企业理念的定义

企业理念的定义（共10篇）

篇1：企业理念的定义

企业理念的定义

定义1：

爱岗敬业精神的培育在一定程度上是靠企业理念的驱动而形成的所谓企业理念是指企业在长期生产经营活动实践中逐步形成并为全体员工所认同的理想、精神和信念其中企业精神是核心

定义2：

企业理念是指企业如何回答“我是谁”、“我要做什么”、“我能做什么”、“为谁而做”、“怎么做”等问题.其实质是如何看待顾客和员工

定义3：

企业理念是指一个企业的宗旨、经营哲学、价值观念和中长期战略.企业实施CS战略就必须从顾客需求出发制定经营理念,以此为指导调整企业的组织结构和运行方式,并通过有形或无形的方式传递给顾客,使其获得印象,并做出反应

定义4：

所谓“企业理念”是指企业的基本价值观或核心价值观也是企业从事生产经营活动的最高宗旨和终极目的.长期稳定的产品质量是维系老顾客之根本

定义5：

企业理念是指企业经营哲学、经营宗旨、经营信念、经营理想和价值观,这是企业的灵魂, 也是Cl设计的基础.企业的行为系统是企业运行的全部规程策略,是使企业理念具体化的措施

定义6：

企业理念通常是指企业精神和指导思想,如有的企业确定“一流产品、一流服务、一流声誉、一流效益、一流企业”,这五个“一流”就是反映了它的企业理念

定义7：

企业理念主要是指企业经营目标方针、企业信仰、企业座右铭、企业性格、精神标语.那些成就斐然的公司都有着明确的、积极的、深入人心的信仰

定义8：

它实际上是指实力相当的企业在产品质量和销售能力持平的情况下...所谓企业理念是指企业的经营方针或经营观念

定义9：

企业理念是指企业根据传统的和现代的文化要求,在企业管理过程中形成的行为准则、文化观念、价值取向、道德规范以及由此而行成的整体氛围

定义10：

企业经营理念是企业在其生产经营活动中所反映出来的根本指导思想、价值观、企业精神、伦理道德等内容,企业理念是指导、影响企业行为的基本准则.正确的理念是确保企业可持续发展的关键,尤其是在企业转制之际,不仅要重视企业硬件———企业运行机制的重塑,也要注重企业的软件———企业理念的再造

篇2：企业理念的定义

没有理念指引的学校管理实践，是一种“盲”；而缺乏实践的学校管理理念，则是一种“空”。如果没有先进的学校管理理念，学校的管理目标必然是片面的，管理行为必然是盲目的，学校的发展是被动的缓慢的。学校管理理念超越学校管理的实然状态而指向应然状态，会对学校管理行为产生一种超越自身、跨越现实的功能，产生持续性发展的内在动力。如果没有先进的管理理念，就会只局限于当时的条件或眼前的利益，受到急功近利心态的影响和摆布，使学校管理行为呈现出短期性、局部性、离散性。若没有先进的管理理念，学校管理实践就会因教育决策的随意性、主观性而顾此失彼，从而导致学校管理活动出现偏颇或失误，进而影响学校管理目标的达成。学校管理理念在学校管理实践中具有以下重要意义：

1、学校管理理念影响学校管理要素的组合方式和管理效率。

现代学校管理是一个由人、财、物和时间、空间、信息等要素组成的有机系统，其中人是最重要的，管理效率的取得，必须依靠人对这些管理要素的合理组合，而管理要素的合理组合又要求管理者具有科学合理的管理理念。人的管理理念是否合理，对于人的管理行为对组织管理资源的分配、管理要素的组合有着重大的影响，从而深刻地影响着学校管理效率的实现。一般来说，学校管理者管理理念清晰、科学、合理，他对人、财、物、信息等管理对象就能够进行优化组合，从而充分发挥管理对象的作用；如果人的管理理念不合理不科学，那么他对人、财、物、信息等管理对象的组合就难以达到合理、优化的状态，如果学校对管理活动认识不清，管理行为就会出现偏差，决策就有可能出现差错，从而影响学校目标的达成，浪费学校管理的资源，降低学校管理的效率。

2、学校管理理念引导学校管理者的管理行为

管理者是学校管理的主体，在管理中居于主导地位，起着关键作用。思想是行为的先导，管理者的管理行为总是在一定思想观念的支配下发出的。学校管理者所形成的管理理念是管理主题主体对学校管理活动认识的客观反映，体现了管理者对管理资源，特别是人的属性的认识和对各种资源在学校管理中的重要程度的不同认识，这些不同认识将潜意识地指导管理者的具体管理实践行为。在物本管理理念下的学校管理者重视物质资源在学校管理中的作用，把人看成物质设备和制度的附属品，强调物质激励；而在以人为本的管理理念下的学校管理者重视人的第一资源的重要作用，尊重人，满足人的多种需要；面对知识经济的挑战，学校管理者必须以能本管理理念为指导，重视学校成员的能力提高和自我发展。

3、理念治校是现代学校管理的必然要求

回顾20年来教育改革的历史轨迹，我们发现学校管理走过了一个经验治校-——理论治校——依法治校——理念治校的过程。我国现在处于理论治校和依法治校不成熟不完善的阶段，又是理念治校的初始阶段。理念治校就是利用学校全体成员都认同的理念来引领学校的管理行为，提升学校整体文化素养，使学校管理向文化管理、柔性管理过渡，是对人本管理的升华。学校管理理念是治校理念的重要组成部分，是对学校管理活动的纲领性思想，提升学校管理者的管理理念，统一全体员工的学校管理理念可以为理念治校创造宽松、和谐的环境，提升学校管理的境界。

学校管理理念的定义

所谓学校管理理念是指人们对于学校管理活动的理性认识、理想追求及其所形成的管理思想观念和管理哲学观点，是学校管理主体在管理实践、思维活动及文化积淀和交流中所形成的学校管理价值取向与追求，是一种具有相对稳定性、延续性和指向性的学校管理认识、理想的观念体系。

学校管理理念是对现实学校管理的客观反映的概括和综合，是立足于学校管理实践的应然状态而作的一种整体把握，学校管理理念变革与创新是社会发展和教育发展的客观要求。它反映了学校管理的发展趋势、学校管理者的理想追求，因此，学校管理理念又要超越“应然状态”走向“实然状态”。

