府重要决策的贯彻落实，关系到全市改革发展稳定的大局，关系到党和政府的形象。近年来，我市认真开展解放思想、优化环境的活动，市、县两级在转变机关职能，推进依法行政，改进政风行风，加强效能建设等方面做了大量工作，取得了积极成效。特别是开展先进性教育活动以来，各地各部门各单位运用先进性教育活动成果，增强“两情”，改进“两风”，基层和企业、群众的满意度有了一定的提高。但是，与加快发展的要求，与人民群众的期望，与企业和投资者的需求，还有较大差距，还存在一些亟待解决的问题，主要是：思想不够解放，缺乏干事创业的精神状态；行政审批偏多，抑制了发展活力；服务意识不强，“三乱”现象屡禁不止；不顾发展大局，部门本位主义严重；政令不畅，“中梗阻”现象比较突出；服务质量不优，工作效率低下；诚信意识淡薄，损害滁州形象的事件时有发生等等。这些问题的存在，严重影响 1

了滁州又快又好发展，必须采取有力措施，认真加以解决。

未来五年是我市经济社会发展的关键时期，新的发展使命对各级机关提出了新的更高的要求。加强机关效能建设，是坚持“立党为公、执政为民”的必然要求，是贯彻落实科学发展观的现实需要，是实施全民创业、推进跨越式发展、实现奋力崛起的重要保证，是巩固和扩大先进性教育活动成果的具体举措。各地各部门必须从政治和全局的高度，深刻认识加强效能建设的重大意义，切实增强责任感和紧迫感，以自我革命的精神，以一抓到底的决心，全力打好机关效能建设攻坚战。

二、加强机关效能建设的指导思想和总体目标

加强机关效能建设活动的指导思想是：坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，牢固树立社会主义荣辱观，深入贯彻党的十六大、十六届三中、四中、五中全会以及省委七届九次全会和市委三届八次全会精神，围绕加强效能建设、优化发展环境这个主题，进一步解放思想、更新观念、深化改革、创新机制，着力解决阻碍改革和影响发展的突出问题，着力解决基层和群众反映强烈的突出问题，力求在解放思想上有新突破，在转变职能上有新举措，在服务水平上有新提高，在工作作风上有新改进，为推进滁州跨越式发展、实现奋力崛起营造良好环境。

加强机关效能建设活动的总体目标是：围绕改进“两风”、增进“两情”的要求，努力实现“六个突破”，即：更新思想观念，在增强工作的积极性、主动性和创造性上取得突破；深化行政审批制度改革，在简政放权上取得突破；推进依法行政，在规范机关行为上取得突破；创新管理方式，在提高行政效率上取得突破；确保政令畅通，在推进工作落实上取得突破；加强信用建设，在树立滁州良好形象上取得突破。

三、加强机关效能建设的基本原则

加强机关效能建设活动的基本原则是：坚持围绕中心，服务大局，进一步增强政治意识和纪律观念，提高贯彻落实市委、市政府决策部署的自觉性和坚定性，确保政令畅通；坚持重点突破、整体推进，紧紧抓住影响效能提高的主要环节和关键部位，有的放矢，合力攻坚，以点带面，扎实推进；坚持深化改革，努力克服体制机制障碍，加快形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制；坚持标本兼治、综合治理，把解决突出问题与建设长效机制结合起来，建立完善机关内部的权力运行机制、工作责任机制和竞争激励机制；坚持以转变思想作风和工作作风为重点，教育党员干部自觉践行全心全意为人民服务的宗旨，保持奋发有为的精神状态，创造性地开展工作，做到为民、务实、清廉。

四、机关效能建设攻坚年活动的总体安排

机关效能建设攻坚年活动从3月下旬开始到今年年底基本结束，整个活动分为三个阶段进行。

第一阶段：动员部署、组织实施。主要任务是抓好学习讨论，统一思想，提高认识，增强效能建设的自觉性和主动性。重点抓好三个环节：一是动员部署。各地各部门各单位召开动员部署大会，传达省、市加强机关效能建设动员大会精神，并对本地本部门本单位加强机关效能建设活动进行部署。二是组织开展解放思想大讨论活动。组织机关干部深入学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，学习党章和十六届五中全会、省委七届九次全会等重要会议精神，学习加强机关效能建设方面的领导讲话和相关文件，结合当前开展的社会主义荣辱观教育，组织好解放思想大讨论活动，统一思想，提高机关干部思想政治素质。三是征求意见，查找问题。各地各部门各单位通过采取问卷调查、召开座谈会、组织明查暗访等形式，广泛征求广大干部及服务对象和基层群众的意见、建议，找准存在的突出问题。要求机关干部联系思想和工作实际，认真反思和查找思想观念、行为方式上存在的问题，积极开展批评和自我批评，明确整改目标和方向。

