岗位轮换实施方案

岗位轮换实施方案（精选8篇）

篇1：岗位轮换实施方案

工作岗位轮换制度 推荐度：学校岗位设置实施方案 推荐度：事业单位岗位设置实施方案 推荐度：专业技术岗位竞聘上岗工作实施方案 推荐度：春运工作实施方案 推荐度： 相关推荐

岗位轮换工作实施方案

为进一步加强公司的人力资源管理，优化人员配置，增强活力，转变工作作风，提高管理人员综合素质及办事效率，建立管理人员交流和轮岗的长效机制，结合公司的实际，制定本方案。

一、指导思想、目的和宗旨

按照建设一支高素质管理人员队伍的要求，坚持德才兼备、以德为先，着眼于管理人员的培养锻炼和潜在能力的开发，选拔、吸纳优秀人才进入公司管理层面，优化管理人员队伍结构，努力做到配置合理、人岗匹配，实现人尽其才、才尽其用、事尽其功，为公司的持续发展提供坚强的组织保证。

二、范围对象

轮岗对象：管理人员（人、财、物、产、供、销）

三、基本原则

（一）坚持个人服从组织的原则个人要从公司整体的发展出发，无条件服从大局。

（二）人岗匹配的原则要使年龄、文化结构、专业知识，趋于合理。

（三）整体功能优化的原则要扩大管理人员横向交流力度，增强管理人员统筹发展的意识、胸怀全局的意识、团结协作的意识。

四、轮岗方式和条件

（一）轮岗方式

本次轮岗是公司范围内关键管理岗位的轮换。

（二）轮岗条件

1、原在本公司管理岗位工作满5年的员工；

2、在同一部门担任同一领导职务满4年的.应当轮岗；

3、在同一部门连续担任正副职领导职务满7年的应当轮岗。

五、组织实施

（一）成立组织机构成立公司轮岗工作领导小组（以下简称“轮岗领导小组”），名单如下：

组长：

副组长：

组员：各部门负责人

“轮岗领导小组”负责审定工作实施方案，协调组织实施。由行政部承担具体工作。

（二）动员部署

做好轮岗前的前期工作，形成工作方案报“轮岗领导小组”确定、审批；收集、整理轮换岗位信息，报“轮岗领导小组”研究批准；组织召开轮岗动员会，公布具体的轮岗岗位名称，部署相关轮岗工作。

（三）报名

在规定的时间内通过个人自主报名、部门推荐的形式收集报名信息，经整理后呈“轮岗领导小组”审批。

（四）研究决定

根据报名情况，由“轮岗领导小组”召开会议或总经理办公会议对提出的预备轮岗人选统筹考虑，集体研究决定轮岗人员名单。

（五）人选公示

按规定对拟定人选进行为期7天的公示。

（六）轮岗前谈话

公示结束后由“轮岗领导小组”对拟轮岗人选进行轮岗人员轮岗前谈话，做好工作交接，确保按时到岗。

（七）办理换岗手续

经组织谈话后，人事部对轮岗人员办理换岗手续。

（八）报送有关情况

人事部及时总结经验，将此次轮岗情况形成报告，呈报股份公司。

六、工作要求

（一）统一思想，提高认识

各部门要高度重视，从讲政治、讲大局、讲纪律的高度，提高认识，统一思想。要把实施轮岗作为锻炼管理人员、培养复合型管理人员队伍的一项重要举措，作为激发管理人员活力、促进管理水平提升的有效手段。

（二）加强领导，形成合力

相关人员要分工协作，密切配合，坚持民主集中制原则，切实负起各自责任。分管领导要认真做好轮岗人员的思想工作，激发其敬业争先、开拓进取的活力，相关部门要认真做好工作的交接，确保日常工作无缝衔接、有序开展。

（三）注重实效，保证质量

要力戒形式主义和简单化。既要按规定条件轮岗，又要考虑工作的稳定性和连续性。同时要严明纪律，确保轮岗工作健康、顺利进行。

（四）服从安排，积极适应

对组织决定轮岗的，应当按时办理工作交接手续并报到，积极适应新岗位的要求，努力做好新岗位的工作。在轮岗工作中的表现作为考核、评价、使用时的重要依据。

篇2：岗位轮换实施方案

一、轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上为一年，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

三、轮岗与晋升的关系

所有储备人才必须经历过岗位轮换锻炼才能晋升为中层管理人员。

四、轮岗审批

1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源科备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源科审核——总经理审批。

五、轮岗人员管理

1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为年度绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

六、轮岗原则

1、符合公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

篇3：医院图书馆实施岗位轮换制的探讨

1 医院图书馆根据不同人员实施岗位轮换制

由于医院图书馆的人员年龄不同、专业不同、素质不同,导致其知识结构不同、思想动态多样化,人员综合素质的差异使每个人的工作能力差距明显。为普遍提高图书馆工作人员的业务能力,缩小他们之间的能力差距,高质量地服务于医院发展,实行医院图书馆工作人员的岗位轮换制是一个有效的办法。要推行岗位轮换工作,做好图书馆工作人员轮换前的思想工作是保证该项工作顺利进行的前提。首先医院图书馆要做好轮换工作岗位的利弊分析,及掌握各岗人员对岗位轮换工作的思想动态,及时采取有针对性的措施统一图书馆工作人员的思想,使图书馆工作人员能意识到岗位轮换制是提高其对医务人员服务的需要,更是知识更新,提高其业务素质应对医院图书馆信息化建设的需要。使其解除对岗位轮换制的畏惧心理,为实施岗位轮换制奠定思想基础。

