关于江西省高速集团和江铜集团考察学习有关情况的汇报

关于江西省高速集团和江铜集团考察学习有关情况的汇报（共1篇）

篇1：关于江西省高速集团和江铜集团考察学习有关情况的汇报

关于赴省高速集团和江铜集团考察学习

有关情况的汇报

集团党委会：

2017年5月11日和5月18日，集团公司党委书记、董事长熊燕斌同志带队分别赴省高速集团和江铜集团考察学习，与两家省属企业主要负责同志就集团化管控、经营管理、目标考核、预算管理（资金集中管理）及投资管控等方面进行深入交流。现将有关情况汇报如下：

一、考察学习目的

此次集团公司专程赴两家省属企业考察学习的主要目的是学习借鉴兄弟单位在企业管理方面好的做法和经验及取得的成效，改进和提升集团公司管理水平，更好地实现集团公司2017年工作会议提出的“对标、达标、立标”工作目标。

二、考察学习有关情况

两家省属企业高度重视，精心准备，给予了大力支持和帮助，在座谈交流过程中详细介绍了有关方面的做法和经验。

（一）集团化管控方面

1、省高速集团的主要做法。集团总部作为“战略决策中心、投融资中心、财务管理中心和运营管理中心”，在管理模式上以产权（股权）为纽带实施分级授权管理制，主要管理模式分为三种：一是直管模式。全资子公司及直属分支机构的人事、财务、投资、经营等重大事项，以行文或专项汇报形式提交集团领导和相关职能部门审批，然后集团研究下发批复文件。二是“三会”管理模式。控股子公司及集团为最终实际控制人的参股子公司，企业重大事项的决策、实施、监督，通过“股东会、董事会、监事会”（简称“三会”）予以明确。集团制定了《子公司“三会”管理办法》，确定“三会”管理的主控部门，进一步明确“三会”职能范围（即决策事项），对“三会”管理业务工作流程进行优化再造，以确保集团对子公司重大事项足够的知情权和参与决策权。三是股权管理模式。集团制定了《国有产权代表管理办法（试行）》，对产权代表委派范围、职责与义务、重大事项报告、任免与监管及考核述职、参股公司人员管理等方面作出了详细规定，要求委派高管根据办法规定，通过重大事项报送和集团子公司“三会”管理流程，认真履行维护集团出资人权益职责。

2、江铜集团的主要做法。目前实行的管控模式以运营 — 2 — 管控为主，以股份公司的管理结构为主，集团事务委托股份公司管理。随着近年来集团的快速发展，业务板块的丰富，其体制机制以及管控方面存在的问题也日趋显现，突出体现在集团对各种类型的所属单位管控模式比较单

一、没有建立起科学的管控权责体系、风险控制在管控体系中的作用有待进一步加强、绩效考核的激励与约束作用发挥不够充分等方面。基于以上主要管控问题，江铜开始了新一轮的管控改革。通过不断深化改革，改进管控方式，进一步优化总部管理职能，处理好集权与分权、理清管控边界、合理划分职能界限，促进集团新的战略目标的实现。主要改进和优化点包括：一是在集团管控方面。对公司运营管控模式进行调整，建立战略运营型管控为主、战略型管控为辅的混合型管控模式。二是在组织结构调整优化方面。公司组织结构优化的方向是针对管控模式的调整，重点理顺投资、风控等专业职能，适当优化总部组织架构。三是在权责管理体系调整优化方面。围绕管控模式调整和总部架构的优化，建立《权责手册》，使各项工作有一个清晰的权责边界，严格按照《权责手册》进行履职。通过对集团管控模式和总部机构的改进，建立起基于战略与公司治理需求的母子管控体制，设置差异化的管控模式，优化调整总部定位及组织架构、部门设置，明确总部与二级单位在公司管控体系中的权责体系，并以权责手册进

— 3 — 行固化，实现公司更快更好地发展，打造公司的战略执行力、法人治理力、集团管控力、稳健运行力、持续发展力。

（二）经营考核方面

1、省高速集团的主要做法。集团重点围绕“两化”举措加强和完善对子公司的考核。一是经营业绩考核科学化。集团制定了《权属子公司考核办法》，主要包括4个方面：一是分类考核，分为综合收费类子公司和竞争类子公司，其中对竞争类子公司重点考核企业经济效益和价值创造能力；二是科学制定经营业绩考核指标及计分办法；三是合理确定经营业绩目标值；四是经营业绩与绩效薪酬、奖励薪酬有效挂钩，并配备相应的奖惩措施。二是运营分析日常化。建立长效的子公司运营分析制度，按季对子公司的运营情况进行统计、分析，督促各子公司每年召开运营分析大会，以切实反映各公司在一个阶段内整体经营状况、控制能力及存在问题，从而进一步提高各公司的运营效率和运营效益。

