海尔市场营销组合分析

海尔市场营销组合分析（精选6篇）

篇1：海尔市场营销组合分析

海尔营销组合策略分析

一、产品策略：直接针对市场进行产品创新

海尔把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。对于顾客来说，品牌的价值性主要表现在他们对品牌的认同。现代市场经济是信用经济。海尔作为一种知名品牌，不仅得到我国广大用户的认同，也为世界所公认，具有难以估算的品牌价值特性。品牌之所以成为海尔的核心竞争力，首先在于品牌具有“天然”的延展性。因为经过科学而有效运作的品牌有了知名度美誉之后，这个品牌就可获得良好的市场信誉，得到消费者的普遍认同。在赢得较高的品牌忠诚度后，企业就要靠路该品牌在其它产品上的拓展与延伸，使新产品借助于成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地占领市场。当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。而在服务差异越来越小的时代，海尔则更注重于创新。海尔的创新既是战略的、观念的，又是技术的，同时也是组织和市场的创新。这一切，都使海尔逐步形成了自己的核心

技术优势，让消费者看到海尔对产品质量和技术的不断超越精神，进一步加强了消费者的信赖。海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。品牌附着特定的文化，独特的海尔文化是海尔品牌具有核心竞争力的本质和源泉。它是海尔品牌的内涵和本质，渗透进海尔的经营管理的每一个环节。

创新是海尔文化的核心。在海尔，不是“居安思危”而是“居安思进”；在海尔，成绩只属于过去；在海尔，所有的人，所有的工作都必须时时创新。海尔人一贯追求的产品理念，即“创新的目标是创造有价值的订单”。

在产品开发上，海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制。市场经济条件下，企业生产的产品能否得到消费者的认可，能否得到消费者购买是关系到企业生死存亡的问题，因此，科技创新必须与市场紧密结合。海尔为了鼓励消费者踊跃提出生活中的难题和建议，海尔设立了“用户难题奖”，获取了用户的信息后再对难题进行研究解决，开发出满足消费者需求的技术和产品，投放到市场中去。这一体制通过科技创新创造了用户，创造了市场，为企业获取了利润。“小小神童”洗衣机就是一个典型的例子。1996年，一位用户在给海尔的来信中抱怨一般洗衣又大又重而且废水废电，十分不方便，她希望能有一种易搬动，占地小，适合现代人洗衣频率的洗衣机。根据“从市场中来，到市场中去”的环形产品开发机制，海尔立即组织科研人员进行研制，并于1996年10月开发出中国第一台填补世界洗衣机市场空白的即时洗“小小神童”洗衣机。此后的两年时间里，经过几轮的“从市场中来，到市场中去”的开发，“小小神童”已“繁衍”了十二代，产销量突破200万台，并出口到一般不进口家电产品的日本，韩国等国家。

二、定价策略：不打价格战，重视价值

海尔在使用价格方面不打价格战，而是极其注重价值的提高，以质取胜。适用认知价值定价方法：即依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立价值认知系统：提高顾客让渡价值，增加顾客满意：传统的竞争理论一直将价格因素认为是影响消费者购买行为的主要因素。而事实上，在消费者高度成熟的今天，消费者已经不仅仅单纯地以价格为度量购买的惟一尺度，与顾客让渡价值有关的因素已经开始在消费者的购买选

择中越来越多地体现出来。海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度：以价值补偿替代价格变化：表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。面对其它同类产品的降价压力，海尔很少简单地跟随，而是积极地在价格之外的因素寻找补偿机会。

价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争——质量，个性化设计，品牌，服务的竞争。为适应不同消费层次的消费者的需求，海尔采取的是拉长产品价格战线的做法，海尔集团副总裁周云杰称：“我们从一千多到一万多的空调产品都有，每隔50元，消费者就可以找到两款机型。我们会根据全国不同细分市场的情况来确定哪个市场上推出什么样的产品。”

在国内冰箱市场疲软的大环境下，海尔系列冰箱产品却能以高出国内市场同类产品20-30%的价格占领市场并畅销。在各种家电品牌纷纷采取有奖销售，降价等促销手段的情况下，许多商家在广告中打出“本店家电一律几折（海尔除外）”的广告，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了消费者对海尔产品价值的认可。

三、渠道策略：多渠道发展

海尔初期从依靠商场销售到店中店建设，再到建设自己的品牌专卖店，迅速提升了海尔品牌的知名度和信誉度。（1）国内营销渠道：在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。（2）网络营销渠道：海尔与众不同的网络营销模式(a)优化供应链取代本公司的制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。提高新经济的企业的核心竞争力。(b)、商家代替顾客为设计师，“个性化”产品不增加成本。（3）海尔对营销渠道的控制：海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。主要在两个方面：a、对店中店和电器园的控，b、对专卖店的控制（4）国内营销渠道海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市、二级：一般城市、三级：县级市、地区、四、五级：乡镇、农村地区.在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

四、促销策略：针对社会不同群体的销售策略

（一）广告策略：独具特色，透露除对消费者的处处关怀。

（二）营业推广策略。近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仑大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这此促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标——在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。

（三）人员推销策略1.从1996年，海尔集团陆续投入近千万元，为139个县的农民送映一万场电影。2.开展消费者学校系列活动，向消费者介绍如何选购家电、和家电保养等当面的知识。并开展夏令营活动，通过这项活动对入营青少面开展以爱国主义为主题的旅游活动。

3.2001年，在青岛儿童医院隆重举行海尔集团向青岛市残疾儿童医疗康复基金会捐赠海尔爱心基金暨海尔爱心病房挂牌仪式，在爱心病房中配备了海尔的冰箱、空调等，再次体现了海尔发展不忘社会公益，受到社会各界的一致好评

（四）公共关系策略策略一：惊人的服务动作,让“恋人 ”感动!策略二: 砸掉76台冰箱,砸出海尔质量,砸出海尔信誉!