根据不同医院图书馆工作人员的特点,在实施岗位轮换制前分别对其工作准备采取不同的办法。

1.1 非医学图书馆专业人员

有的医院图书馆工作人员职称偏高、年龄偏大,但多非医学图书馆专业“科班出身”。这部分人多抱着工作中不求有功只求无过,稳稳当当地干到退休。所以,这部分人对岗位轮换制的实施并不热情,即使为了提高其业务能力,也多态度冷漠。为顺利推进岗位轮换制,对这部分人应采取浅近浅出,小规模、小范围地以熟悉各岗位工作程序为岗位轮换的内容,适当提高他们的综合业务水平和技能,以能应对图书馆信息化建设的初级技能为宜。

1.2 高职称但非图书馆专业人员

这部分图书馆工作人员对知识仍有较强的求知欲望,但迫于年龄和身体原因实感力不从心。医院图书馆信息化建设是一种新知识的应用,这部分高职称的非图书馆专业人员面对年轻人又放不下身架,无形中影响了医院图书馆信息化建设的进程。对这部分人,我们配备有专业知识的人员,用传、帮、带的方式使其达到岗位轮换的要求。

1.3 图书馆专业职称人员

这部分人是实施岗位轮换,培养一专多能的医院图书馆工作人员的主力军。但由于过去的医院图书馆大都实行一岗到老的管理办法,使其长时期在同一岗位上工作,失去了对本岗位的工作热情和对图书馆工作其他岗位业务技能的追求,对岗位轮换制缺乏应有的勇气,却又是积极热衷岗位轮换制的中坚。这部分人进取心强,表现自我价值的要求强烈,求知的积极性迫切,所以要放开手脚,为他们创造施展才能的空间。

岗位轮换制需建立一支“一帮一、一对精”的工作人员队伍。长期的固定工作岗位容易使人产生厌倦和抵触情绪,丧失了从繁忙的工作中享受工作乐趣的心理,这种有时不以自我能控制的精神状态,会不自然地在日常的工作中爆发,既降低了工作效率,又会使服务质量下滑。更甚者,由于医院图书馆工作人员厌倦情绪的积累,会让他们对新资源无兴趣了解,更无热情践行,严重地阻碍了其知识更新和“读者至上”的服务宗旨。因此,建立一支“一对一、一对精”的帮扶团队是岗位轮换制得以顺利实施的重要基础。这种小规模、小范围的配对帮扶方式可以达到双方见面、双方选择、自由结队的效果,大大消除了医院图书馆部分工作人员对实行岗位轮换制的抵触情绪,保证了图书馆工作的正常运作。凡是自愿结为“一帮一、一对精”的工作人员,大都不愿将自己局限在一个岗位上重复工作,想获得更多的知识和业务技能,把自己锻炼成一名“多面手”,掌握更多的业务技能。“一帮一、一对精”的帮扶方式使原本“固守”一岗的工作人员的思想意识发生了质的变化,帮扶之间的知识和业务技能发生互动,使帮扶成了相互间的促进而不是单方面的帮助,也是相互间把显性知识和隐性知识通过帮扶的方式,互相取长补短,消化吸收,真正实现“一帮一、一对精”的目的。

2 实施岗位轮换制的意义

医院图书馆岗位轮换制是在建设现代化医院过程中适应医务人员对信息需求量逐渐增多的一种新的有效的服务手段,是医院图书馆工作人员适应信息化建设的需要,也是其提高业务水平的一种方式。医院图书馆工作人员岗位轮换制的顺利实施,应认真结合医院图书馆的现有条件,不盲目冒进,有的放矢地稳步开展工作。

2.1 岗位轮换为培养医院图书馆亟需的复合型人才奠定了基础

一段时间以来,由于图书馆工作的重要性没有被社会认可,造成有才能的人不愿长期在馆内工作,特别是技术人才从图书馆跳槽已成家常便饭。转行入馆者或普通图书馆工作人员也受此偏见的影响,大都进取心缺失,消极情绪较重,很难适应现代化医院图书馆信息化建设的需要。培养复合型人才,增强了图书馆工作人员对现代化医院图书馆工作重要性的认识,也对其建设信息化图书馆工作中的图书馆工作人员岗位轮换有了可依附的基础。有发展潜质的图书馆工作人员可以接受多方面的锻炼,扩大他们的业务技能面和知识面,从岗位轮换中学到更多新的工作方法和服务技能,达到提高专业素质和实现自我价值的目的,尽快成为一专多能的复合型人才。

对于那些转行到图书馆工作的人员和已到图书馆工作一段时间的工作人员,适当的岗位轮换使其能体会到自己业务技能、专业知识的缺乏,以及对新资源接纳的难度及由此造成的服务能力的差距,促使其从思想深处激发求知的欲望和学习的热情,自觉掌握多岗位多学科的服务技能和专业知识,达到一专多能的基本要求。

2.2 岗位轮换是增强医院图书馆工作人员整体实力的明智选择

医院图书馆工作是一个有机循环的整体,各项业务工作既相互联系又相互制约。实践证明,部门之间、各岗之间的本位主义造成的矛盾会严重地影响到医院图书馆工作的正常运行,造成其服务医务人员的工作目的难以实现。更何况医院图书馆一般规模都不大,人员配置相对较少,在日常工作中只考虑自己岗位的需求而不谦让其它岗位,各岗位间难以协调配合,其后果可想而知。岗位轮换制在一定程度上使图书馆工作人员在实际工作过程中达到换位思考的目的,增强了图书馆工作人员之间的因对各岗位的亲身体验而产生的图书馆工作整体的凝聚力和优质服务的整体意识,使信息化建设在现代医院图书馆中得以稳步落实。

2.3 岗位轮换可以化解医院图书馆工作人员间的矛盾

多年实行的医院图书馆工作一岗制使得工作人员重于个人工作的完成,重于本岗与它岗工作量的攀比,专注本岗及个人的得失,过于保护自己的工作“隐私”,对领导和他人采取封闭政策,忽视各岗位相互间的信息和技术交流,把自己的工作岗位搞成死水一滩,远远不能适应新时期信息化建设的需求。