第二阶段：查摆问题、切实整改。主要任务是针对查找

出来的突出问题，制定整改措施，集中力量进行整改。重点抓好五个方面的工作：一是深化审批制度改革，切实简政放权。按照行政许可法的要求，结合滁州实际，对各种审批项目特别是非行政许可审批项目再进行一次集中清理，进一步减少审批事项，下放权限，减少环节。二是推进依法行政，规范机关行为。进一步明确各部门工作职能和管理权限，切实解决工作职能的交叉和重叠。重点是落实行政执法责任制，规范行政执法行为和行政执法主体，加强对行政执法的监督约束，切实解决乱收费、乱罚款和执法不严、执法不公、执法腐败等问题。重中之重抓好行政事业性收费的清理和各种乱收费的整治。三是创新管理方式，提高行政效率。建立健全工作制度，全面推行岗位责任制、服务承诺制、首问负责制、限时办结制、失职追究制等制度，实现以制度管人管事。推行政务公开，接受服务对象的全程监督。精简会议和文件，促进机关工作提速增效。四是确保政令畅通，推进工作落实。各地各部门各单位必须牢固树立全局意识，认真抓好市委、市政府决策部署的贯彻落实。五是加强信用机关建设，树立滁州良好形象。进一步加快“信用滁州”建设，优化发展环境。

第三阶段：考核考评、总结经验。主要任务是总结经验，组织考核，探索建立加强效能建设的长效机制。重点抓好以下三个环节：一是完善制度体系。建立健全机关效能建设的管理监督机制、机关服务机制、提升机关人员素质和能力机制、鼓励干事创业的奖惩机制、机关效能考核评价机制等。二是开展机关效能建设评议、考核工作。组织党代表、人大代表、政协委员、民主党派、社会各界人士及基层单位，对各部门各单位效能建设情况进行评议。三是召开总结大会。年底前将召开加强机关效能建设总结大会，总结工作，兑现奖惩。

五、加强对机关效能建设攻坚年活动的组织领导

各地各部门各单位要按照市委、市政府的部署和要求，把加强机关效能建设作为当前工作的重中之重，切实加强领导，统筹安排，精心组织，周密实施，确保取得实效。

1、健全组织领导体系，明确领导责任。要建立健全党委（党组）统一领导，党政齐抓共管，领导小组指导协调，部门和成员单位各负其责，全社会广泛参与的领导格局和工作机制。各级领导班子主要负责同志作为第一责任人要亲自抓，负总责。其他领导班子成员要各负其责，抓好分管部门和单位的效能建设，形成一级抓一级、层层抓落实的局面。

2、加大宣传力度，营造舆论氛围。要充分利用广播、电视、报刊、网络等新闻媒体，集中做好宣传引导工作，抓住正反两方面典型深入报道，进一步在全社会弘扬正气，祛除邪气，形成“人人讲效能、处处抓效能、事事创效能”的良好氛围。

篇10：决定领导效能的因素有

（征求意见稿）

市委七届九次全会下发的《中共大庆市委关于加强作风建设提高行政效能的决定》，将2011年确定为全市“加强作风建设提高行政效能年”。为推动活动扎实开展，特制定本方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，紧紧围绕市委七届九次全会的部署和市政府确定的目标任务，强化监督检查、综合协调、督办指导和宣传教育，全力推进机关作风建设，充分体现以人为本、执政为民，切实提高行政效能，推动大庆经济社会又好又快发展。

二、推进措施

（一）组织推进。

1、成立全市“加强作风建设提高行政效能年”活

动领导小组。由市委书记、市长任组长，市委副书记、市纪委书记，市委秘书长、宣传部长、组织部长、常务副市长任副组长。各牵头单位主要领导任领导小组成员。市纪委为此次活动的牵头单位。

2、成立市作风建设督察办公室。主任由市纪委副书记、监察局长担任，副主任由市委督查室主任、市政府督办检查室主任担任，下设综合协调室、效能督察室、民生督察室、重点项目督察室。从市纪委监察局、市委办公室、市政府办公室、市委组织部、市委宣传部、市直机关工委、市总工会、市发展和改革委员会、市政府法制办公室等单位，抽调10名县处级后备干部，与原单位脱钩，集中办公。（见附一）

3、各县区、各单位都要成立领导机构。党政一把手要负总责，确定一名主管领导具体负责，抽调专门人员，成立督察推进办公室，制定方案，明确任务，落实责任，创新举措，检查指导，推进落实。

（二）会议推进。

1、召开万人动员大会。2月11日，召开全市“加强作风建设提高行政效能年”活动启动大会，利用电视、网络现场直播等形式，组织全市党员干部集中收

听收看。

2、召开现场会。7月份，在总结上半年工作的基础上，召开全市加强作风建设提高行政效能现场会，选择活动开展迅速、方法措施有效、推进落实有力、工作效果好的县区或单位，介绍经验，推广典型，促进活动深入开展。