2、江铜集团的主要做法。集团绩效考核方案以给企业充分的生产经营自主权、只抓关键绩效指标、管到工资总额的增长机制的总体思路进行设计。

考核模式——建立并实行分类考核机制，主要通过五种考核形式实现对全部单位的考核，具体为：一是模拟市场化考核。纳入考核单位包括贸易事业部、德铜、贵冶、永铜、— 4 — 银山、武铜、城门山等；二是利润考核，其中再细分为平衡积分卡考核（主要包括财务公司、物流公司、加工事业部）、扭亏激励（主要包括铅锌、东同、康铜公司）、两个不高于（主要包括金德、稀土、金瑞、深圳营销公司）、一厂一策（主要包括江铜国贸、北京国投）。三是工作目标考核。纳入考核单位包括物业（综合服务中心）、必司大吉、天億、南昌项目部、研究院等。四是成本费用考核。主要针对非法人单位，目前适用于培训中心等单位。五是机关作风建设与组织绩效考核，由集团机关党委牵头组织考核。

考核方式——一是日常考核。按月、季、半年分别对不同考核频率的指标进行考核。二是预结算。每末对各单位考核以快报数进行预结算。三是正式结算。审计报告完成后，按照审计数进行正式结算。

（三）预算管理（资金集中管理）方面

1、省高速集团的主要做法。一是预算管理制度化。建立预算管理机制,制定相应预算管理制度，明确单位、部门和个人预算管理职责。二是预算控制总量化。先确定预算控制目标，再分解执行。预算总量化控制，使得单位可以在确定的目标基础上，根据既定任务，有计划地开展各项工作，避免单位因管理缺乏计划性而出现不可控的经营风险和财务风险。三是预算管理信息化。采用信息化手段进行预算

— 5 — 管理，包括数据的采集分析和流程管控，能有效保障预算数据的及时性、准确性和真实性，提升管控效率和效果。四是预算管理全员化。以业务部门为预算管理主体，财务部门为预算协调机构，通过各单位和部门的预算编制、审核和执行，将预算职责层层分解，通过考核将激励落实到人，培养全员参与的预算管理意识。

高速集团通过设立集团财务结算中心，实现资金归集管理，不断积累丰富的集团企业资金管理经验。财务结算中心统筹负责集团成员单位资金归集、互通和结算，下设计划、交易、结算、核算、合规控制和综合管理等岗位，主要业务范围包括资金计划、资金归集和互通交易、资金结算（统一支付）、业务风险管控、资金业务核算等。集团财务结算中心主要借助用友NC系统，搭建银企直连资金管理系统对成员单位资金实施“实时归集”。归集后资金进入财务结算中心资金池，由财务结算中心统一进行计划调配，成员单位资金需求则按照《集团资金头寸管理办法》等制度，提出资金头寸报告后，由财务结算中心统一支付结算。目前，集团基本完成对所属四行账户的资金归集与银企直联工作。财务结算中心共完成资金归集账户143个，开通银企直联账户162个，日均归集资金突破15亿元。集团依托财务结算中心，已经实现全集团各成员单位（管理中心、路段、项目办、子公司）— 6 — 主要资金的收支结算。在集团NC财务系统中，通过银企直连系统均已实现资金归集接口建设。集团财务公司筹建已完成申报方案，并获得江西银监局初审认可。

2、江铜集团的主要做法。集团资金集中管理业务由财务公司主办，主要从控制账户的开立、对账户进行授权归集、提供优质结算服务等三个方面入手。一是对账户的开户情况进行统计及控制。财务公司通过查看合并报表、电话咨询、发放统计表等方式对成员单位外部已开账户及资金存放情况进行摸底统计。根据统计结果，将成员单位账户进行如下处理：对于业务较为单纯的大部分成员单位，要求其将资金统一集中至其基本账户（基本户原则上要求开在财务公司合作行），再将除基本户外的冗余账户核销；对于规模较大业务范围较广的成员单位，允许其根据需要保留多个账户（原则上要求为财务公司协作行），但所有账户必须报财务公司统一登记管理。二是对成员单位外部账户进行授权、以便进行资金集中。目前，财务公司已和工、农、中、建、招行、民生、中信等11家商业银行签订了合作协议，利用各行现金管理平台对江铜集团成员单位在该行的所有账户及资金进行统一归集。三是为成员单位提供优质高效的结算服务，使成员单位在主观上积极配合财务公司的归集业务。通过开通工、农、中、建四大代理结算行，为成员单位的结算业务提供技术保障。所有结算费用由财务公司统一垫付，使得成

— 7 — 员单位在享受高效结算服务的同时节约了财务费用。成员单位需要对集团外部单位支付款项时，可通过平台在网上发起付款指令，财务公司接到付款指令后根据“同行优先、头寸优先、费率优先”的方式选择付款行；成员单位需要向集团内部其他单位支付款项时，可选择内转方式进行付款。这样，在保证成员单位以其在财务公司存款为限进行支付的同时，为集团节约了款项的占用。