篇2：海尔市场营销组合分析

海尔的市场营销组合策略分析

摘要：

本文主要是针对海尔的市场营销策略进行了分析。本文具体分析了海尔集团的4P策略，即产品策略，定价策略，渠道策略，促销策略，对海尔的市场营销提出针对性问题，并通过列举海尔在发展过程中所采取的策略方案来分析海尔的市场营销组合。在“现代服务营销研究”领域中，海尔通过观念的创新，服务体系和流程的创新，服务模式的不断创新，让更多消费者熟知企业产品，树立了产品形象，提高了企业形象。

关键字：创新，服务型，品质，感动。

引言：

海尔集团是是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团从1984年到2009年的25年间，创造了一个家电行业神话。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。作为民族企业，海尔的成功经验值得每个企业去学习，在此对其营销组合策略进行分析。.一、背景分析

海尔集团是白色家电第一品牌。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。至今海尔创造了从无到有，从小到大，从弱到强，从国内到海外的卓著的业绩。而今家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持着高速稳定的发展势头。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

海尔的创造的不是成功，而是感动，这也是海尔服务营销理念。

二、营销组合策略分析

海尔的成功是众所周知的技术创新和服务型营销，打着“真诚到永远”的企业形象去占领市场。在产品研发上，更新换代快。在产品生产过程中，注重质量品质。在销售过程中，待人已诚，以优质的态度赢得客户的满意。在产品售后与

返修过程中，讲究落实服务质量，赢得广大消费者良好口碑。最终，海尔的成功，不仅是一个民族企业的成功，而是管理模式的树立，是任何企业都该吸取借鉴的。

(一)产品策略：更新周期短，更是适应于需求

截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。

海尔文化的核心就是创新，在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”把100万台与1台做成一个样子。海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制，尽量满足客户，消费者的要求，也为了更适应市场需求，满足消费者的购买意图，以便赢取更大的市场份额。这一个体制创造了不断增加的客户，创造了市场，为了企业在赢取利润的同时，也赢取了客户的满意。

典型事例,“小神童”洗衣机，1996年，有一位客户像海尔集团来信中反映洗衣机又笨重有噪声大，而且费水费电，十分不方便。她希望有一种体型小，适合现代人的洗衣机，这封信引起了海尔集团的重视，海尔集团马上组织人员进行研发，并于1996年10月研发成功第一小型洗衣机“小小神童”，现在“小小神童”的品牌已经更新十二代，产销量200万台，并出口到一般不进口家电产品的日本，韩国等国家。

(二)定价策略：注重价值，优质优价

在销售过程中，价格往往影响产品的销量，所以有很多低价的产品充斥着市场。但是随着现在人民生活质量，人民往往更注重的是质量品质，宁愿花点钱买质量好的，用得久，海尔就是看到了这点，所以海尔对于产品的定义就是优质优价，不打价格战，打价值站，价格优势不等于低价格。保证产品质量100%合格率，一个也齐应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。目前的的产品和企业竞争归根到底不再是价格的竞争，而是综合实力的竞争，对质量，个性化设置，品牌，服务竞争。为了适应不同群体的消费，海尔推出的产品有高中低档的分类，适应于不同人群的消费意志，做到每隔50元，都能找到两款机型。

典型事例，海尔冰箱，在国内多家知名企业，且产品形象不错的企业的竞争下，海尔系列的冰箱的价格高于同类产品，却能赢取更多的市场份额得到畅销。因为在其他冰箱厂家打出有奖销售，降价来争夺市场份额的情况下，许多的商家在广告中打出“本店家电一律几折（海尔除外）”的广告，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍居于前列，也说明了消费者对海尔品牌的价值认可。

（三）渠道策略：专注品牌，多渠道发展

海尔集团从初期代销，再到商场专柜转销，到现在建设自己的品牌形象店。在品牌形象店一系列的海尔产品给消费带来的是成套的家具感受，使消费者一套购买的欲望加强。除此之外，海尔集团还通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。而零售商基本依从于制造商。并营建了庞大完善的自控销售网路，目前海尔已经有服务网点11976个，销售网点53000个（海外3800个）。海尔在国际化的过程中，通过海外经销商和代理商，成功的打进了美国市场和欧洲市场，在全球家电厂商销量排名位居前茅。并建立了完善的售后服务，为客户提供优质的服务。

在销售渠道的选择上，产家应根据自己的不同的要求进行渠道分析，无论是传统的营销方式还是新兴渠道，无所谓谁优谁劣，只要能通过多渠道的发展，获取更大的市场份额，定位好自己的品牌价值。就是用最适合的方式占领市场，创造出自己的品牌，并获取稳定的销售渠道。

（四）促销策略：创造感动，树立企业形象

创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”并且海尔集团资创业以来，在“真诚到永远的”的理念指导下，回报社会，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以青岛特有的海的品质默默为社会奉献。

典型事例，海尔冰箱“坐轿子”。四川省三台县境内有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，该县的古井镇心妙乡四村八组就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高处的一个山村。由于山高路陡，山上的住户从来都与冰箱、冷柜等大型家电“绝缘”。四村八组的李秀林想买台冰箱，可一想到运输问题心里就打怵。他试着询问了几处商场，可负责人一听是“心妙乡”的就直截了当地说“不送货”：到心妙乡四村必须经过一处险峻的悬崖，没有商家愿意冒险。这事恰巧让四川三台潼川海尔售后服务部经理许美智知道了，他告诉李秀林：“我们海尔给送货！” 许美智找人专门为这台冰箱制作了一顶“轿子”，并把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，为了防止上山的时脚下滑，还特意让抬“轿子”的人穿上草鞋。于是有了海