3、召开专题推进会。根据日常监督检查和各项工作任务进展情况，不定期召开专题推进会，总结前段工作，推广好的作法，推动专项工作开展。

4、召开总结表彰大会。年末，在检查验收、评比考核的基础上，总结全年工作，表彰先进典型，通报反面案例，展现活动成果。

（三）督办推进。

1、整体推进。通过指导督办、电话督办、跟踪督办、实地督办等方式，对市委加强作风建设提高行政效能的决定中确定的15项具体工作任务（见附二）的启动、进展和完成等情况，分阶段指导、督办、推进。

2、重点推进。确定“三城联创”、四级便民服务网络建设、“十百千万”行动计划等三项重点工作，由市作风建设督察办公室和牵头单位重点督办推进。

3、立项推进。对检查中发现问题集中、群众反映强烈的单位或单项工作，采取专人负责、旁站式立项督办的方式推进。

（四）典型推进。

1、选树先进典型。各单位要及时总结活动中涌现出的先进人物、先进事迹，组织学习和宣传。市督察办公室要通过各单位申报和明察暗访等方式，选树100个不同层面的先进典型，在报纸、电视等新闻媒体上大力宣传，扩大社会影响力。组织先进事迹巡回报告会，在全市掀起学先进、比先进、超先进的热潮。

2、通报反面典型。对检查、暗访中发现的反面典型，在全市范围内通报，对相关责任人问责。

（五）考评推进。

1、万人评议。把参评部门作风建设和效能建设情况，作为重点评议内容。建立重点评议档案，把评议结果“差”的单位纳入重点监督检查范围。

2、绩效考核。对政府机关科室、服务窗口、政府投资项目的工作效率、工作质量、工作纪律和服务态度等量化打分评价，对综合成绩优秀的科室、窗口、项目指挥部进行表彰，对排名靠后的给予告诫，考核

结果在全市公开。绩效考核方案由市监察局制定。

3、勤廉测评。结合换届工作，对县处级领导班子、领导干部，落实党风廉政建设责任制和勤政廉政情况进行测评。

4、最佳科室、最佳公务员评选及末位告诫。年底，政府各部门要结合作风建设和行政效能情况，评出本单位最佳科室、最佳公务员及末位科室，由市人力资源和社会保障局对最佳科室、最佳公务员进行表彰，市监察局对末位科室及负责人效能告诫，并在一定范围内通报。

（六）检查推进。

1、实行月检查制度。对各县区、各单位活动开展情况和15项工作任务落实情况，每月开展一次检查，推进活动开展，整改存在问题。

2、实行月暗访制度。每月对机关工作效能、工作纪律、服务态度等情况进行一次暗访。不定期进行电话暗访，以群众身份，通过打电话咨询、求助等方式，了解各服务热线、各部门工作人员的服务态度、业务水平和工作效率。

3、建立效能投诉热线。公示效能投诉电话，接受

群众和企业对机关作风和行政效能问题的举报；建立快速反应机制，及时调查处理。

（七）媒体推进。

1、在大庆电视台、大庆电台、大庆日报等媒体设立“以人为本，执政为民，加强作风建设，提高行政效能”专栏，全方位报导活动开展情况，宣传先进典型、经验作法。

2、在“新闻直播间”、“市民议事厅”、“行风热线”等节目中，增加“加强作风建设提高行政效能年”活动内容。

3、在市委、市政府和部门网站上，开设“效能建设在线”专栏，由机关各部门与企业、群众在线互动交流，即时解答群众疑难、宣传市委政策，营造人人关注、人人参与的浓厚氛围。

（八）专报推进。

1、实行“每周一报”。每周起草“活动专报”，向市领导、各县区、各单位通报活动开展情况。

2、实行“每月双报”。各牵头单位、各县区、各重点项目指挥部，每月向督察办公室报送“推进专报”、“疑难问题及困难专报”。

3、实行“问责专报”。对督办、检查、暗访和群众举报中，发现和查实问题的问责情况，随时向市领导报送。

三、几点要求

一是加强领导，提高思想认识。开展全市“加强作风建设提高行政效能年”活动，是今年机关建设的重要工作任务，各县区、各部门，特别是牵头单位，要高度重视，列为一把手工程，抬高起点，创新举措，抓实抓好，确保成效。全市各级纪检监察机关作为牵头单位，要按照市委确定的目标任务，对好标定好位，分解任务，明确责任，细化措施，全力推进，确保各项工作目标如期实现。

二是加强协作，合力推进工作。坚持“明确分工、综合施策、协调配合、整体推进”的原则，各牵头单位要充分发挥协调、督办的职能作用，充分调动各单位的积极性，周密安排，分工负责，形成合力推进的工作态势。特别是“十百千万”行动计划的牵头部门，要高起点谋划、高标准落实，切实解决好困扰企业发展和群众生活的实事、难事。

三是强化问责，确保落实到位。对监督检查中发