（四）投资管控方面

1、省高速集团的主要做法。在“规范投资行为、严制投资风险、提高投资效益”的原则下，建立更为灵活的投资决策模式，以更加适应当前的投资市场变化。一是对具备对外投资权限的子公司，其投资管理实行统筹规划、分级授权，各子公司在主业范围内根据章程授予的权限自主决策，超出章程授权及超出主业范围的投资项目须提交集团研究决定；二是除赣粤高速、公路开发、高速资产经营公司三家为综合性投资企业外，其他公司均在其主业范围内开展经营投资活动；三是对省政府下达的投资任务，充分进行风险论证，依法依规追求集团利益最大化。

2、江铜集团的主要做法。集团对固定资产投资项目的立项实行分权限管理，项目的审批权限划分为三种：一是向政府主管部门申报核准、备案和批准的项目；二是集团权限 — 8 — 内审批立项的项目（限上项目）；三是厂矿权限内审批立项的项目（限下项目）。各单位需要实施的固定资产投资项目，限上项目必须首先向集团提交立项申请报告，限上项目立项批复时间原则上成熟一个批复一个，集团批准后列入投资计划。限下项目由二级单位自行审查确定，非法人单位需在集团给定的投资额度内安排。项目前期工作完成后，只有所提交的初步设计通过审查的项目方可纳入投资计划；新增设备、零星设备购置等立项后可直接纳入计划；报废更新设备必须按规定履行报废审批手续后才能列入投资计划。集团每年三月上旬下达投资计划，九月上旬下达投资调整计划。

（五）提质增效方面

江铜集团是省国资委出资监管企业系统提质增效的标杆企业，多次在有关会议上做经验交流和发言。集团围绕“以绩效管理为引导，建立配套的激励和监督机制，通过狠抓过程管理和控制，强化任务和措施的分解落实，形成常态化工作机制，同时加大舆论宣传力度，统一员工思想，营造良好氛围”的总体提质增效工作思路，通过三大有力举措，实现了提质增效工作目标。一是全面深化改革，以改革激活力、提效率。集团紧紧抓住江西省国资委在集团实施“自主拓展、自主决策、自主经营”试点改革的契机，在充分承接省国资

— 9 — 委“放权”的基础上，围绕“用好权”这个核心，实施了内部厂矿单位“模拟市场化考核”、营销体制优化等一系列市场化改革，推进了子孙公司股权多元化改革试点，并积极探索集团层面的混合所有制改革。二是加快创新驱动，以创新增动力、促发展。集团从“科研创新、全员创新、营销模式创新、管理管控创新、金融贸易创新”等方面进行了系统安排，着力通过弹好创新驱动“交响曲”，为企业发展培植新动力、寻找新动能。围绕激发科研创新活力，建立了科研项目经理制，外智与内智融合；完善了科研成果转化机制，研发与转化并重；着力搭建内部科研信息平台，分工与共享并举。围绕激发全员创新动力，设立了“科技进步奖、管理创新奖、全员创效奖”三个“双创”平台，形成了完备的评比和奖励机制。围绕推动营销模式创新，牵头国内主要铜生产商搭建“大宗商品交易平台”，着力打造“互联网+铜”的新模式，增强行业整体竞争力。围绕管理管控创新，着力优化总部职能，构建与企业发展相适应的战略管控模式。围绕金融贸易创新，加快金融贸易板块商业模式的创新和突破，进一步厚植虚实互动、产融贸结合优势，为企业抵御周期风险、实现长远健康发展打牢基础。三是深推精细管理，以管理挖潜力、创效益。狠抓精细化管理，提升管理能力和水平，挖掘内部降本增效空间，是集团打造江西国企提质增效样板最 — 10 — 有力的抓手。围绕精细化管理，向管理挖潜力、创效益，集团制定了行动方案，明确了目标、制定了措施、建立了机制。

三、体会启示

通过考察学习，给予我们以下重要经验体会和启示：

（一）绩效考核体系较成熟。省高速集团和江铜集团两家单位，均按照各下属单位性质设置了相应的考核指标内容，实行分类分层考核，省高速集团从最初的以参照国资委考核体系、以企业经济效益为重心的试验考核，到围绕集团年初下发的重（亮）点工作任务建立考核指标体系的任务指标型考核，再到现在以绩效考核为中心的考核；江铜集团则以“给企业充分的生产经营自主权、只抓关键绩效指标、管到工资总额的增长机制”的总体思路，具体形成了“模拟市场化考核、利润考核、工作目标考核、成本费用考核”的四大类考核模式，将指标分到具体单位和具体人，形成“千斤重担千人挑，人人头上有指标”的浓厚氛围，充分发挥了考核指挥棒的作用。