学校管理理念形成的基础——学校管理实践是不断变化发展的，因此学校管理理念本质上是一个动态的、不断发展和完善的过程，具有导向性、前瞻性、规范性等特征。

篇3：Aruba定义Wi-Fi新理念

跨入四维网络时代

谈及通信市场的新变化, Aruba首席营销官Ben Gibson告诉记者, 智能终端正大受追捧, 2010年, 智能手机市场达到2.89亿美元;2011年, 平板电脑市场将达到5480万美元。在此趋势下, 移动设备、虚拟桌面、多媒体、社交网络等成为新的需求。而企业级移动应用也随之而变, 我们正全面跨向“数据+语音+视频+移动”的四维网络时代。

运营商对Wi-Fi的需求也空前高涨。在今年的移动世界大会期间, 中国移动董事长王建宙指出, 将在今后3年内将全国范围的Wi-Fi热点增加至100万个, 并敦促手机制造商生产支持Wi-Fi的手持设备。而在今年两会期间, 中国移动北京公司总经理何宁在出席人大会议分组审议时表示, 将在2011年年底前将Wi-Fi网络覆盖五环以内以及各郊区县中心地区, 如通州新城、昌平回龙观等地区。

“有线网络正在消亡。”Gibson认为, Wi-Fi接入、免费无线漫游、无线看视频、Skype通话、社交网络等正成为新的增长点, Wi-Fi的能力从未如当前这样强大。基于安全性、简单架构和优质体验的Wi-Fi网络, 成为运营商、企业用户和个人客户的共同诉求。

MOVE新架构

Wi-Fi需求激增, 但其网络架构并非理想。Aruba中国区总经理徐涌告诉记者, 当前的Wi-Fi网络多是基于静态架构, 赋予网络更多智能, “让网络动起来”, 根据需求灵活应变, 将成为新一代架构的着力点。

对此, Aruba率先发布了MOVE计划。Aruba亚太区技术总监MarkVerbloot表示, MOVE提供了一套通用型网络服务, 用于管理网络中每位用户和每台设备的安全、策略和网络性能。身份管理、访客接入、基于角色的策略执行、应用流量管理、内容安全性、设备和网络配置、RF和频谱管理。它涵盖了Aruba的交换机、室内和室外AP、软件系统等产品体系。

例如, 全新Aruba OS6.1移动服务可提供有线及无线网络环境感知功能。作为Aruba MOVE架构的核心, ArubaOS移动服务允许企业开发、部署和实施单一网络服务对网络中每位用户和每台设备进行安全性、策略及网络性能管理, 并支持任何接入方式。ArubaOS移动服务可集中部署, 并且通过专有或公有云进行管理。移动设备识别可使网络辨识和监控Apple iOS及其他移动设备, 该功能结合Aruba Amigopod及Airwave网络管理类软件, 构成了Aruba移动设备接入控制解决方案。

篇4：BMW：重新定义豪华理念

全球第一款使用BMW i LifeDrive模块结构的插电式混合动力跑车;全球第一款使用1.5升排量三缸发动机的跑车;全球首款使用激光照明远光灯的量产汽车。集创新、动感、美学三大特质于一身，也使得i8当之无愧地成为BMW集团有史以来最为创新的车型。BMW i8围绕电动理念打造，在汽车行业首次将可持续发展战略贯彻到全部价值链，重新定义豪华理念，为未来创立全新基准。

本期高端访谈邀请宝马集团大中华区总裁兼首席执行官安格先生（Mr. Karsten Engel）谈谈BMW的可持续发展理念以及BMW i8对汽车行业带来的改变。

记者：BMW i8代表了宝马的一种全新的技术研发和生产模式，未来还可能带来商业模式的改变，能否详细谈谈背后的变革？

Karsten Engel：宝马集团将可持续发展设定为企业战略目标，电动出行无疑是我们汽车业务发展的未来。全新BMW i8和i3完全围绕电动出行理念打造，在汽车行业首次将可持续发展战略贯彻到全部价值链，重新定义豪华理念，为未来创立全新基准。

BMW i8最被业界称道的创新，非碳纤维复合材料（CFRP）的量产化应用莫属。碳纤维材料最大的特点是轻量化和高强度。这种相对特殊的车身结构和材料是BMW专为新能源汽车而研发的，而目前BMW已经掌握了大规模量产碳纤维复合材料的技术。应用在BMW i8上的创新性设计就很好地体现了我们能够兼顾车身轻量化与强度矛盾的实力。

BMW i8可选配的激光照明远光灯，也是一个具有划时代意义的创新。激光照明远光灯的照明距离比LED灯更远，且能耗低30%。我们很有信心，“激光照明时代”即将到来，毕竟这个产品在亮度、效率、能耗以及体积方面的确相比LED灯有很大的优势。

除此之外，BMW i8的外观设计也非常惊艳，前卫的设计和切割般的线条，让大家一致定义这是一款“量产化的概念车型”。

可以这样说，全新BMW i8是BMW i家族的第一款插电式混合动力跑车，在诞生之初就明确了既注重技术前瞻性又注重可持续发展的理念，凝结了许多里程碑式的技术变革。这是BMW在新能源领域的一次技术展示，也预示了未来在技术上的发展趋势。

记者：从材料上看，碳纤维是未来汽车的新材料路径吗？

Karsten Engel：真正的革命性创新能够改变一个行业甚至一个社会。

BMW是目前全球唯一掌握车用碳纤维复合材料大批量生产和制造技术的厂商。这是有史以来第一次，量产车型大规模应用碳纤维复合材料打造车身。

BMW选择这种高科技结构材料，主要是考虑到碳纤维复合材料在同等强度条件下，重量比钢材轻50%，比铝材轻30%，同时具有耐高温、耐疲劳、抗腐蚀等特点，常用于F1赛车、航空航天领域。过去10年，BMW从M家族车型开始逐步加大碳纤维复合材料的应用，积累了丰富的研发和生产经验。

BMW计划在2014～2015年对德国Landshut工厂投入4亿欧元用于扩产，该工厂主要生产铝镁合金和碳纤维增强复合材料（CFRP）部件。2014年5月，西格里集团和宝马集团在位于美国华盛顿州摩西湖的西格里汽车碳纤维公司（SGL Automotive Carbon Fibers）摩西湖工厂举办扩产奠基仪式，宣布继续扩大这家合资企业的产能，追加投资2亿美元，计划于2015年初完成扩建项目，将碳纤维的年产能扩充至到9000吨。目前，宝马M系车型、i系列产品以及未来上市的全新7系等都会应用碳纤维增强复合材料（CFRP）部件。