尔冰箱坐着“轿子”过悬崖的故事。最难走的是一处悬崖深有百米，下面是乱石丛生，如果不小心摔下去，一定会粉身碎骨。崖上的小路是在一块巨石上凿出来的，弯弯曲曲大约150米，最宽处只有40厘米，有一条铁索供过往的山民抓着过山崖，平常空手走人还可以，抬着一台冰箱过悬崖就非常危险，既要保证人的安全还要保证冰箱不碰到悬崖壁上„„终于，“翻山越岭”，海尔冰箱平安地到了李秀林家，同时海尔也走进了山里人的心里。

篇3：海尔出海之国际市场营销策略分析

曾经有人把扬帆出海的海尔比作一艘船。早在1 9 9 1年, 海尔CEO张瑞敏便带着“海尔号”浩浩荡荡地向大洋彼岸前行了, 出口业务开始起步;1998年, 海尔确立了“三分天下”的市场全球化战略布局 (如图一) 。目前, 在国内生产、国外销售方面, 海尔的小冰箱、冷藏酒柜等缝隙产品在发达国家市场做得很成功;在国外生产、国外销售上, 海尔采取的是先有市场后建厂, 先难后易的策略, 具体来讲, 就是在某国的销量达到盈亏平衡点后才建厂, 而且是先到对产品要求严格、国际大品牌林立的发达国家建厂, 与高手较量。虽然, 2008年海尔集团实现的1220亿元全球营业额中, 出口和在国外生产、销售业务对海尔整体的贡献率还不是很大, 但作为率先走出国门、实施国际化战略的国内企业代表, 海尔算是做得很成功的, 其开拓国际市场的营销策略也值得很多意欲远征海外的企业借鉴和学习。

二、海尔国际市场营销策略分析

在Vern Terpstra和Ravi Sarathy合著的《国际营销》一书中, 将国际市场营销定义为:在全球环境的约束条件下, 协调市场营销活动, 比国内外竞争者更好地寻找并满足全球消费者的需求。主要包括5个方面:确定全球消费者的需求;更好地满足全球消费者;超越国内外竞争者;协调市场营销活动;确定全球环境限制因素。本文从更好地满足全球消费者、超越国内外竞争这两个方面出发, 对这两方面设定具体的策略变量, 分析海尔采取的国际市场营销策略, 这些变量是经过实证适合海尔的。

(一) 更好地满足全球消费者

得用户者为王。要提高产品在国际市场上的竞争力和市场占有率, 赢得用户, 就必须考虑调整产品和营销组合以最大限度地满足顾客要求。但如何满足呢?海尔采取的缝隙营销、服务营销等策略做得很好, 比如要取得美国消费者的认可, 海尔就通过创新, 在质量可靠的基础上, 符合节能、环保、款式方面的美方需求, 寻找别的品牌还未满足的市场需求, 通过为消费者着想, 并提供优质的服务, 让越来越多的消费者喜欢海尔品牌, 越来越长久地使用海尔产品。

1、缝隙营销

缝隙战略理论认为, 在现代市场中, 永远存在市场缝隙, 谁挤占了这个缝隙, 谁就可能获得成功的营销机会。海尔在国外市场上面临着像GE、西门子、松下、三星等有悠久历史的国际强势品牌的巨大挑战, 它们知名度高, 但是缺少创新。海尔进行缝隙营销, 就可以避开锋芒, 在夹缝中生存, 通过优良的设计、产品功能的改进以及广泛的优质服务占领市场。目前, 海尔在欧美市场取得成功的产品, 基本上都是通过以创新和差异化取胜的缝隙产品。

2、服务营销

没有完美的服务体系和手段, 就无法吸引消费者。要吸引并留住客户就必须在卖出产品的前后过程中竭心尽力为他们提供所需的各种服务, 因此, 服务是投入最大、需要厂家功力最深的一种营销策略, 需要长期的准备和配套设施的完善。海尔十分重视服务环节, 把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域, 认为服务不仅仅包括维修、安装、答疑等, 还要了解消费者的意见和需求。

(二) 超越国内外竞争者

在国内, 海尔无疑已经成为家电行业的排头兵;在发展中国家市场, 海尔也基本能靠优质的产品和先入为主之势赢得客户;而在西方发达工业国家市场上, 海尔海尔面对的是来自GE、惠而浦、松下等家电巨头的横眉冷对, 甚至排挤, 海尔压力颇大, 困难重重。因为害怕, 就不出去了吗?张瑞敏说:“不出去的后果更可拍。”并且, 海尔到了发达国家之后, 仍然坚持打自己的牌子, 有策略地让一个产品先进入, 后面的产品再跟进, 以迎合沃尔玛、西尔斯等大连锁渠道进货特点的方式, 逐渐开拓险象环生的国外市场。

1、品牌营销

海尔一直坚持名牌战略, 2008年, 海尔品牌价值已高达803亿元。与国内其他家电企业通常采用的贴牌生产的国际化路线不同, 海尔在最初进行国际化经营的时候, 就树立了创建世界品牌的远大目标。海尔出口家电产品到海外, 一开始就不做O E M, 坚持打自己的品牌。因为张瑞敏认为, 品牌是企业发展的生命线, 能吸引消费者, 成为购物标准;能建立、维护消费者忠诚度。2002年海尔耗巨资在美国纽约曼哈顿黄金地段买下一标志性建筑, 作为海尔公司的总部;在世界上很多国家树立近千幅广告牌;2004年, 原NBA篮球巨星安德鲁﹒盖茨与海尔签约, 正式代言海尔笔记本电脑等事件都是为了一个目的, 即打造世界名牌。

