采购部门kpi指标（精选10篇）
篇1：采购部门kpi指标
采购部门KPI指标－－－－物料达交率的统计
在做事业部的KPI指标，在面对采购部门物料达交率这个指标时，有很多的思考，与大家一起探讨：
1、物料达交率：定义为生产物料的达交及时性，可以这样来计算
物料达交率：＝达到标准交期的采购订单数/总计划有标准交期订单数*100％。
而实际情况呢，第一采购部门的统计方法是由采购工程师或者采购助理统计平时物料达交情况的异常，然后月底将异常反馈给文员进行汇总，从而计算出采购部门的物料达交率，这样取决于平时异常情况的统计。一般来说采购的物料（按照物料的种类）可以在标准的交期内达交的。而且采购工程师和采购助理可以人为的影响这个指标的结果。
第二是由计划部门来统计的，计划部门则是按照某种产品所需的套料来统计的（我们有SAP系统，可以从中抓去数据），这就会存在这样的情况，采购的某个物料标准交期是7天，而采购工程师们只要在7天之内让供应商送货则行，但是对于计划来说，这个物料没有在规定时间内达交则会影响整款产品的生产安排。这款产品其他的物料都是按时按质达交的，但是这个物料却没有按时达交，而对于采购部门来说这个物料又是能按标准交期达交的。
所以请大家针对这个问题来探讨一下，你们是怎么处理这个问题的呢？？
篇2：采购部门kpi指标
评分标准 说明 MAX
权重 SCORE 工作内容与质量(６0%)
0.3
需求熟悉程度 ９-1０分:需求理解无误,并能提出需求疑点、８-7整完:分ﻫ理解需求。
4－6分:理解需求,上线后无重大 BUG、0—３:上线后有重大问题 完整理解需求,出现疑问能及时与产品经理确认,完成测试时不能出现对主要功能点得需求存在误差得问题。
１0 10% 1
测试用例覆盖度 9-１０分:平均覆盖率达到 9５％８-7ﻫ分:平均覆盖率达到9０% 4-6分:平均覆盖率达到 80％:3-０覆均平ﻫ盖率未达到 80％
1０ ３0％ ３
测试用例完成质量 9-１0分:测试用例设计优化,结构清晰,可执行性高,描述简洁明了 7—8 分:测试用例完整,可执行性一般4ﻫ－６分:测试用例基本完整 ０-3:测试用例不完善,可执行性差 可测试性 完整性 描述简洁明了 １０ 10％ 1
有效ＢUG 率 1０分:提交 BUG 都为需要修改得 BUＧ。
8-7无个 2-１有:分ﻫ效 BＵG ４-6 分:有 3-5 个无效 BUG 0－3:有 5 个以上无效 BＵG 确实为系统 BＵＧ。至于就是否已修改、延后修改、不处理皆不考虑。２0％ 2
BUG 描述质量 ９—10分:ＢUＧ描述规范清晰,简洁明了,能有效按步骤重现 7—８分:BUＧ描述一般,能有效按步骤重５% 0。5
现 ４-６分:BUG 描述与实际有出入,通过沟通能重现 ０－3:BUG描述混乱,不能理解
测试报告质量 9-１0分:测试报告清晰明确并能及时发出,重点问题能在报告中体现、8—7:分ﻫ测试报告及时发出,包含基本内容。6—4ﻫ分:有测试报告 0－3:无测试报告
10％ 1
按时完成工单得测试工作 1０分:0 个产品未按时完成 7—8 分:１个产品未按时完成 ４－6 分:2－４个产品未按时完成5:3-0ﻫ个以上产品未按时完成 非测试个人原因导致测试延后得 10 10％ 1
进度更新,BUG跟踪 9－10分:及时关注产品研发进度及ＢUG状态,有问题时能及时反映,推动测试进行 8－7,后醒提经:分ﻫ能更新产品进度及 BＵG状态6-4品产:分ﻫ进度没有更新,有部分已上线产品得 BUG状态没有更新—0ﻫ３:没有关注产品进度及 BUG 状态 产品进度跟踪,产品状态维护,产品BUG 状态更新等 1０ 5％ 0、5
工作效率(２０%)
０。1
测试用例产出率 根据实际情况评定平均测试用例数/时间
4３／５。5 = 7.８ １0 ３0% ３
BＵG发现率 根据实际情况评定平均ＢUG 数/产品测试时间
１0 30% 3
测试执行率 10 分:能提前 20%完成测试任务(按产品工时比较)６所:分ﻫ有产品能按时完成(规定测试结束时间)2天当线上有:分ﻫ才测试完成得产品 以测试报告提交时间为测试结束 10 20％ 2
测试过程中问题沟通效率 10 分:对于需要沟通得问题,能及时沟通,并及时解决。