记者：宝马的可持续性发展理念体现在哪些方面？

Karsten Engel：BMW i品牌是BMW的子品牌，i代表极致的环保、极致的可持续性。使用回收材料是BMW i注重可持续发展的设计理念的重要组成部分，BMW i8使用的塑料、铝合金大多采用可循环使用的材料，并且使用可再生能源制造。

不仅于此，全新BMW i8的诞生，为汽车工业树立了无可匹敌的创新基准，其可持续发展的理念贯穿整个产品价值链，包括整车材料的应用、供应链、生产过程和资源回收以及终端的零售环节。

BMW i系列整个制造链条都采用可持续性的节能技术，碳纤维加工在美国的摩西湖工厂，100%利用水电能源;碳纤维部件组装在德国的莱比锡工厂进行，100%使用风力发电。

可回收性和碳足迹是BMW i从原材料选择、零部件制造，直至总装等全过程内执行的准则，以确保在BMW i生产周期内的每一步减少碳足迹和资源消耗，实现汽车社会可持续发展。

记者：电动车对整个汽车行业的重塑，是多个方面的，其中产业链的重组和变革也非常关键，能否谈谈宝马在这方面带来的经验和探索？

Karsten Engel：其实早在2009年，为了打造在全球范围具有革命性的电动产品，MINI E道路测试在包括中国在内的全球多个国家拉开帷幕。经过对诸多数据的研究和分析，BMW认为，真正的电动车不能是在传统内燃机动力车型基础上的再开发，而必须针对电力驱动特点全新开发。

众所周知，传统汽车的零配件在3万个左右，混合动力或氢燃料电池车的零配件大约在3.5万个左右，而纯电动车的零配件基本上在1万～2万件左右。纯电动车不需要诸如燃油发动机、基本轴承、变速箱齿轮、变速箱阀体组等等做工相对精密的零部件，而ECU程序和调试成本也会下降许多。这些纯电动车不需要的零部件恰恰是传统汽车领域品牌的核心技术，一旦纯电动车大行其道，势必会对传统汽车行业造成巨大的冲击，这个市场也会重新洗牌。

因此，BMW i系列研发出针对新能源汽车专用的LifeDrive轻量化车辆架构，及以电驱动为核心诉求的eDrive动力系统。LifeDrive模块化车身架构由Life——乘员座舱模块，Drive——驱动模块组成。Life模块由碳纤维复合材料打造，最大限度降低了车身的重量，而Drive模块全部使用铝合金架构，集成有eDrive驱动系统，即驱动电机、电池、燃油发动机等全部的动力部件。

BMW i产品和碳纤维复合材料的生产均使用绿色能源，负责车辆生产的莱比锡工厂全部使用风力发电，负责碳纤维材料生产的摩西湖工厂则全部依靠水利发电，真正实现了二氧化碳零排放。其中莱比锡工厂与传统汽车工厂相比，能耗降低50%，水资源消耗降低70%。

记者：电动车行业的良性发展还欠缺哪些因素？

Karsten Engel：我认为，推广电动车行业的发展，最大的挑战是要培育市场。目前电动汽车市场还太小，还处于起步阶段。具体而言，有三个层面的困难，即充电标准、基础设施、政府支持政策。

令人兴奋的是，充电标准问题有望得到解决，我们看到已经有一个全国统一的技术标准，只待最后的审批环节。

关于基础设施问题。一旦充电设施的技术标准解决，充电设施就会很快发展起来。但它也是一个挑战，需要吸引更多社会主体参与。我们相信，如果有好的规划，令各方参与主体看到前景，那么就会更快地增长。

另外，政府出台了各种政策，扶持电动车发展。今年5月，BMW、国网上海市电力公司和上海世博发展集团共同宣布，三方将携手把上海世博园区打造成一个电动车推广示范区。50个公共充电桩将在这个超过5平方公里的示范区内分期建成，覆盖世博园、央企总部及绿谷区域，可为BMW及其他品牌的电动汽车提供充电服务。

9月，BMW在中国发布了全新i3和i8。目前，宝马在与万达等房地产、物业企业合作推进电动汽车充电设施的推广。与房地产、物业企业合作推进充电设施的推广，将成为宝马在中国市场推进电动汽车充电服务重要的环节。根据规划，宝马中国将与万科共享充电设施技术资料、安装流程、安装经验等信息，先期在北京、上海两地的万科物业实施，并逐步推广。

篇5：企业存货管理的定义

一、存货管理的内涵

存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。其区别于非流动资产最基本的特征是，持有存货的最终目的是为了出售。

存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的DD提高经济效益。

二、存货管理的重要性

(一)企业正常运行的前提条件。企业为了保证生产经营过程的持续，会有计划地购入、耗费和销售存货，它是供产销环节中必不可缺少的资产，也是保证生产经营活动持续进行的必要条件。

(二)提高企业经济效益的有效途径。企业应当通过正确的存货管理方式，分析并查明企业存货占用不合理及形成积压的原因，以便采取合理措施控制存货储备，降低资金占用水平，提高存货的流转速度，最终达到企业经济效益提高的效果。

三、目前企业存货管理存在的主要问题

(一)存货管理理念不健全。缺乏全面供应链成本理念。企业往往只重视运输、仓储、采购成本等显性成本，而对于机会成本损失、物流管理成本、库存持有成本等隐性成本重视不够。企业采购、生产、销售等部门间协调困难，扯皮、推诿现象严重。另外，企业内部没有建立完善的存货管理制度，或者已建立但缺乏有效的考核和监督，使之不能良好地运行，造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中营私舞弊的可能性，使存货的监管效率低下。

(二)存货内部控制薄弱。有的企业将存货采购、保管、验收都兼于一人，由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，势必会造成管理人员的徇私舞弊。部分家族式企业，还会出现管理职位形同虚设且缺乏对相关制度的认可，在雇佣员工时，常会选择亲戚朋友，对其专业知识没有过多要求，进而不能对存货质量进行严格的验收，必定存在不如同行业产品质量的问题，不利于企业长远发展。

(三)存货账实不符。在采购环节，企业购入的材料已经领用消耗，但购货发票未到，期末没有暂估入库，甚至出现红字余额;在领用环节，材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本或者材料并未领用消耗;在入库环节，完工产品已入库，但并没有相应的账簿登记;在销售环节，实现销售时，由于保管人员没有及时记录，导致相关会计人员不能够对销售收入作及时的处理，没有按实际销售收入结转库存产成品，形成大量的账外资金，导致存货账面与库存数额不一致，造成账实不符。