2、一路纵队

“一路纵队”策略, 即针对不同区域的消费需求, 根据不同的特点来制定不同的介入策略, 先进入的产品站稳脚跟后, 其它产品再继续跟进。这样, 产品打入市场的阻力比较小。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机等有几十个系列、上万个规格, 在进入国外市场时, 采取的方式不是一下子进去, 而是排成一列纵队, 如果哪个产品在本地市场最受欢迎, 就让它做纵队的排头兵, 它站住了, 其他的再跟进。

3、渠道营销

海尔在海外的渠道网络包括一般客户、经销商、合作 (资) 伙伴三类。一方面, 海尔通过资本运作与其它跨国企业合作。如2006年, 海尔与日本三洋株式会社合作成立合资公司——海尔三洋株式会社。另一方面, 海尔自己设立了19个海外贸易公司, 用数年时间建立了本土化的营销网络。像美国海尔贸易有限公司就是由海尔总部以控股的方式与美国人贾迈尔的贸易公司共同投资成立的, 在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定, 而贾迈尔之前是海尔的经销商, 专门销售从墨西哥、土耳其和中国进口的冰箱, 这就充分利用了国外经销商的现有网络, 通过设计合理的利益驱动机制, 调动国外经销商的积极性和主动性。

三、海尔国际市场营销面临的挑战

(一) 海外市场对海尔整体业务的贡献率还不是很大

海尔提出了一个“10、20、30”原则:品牌价值要达到10亿美元, 海外销售数量占企业销售总额的20%, 海外利润贡献率达到30%。目前来看, 海尔的品牌价值早已超过了10亿美元, 海外销量也能占到20%, 但目前海尔的海外利润贡献率还未达到30%。2008年, 海尔集团全球营业额实现1220亿元, 同比增长8%, 其中海外营业额同比增长9.8%, 利润同比增长20.6%。虽然海外利润增长较快, 但与国内利润相比, 差距甚远。

(二) 缝隙产品需向主流产品转变

一个品牌要具备世界一流的影响力一定要通过主流产品在发达国家的市场份额来体现, 据张瑞敏本人称, 海尔在所有海外市场上都已经遇到了如何从缝隙产品很好过渡到主流产品的难题。

做主流产品等于是在向GE、惠而浦这些大企业进行正面挑战, 非常可怕。尽管如此, 海尔还是在美国工厂坚持做大冰箱等主流产品, 也策划了很多方案, 以期拿出更有竞争力的产品打入要求各不相同的各大连锁卖场。据海尔相关人士介绍, 在向大的主流产品转移方面, 海尔不会一下子铺开, 会先切入一个细分市场, 依靠一个型号或一个产品, 也许这种产品别人卖的量也很大, 但是海尔会在技术上或功能上做得更好。相信通过不断的创新, 海尔终会成功打入发达国家主流产品市场。

(三) 需进一步提升在发达工业国家市场的品牌知名度

海尔十分重视品牌推广, 但目前的现状是, 在欧美市场上还只有少数人认识海尔品牌。为此, 海尔在谨慎地遵循前人的步伐小心开拓海外市场时, 和三星, 联想一样, 海尔也找到了体育合作伙伴来营销自己的产品, 2006年海尔成为美国NBA官方合作伙伴。广告作为国际营销的一种主要促销方式, 海尔在美国、欧洲、日本等地也树立了近千幅广告牌, 但其作用有限, 因为在发达国家里, 广告非常多, 消费者不一定会注意新来的一个牌子, 广告的作用需要慢慢渗透。因此, 要想成为一个全球性的品牌, 海尔还有很长的路要走。

四、海尔国际市场营销的启示

海尔的国际化经验是在其20年来不断探索中积累起来的, 有其个性特征, 适合自身企业发展。但某些具体的国际市场营销策略, 也值得意欲走向国际的国内企业根据具体情况灵活移植, 如海尔的缝隙营销、渠道营销等方法都是在海外市场迅速打开局面的不错选择。而在坚持名牌战略方面尤其值得学习, 中国的外向型企业很多, 但也只有海尔、联想、T C L等为数不多的品牌享誉国际, 品牌就是实力, 品牌价值巨大。同时, 中国需要有更多的企业团结起来走向国际, 形成一股势力, 这不单单指产品的出口, 更重要的是或者通过到国外投资建厂, 或者收购国外优质企业, 或者发展国际特许连锁, 或者进行国际技术贸易等方式成长起来一批中国松下、索尼、东芝名牌群。国际化道路, 20年了, 海尔尚且走得并不轻松, 其它后起的企业是不是应该更加努力了呢?

参考文献

[1]、Vern Terpstra, Ravi Sarathy.国际营销[M].北京:中国人民大学出版社.2006.

[2]、胡泳.张瑞敏如是说[M].杭州:浙江人民出版社.2006.

篇4：海尔市场营销组合分析

关键词：跨国公司；全球化发展战略；海尔模式

一、海尔进入全球市场的战略解读

海尔的海外发展战略可谓是“三部曲”，其创本土化海尔品牌的过程大体上可分为三个阶段，分别为本土化认知阶段，本土化扎根阶段和本土化品牌阶段：

首先，本土化认知阶段，靠实力打响“知名度”，海尔本着“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场；在进入海外市场初期，没有只单纯的追求短期的经济利益，而是从企业的长远发展考虑，用质量打開了海外市场的一道道大门。

其次，本土化扎根阶段，以良好的信誉，提升“信誉度”，海尔依照“先有市场，后有工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，再开办海外工厂。

最后，本土化品牌阶段，强化“美誉度”。海尔按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，从而在良好的品牌与质量的基础之上，加强品牌信誉的建设。