岗位轮换制的实施使图书馆工作人员“迫于”岗位交换,虽有些被动,但是工作人员可彼此看到感受到其它部门或其他工作人员的工作内容、流程、工作量,了解到其它岗位工作人员的辛苦与成绩,理解了其它部门或其他岗位上工作人员提出的工作要求的客观性。现实的“换位思考”使部门间、各岗位或工作人员间的合作变得主动、热情、默契、有效。

3 岗位轮换应注意的几个问题

岗位轮换是业务技能和知识水平普及提高的一种自我培训,也是图书馆工作人员间彼此感情互动的过程,这种投入低、成效高的改革方式是组织与个人双赢的较好方案。但也必须认识到这种图书馆工作人员间的岗位轮换制并不能实现让每一位图书馆工作人员都能成为“通才”的目的。所以,在医院图书馆的工作人员岗位轮换制实施中还应注意对几个问题的认识。

3.1 要正确理解一专多能

岗位轮换是一个普及和提高医院图书馆工作人员业务素质和业务技能的一项长期工作,它不可能在短时间内把每一名工作人员通过岗位轮换培养成“复合型人才”或“一专多能的人才”,这种岗位轮换制只能是促使图书馆工作人员在实践中相互学习、取长补短、增进感情、加强理解,提升自身的综合素质。使工作人员了解各岗位的性质、程序,开拓其视野,促使其不断补充新知识、发现新问题、掌握多种服务技能。“人才”的发现是需要时间、需要观察、更需要实践考核的,期望短时间内通过在图书馆工作人员中实施岗位轮换,让更多的人成为“人才”、成为“真正的一专多能”的业务能手的想法是不切实际的。

3.2 岗位轮换是今后医院图书馆的一项长期工作

医院图书馆工作人员的岗位轮换工作不是运动,更不是活动,它是一项长期工作,所以必须有足够的思想准备,一定要做好精心组织。岗位轮换工作要根据各医院图书馆工作人员的素质、思想动态、服务水平、业务能力等进行周期性的有针对性的安排,不搞轰轰烈烈,要搞扎扎实实,不搞全面开花,要搞实事求是,达到总体稳定、局部轮换、有的放矢的目的,使岗位轮换工作健康发展。

3.3 岗位轮换的安排要切合实际

对一些技术含量高的岗位,要求图书馆工作人员自身要具备很高的专业素质及专业技能。新入馆或在图书馆工作时间有限的工作人员是不能在短时间内胜任这样的岗位的,如果强行岗位轮换会导致医院图书馆的整体工作质量下降,产生负面影响。所以,岗位轮换制必须采取灵活有效的工作策略,达到岗位轮换工作的预定目标。

参考文献

[1]要红.论图书馆岗位轮换—实现图书馆员良性循环的首选[J].图书馆建设,2007(3):93-95.

[2]李倩莹.复合型图书馆中馆员工作的良性循环—轮岗制[J].内蒙古科技与经济,2007,19:130-131.

[3]赵阳.图书馆岗位轮换制浅析[J].黑龙江史志,2009(7):77-78.

[4]宣润平,董新华.图书馆应大力推进馆员岗位轮换制度[J].农业网络信息,2008(5):100-101.

[5]叶青,刘秀英.图书馆的职业倦怠和岗位轮换制得实施[J].科技情报开发与经济,2008,18(10):65-66.

篇4：岗位轮换实施方案

【关键词】高职院校；岗位轮换；教师岗位

高职院校的人员构成基本是由两部分组成，一部分是教学机构，主要有教学、教辅人员组成；另一部分管理机构，主要由行政管理人员组成。高职院校的工作人员不同于企业和厂矿组织的员工，不是只要按照工作要求完成相应工作量即可，而是要根据针对不同授课对象开展区别化的教学授课和教学管理工作，同时还要进行科学研究，开拓创新。因此，在高职院校采用岗位轮换的管理模式，需要在公平、公正、公开的前提下，有针对性的开展，充分发挥激励作用，促进教育教学工作的高质量完成，为优秀员工的选拔任用提供依据，使其成为打造复合型员工团队有效手段。

1 岗位轮换

岗位轮换，旨在不改变工作流程和工作岗位职责的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间相互轮换，从而达到考查员工的适应性、开发员工多种技能的目的，以减少员工对长期从事单一工作的厌烦与不满，抑制由工作专业化衍生出来的工作劳损率、疲倦感的上升、工作动力及生产效率的下降。

2 岗位轮换制度在高职院校实施的利与弊分析

2.1 岗位轮换带给企业的正能量、负能量效应对照

正确操作岗位轮换带给企业的正能量操作不当岗位轮换带给企业的负能量

利于机构组织人才的培养；

利于机构组织和谐团队的打造；

利于机构组织预防不良风气的发生；

利于机构组织明确方向形成应对变革的能力。易造成成本浪费；

易造成员工不满情绪；

不利于企业专业化人才的培养；

成为个人牟利、打击员工、拉帮结派的政治手段；

易造成人才竞争和抢夺的工具；

不利于保障企业机密。

2.2 岗位轮换给组织带来的利弊分析

高职院校的工作岗位从横向上看，可分为教学机构和管理机构。专业的教学机构工作人员的专业技能和从业的工作经验都不是一朝一夕所能具备的，需要长时间的积累。管理机构的工作人员则可以通过一段时间岗位工作的锻炼便能掌握基本的岗位工作技能。故，对专业技能要求不高的领域通过实行岗位轮换，既有利于员工得到多方面的锻炼，也不会影响组织的效率和工作质量，基本是是利大于弊，相反，那些对专业技能要求很高的领域，实行岗位轮换，则是弊大于利。