四、提升企业存货管理的途径

(一)建立全面的供应链成本理念。企业经营管理者层必须重视存货的管理，对于物流管理成本、库存持有成本、机会成本损失等隐性成本应该足够重视。在日常工作中，要主动加强对会计准则中关于存货管理制度的学习，要积极参加财务管理知识的培训，努力提高存货管理的意识和水平。企业内部形成良好的存货管理环境，从而为存货管理提供保障。

优化存货管理除了需要企业管理层改变经营理念、重视存货管理外，还应该让企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，企业应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调企业全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。

(二)完善企业内部控制体系。企业必须要重视存货管理的各个环节，在采购、验收、仓储、领用、销售、付款的各个环节，根据企业自身情况，合理安排专业人员进行管理。首先，企业要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货管理岗位责任制，明确相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货管理的各个环节，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货管理的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生;其次，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。企业应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为企业的存货管理提供真实可靠的信息;第三，建立并完善供应商准入制度。企业应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。

(三)加强存货管理信息化系统建设。企业应结合自身业务流程特点，采用与之相配套的存货管理软件，建立企业的存货管理信息系统，实现企业存货资源信息化统一管理、数据共享，有效阻止与存货相关部门的各自为政、信息阻塞、账实不符、随意性强等现象的发生，从而提高企业的存货管理效率。

充分利用ERP等先进的管理模式，使人、财、物、供、产、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶，实现存货资金信息化管理。

篇6：五型企业的定义

为了实现成为世界一流能源企业的愿景，中国神华实施建设“五型企业”战略，五型即本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型。

具体内容是：

建设“本质安全型”企业。以实现安全生产为目标，认真落实“四坚持、四强化”（坚持走新型工业化道路、推进高产高效矿井建设，坚持安全质量标准化建设，坚持科技进步与技术创新，坚持安全生产高投入；强化安全责任制落实，强化安全教育培训，强化党政工团齐抓共管，强化安全隐患整治），以安全文化为载体、以风险预控为手段，加快构建安全生产长效机制，把安全管理落实到生产经营各环节，确保人、机、物、环境、制度的高度统一，实现本质安全。

建设“质量效益型”企业。以提高经济效益为中心，加快转变主要依靠外延扩张和资源投入的传统增长方式，着力调整产业和产品结构，推进全面质量管理，走内涵式发展道路，实现规模化、集约化经营，努力实现投入产出最优化、整体效益最大化。

建设“科技创新型”企业。以增强自主创新能力为目标，健全科技创新体系，加大创新投入，完善创新环境，培育创新队伍，努力在原始创新、集成创新和消化吸收再创新方面取得新突破，形成一批具有自主知识产权的核心技术和拳头产品，全面提升企业素质和市场竞争力。

建设“资源节约型”企业。以提高煤炭资源回收率、提高资源综合利用率为目标，实施资源资产化管理，围绕产业发展重点领域和关键环节，大力推进节能降耗，加强资源综合利用，推进清洁生产，探索建立减量化、再利用、资源化的循环经济体系。

篇7：企业成功的定义是什么

企业是以营利为目的，创造财富，同时履行社会责任的经济组织。什么是“国际一流(或世界一流)企业”?从字面理解，就是在全球范围内，在核心素质、运营绩效和综合价值创造方面，在所在领域处于第一等水平的企业。实际上，尽管目前已经有很多国内外公认的“国际一流企业”，如科技和基础服务领域的美国通用电气公司(GE)、国际商业机器公司(IBM)、ABB公司、西门子公司等，以及能源电力领域的法国电力集团(EDF)、德国意昂集团(E.ON)、德国莱茵集团(RWE)等，但在理论上尚没有形成确切的定义和统一的标准。

美国《商业词典》认为“国际一流”是顶尖企业的前列，能够成为其他企业的标准和标杆。世界三大“质量奖”将领导力、战略规划、客户与市场等作为衡量一流企业的关键指标。美国《财富》杂志则主要从公司创新能力、产品服务质量、管理水平、社区与环境责任、吸引与留住人才、国际经营运作能力等方面对一流企业进行评价。还有一些学者和企业家如著名管理专家吉姆•柯林斯、日本京都陶瓷创办人稻盛和夫则分别从组织特质、稳定的核心价值观、资源配置能力、影响力等不同角度对国际一流企业特质进行了阐述。

总体来看，国际一流企业更多是一种基于最佳实践的“事实标准”，是靠实力、业绩、贡献逐步树立起来，并经得起时间检验的公认标杆。国际一流企业的定义本身并不重要，重要的是对其具有的内在特质和关键要素的分析和把握，从这些最优秀的企业身上找到我们可以学**借鉴的东西，发现差距和不足。

企业成功的共性特征

我们对三十多家跨国公司和国内外知名企业进行了案例研究和跟踪分析，对通用电气、法国电力集团、ABB等多家企业进行了实地调研，结合《财富》、《商业周刊》、《福布斯》、“可持续发展报告”以及一些国际咨询机构的评价体系，认为国际一流企业具备几个显著的共性特征：

较大的规模和持续良好的业绩表现。首先，国际一流企业普遍具有规模经济特点，长期位列《财富》世界500强榜单。如ABB、法国电力集团、德国莱茵集团等公司自1995年以来长期位列500强，通用电气更是长期保持在前20名。其次，盈利水平和股东回报率相对较高。如通用电气、ABB、法国电力集团等国际一流企业过去十年的平均税前利润率超过12%，高于具有可比性的公司;法国电力集团、德国意昂集团、意大利国家电力公司(Enel)净资产收益率分别为15.66%、12.54%和13.61%，高于世界500强电力企业均值的8.66%。第三，是保持长时间的稳定可持续发展。除部分新兴产业外，很多企业是百年老店，即便受到经济危机等重大冲击，仍能较快恢复并保持企业相对平稳发展。通用电气是自道•琼斯工业指数18设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

强大的品牌影响力。一是具有完善的企业形象识别系统，在国际上拥有知名度高的统一企业品牌或系列产品品牌。二是成功塑造行业乃至全球领袖级企业形象，具有很强的社会影响力。西门子在全球机械设备制造、ABB在电力设备制造、IBM在服务器和软件服务领域具有无可争议且人所共知的领军地位。