这三个步骤一环套一环，环环递进又环环相扣。

二、海尔进入全球市场的战略的意义

在实现跨国发展的过程中海尔人对企业的本土化有了更深的认识与理解，总的来说其国际化的发展战略可以概括为三个阶段：

阶段一：以实力求生存，以品牌树形象。

在进入全球市场的进程中，海尔没有像其他跨国企业一样以降低价格为优势打价格战，而是开辟出了自己的发展道路，海尔深知通过低价格赢得的优势在进入新市场的初期可能会为企业赢来一定的优势，但随着竞争的加剧，当企业由于低价而导致入不敷出，又没有除了低价以外的其他优势与市场上的其他企业进行竞争时，经营就会出现困难，那么企业的所谓价格优势将不复存在。最终的结果依然是没能在国外开辟出一条出路，最终无法开拓出新的国际市场。

海尔一直严把质量关，“真诚到永远”是海尔进军国际市场之初一直坚持的原则，“先谋势，后谋利”是海尔跨国发展的品牌理念。得用户者得市场，海尔始终认为质量是发展的保障，质量上的高起点是赢得认可的关键，所以一直凭质量求生存，使海尔这一品牌逐渐深深扎根于海外消费者的心中，从而达到了海尔品牌的国际化的目的。

阶段二：攻险先攻难，先难后易。

海尔运用先有市场后有工厂的战略在拥有了一定的海外市场，达到建厂的盈亏平衡点时选择了先在发达国家建厂的战略，先在发达国家树立良好的品牌信誉，深入该国市场，占据一定的市场优势，然后再以高屋建瓴之势，进军发展中国家，在比自己发达的国家建立科研开发中心，可以向发达国家学习先进的科学技术，通过消化吸收转化为自己的技术，从而提高自己的国际竞争力。等到企业内部的科学技术达到一定的水平就可以以较成熟的市场开拓经验来进军发展中国家，进而向其输送核心的技术，进一步开拓海外市场，达到高屋建瓴之势，实现真正的全球化。

阶段三：全面全球化，实现真正的跨国经营。

二十世纪末，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐步打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔成立。海尔还提出了三个三分之一的目标，即国内生产国外销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一。海尔在海外设立了众多的信息站和高质量的设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争力。海尔的这一海外建厂的战略很大程度上降低了运输成本等非关税壁垒，从而减轻了由于产品成本过高而带来的竞争压力，在很大程度上为海尔的海外扩张奠定了低成本基础，提高了其整体竞争力。

三、海尔进军国际市场给我们的启示及与对其他企业的适用性分析

海尔的发展是中国万千企业发展的缩影，然而并不是所有的企业都能发展的很成功，在信息技术高速发展的今天，跨国公司是企业想要生存下去的必然选择，然而，随着科学技术的发展，企业的竞争压力也越来越大，选择好的营销战略已经成为企业能否生存的关键。海尔是中国众多跨国企业的代表，其发展模式值得我们思考与借鉴。

首先，从进入国际市场的战略方式来看，海尔与其他跨国经营的企业相同，也是先从产品的出口开始，将出口作为全球经营的开路军，以产品的国际营销作为考察市场的策略，等到时机成熟赢得一定的国际市场时再在海外建厂，可谓层层递进步步为营。这样不仅减少了企业进军国际市场过程中的风险，也为进一步的建厂经营寻求了经验，开拓了一定的市场。

其次，从海外扩张的策略看，海尔采取了稳扎稳打的扩张策略。依据扩张激烈程度的不同，企业海外扩张的策略可以分为渐进式和跳跃式。海尔采取了渐进式的海外扩张战略，以贸易方式进入海外市场，从而打开国际市场，利用间接出口和直接出口方式逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。并在贸易式进入的基础上，根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，向更深更广阔的市场空间进发，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。

然后，从难到易，逐步渗透。海尔选择“先难后易”的发展道路进入国际市场。其首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，而这些发达国家或地区一般在国际市场上都会有极强的竞争力，在竞争激烈的市场取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场，建立起海尔产品高质量的信誉。从短期来看，向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创汇，并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额；然而，若是长远的发展来看，则不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。

与海尔不同，国内其他的一些企业跨国经营选择了“先易后难”的道路。很多企业选择的国际化战略是“农村包围城市”军事战略在商战中的活学活用。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

最后，“本土化”与全面全球化。全球化发展战略中最基本的战略是全球化和本土化。海尔在国外市场的竞争采用了后者。海尔的跨国经营理念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。与海尔不同，很多企业在跨国发展时则是选择了前者，其发展道路与海尔截然不同，也就有了不同的命运。

从海尔的全球化发展战略我们可以看到，一个企业要想在国际市场上取得领先地位，首先要提高自己的核心竞争力，因为核心竞争力才是企业在国际市场上致胜的关键，其次就是要选择正确的营销渠道，该因素对企业的跨国发展来说至关重要，良好的营销渠道可以为企业有效的降低成本，为企业的长远发展做出不可忽视的贡献，但是，每个企业的发展状况不同，海尔是成功的但不意味着海尔模式对其他企业就一定是正确的，所以照搬海尔模式来发展自身竞争力的做法是绝对不可取的，适合自己的才是最好的，企业的发展，不应该在别人的地图上来寻求新大陆，而是应该在长期的市场竞争中摸索出适合自己的发展模式，从而实现自己的飞跃。（作者单位：河南大学经济学院）

参考文献：

[1]邱畅.海尔与华为跨国经营模式的对比分析[J].国际经贸，2009.

[2]吴先明.海尔集团的三个三分之一[J].企业活力，1996.