高职院校的工作岗位从纵向上看，教学与管理机构中均可将本系列内部的工作领域划分为高中低三个层次，三个不同的层次对任职者的要求随级别不同而不同，高层人员需要了解本领域全方面的信息，其拥有的权力和可支配的资源多。具体对于教学机构中高级专业技术人员，其教学水平、科研水平、培养青年教师的能力等多方面都是非常严格的要求。故，无论管理人员还是教学人员越是高层在实施岗位轮换时一定要多方面收集信息，对其可行性要做好深入研究，否则无准备的实施一定是弊大于利的。

岗位轮换确实在工作中存在利与弊，它是一把双刃剑，不能因为其优势而一味的盲目崇拜和信仰，也不能因为其弊端而因噎废食，唯有辩证地看待岗位轮换的利与弊，方能扬长避短。当然这一切的前提是对于岗位轮换管理体系应合理利用、正确操作，才能真正做到利己利企。

3 高职院校实施岗位轮换的注意事项

3.1 分系列的岗位轮换实施

高职院校，按照教学机构、管理机构的工作性质，可以考虑进行教师系列、管理人员两大系列的岗位轮换。

3.1.1 行政管理人员岗位轮换系统

管理人员的轮岗工作相对操作一些，按照岗位相近的原则结合员工的意愿开展即可，核心的保密部门做好信息的保密处理和轮岗人员的认真审核方可操作执行。具体操作可按照部门岗位申报、个人意愿统计、公开进行轮岗竞聘、部门及组织领导协商统筹确定、人员安置一系列环节和流程来开展。

3.1.2 专业教学人员岗位轮换系统

岗位轮换过程中，应建立标准化或者模式化的操作规程，也就是岗位工作标准，对于教师的轮换，本文认为应从总体计划与岗位需求两者结合的角度开展和实施。系部、教研室统计需轮换师资的岗位，经内部讨论通过后，上报教学部、人力资资源部，教学部、人力资源部统一安排教师调动和岗位轮换。具体操作起来，可将教学、教辅岗位区分对待，教辅人员可参照行政管理人员轮岗的模式执行。教学岗位可划分为关键岗位、重点岗位、一般岗位，教师可划分多种层次，如名校一般院校毕业的划分、高素质普通素质的划分、全面评教成绩优劣的划分、骨干与普通的划分等等，不同类别的教师可担任不同岗位的轮换。如，骨干教师可轮换到具有挑战性或重要的岗位，以提高其对工作的兴趣和主动性，而对普通素质的教师轮换到一般岗位。

3.2 高职院校的岗位轮换操作要点

3.2.1 岗位轮换操作中的避免事项

在高职院校的组织内部开展和实施岗位轮换，首先应注意避免的就是无准备的盲目开展，它不同于企业厂矿的组织性质，实施过程中需要考虑岗位工作的特殊性，应做好前期需调换岗位的信息采集和相关的准备工作，保障后续工作有序开展；其次应尽量避免全员范围的换岗，避免管理岗位与专业教学岗位之间的互相轮换，这样既浪费组织的培训成本同时也达不到岗位轮换的效果；还要避免强制实施岗位轮换工作，这项工作需要在员工沟通后开展才能缩短轮换后员工新岗位的适应时间，更快的接受新的岗位工作。具体操作教学一线的教师轮换时更应该避免：岗位教学工作年限时间短的员工进行岗位轮换；专业教学跨度大的岗位轮换。

3.2.2 教师岗位轮换操作中高度重视事项

教师轮换过程中是一个动态平衡的过程，即在教师轮换过程中，教师的出与入必须既有利于学校要求，又有利于个人发展，要把好阀门的开启与闭合，应清楚教师轮换既是对岗位又是对人。

教师轮换不单纯是一个岗位轮换的问题，它还会因处理不当转化成思想问题，一切政策和措施都将有可能因教师思想的干扰，在施行中受到阻碍而难以实施，特别是教师本人原部门、换岗新部门、社会等各方面的影响，将牵连在一起变成一个敏感的校内人际关系问题，它不仅直接影响轮换教师的思想情绪，对于在岗教师的思想情绪也存在间接或直接影响，处理不好会关系到整个教师队伍的思想稳定。

参考文献

[1]张志宏.微课，一种新型的学习资源[J]. 中国教育技术装备，2013（20）.

[2]夏仲文.利用微课程促进学科教学的应用研究与反思[J].中国信息技术教育，2013（11）.

作者简介

1.张骞（1976-），河北省深泽市人。现为石家庄信息工程职业学院副教授。研究方向为人力资源管理、企业管理、高职教育。

2.张迪（1983-），河北省辛集人。现为石家庄信息工程职业学院助教。研究方向为物流管理。

作者单位

篇5：岗位轮换实施方案

一、指导思想

认真贯彻落实《中华人民共和国公务员法》，按照德才兼备、人岗相适、主动作

为、促进工作的原则，通过实施人员交流轮岗，促进审计干职工多岗锻炼、择岗作为，激发干职工爱岗敬业、恪尽职守、开拓进取、奋发向上的热情，努力建设一支高素质的审计队伍，为全区创业创新提供更好的服务。

二、组织领导

为切实加强干部轮岗工作的领导，保证干部轮岗工作的顺利进行，经局务会研究决定，成立干部轮岗工作领导小组，由肖钊勤同志任组长，胡汝正同志、叶纲同志、曾聃同志任副组长，由叶纲同志、曾聃同志负责具体工作。