卓越的产品和服务。产品和服务质量是企业的生命线。一流企业的文化中一般都凝结着“客户第一、质量为本”的理念，拥有较高的客户满意度，与监管机构、股东、客户、供应商、社区等利益相关方和谐相处。法国电力集团、美国电力公司(AEP)等都极其重视客户满意度，而且均采用第三方客户满意度评价。

较高的国际化水平。具有全球化经营理念，以全球性战略思维制定发展战略，在市场开拓、业务范围、资源占有、收入比重等方面国际化程度较高。《财富》世界500强企业中，在华展开业务的已达480多家。20，通用电气在120多个国家和地区开展业务，海外收入达到53.5%。意大利国家电力公司、法国电力集团等能源电力公司的海外收入也稳定在50%左右的水平。

企业成功的必备要素

纵观企业发展历程，国际一流企业的成长受到时代背景、经济周期、市场机遇、企业素质等诸多因素的影响。排除外部环境因素，我们认为一流企业之所以成功，一般具备以下几个必备的共性要素：

卓越的战略管理能力和领导力。国际一流企业的成功，首先是战略和领导的成功。战略定位和管理能力是企业的最核心优势。一方面表现在其建立了清晰的战略管理体系，重视战略引领和制订并实现了动态调整。如通用电气形成了董事会负责战略审批，管理层负责战略的制定、实施和控制的管理体系，形成了内外部环境变化和业务拓展促使战略适时创新的良好机制。自20世纪80年代起，通用电气因时而动，相应制定了全球化战略、服务战略、电子商务战略，并进入了金融服务领域。面临金融危机的冲击，通用电气又及时对多元化的业务进行了整合。另一方面，战略制定以卓越的领导力和企业家素质为基础。企业领导层具有高超的洞察力。德国意昂集团、德国莱茵集团、德国巴登符腾堡州能源公司(EnBW)设立了首席运营官(COO)，将战略管理和运营管理分开，让领导层专注于重大战略问题的思考。德国莱茵集团进一步设置了首席战略官(CSO)，来负责新兴市场及企业并购事务。

有机协调的业务体系，充分发挥协同效应和整体优势。能够妥善处理核心主营业务、延伸扩展业务和新兴业务之间的衔接和协同关系。一是在公司战略引领下，依托主营业务，建立了进退有据的业务拓展和退出体系。一方面，以主业为依托，逐步实现产业链延伸和拓展新兴业务。通用电气在金融服务领域成功得益于其国际领先的制造业。通用电气在航空、医疗及能源基础技术和设备方面优势明显，其金融服务就延伸到相应终端。另一方面，实施剥离非盈利业务，确保有机增长。ABB稳固在电力产品、电力系统、自动化产品、工艺自动化和机器人五个领域发展，以来，先后剥离了石油工程设计、采购和施工承包业务。IBM主动剥离了成长前景不被看好的个人电脑业务，专注于软件服务、服务器和业务咨询。二是产业体系之间相互带动，相互支撑。西门子为适应“城市与基础设施”部类的全新业务布局，对传统的工业和能源业务部门架构进行了调整，以便更好地配合新业务。

高效的集团管控和强大的资源配置能力。业务管控和资源配置能力是企业的核心能力。国际一流企业围绕远景目标和业务模式，建立了相应的管控体系和激励约束机制，综合运用人员、财务、管理等控制协调杠杆,运用制度、文化、考核和信息化等手段加强对下属企业的管控和资源调配。法国电力集团总部对发展战略、人资、财务、行政、行业预测与公共事务等统一管理，逐渐将管制部门和非管制部门的财务、技术资源统一管控和整合。通用电气通过在财务、业绩控制方面的有效管控，成为全球企业管理的典范。ABB、通用电气均建立了“九宫格”式的员工评价体系，侧重从工作绩效、员工对企业价值观的认同度等方面评价员工行为。同时，集约化的管控也为全球化、大范围的资源配置奠定了基础。通过扁平化的组织架构、快捷的信息系统和人员流动机制，一流企业实现了信息流、资本流、人员流在全球的共享和配置。

可持续的创新能力。创新能力包括技术创新、商业模式创新和管理创新，是一流企业区别于一般企业的最重要标志。如法国电力集团引领了全球核电技术发展，通用电气引领全球企业管理创新，苹果公司被誉为国际上商业模式创新最成功的企业之一。一是具有强大的技术研发能力。体现在拥有自主知识产权的核心技术，在国际标准的制订上具有话语权，成果转化率高。通用电气、ABB、法国电力集团等公司均在全球设立研发机构。通用电气每年的研发投入约50亿美元，约占总收入的3%。ABB在全球设置研发中心并实现了研发系统共享，有效实现了基础研发支撑和满足不同市场研发需求的有机统一。近期，有百年历史的柯达由于创新不足跟不上时代发展的步伐而面临破产，也从反面证明了持续创新对企业的极端重要性。二是持续的管理创新。ABB在的时间里，经历了6次以上的组织架构变革。西门子为更好服务城市发展，迅速成立城市与基础设施部。通用电气在经营管理中采用了“精益六西格玛”、变革加速过程(CAP)等管理学理念和工具，在产品质量管理、人员管理和组织变革方面取得良好的效果。三是商业模式创新。苹果公司利用完美的客户体验、共赢的战略联盟、优质的关键资源和严格的生产流程，成功在全球范围内掀起了苹果产品的新风尚，实现了公司价值和客户价值的提升共赢。

健全完善的风险管控体系。一是实行全面风险管理，建立了从上到下的风险责任体系。董事会在重大决策的风险管理中能够发挥主导作用，风险管理职能部门健全，岗位风险管理责任明确。如ABB设有两个专门委员会负责与风险管理有关的事务，一个直属董事会下的专业委员会，一个直属财务公司财务总监，形成了董事会和高管层共同关注风险管理的格局。二是有健全的风险管理框架和制度，坚持风险管理先行和问题管理。一流企业都拥有良好的风险预警体系，正逐步从“危机管理”向“问题管理”演进，侧重风险征兆的梳理，以发掘问题为切入点进行风险管理。如通用电气确定发展某项业务时，首先会形成标准化的风险控制程序和管理流程，以此作为业务发展和运作管理的行为规范。德国意昂集团成立了专业的风险咨询公司，进行风险评估、设计投保等系列工作。ABB高度重视对全员的风险培训。

篇8：葵花药业对企业成功的定义

葵花药业如何定义企业成功

人们常常关心，如何界定一个企业的成功?有人说它的知名度高就是成功，有人说它能挣钱就是成功，还有人说它上市后才真正的成功。其实我认为，界定一个企业的成功首先要看它是否真正拥有好的产品，其次要看它是否有完善的经营理念，最后要看它有没有回馈社会。