篇5：海尔营销分析

青岛海尔集团自1984年开始创业，至今已由一个亏损147万元的小型集体企业，发展为一个集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区，跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化企业集团。2000年实现全球营业额406亿元，比1984年的348万元增长11600多倍；海尔产品已由单一型号的冰箱拓展到目前的空调、洗衣机、手机等包括白色、黑色、米色家电在内的69大门类、10800多个品种的产品群；产品出口160多个国家，2000年实现出口创汇2.8亿元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。2001年8月出版的《福布斯》杂志刊登资料表明，海尔已在全球白色家电制造商中雄居第六位；2000年海尔品牌价值已达330亿元，是1995年第一次评估的7.8倍，成为中国家电第一品牌。16年来，海尔之所以能够不断地超越自我，保持年均80％的持续快速增长，关键是得益于其创新的理念与实践。

最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人经营观念变化，把营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业的战略得到实施和深入发展。从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。

从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元。为139个县农民送映一万场电影。据报道，这场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中华民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其它地区也同时开展这一活动。通过这项活动，将推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仑大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这此促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标--在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。

二、海尔的品牌营销

海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。从家电的长线产品考虑,海尔将各类别家电产品统一以Haier总商标统筹,叫做产品总商标;结合各产品特点,策划确定出产品主题词,以该主题词为中心,根据品种、型号扩充,演绎出一系列行销商标,如冰箱的王子系列,分别定位出小王子、小小王子、大王子、双王子、冰王子和雪王子等产品品牌配合总商标同时推出,最大限度地发挥

一、海尔的市场营销战略

了Haier名牌的连带影响力,大大降低了广告宣传中的传播成本。

1.海尔的品牌产品组合策略。

(1)单一品牌战略。单一品牌战略是指企业的多种产品使用同一品牌的战略,一种品牌成功后,又延伸到其他产品上,使用该成功产品的同一品牌。海尔单一品牌战略的具体内容有:1)海尔采用的是完全的单一品牌战略。在海尔企业,冰箱、空调、彩电、电脑和手机等等,所有的产品都使用海尔的品牌,形成一个蔚为壮观的品牌大家族。2)海尔还在其单一品牌战略中采用了企业/品牌同名战略,而实施企业/品牌同名战略有利于减少传播费用,在宣传企业的同时宣传了品牌,在宣传品牌的同时又宣传了企业,消费者会将每一次的品牌行为都归结为是企业的行为,也会将每一次的企业行为都积累到品牌的身上,这种互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。比如,海尔砸冰箱的事件是一种企业行为,但是带给消费者的印象不仅是企业对产品质量的重视,更直接提升了海尔品牌的美誉度;海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为,但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业,一个真正为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名不同,是无法达到这种效果的。

(2)品牌延伸战略。品牌延伸就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上,多项业务或产品共享同一品牌。品牌延伸有两类:一是品种延伸,也称线延伸,它是指现有品牌向同一品类的不同品种的延伸。线延伸通常伴有副品牌的命名,即用副品牌表示线上不同的品种。二是品类延伸,它是指现有品牌向不同品类的延伸。品类延伸通常不另外引入副品牌,而把品类名作为副品牌与主品牌的复合。

海尔的品种延伸战略是在其洗衣机、空调、冰箱和电脑产品上都进行了品种延伸。在冰箱上,海尔推出了“海尔-小王子”、“海尔-双王子”、“海尔-大王子”、“海尔-帅王子”、“海尔-金王子”等品种;在空调上,海尔推出了“海尔-小超人”变频空调、“海尔-小状元”健康空调、“海尔-小英才”窗机等品种;在洗衣机上,海尔推出了“海尔-神童”、“海尔-小小神童”、“海尔-同心洗”等品种;在电脑上,海尔推出了“潜龙”、“见龙”、“游龙” 等品种。海尔通过其品种延伸,满足了顾客对某一产品在规格、档次、品位、功能上的不同需求。

海尔在其品种延伸的过程中,还成功地进行了副品牌营销。海尔采取副品牌营销的优点有:1)避免统一品牌的局限,利于产品延伸。由于海尔采用的是单一品牌战略,当企业规模不断扩大,尤其是产品链不断延伸时;当海尔从传统家电产品向信息家电产品发展时,统一品牌的局限性就会随之凸显出来。“海尔就是冰箱”的思维定式,使品牌的延伸营销遇到障碍。而选择副品牌营销战略,能有效引导消费者突破原有消费定式,接受和认可新产品,并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。2)利于商品同中求异,便于消费者区别和记忆产品。企业品牌就像人的姓名一样,如果把“主品牌”比作“姓”,“副品牌”就像是“名”,有姓有名更容易把产品区分开来。海尔家电品种繁多,如果把所有家电都称为海尔,就不便于消费者区分,让人印象模糊。海尔把0.5公斤的小洗衣机叫即时洗、电视机叫探路者、美容加湿器叫小梦露,消费者对其一目了然。对同一商品,也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来,如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”“小小王子”等。3)凸显商品个性和特色。主品牌往往难以充分展现每个产品大类的个性,副品牌正好能弥补这一不足。比如“神童”巧妙蕴涵了“海尔-神童”洗衣机的电脑控制、全自动、智慧型等产品特点和优

势。4)为产品未来预留发展空间。主品牌形象在产品的更新换代和延伸发展中往往不便作大的变动,副品牌则可随时间、地点和产品的特征不同而作出相应的变动,为统一的主品牌不断推出新产品留下了空间和余地。5)兼具商品促销功能。副品牌往往概括了产品特征,贴近目标市场的审美观念,能造就新的刺激、树立新的概念、创造新的卖点,对市场促销作用比较明显。比如,海尔的“即时洗”洗衣机———“小小神童”,以其内衣、外衣分开洗,夏天衣服即时洗的独特优点,开创了人们即时洗衣的新时尚,创造了新生活,风靡市场,做大了市场蛋糕。6)构筑新的竞争优势。副品牌不断闯入消费者视野,不仅加深其对产品的印象,还可使消费者产生某种感觉。如厂家规模大、实力强、创新快、活力足、服务优等,直接或间接提升消费者对产品的信赖感和美誉度。