三、轮岗的对象、方法和步骤

（一）对象：

局机关全体干职工（局班子成员、驾驶员、炊事员除外）

（二）方法：

局办公室、财贸股、行文股、固投股、经责股、办事处、法制办7个股室办的负责人，由现任的股室长、主任（曾聃同志除外），各自提出任职意向3个，现未任职的干职工，提出工作岗位意向3个，并可自荐1个股室办负责人职位。

干职工任职和岗位选择意向表汇总到局党组，由局党组会议根据股室长或其他干职工的择岗意向和工作能力特点，结合测评情况和工作实际需要，研究决定每个人的岗位和职位。

（三）步骤：

1、现任的各股室长，在全局干职工会议上，进行择岗发言。发言内容为对全局工作或某个部门的工作，谈建议和工作措施，发言材料在500—1000字之内，发言稿交局党组。

2、全局干职工本着实事求是、客观公开的原则，对现任股室长进行测评。测评结果由党组掌握并单个通报给测评对象。

3、股室长和干职工填写择职择岗意向表。

4、局党组研究汇总择职择岗意向后，先确定股室长，然后由股室长择选一名工作人员，各股室其他人员由局党组根据择岗意向和工作实际需要，统筹研究后选派。

四、几点要求

1、本次岗位轮换、双向选择的队伍建设活动在3月下旬完成，具体日程由局党组确定。

2、全局干职工要提高对岗位轮换、双向选择工作的认识，积极参加择职择岗，局党组研究决定后，应服从组织安排，在限定的时间内办理好工作交接手续。

篇6：岗位定期轮换制度

第一条为完善人力资源管理体系，培养高素质、复合型的人才队伍，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团各单位。岗位轮换的范围包括经营单位内部、集团部门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。

第三条各单位安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：

1、符合集团的发展战略，符合集团的人力资源发展规划；

2、有利于提高员工的综合能力，做到量才适用；

3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养干部的综合管理能力。

第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划，每年按以下比例安排员工进行轮换：

1、按现有专业人员数的3--5比例进行轮换；

2、按10--15的比例对中高层干部进行轮换。

第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换：

第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。

第二类大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工，后备干部优先。

第六条每年12月初，进行下的轮换安排。专业人员的轮换由个人提出申请，并填写《工作轮换自我申报表》（附表一）。集团总部由人力资源管理中心负责审核，部长审批；经营单位由各人力资源部门负责审核，总经理审批，报人力资源部备案。

第七条每年12月初，人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感岗位人员名单。其中，各经营单位将名单报人力资源部审核。

第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》（附表二），记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。

第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。

第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况，做好轮换计划，报人力资源部备案。

第十一条对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的发展需要，由人力资源管理部门安排其相关工作。

向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主；向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时，可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。

第十二条集团可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。

第十三条各单位、各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。

第十四条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在《员工工作轮换登记卡》，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。

第十五条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理部门备案。第十六条每次考核结束后，人力资源管理部门会同其所在单位与轮换员工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。

第十七条对连续两次考核结果为C及以D者，可根据所在单位意见，安排其调岗、培训或降职。

第十八条各单位及集团开发中心应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高其各方面的素质，以适应新岗位的要求，培训结果记录在《员工工作轮换登记卡》上。

第十九条由人力资源委员会、人力资源部和各单位人力资源管理部门共同组成岗位轮换管理体系，负责轮换工作的运作和管理。

第二十条人力资源部在部长的领导下，负责集团总部员工轮换工作的安排、管理、培训和考核；负责对各单位轮换工作的指导与监控；负责对跨单位轮换的审批等。

第二十一条在总经理的领导下，各单位人力资源管理部门负责本单位轮换员工工作的安排、管理、培训和考核等。

第二十二条每年11月底，人力资源部及各单位人力资源管理部门向人力资源委员会提交上轮换工作总结，接受人力资源委员会的考评，考评结果列入考核中。

第二十三条本规定由人力资源部负责制定、修改并解释。第二十四条本规定由下发之日起执行。

附：

松下电器公司里的岗位轮换制的内容大致如下

：

一、任何新进员工在两年内都要做五项不同的工作，其中有两项工作是必须的，第一是最程序化的生产一线，要让其感受生产工人的默默无闻，辛勤劳动，以及严格按程序化的规范操作，在生产一线要锻炼三个月，第二是最具有艰辛性、最具有挑战性的销售工作，让其感受社会上的人情世故，另外三项是根据每个人的兴趣、爱好、特长再选择的工作，五项工作下来后根据每个人工作的成果，对工作的热忱度及爱好给你一个适合每位员工

文章标题：岗位定期轮换制度

第一条为完善人力资源管理体系，培养高素质、复合型的人才队伍，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团各单位。岗位轮换的范围包括经营单位内部、集团部门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。

第三条各单位安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：

1、符合集团的发展战略，符合集团的人力资源发展规划；

2、有利于提高员工的综合能力，做到量才适用；

3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养干部的综合管理能力。

第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划，每年按以下比例安排员工进行轮换：

1、按现有专业人员数的3--5比例进行轮换；

2、按10--15的比例对中高层干部进行轮换。

第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换：

第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。

第二类大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工，后备干部优先。

第六条每年12月初，进行下的轮换安排。专业人员的轮换由个人提出申请，并填写《工作轮换自我申报表》（附表一）。集团总部由人力资源管理中心负责审核，部长审批；经营单位由各人力资源部门负责审核，总经理审批，报人力资源部备案。

第七条每年12月初，人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感岗位人员名单。其中，各经营单位将名单报人力资源部审核。

第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》（附表二），记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。

第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。

第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况，做好轮换计划，报人力资源部备案。

第十一条对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的发展需要，由人力资源管理部门安排其相关工作。

向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主；向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时，可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。

第十二条集团可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。

第十三条各单位、各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。

第十四条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在《员工工作轮换登记卡》，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。