（二）激励惩罚措施力度较大。江铜集团在制定《提质增效工作方案》的同时，研究制定了《提质增效激励方案》，对取得实实在在降本或增效成果的单位，给予额外的“提质增效特别奖”，并且不占各单位工资总额，让各单位干部员

— 11 — 工、尤其是各单位班子，能尝到“甜头”、看到“奔头”、鼓足“劲头”，最大限度地激发了团队的积极性和创造性。同时在直管干部中推行K值考核，明确规定对于考核中连续两年垫底的中层管理人员作出调整，增强了管理人员自身的危机感和压力感。

（三）以投资项目审批为牵引，引导成员单位聚焦主业。省高速集团对具备对外投资权限的子公司，其投资管理实行统筹规划、分级授权，各子公司在主业范围内根据章程授予的权限自主决策，超出章程授权及主业范围的投资项目提交集团研究决定。除赣粤高速、公路开发、高速资产经营等三家公司为综合性投资企业外，其他公司均在其主业范围内开展经营投资活动，较好地规范了成员单位的投资行为，约束其在主业范围内开展投资活动。

（四）权责管理体系完善。江铜集团围绕管控模式调整和总部架构的优化，建立《权责手册》，使各项工作有了一个较为清晰的权责边界，具体工作中严格按照《权责手册》进行履职。我集团公司组织编制的《工作手册》类似于江铜集团的《权责手册》，实际工作中只有使各项工作有一个清晰的权责边界，并量化到《工作手册》中去，才能严格按照《工作手册》履职尽责。

四、相关建议

— 12 — 结合此次考察学习情况和集团公司实际，提出如下建议：

（一）集团化管控方面。一是明确不同企业的管控模式，在“一司一策”的基础上逐步优化完善。研究明确集团各成员的功能定位，厘清业务经营与业务拓展范围，建立对应的薪酬等评价体系。二是扩大管控范围，强化参股公司的股权和资产管理。三是加强子公司重点工作和重大决策的指导和推进管理。

（二）经营考核方面。一是强化管班子。借鉴江铜集团经验，建立直管干部综合评价体系，适时考虑在考核中引入淘汰制，对于连续两年垫底的部门和单位负责人，提请集团党委研究作出调整，从实绩工作中推动管理人员“能上能下”，形成“能者上、庸者下、劣者汰”的良好局面；同时在现有职业经理人管理办法的基础上，完善建立职业经理人考核体系。二是着重管业绩。基于功能定位，完善不同企业的经营业绩考核评价体系。三是突出管风险。探索建立重点风险企业试行风控总监委派制，一般企业采取关键事项风控委托指导制；逐步推行全面风险管理，全面梳理三级企业风险环节与风险点。

（三）预算及资金集中管理方面。一是巩固全面预算管理成果，加大预算编制的科学性，进一步加强预算编制工作，— 13 — 加强预算编制人员培训，统一预算编制标准等建设；严格执行集团预算管理制度，尤其是预算审批和执行，落实执行季度、半预算分析会；加快财务信息化的落地，提高财务管理科技化水平。二是按计划推进资金集中管理，支持结算中心推进资金归集和账户归并工作，做好归集银行的动态管理和评价工作，提高归集资金集中使用效率和效果，在结算中心实施激励措施，发挥结算中心对集团业务的支撑功能，做好集团资金筹划和平衡工作。三是启动财务公司的筹备工作，争取2021年获得审批；四是加强对固收平台的支持和监管，建议固收平台前期重点做好风险管理和业务拓展，不以利润为唯一的考核评价指标，使其逐步过渡发展为集团的资管平台。

（四）投资管控方面。一是在充分放权的基础上，注重投资项目的合规性、可行性、有效性管理等，对投资项目采取清单管理，清单内容包括程序合规、风险评价、效益评价等要素。二是支持各单位结合实际开展自主投资，明确集团投资项目分类标准及全资（控股公司）的投资范围，建议重大重点投资项目由集团投资主管部门全程给予业务窗口指导，一般性投资项目及全资（控股公司）自主决策项目，由分管领导给予方向性指导，所有投资项目的出资必须征得分管领导同意。三是投资主体应认真遵照并履行投资程序，严 — 14 — 格执行集团投资和资产管理制度，确保投资项目有法可依、有法必依。四是全资（控股公司）总经理对投资项目最终效果负总责，但不建议具体负责投资操作过程。五是投资主体应建立投资决策委员会等类似机构，负责对投资项目进行专业研判和决策。

（五）提质增效方面。从江铜集团的做法看，提质增效有利于企业聚焦主业、转型升级、管理提升，增强发展动能，增强市场意识，提升核心竞争力。建议集团适时启动此项工作，推进集团瘦身健体，打造国企改革“江西样板”。