海尔从原来只生产冰箱,到现在除生产冰箱外还生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等其他品类的产品,进行了广泛的品类延伸,从而成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电的中国家电第一品牌。总之,海尔的品牌延伸战略一直坚持着三个原则:一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原有产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的市场前景,发展到一定规模后,能在同类产品中位居前三名。

2.海尔品牌的渠道组合策略。

(1)采取直供分销制,自建营销网络。所谓直供分销制就是由厂商自主独立经营,不通过中间批发环节,直接对零售商供货。海尔直供分销制的具体做法是根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点,进行通路整合,在全国每个一级城市(省会和中心城市)设有海尔工贸公司;在二级城市(地级市)设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作;在三级市场(县)按“一县一点”设专卖店。海尔现在已建立了一个庞大、完善的营销网络,拥有服务网点11976个,销售网点53000个(海外38000个)。海尔在全国共设有48个工贸公司,实行逐级控制,终端的销售信息当天就可反馈到总部。

(2)采取特许经营方式,建立品牌专卖店。海尔设立品牌专卖店的主要目的是通过全面展示产品,提升品牌形象,提高海尔品牌的知名度和信誉度,同时促进产品的销售。海尔设立专卖店有利于品牌的树立,专卖店以其统一的形象出现在消费者面前,有利于企业整体品牌的塑造。专卖店采用统一的标识、统一的布置、统一的服务标准,保证了产品的质量和服务的质量,防止了假冒伪劣产品,保证了产品的货真价实,避免了伪劣产品造成的冲击。海尔专卖店并非由海尔集团投资建设,而是通过特许经营来规范行为和降低成本,海尔对有实力组建专卖店的经销商进行考核和培训后,发给特许经营证书。专卖店由被选定的经销商自己投资改造,这其中利用的实际上就是海尔的品牌价值。海尔试图以品牌优势达到经销商和自己的双赢:自己节省开支,而经销商借海尔提升形象。海尔的专卖店一般开在社区、郊区和居民小区等比较“边缘”的地带,避免了与海尔另一大营销体系———综合商场、大型百货“重复建设”,发生“商圈”冲突。由于海尔多元化家电的定位,在海尔专卖店里,可以有电视机、空调、洗衣机、微波炉和燃气灶等十几个种类的“海尔造”商品,避免了其他家电企业专卖店只卖一两种电器的情况,摆脱了“成本偏高效率偏低”的困境。

3.海尔品牌的促销策略。

(1)海尔的品牌广告。广告是品牌传播的主要方式之一,它通过报纸、杂志、电视、户外展示和网络等大众传媒向消费者或受众传播品牌信息,诉说品牌情感,在建立品牌认知、培养品牌动机和转变品牌态度上发挥着重要作用。它具有公开性、覆盖性、复制性和艺术性这四个优点。海尔品牌广告的广告语:1)“海尔,中国造”的广告语朴实真挚、掷地有声、铿锵有力,是海尔向世界的宣战,显示出海尔征服国际市场的决心和信心,是海尔向世界名牌挺进的关键一步。这句广告词从消费者记忆的角度来说,十分有利于记忆。广告语“海尔,中国造”这句话传递的信息就在于,海尔要让全世界的人都知道,中国的家电产品中有一个叫“海尔”的名牌,它会像“德国造”、“日本造”的产品一样,以质量、技术在国际市场上竞争,并立足于世界,改变中国产品的低劣形象。2)“真诚到永远”这句广告语是海尔优质服务的高度凝炼,注重与消费者情感的交流,建立起与消费者以心换心的关系,增强了消费者对海尔的信任度。3)海尔多年来的广告策略注重树立其品牌形象。海尔制作完成国内第一部106集大型系列儿童教育动画片《海尔好兄弟》,通过动画片创造了一个与未来的家电购买者———少年儿童共通、互动、共鸣、共感的机会,并最终达成共识,进而在海尔未来最有潜力的目标社会群中塑造、传播和维护了海尔的企业形象。4)海尔结合市场细分,把广告细分为:企业形象广告、品牌形象广告和产品性能广告等若干类别。在不同时期、不同市场、不同的产品和不同的消费者中进行不同的宣传形式。比如,电视广告在海尔集团总形象篇下,相继完成“服务篇”、“技术篇”等具体诠释,深化、丰富集团形象“真诚到永远”的内涵,避免空洞。由于每一产品类别中有众多产品,公司将每类产品归纳出一形象用语,如海尔冰箱的“为您着想”、海尔空调的“永创新高”、海尔洗衣机的“专为您设计”、海尔电脑的“为您创造”等等,使消费者对该类产品有一个总体认知。在此基础上,公司将主要产品型号根据其主要功能制作出产品“功能广告”片,对“共性”的认识作个性的说明,供不同需求的消费者选择。通过上述的广告策略,成功塑造了海尔大型名牌家电企业集团的形象,提高了海尔品牌的知名度。

(2)海尔的品牌公关。品牌公关是指企业或品牌主通过新闻报道和对社会公共活动的参与而进行的品牌传播,并由此建立品牌主与公众的互动关系,它对建立和增强品牌形象有重要作用。品牌公关可分为两类:一类是赞助公关,按所赞助对象的性质可分为教育公关、文化公关、体育公关、公益公关和慈善公关等;另一类是危机公关。海尔在品牌公关上的具体做法:1)教育公关:海尔赞助青岛市儿童艺术剧团,兴建海尔希望小学,为儿童教育事业作出贡献;同时对高等教育事业的支持也不遗余力,分别赞助青岛海洋大学、北京大学、青岛电大等高等学校。另外还举行“海尔冷柜夏令营”活动,对青少年进行爱国主义教育。2)体育公关:海尔赞助美国NBA篮球赛。3)文化公关:海尔投资3000万元制作了212集动画片《海尔兄弟》;组织了海尔冰箱放映队到农村为广大农民放映电影,不仅丰富了农民的业余文化生活,还宣传了“海尔”及其产品的有关内容。4)公益公关:2001年,海尔向青岛市残疾儿童医疗康复基金会捐赠海尔爱心基金,并设立海尔爱心病房,体现了海尔对社会公益事业的关注。