就拿目前药企的一线品牌葵花药业来讲，首先它拥有像葵花护肝片、葵花胃康灵、小儿肺热咳喘口服液等多种深受百姓喜爱的中药产品。这些经过一层层把关研制出来的产品，也印证出了葵花药业在服务病患的态度以及决心。

其次，在葵花药业发展的道路上，始终秉承着责任与诚信两个基本点。责任即“产业报国，贡献社会，受益员工”的企业价值观;诚信即“诚实做人，诚实做事，诚信永恒”的经营理念。可见一个企业的文化与根基，是企业能否真正服务于民的关键。

最后，葵花药业在拥有了为民服务的好产品，以诚信为本的经营理念后，它通过实际行动来证明自己不忘回报社会，多年来一直为社会公益事业捐资捐物一千余万元。葵花药业为四川地震灾区捐款310万，为家乡五常市旱灾捐款100万元。并出资100万元在黑龙江中医药大学设立“葵花助学金”和“葵花奖学金”。这一系列做法无不展示出葵花人殷殷赤子心。

篇9：浅论企业效能监察的定义问题

企业效能监察属于管理范畴，谈到管理，有个典故值得放在心头——话说北大出人才，门卫都有很高的管理造诣，面对造访北大的来客，他们总能完整问出几个问题：你是谁？从哪来？干什么？别小看这几个问题，之间的关系和反映的规律可谓无穷尽，顺着来可以互相成立印证，倒着来还可以互相印证成立。问答之后，怎么干？门卫们就了然于心了。做管理无非就是要得到怎么干才好的路子，企业效能监察要做好，首先就要把你是谁这个定义问题解决了，并在从哪来、干什么的问题里得到成立。

你是谁——企业效能监察是什么？

企业效能监察的定义从来不缺乏，有写实的、有写意的、有写领导意思的……太多了，恰恰说明研究不成熟，规范管理就谈不上一条绳子扯平了。企业效能监察常见的定义从融合大众智慧的百度词条来看，突出的有两个：

企业效能监察（国资委版）是企业监察机构针对影响企业效能的有关事项，监督检查相关经营管理者和企业所辖部门（单位）履行职责、职能的情况，纠正行为偏差，发现管理缺陷，促进企业规范和完善管理，提高企业效能的综合性管理监控工作。

企业效能监察（通用版）是以提高企业管理效率、增加企业效益或实现特定效果为目的，依托企业权力、财力和人力等可控资源，对组织的管理现状及要求、管理行为过程及结果、管理者勤政及能政进行监督考察和优化提高，运用监察手段，克服管理薄弱环节、实现管理目标，并获得适宜管理模式或先进管理经验的一种企业自我监察和提升管理效能的行政监察。

国资委版最古典，当年考核央企效监工作有个打分项就是查处案件多少个，暴露了这个定义的不足——局限于解决管理缺陷和纠错论英雄，导向错了。有个典故说的就是这问题：河东村堤防年年投入，落实运维机制，大洪水来了依然固若金汤，完了洪灾之年这个村没得一分应急拨款也没有抢险表彰会；河西村疏于堤防，洪水来临涌现抢险英雄若干，上级哗啦一下子拨款若干。这是在鼓励管理缺陷呀，这个导向下，年年员工意识不到位、年年制度不健全，年年都在做这些浮于表面的文章，对于机制层面的改善不错个千百回就表现不出来，大有做了猪才知道猪走路的气概。

通用版最全面，我们把里面的“企业”二字替换一下，什么组织都可以用了，太通用的结果就是与企业组织契合较差，没有解决好企业效能监察的管理定位问题。话没说错，文字上罗嗦了，不利于应用。化学水是什么？H2O，接下来什么酸碱性、分子量……一系列都有了基础，该干啥明明白白。企业效能监察是什么？就该是到哪座山唱哪座山的歌。

既然有问题，咱们就来改改。

先谈谈企业效能监察定义的导向性问题——怎样定义才不是鼓励管理缺陷？

企业组织管理效能面临内环境与外环境匹配的问题，内环境可以用条条框框来判断对错，外环境对企业来说最重要的就是渠道、技术、产品等市场地位，以及安全、环保、诚信等社会地位，这些不要效能吗？企业的本位是为社会提供产品、为业主创造利润，企业效能监察就应该立足企业本位，解决内外环境改善的机制性问题，而不要仅仅着眼于纠错，要鼓励不犯错，要用机制的进步减少犯错，更要用机制来保障企业本位的实现，这样才能更高层次上促进企业组织的管理效能。

企业效能监察就是对企业适应内外环境的各项工作进行问题查找与机制改进，至于纠错，是这个导向下的结果之一，对吧？

再谈谈企业组织契合的管理定位问题。怎样定位企业效能监察，才恰当呢？

我们结合企业特征，看看“效能监察”的百度词条定义（群众智慧必须尊重）。

效能监察是权利人充分授权下对各级管理者及其领导组织的勤政和能政情况进行考察和整改的行政监察。包含了对管理过程的严谨性、科学性、民主性的管理学及理论应用的行为监察，包含了服务于权利人的对管理效力及利益实现情况的目标监察，是以取得经济、社会、技术、管理进步为目标的能效监察。

这个定义很经典，简炼。

企业权利人是谁？董事会。国企不都是纪委在抓这个事吗？是的，是党组织在企业发挥作用的重要抓手，是在干部管理之外，企业对党组织纪检监察岗位的职责追加——这项工作的最终结果是服从服务于企业利益。有人说国企效能监察工作就是纪委书记主抓，向董事会汇报，这个说法完全正确。

什么是充分授权？那就是尚方宝剑，董事会以下，拿谁都可以，只要法律没说不（民事关系不得拿法律开玩笑）。另一个含义是这个权授给谁都必须是充分的，民企可以不等到成立纪委再搞效能监察，有了这个授权，要做这个事就做吧，记得向董事会或各级企业代表人汇报——效能监察工作在企业系统里全面展开就要把效能管理责任落实给各级企业代表人。

“各级管理者及其领导组织”显然是工作对象的意思，再好的设备和工艺放在那里，没有人或组织去运作它，就不会有效能差异，企业效能监察就是对人和组织的监察，客观上找问题，主观上找责任，落脚点就是要用责任解决主观问题、克服客观问题，这也是效能监察的基本方法。客观上向好了也要找主观责任，岂止是思想有问题，简直是一种夸张的境界，企业效能监察的境界之一就是：没有最好的效能只有更好的效能，企业效能监察就要把这些工作对象抓进来，给他们责任，让他们永远在效能进步的跑道上规矩地奔跑。