第十五条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理部门备案。第十六条每次考核结束后，人力资源管理部门会同其所在单位与轮换员工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。

第十七条对连续两次考核结果为C及以D者，可根据所在单位意见，安排其调岗、培训或降职。

第十八条各单位及集团开发中心应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高其各方面的素质，以适应新岗位的要求，培训结果记录在《员工工作轮换登记卡》上。

第十九条由人力资源委员会、人力资源部和各单位人力资源管理部门共同组成岗位轮换管理体系，负责轮换工作的运作和管理。

第二十条人力资源部在部长的领导下，负责集团总部员工轮换工作的安排、管理、培训和考核；负责对各单位轮换工作的指导与监控；负责对跨单位轮换的审批等。

第二十一条在总经理的领导下，各单位人力资源管理部门负责本单位轮换员工工作的安排、管理、培训和考核等。

第二十二条每年11月底，人力资源部及各单位人力资源管理部门向人力资源委员会提交上轮换工作总结，接受人力资源委员会的考评，考评结果列入考核中。

第二十三条本规定由人力资源部负责制定、修改并解释。第二十四条本规定由下发之日起执行。

附：

松下电器公司里的岗位轮换制的内容大致如下

：

一、任何新进员工在两年内都要做五项不同的工作，其中有两项工作是必须的，第一是最程序化的生产一线，要让其感受生产工人的默默无闻，辛勤劳动，以及严格按程序化的规范操作，在生产一线要锻炼三个月，第二是最具有艰辛性、最具有挑战性的销售工作，让其感受社会上的人情世故，另外三项是根据每个人的兴趣、爱好、特长再选择的工作，五项工作下来后根据每个人工作的成果，对工作的热忱度及爱好给你一个适合每位员工[page_break]的相对固定工作；

二、当新进员工在相对固定工作岗位工作后，随着工作时间性的推移，工作环境的变化，每个人的工作能力也会随之而变化，又会根据企业的需要、每个人的工作能力再进行岗位轮换。这样每个人的能力就能尽最大的限度发挥出来。

篇7：岗位轮换

摘要：现今，使用岗位轮换制的企业越来越多，这已经成为企业培养人才，留住人才的一种必不可少的手段，本文将从岗位轮换的定义，原则，作用，类型，缺陷等几个方面对其进行具体的描述。

关键字：岗位轮换，概述，原则，作用，类型。

1、岗位轮换概述

岗位轮换制（Job Rotation System），是企业有计划地按照大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察职工的适应性，和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的双重目的。

历史上早期出现的轮换，以培养企业主的血缘继承人（例如企业主的长子要继承父业等）为目的，并不是制度化的管理措施。在现代企业中，这一方法被推广应用到更大的范围，成为能力开发系统中一项重要制度。

2、岗位轮换应坚持的四项原则

从理论上讲，实施岗位轮换，其作用是明显的，但企业在实际推行岗位轮换制度中，还存在诸多需要克服的因难和阻力。每年大量的人事横向流动是很麻烦的事情，加重了HR部门的负担，给业务部门的工作也造成一定的影响。为此，在实施岗位轮换制的过程，应坚持以下原则：

（1）用人所长原则。在推广岗位轮换制的同时，必须要注意人才资源管理的基本原则，即用人所长，避人所短。在制定岗位轮换制时，应制定详尽的长期计划，根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定范围内，具体范围大小可根据企业的实际情况决定。

（2）自主自愿原则。虽然岗位轮换制可以提高员工的工作满意度，但因具体情况的不同，效果也各不一样，要使得岗位轮换制发挥应有的作用，有必要与员工进行有效的沟通。在企业制定有关的岗位轮换制度后，与参与岗位轮换的员工进行有效的沟通，实行双方见面、双向选择等方式方法，减少由于岗位突然变化给员工带来的心理不安定和焦虑，使岗位轮换达到应有的效果。

（3）合理流向原则。企业组织中各个部门所负担的工作职责有所不同，对于员工素质要求也不一样。在岗位轮换时，既要考虑到企业各部门工作的实际需要，也要能发挥岗位轮换员工的才能，保持各部门之间的人才相对平衡，推动组织效能的提升。

（4）合理时间原则。岗位轮换制实施过程中，应充分考虑轮换的时间周期，岗位轮换有其必要性，但必须注意岗位轮换的时间间隔。如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁，对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情，岗位轮换的效果就会适得其反。一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续5年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作，考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在7—8次较为合适。

3、岗位轮换的作用主要有：

（1）消除误解，增进理解。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其它部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。

（2）多岗锻炼，培养人才。企业要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。通过岗位轮换成长起来的明基公司广州区总经理王昊在谈到自己成长的经历时说：“岗位轮换培养了我适应新环境的能力，也使我们的组织更具有弹性和活力。这种岗位轮换，加强了我对明基业务工作的全面了解，也提高了我对全局性问题的分析能力，不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面。”

（3）消除不满，激励员工。在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到上面对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才，是增强员工工作满意度的经济有效的方法。岗位轮换还可以减轻组织晋升的压力，减少

员工的工作不满情绪。由于员工长期得不到应有的提升，必将导致对工作的热情下降。而组织中能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工晋升要求，许多企业因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业。而岗位轮换制可以在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力。

（4）避免僵化，利于创新。长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。这种“疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。企业通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。例如，在一般制造业的大企业中，产品设计人员从事产品设计工作，基本上没有超过十年的。这种制度的目的，在于给设计部门不断补充新鲜血液，使产品设计不至落后于时代潮流。现代企业中，销售服务部门与产品设计部门之间，人员互相轮换较多，这种轮换还起到强化相互联系，改善新产品创新市场的作用。