4.海尔品牌的定价策略。海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。

(1)海尔产品定价的策略是撇脂定价。即将价格定得相对于产品对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高,以便从分额虽小但价格敏感性较低的消费者细分中获得利润。采用这种定价

策略的前提是公司必须有一些手段阻止低价竞争者的进攻,如专利或版权、名牌的声誉、稀缺资源的使用权、最佳分销渠道的优先权等。(2)海尔产品定价的原则:1)产品价格即消费者认可的产品价值;2)消费者关注产品价值比关注产品价格多得多;3)真正的问题所在是价值,而不是价格。(3)海尔市场价格策略是打价值战不打价格战,即以最快的速度整合自己所有的资源,以便最大限度地满足用户的个性化需求。这是因为降价会带来风险,它包括:1)企业形象误区:消费者对品牌形象预期的下降;2)低质量误区:消费者认为您的产品质量低于售价高的竞争者;3)脆弱的市场占有率误区:低价能买到市场占有率,但买不到市场的忠诚。因此,如果仅考虑价格,顾客会转向另一个价格更低的产品。

海尔的价格策略从来都不是单纯的卖产品策略,而是依附于企业品牌形象和尽善尽美的服务之上的价格策略。这种价格策略赢得了消费者的心,也赢得了同行的尊重与敬佩,更赢得了市场。

海尔把服务做到尽善尽美的程度。在科技日益发达、技术日益进步的今天,产品质量已经不是消费者追逐的重点,因为各个企业产品的质量、技术都相差不远。此时,服务成为决定企业在市场竞争中成败与否的关键因素。海尔无疑是其中的佼佼者:坚持提供24小时免费咨询电话,24小时内上门服务,所有服务人员经过严格培训,统一着装、统一用语、统一的规范制度,让消费者真正感受到“上帝”的待遇。海尔并不只是口头说说而已,更重要的是,它能始终如一地坚持下来。可以说,海尔的服务在国内是独一无二的。

海尔的定价策略还依托于其强大的品牌影响力,这点在大中城市尤为明显。海尔在每个城市的主要商场,都是选择最佳、最大的位置,将自己的展台布置成商场内最好的展台形象;在中央和地方媒体上常年坚持不断的广告宣传,这其中几乎全是企业品牌形象宣传和产品介绍,对于价格则从没“重视”过。正因为如此,“海尔”两个字已经成为优质、放心、名牌的代言词。

三、海尔品牌营销的借鉴

1.海尔的星级服务。如今已由制造业占主导地位的时代变为服务业占主导地位的时代。即使是一个纯粹的制造型企业,它的经营能否成功也与它能否提供令人满意的服务有着密切的联系。售后服务作为营销中的最后一个环节,对企业品牌的营销起着至关重要的作用,谁能提供一流的服务,谁就能够在竞争中占有一席之地,谁就能够主导市场,从而创造出品牌。服务是留住现有顾客,保持其品牌忠诚度的关键武器。而海尔对服务有着其独到而深刻的见解,提出了“国际星级一条龙服务”的概念:其宗旨是用户永远是对的;其目标是“高标准,精细化,零缺陷”;其核心内容是从产品的设计、制造到购买,从上门设计服务到上门安

装, 从产品使用到回访服务,不断满足用户新的需求。并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后和回访六个环节的服务制度化、规范化。海尔的星级服务制度是值得中国家电企业借鉴的,特别是海尔在其星级服务制度中提出的“一二三四模式”,对中国家电企业提高其服务水平有着重要的启示意义。海尔“一二三四模式”的内容是:一即一个结果:服务圆满;二即二条理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚;三即三个控制:服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率控制在十万分之一以内;四即四个不漏:一个不漏的记录用户反映的问题、一个不漏的处理用户反映的问题、一个不漏的复查处理结果、一个不漏的将处理结果反映到设计、生产和经营部门。通过该模式其他企业可以领悟到,优秀的服务其内涵应该是

通过真诚的服务,不断满足用户对产品服务方面一个又一个新的期望,使消费者在得到物质享受的同时,还能得到精神上的满足;而外延则是不确定的、动态的,必须不断满足用户层出不穷的合理要求,并通过具体措施使服务制度化、规范化。

总之,只有重视服务在品牌营销中的作用,品牌才能具有持久的生命力。做好了服务环节的工作,品牌营销才能不断地循环和深化,它是品牌营销中各个环节的一个重要的衔接点,离开了它,其他环节的工作将会收效甚微。

2.海尔的企业文化。在海尔品牌营销的成功经验中,海尔独特的企业文化对海尔品牌的塑造起到了非常重要的作用。海尔企业文化的核心价值观是创新,仅仅在观念上提倡创新并不难,很多企业都号称自己的企业精神也是创新,但如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔的做法是:通过观念创新,带动制度创新,实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范萍”事件的讨论,首先改变了公司上下对责任的观念,然后推行、实施80/20法则,配合全面质量管理,保证了海尔产品的高质量,这就为把海尔打造成一个代表高质量的品牌奠定了基础。

篇6：海尔营销渠道策略分析

摘要 :随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

一、家电业营销渠道的现状及优劣分析

大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端阶段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式:

1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。(2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。

2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。(2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。

缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。(2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

缺点为:稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产)商处于不利的位置。

4.国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

5.国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方面的优势，可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。但由于其过于强大的实力，使得家电)商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道。

6.自建营销渠道。以„TCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力，但另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。

二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究

海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。