“勤政和能政”的难点在于能政，就是专业效能监督，在企业里面融合了各种专业工作，复杂程度令任何一位全才不敢表明身份，这对企业效能监察工作提出了一个专业兼容与能效管理的问题。一些企业出现了专业问题来回忽悠监察人员的情况，看在年年都有项目的面子上，监察人员也就忍了被忽悠的直觉。怎么办呢？不建立专业效能责任体系、不建立系统的专业效能评价机制，企业效能监察工作就等着各路专业大师的忽悠吧——谁管得了谁呢？不乏为了博眼球将一系列专业词语用得东倒西歪，甚至于创造新的词义和用法，语不惊人誓不休；也不乏为了让外行打出高分而把效监工作汇报搞成若干艺术作品的组合。在专业管理面前一败涂地的结果就是效监变成了八股文，变成了肥皂剧，没有本质效能的效能监察就是变了味的效能监察。

“考察和整改”就不细说了，任何管理定义都得有个动作，我们企业效能监察动作也可以有考察、惩戒与改进，差不多的意思，来个导向性的组合就是“消除弊端、改进机制”，里面包含的动作还能更多些。

“行政监察”对于企业来说，有些人不适应——不是政府机关搞什么行政监察啊？好在人保部给我们撑腰了——在企业没有行政还搞什么政工师啊？企业的行政管理体系，是企业的中枢神经系统，企业开展的行政监察就是对企业各专项、分支工作的监督、预防、调节和反馈。

效能监察的定义结合企业理解完了，管理定位也基本明确了： 1.对董事会或各级企业代表人负责，权力地位必须很高。2.依靠各级组织和管理人员，监督各级组织和管理人员。3.依靠专业体系监督专业工作。4.全面监督。

这个定位也与效能监察的管理特点相吻合：

1.监察对象全面。是指围绕勤政、能政展开多方面的监察工作，与权利人利益相关的生产经营、安全环保、团队建设等等都可列入监察范畴，可以涵盖所有管理工作。

2.对比指标系统。是指监察工作本身的特色，就是说效能监察讲究依据和逻辑，从理性管理角度，形成完善的指标体系，对比评价并分析改进管理工作。

3.行为关系独立。是指效能监察工作是就事论事，以解决实际问题需要来取舍，管理行为上并不局限于某个部门或者岗位的职责，可以在一般行政构架外统筹和分配具体的管理资源、调节管理任务和采取风险应对，以实现目标。

4.行政权力充分。是指效能监察工作依托于行政权力的支持，在充分的行政权力支持下，充分调度和发挥人力、财力支持；另一层含义就是监察工作是对权利人负责，代表权利人履行监察职责，不受中层意见干扰。

5.能效目标明确。是指效能监察工作的优劣和取舍是以三效和三力来判断的，效能监察工作必须有明确三效和三力来作为取舍或目标依据。

综上所述，进一步解决好导向问题和定位问题的企业效能监察的定义是：

篇10：企业理念的定义

所谓酒店文化，是指酒店以组织精神和经营理念为核心，以特色经营为基础，以标记性 的文化载体和超越性的服务产品为形式，在对员工、客人及社区公众的人文关怀中所形成的 共同的价值观念、行为准则和思维模式的总和。

1.酒店文化的核心是全体员工的共同价值观 优秀的酒店价值观应具有概括性、协调性、评判性和驱动性等特征：即能够以非凡的感 召力和强大的驱动力将不同员工的思维模式、实践服务凝聚在一起，并可作为酒店衡量员工 行为或社会现象好坏的基本标准。

2.酒店文化的实质是以人为本 对于酒店而言，建立企业文化的实质就是制定体现人本主义的价值体系、经营目标、管 理制度和服务流程，通俗地讲就是要做好人的工作。21 世纪酒店业的竞争归根结底是人才的竞争。确切而言是酒店人才所掌握的知识、技 能、信息以及他们所持有的价值观、理念、道德观念的竞争，后者便表现为狭义上的酒店文 化。事实上，除了要争取优秀人才外，酒店还必须关注其他相关利益主体的思想和行为，以 建立既能增强企业凝聚力又能为其他公众认知的酒店文化

3.酒店文化的目标是增强组织凝聚力和竞争力.大凡企业塑造组织文化主要有两个目的：一是增强内部凝聚力；二是提高外部竞争力。酒店也不例外： 通过向全体员工宣传组织价值观、团队精神等理念，并切实制定一系列体现以人为 本的措施，酒店可以增强经营管理人员和员工之间、员工与员工之间的感情紧密度，从而使 各项管理工作得以顺利执行。通过多途径传播本企业的价值观、经营理念及行为准则，酒店可以强化消费者、竞 争者、产业链的上下游企业及政府部门对自身的认知，从而帮助酒店树立鲜明的市场形象和 营造良好的外部发展环境。

（二）酒店文化的组成酒店文化的构成分为三个层面：物质文化层、制度文化层和精神文化层。1.物质文化层 酒店首先要建设好物质文化。

物质文化建设包括三个方面：

酒店对客服务的硬件建设，即酒店的硬件定位； 酒店为保证员工满意，提供了什么样的后勤硬件(生活娱乐等)； 酒店的物质文化能够使员工接受到一种什么样的物质观。其中，第三个方面是物质文化建设中最重要的一项，也是影响员工与酒店关系的最重要 的环节。如果员工物质观不得当，员工就会把自己与酒店的关系界定到付出与回报的关系，员工就会要求管理人员“给一分钱干一分活”“不给钱员工不干活”、，对酒店缺乏心理上的 安全感、归属感，这样的以“员工满意”主导的企业文化建设就成了空中楼阁。

2.制度文化层

制度文化层包括以下几个方面的内容： 酒店领导体制； 酒店组织机构设置和酒店管理制度； 各种岗位责任制、员工守则、奖惩条例； 规范员工行为的规章制度及理念。从实践上来看，确定以“员工满意”为主导的企业文化建设，必须有他律，自律是他律 的基础，他律是自律的保证，离开必要的监督和约束，离开必要的事前事中和事后控制，就 不可能在实际工作中体现“员工满意”。因此“员工满意”为主导的企业文化建设要有“员工满意”的制度文化来保证，这样才 能为大多数员工服务。