（5）适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，对于企业来说这种作用也是存在的。联想公司通过对各个大区管理层轮换就是为了防止这些经理人长期在一个地方而形成垄断或小团体，TCL集团在企业内部对财会人员进行定期轮岗，一方面是为了提高他们的素质，更主要的是为了避免不必要的腐败产生。

4、可能出现的问题

在推行职务轮换制度中，也存在很多困难和阻力。每年大量的人事横向流动是很麻烦的事情，加重了人事部门的负担，给业务部门的工作也造成一定的影响。以下是职务轮换制中可能出现的问题：

（1）对掌握某些复杂专业技术不利，可能使这类技术水平降低或停止发展。

（2）对保持和继承长期积累的传统经验不利，可能使工作效率降低。

（3）因故未能及时参加轮换可能造成职工“错过班车”的感觉而影响情绪。

（4）常常由于业务上的需要而不能如期招待轮换。

（5）职务轮换必然相应引起职务工资流动，可能影响职工收入或使工资计算复杂化。

（6）各部门有本位主义思想，不愿意放走得力骨干。

（7）轮换之前没有作好必要的培训准备，两位员工都成了新手。

（8）增加了主管的负担，他要一天到晚担心新调来的员工出错，等等。

5、在实行轮换制度时，要注意：

（1）在实施之前应建立完整的各项职位的岗位说明书以及作业流程书。

（2）有些工作性质非常不同的职位是无法轮换的，如人事、财务人员调到技术开发部门，这是行不通的，有的大公司配有医务人员，也是万万不能换其他人来尝试一下的；

（3）有的职位过于敏感或有高度机密性，也不适合经常调动。

（4）调动之前要征求员工意见，对于不愿意换岗位的员工也不要勉强，否则一旦调动他就辞职，公司反而是损失人才。

推行职务轮换制的出发点是企业的长远利益和发展前途，因而它和当前利益会产生一些冲突。企业在组织建设中，应十分重视增强抵抗恶劣环境的体质，而不以眼前利益的一得一失为标准。所以对职务轮换中的问题，采取积极态度予以解决，一般是通过改进或完善其他制度以适应职务轮换的需要，绝不因麻烦而废止它。

把自我申告制度与职务轮换制度结合起来能起到更好的作用。这样做使得企业的人事规划与个人发展目标更加趋于一致，有助于职工在工作变动较多的情况下加倍努力工作学习。

篇8：岗位轮换实施方案

关键词：岗位轮换,通信企业,人力资源

一位管理学家说:“如果你让别人干得好, 就得给他一份恰当的工作”。衡量一份工作对一个人是否恰当, 关键看他是否有兴趣、有热情, 如果一个人能够选择自己喜欢做的事, 就会精神振奋、更加投入。岗位轮换制便是一种通过人力资源的流通来提升职工工作兴趣和热情的管理制度, 它可以通过公开的双向选择机制, 实现人力资源的合理流动, 从而为企业人力资源的有效提升提供一种可持续发展的动力。

一、岗位轮换制与通信企业人力资源流通现状

岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限, 让职工轮换从事若干种不同工作, 从而达到考查职工适应性和开发职工多种能力、进行在职训练、培养复合性人才目的的一种人力资源管理制度。岗位轮换主要有新职工轮换岗位实习;培养复合型人才的轮换;培养管理骨干的轮换以及消除部门隔阂, 活跃思想的轮换等多种类型。

在很多外国企业, 岗位轮换已经形成一种制度, 与外国公司相比, 国内企业内部人力资源流动的幅度是很小的, 通信企业自然也不例外, 在一个单位或部门, 职工长期待在一个固定工作岗位的情况仍然很普遍, 企业内部人力资源的流动并没有形成一套完整的制度, 而是出于培养管理干部或业务工作的需要。目前, 通信企业内部人力资源流动的主要形式是人员交流制度, 并已形成制度化。人员交流制度同样达到了锻炼人才、积累工作经验、开阔视野的目的, 但是该制度极少跨出部门的界限, 大多是局限于上下级单位、平行单位之间相同部门的流动, 如果说岗位轮换是对职工知识结构的一种横向培养的话, 人员交流则是对职工眼界认知的一种纵向培养。可见, 交流制度不能取代岗位轮换, 企业应将两种制度有机地结合起来, 优势互补, 形成互动, 以实现通信企业人力资源的有效提升。

二、通信企业实施岗位轮换的必要性

当今世界, 经济发展一日千里, 科学技术日新月异, 这对企业人力资源的素质要求越来越高, 通信企业有必要建立一套合理的职工岗位轮换制度, 鼓励人才在企业内部合理流动, 改善职工的知识结构和应变能力, 从而使公司职工的整体素质和服务水平得到有效提升。

(一) 实施岗位轮换有助于消除误解、强化沟通, 打破部门横向间的隔阂和界限, 为协作配合打好基础

由于岗位轮换是一种企业内部横向间的人力资源流动制度, 适当地轮岗有助于职工在每次轮岗中逐步认识和了解不同岗位工作的内容、性质和作用, 认识本职工作与其他部门工作的关联, 体验到其他岗位职工的甘苦, 达到消除误解、打破部门横向间隔阂和界限的目的, 有效降低职工中、部门间所谓“我们”、“他们”的思想, 有利于增进通信企业内部的团结, 为企业的全面发展提供强大的整体合力。

(二) 实施岗位轮换有助于多岗锻炼, 培养人才, 实现人力资源的合理配置, 为企业可持续发展提供强大的人才储备

现代企业为了适应日趋复杂多变的市场环境, 都在努力设法建立弹性的组织结构, 这就要求企业职工拥有较强的适应能力, 成为复合型人才, 当企业经营方向或业务重心发生转移时, 能够迅速地实施人力资源转移, 以确保企业持续、快速、健康地向前发展。要让通信企业职工成为素质全面的复合型人才, 仅在一个岗位上培养是不行的, 必须让职工接受多种岗位的轮番锤炼, 而企业内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。例如:一个从事过通信网络建设和维护的职工轮岗到集团客户部工作, 他可以更轻松的结合公司网络架构、传输资源为大集团客户设计出更优更好的信息化解决方案;一个从事过市场运营的职工轮岗到技术部门工作, 他更能体会客户的感知和诉求, 从客户的角度着手实施技术改造和创新。