3.精神文化层

作为酒店企业文化的核心部分是酒店的精神文化。包括以下几个方面的 内容： 酒店核心价值观； 酒店精神； 酒店哲学； 酒店伦理； 酒店道德等。精神文化是酒店企业文化中的无形企业文化，无形的企业文化创造的是人文环境和精神 影响力，是通过环境来影响人。这种无形的企业文化是通过有形的东西体现出来的。因此，酒店企业文化中的精神文化： 不是管理方式方法，而是形成管理方式方法的理念； 不是酒店每一个人的具

体行为活动，而是产生这种具体行为活动的动机原因； 不是酒店的人际关系表现，而是这种人际关系背后所反映出来的深层次的个人处世 态度； 不是反映员工的工作状态和工作形式，而是反映这种工作状态和工作形式中蕴涵着 对工作是一种什么样的感情(如热爱服务、讨厌服务、被强迫服务等工作感情)； 更不是在对客服务中的态度体现(如对客人冷漠、对客人热情微笑等)，而是在服务 态度背后反映出来的精神境界(如博爱、奉献，与其对立的就是狭隘、自私)等。企业文化建设误区及现存问题

（一）忽视员工酒店企业理念的培育 培育员工具备酒店的企业理念，是酒店企业文化塑造和完善酒店企业文化系统构成的首 要问题。

1.酒店的企业理念是指由酒店特点所决定和要求的基本意识和观念。它属于企业文化系统 的核心层，主要包括职业理念、服务理念、道德理念和竞争理念。企业理念也是企业价值观、企业精神、企业使命、企业哲学（企业经营哲学）、企业宗旨、企业道德、企业作风等方面 的内容在员工个人身上的反映。很多酒店对员工只是片面强调操作熟练，不出差错，对管理人员只是强调业绩和经营目 标，不注重企业理念的灌输和培育。

2.员工不树立酒店的企业理念会造成的问题是无法焕发出对工作的积极性和创造性，从而 阻碍其服务质量的提高。企业理念是企业文化系统的核心构成要素，如果酒店经营者不重视员工企业理念的培 育，就意味着没有真正重视自身酒店的企业文化建设。没有在员工中形成自身酒店的企业理 念，酒店的企业文化系统就等于失去了灵魂。

（二）没有协调好文化管理与制度管理的关系 片面强调制度管理，忽视了它与文化管理的相互协调和共同发挥最大的效用，这是目前 我国酒店企业在企业文化系统的制度文化建设中普遍存在的问题。【案例】国内企业文化建设比较前沿的海尔集团把自身的企业文化（斜坡球体论）定义为：企业如同爬坡的一 个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个“止动力”它就会下滑，这个“止 动力”就是制度管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC 管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海 尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的” 服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔的发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业 文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的 业绩。在我国的酒店企业中，经营者比较侧重于“止动力”，特别是酒店中层主管往往用制度 向下属施加压力，不注重精神上、价值观方面的引导。中层主管工作作风不严谨，不能在员 工中起到以身作则的作用，却在管理工作中单靠制度约束下属，这样就会大大挫伤员工的积 极性，无法让员工对酒店形成归属感。虽然制度的规范性及生产的标准化程度是衡量酒店管理水平的重要标志，然而世界上没 有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚 度。只有制度管理的“止动力”，缺乏文化管理的“牵引力”也是我国酒店企业里目前普遍 存在的问题。这也反映了从业者对“文化与制度”的认识陷入了一种误区：或把两者对立起 来，或把两者混为一谈，分不清两者在企业管理中的地位与作用，对制度文化建设的认识仍 停留于单一强调管理制度的水平上。

（三）没有把品牌战略的实施与企业文化建设两者进行有机结合 目前，我国酒店企业在实施品牌战略时普遍忽视了与企业文化的相互兼容补充、相互调 整促进。品牌是消费者辨别企业的关键要素。对于作为竞争主体的酒店，打造强势品牌又是突出 自身优势的关键。反映酒店整体形象的企业文化是品牌力量的源泉，而实施品牌战略的重心 为推广工作，因此实施品牌战略的工作实质是对自身企业文化形象的传播。近年来，我国酒店企业在对产品和环境的宣传推广方面的投入不断地加大，但是有相当 多的酒店被客人评价为名不符

实，这反映出酒店企业注重造势而忽视内功的修炼。我国酒店 企业在宣传产品时普遍只从房间、环境、食品等入手，没有对外宣传自己的企业价值观。品 牌文化、品牌核心理念这些决定品牌个性的要素，是由企业的基本价值观即企业文化系统的 核心层——精神文化形成的。因此，缺乏强大的企业文化的支持，品牌战略的实施只会停留 于简单的宣传，无法形成持续的传播效果。另一方面，我国很多酒店经营者没有把员工的价值提到高于酒店物质的价值的程度。员 工受尊重的程度低，就会轻视酒店的整体利益。同时，很多酒店忽视社会效益，一切以利润 为目标，结果无法实现企业品牌的持续成长。可见，企业文化的补充和推动，酒店实施品牌 战略的投入就无法得到可观的产出。

（一）宣传推广 酒店企业文化的实施需要大量的宣传推广。

宣传推广一般有以下几种方式： 对员工进行企业文化系统培训； 举办一系列文化活动； 充分利用内部文化媒介； 社会宣传。制度规范 行为约束

1.坚持不懈地灌输 这是对企业领导提出的要求。对有些与本企业价值观体系相背离员工的同化，不是一蹴 而就的，而是一步一步地慢慢教化的过程。对于领导者来说，向下属和员工灌输卓越的价值观，没有什么机会是微不足道的，没有 什么讲坛是无足轻重的，没有什么听众是幼稚可笑的。2.创造良好的传播环境

（一）充分沟通是建立共同价值理念的基础 在酒店内部充分利用

各种沟通渠道和手段，使员工对共同价值的思想在精神层面的得到 充分交流，把内心情感尽可能多而真实的表现出来，在工作中更好的调整好自己的位置、行 为和心态，在员工与员工之间、员工与领导之间、员工与企业之间建立感情。在酒店外部，要通过企业的对外宣传、服务、公益活动、员工的言行举止、仪容仪表、待人接物、品质修养等诸多方面更直接、真实、可靠的向外界传递企业所追求的共同价值理 念，展现企业道德风尚、员工风采，增强员工自信心和对企业的自豪感与责任感。

构建畅通的内部信息沟通环境