同时, 多个岗位的轮番锤炼, 还可以使职工在换岗工作中找到自己最适合、最喜爱的工作, 从而帮助其完成个人职业生涯的探索和规划。企业也挖掘出各个岗位最合适的人才, “用最合适的人做最合适的事”, 从而实现企业人力资源的合理配置。

(三) 实施岗位轮换, 有助于激发职工工作学习热情, 开发职工潜能, 实现企业人力资源的不断增值

常在一个岗位工作的职工, 显然是一个知识不全面的职工。通信企业各工作岗位对职工的素质要求及工作侧重点有较大差异, 适当采用岗位轮换, 可以使职工对自己的专业知识和业务能力有一个全新的认识, 增强压力和工作责任感, 为适应岗位工作主动加强学习, 不断提高自身的专业水平和业务技能。经过岗位轮换, 还有利于培养职工间传、帮、带学风, 在企业内部形成一种你追我赶、互相竞争、互相促进的良好风气, 有利于“学习型企业”、“学习型班组”的建设。岗位轮换还有助于职工对企业全方位的了解, 其知识结构得到不断丰富和拓展, 这也意味着, 通信企业的人力资源在企业内部的流通中实现了增值, 而人力资源的不断增值, 才是推进企业持续发展的动力源泉。

相反, 常在一个岗位工作, 会使人变得懒惰, 放弃学习, 思想不求上进, 工作不思进取, 使职工的部分潜能和工作热情遭到极大的浪费;同时, 职工思想的懈怠和不思进取, 还容易导致企业组织涣散, 缺乏凝聚力和向心力, 削弱企业发展的后劲。

(四) 实施岗位轮换有助于避免僵化, 利于创新, 消除职工不满, 为企业持续、健康发展提供源源不断的精神动力

长期从事于某一项工作的人, 不论原来多么富有创造性, 在经过时间的消磨后, 都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于形式, 对现有工作产生厌倦感和抵触情绪。一般情况, 职工在一个岗位上连续工作3—5年便会产生厌倦情绪, 适当的岗位轮换会使职工有一种新鲜感, 从而激发职工的工作热情和创造能力, 防止工作僵化。岗位轮换还可以扩展职工发展空间, 让职工感受到上级对自己的重视, 缓解企业组织中晋升岗位不足的压力, 消除不满情绪。

三、实施岗位轮换的原则和方法

岗位轮换在实际操作中也存在很多的困难和阻力。每年大量的人事横向流动会加重人力资源部门的负担, 也会给业务部门的工作造成一定的影响;部分重要岗位因为业务上的需要而不能保证如期地进行;关键技术岗位的人员流动容易引起工作效率影响等。但是就岗位轮换总体来说, 轮岗利大于弊, 只要在操作中把握好原则和方法, 势必能够发挥出岗位轮换的最大效用, 实现通信企业人力资源的有效提升。

(一) 实施岗位轮换必须坚持以下原则:

1、用人所长原则。

企业应制订详尽的岗位轮换计划, 对每个岗位明确素质要求, 根据每个职工的能力特点和兴趣爱好统筹安排, 既要考虑企业各部门工作的实际需要, 也要充分发挥轮岗职工的潜能, 保持各部门之间人员相对平衡, 在企业内部组织相对稳定、内部人才合理流动的基础上, 实现整体效能最大化。

2、自主自愿原则。

虽然岗位轮换可以提高职工的工作满意度, 但因具体情况的不同, 效果也不一样, 要使岗位轮换发挥应有的效用, 有必要与职工进行有效的沟通, 企业可以采用双向选择的方法, 以防止由于岗位突然变化给职工带来的心态不稳和焦虑。

3、合理时间原则。

实施岗位轮换, 应充分考虑轮换的时间周期。一般来说, 职工对一个岗位由适应到熟悉再到能够独立地做出贡献, 是有一定周期的, 周期过长, 达不到轮岗的目的, 反之, 则给职工造成较大的心理压力, 带来工作效率低下。从工作的疲劳期来看, 每个职工在同一工作岗位上连续工作3—5年以上, 就可考虑岗位轮换。如果一名职工一直在同一企业中工作, 考虑其岗位轮换的总数大约在7—8次较为适宜。

(二) 实施岗位轮换, 还要对业务岗位作合理的划分, 并按照工作性质和业务流程进行明细的分工, 确定各岗位工作职责, 理顺关系, 以便在轮岗时能够有章可循, 有据可依。为了避免上岗后对工作的盲目和混乱, 企业还有必要事先安排轮岗的人员对其岗位职责和业务知识进行学习、培训;岗位轮换还应控制好范围, 对于一些过于敏感或技术要求较高的工作岗位, 不宜经常变动, 工作岗位性质完全不同的岗位也是无法进行轮换的。

最后, 为了保证各项业务工作的稳定性和连续性, 企业还应在轮岗中不断建立健全岗位轮换制度, 定期对轮岗人员进行岗位考核, 以保证岗位轮换工作得以正常开展和公司整体技术水平和服务质量的不断提升。

参考文献

[1]、孙宗虎 赵淑芳, 《职业生涯规划管理实务手册》, 人民邮电出版社, 2009-6-1

[2]、方家平, 《岗位轮换培养复合型人才》, 《管理纵横》, 2002年4月