6:分ﻫ对于需要沟通得问题,经提醒能及时沟通 2分:存在对于需要沟通得问题没能及时沟通得情况
2０％ 2
素质能力(２0%)
0.1
工作态度 10 分:优秀 8 分:良好 6 分:一般 2 差:分ﻫ责任心,工作热情,团队合作精神等 10 ２0％ ２
沟通能力 10分:优秀8 好良:分ﻫ6 分:一般 2 分:差 与其她同事得沟通能力 10 ２0％ 2
英语学习能力 1０分:优秀 8 分:良好 6般一:分ﻫ 2 差:分ﻫ英语学习考核结果,考核结果换算 10 ４0％ 4
培训指导能力 1０分:培训准备充足,有培训ＰPT 6 分:培训准备不足ﻫ０:没有培训准备 新员工系统培训 10 20% 2
加分项(1分)
学习研究新技能研究
新技能,整理成文档,进行培训 0
0
需求阶段发现巨大需求漏洞
加分 0
0
其她好得建
加分 0
0
议,并能推动实施 减分项(１分)
测试产品有要点 BUG得遗漏
减分 0
0
个人操作出错引起严重问题
减分 0
篇3：采购部门kpi指标
关键词：KPI,医院,绩效,职能部门
一、理论支撑:KPI关键绩效指标理论
(一)KPI关键绩效指标理论
关键绩效指标,又称为KPI,以德鲁克的目标管理理论为基础,通过目标筛选确定能够反映工作的、能够量化考核的、操作性强的指标。
与以往的管理考核指标不同的是,关键绩效指标具有以下几个特征:第一,KPI指标设定的关注点在工作开始之前;第二,KPI指标设定和考核均需遵循由下而上的原则;第三,以往的考核只关注结果好坏,并未做到从全局的角度进行考核,KPI不仅关注目标是否实现,还关注目标实现的过程是否合理。
(二)KPI关键绩效指标理论的关注点
1. 设立指标的目的。
绩效考核的核心问题或者考核依据就是考核的最终目的,同样的KPI的主要关注点就是指标设立的目的,所有指标组合之后能够使考核达到什么效果。
2. 被考核对象。
明确考核目的之后,就需要确定被考核对象,减少影响考核指标科学性的不利因素。只有被考核对象固定,才能根据其特殊性制定出相应的合理的考核指标。
3. 考核的方式和方法。
即使考核指标无懈可击,但如果考核方法不合理,也会对考核结果产生不利影响。所以,在制定KPI指标的同时要考虑到考核方法的合理性和可行性。
4. 考核周期。
考核周期过短,则很难确定指标是否真的科学合理;考核周期过长,可能会造成指标与实际工作不符的局面,从而影响整个考核工作的效果。
5. 考核结果反馈信息。
一次完整考核,不仅需要有考核结果,同时还需要被考核者对考核结果的反馈信息。只有这样,才能保证考核工作的完整性,促使考核更加科学、合理,具有更强的可操作性。
6. 考核的监督机制。
监督机制必须存在于考核的全过程。为了维护考核的公平和公正,必须设立监督机制,考核不能由一个人或者一个部门进行决策。所有考核工作的具体事项,须经考核组织讨论决定。
二、X医院职能部门考核工作现状
(一)X医院职能部门考核工作现状
一直以来,考核主要集中于选拔干部中,而考核主要经历过以下几个发展阶段。
1. 个人汇报和上级领导评定阶段。
个人汇报主要包括两个部分,即年初工作几乎和年底的工作总结。上级领导可以通过对比总结内容和年初工作计划是否一致,确定等级,即优秀、良好、合格和不合格,获得优秀的人员需要按照一定的比例确定。从考核过程来看,考核与绩效考核完全不相同。
2. 定性考核阶段。
从道德、能力、出勤和成绩四个方面对个人工作进行考核,考核内容与工作产出挂钩,但是由于指标无法量化考核,考核结果的公平性和公正性有待商榷。
3. 量化指标考核阶段。
以人为主导的考核中总是存在“人情”的问题,所以考核向着量化的方向发展。运用数学方法,同时根据指标的重要程度,确定单个指标在整个考核中所占的比重,最终考核和结果发布均采用数字的形式发布,全面提高考核的公正公平性。量化考核是绩效考核的发展趋势,也是必然结果。
(二)X医院职能部门考核存在的困难
1. 人情分。
长久以来的工作机制,一旦出现什么问题,人们会通过“找关系”来解决问题,使得“人情”成为考核工作最重要的影响因素。如何通过考核指标设定,杜绝“人情分”的出现,是当前考核中亟待解决的问题。
2. 被考核人员配合度低。
多年来,人们对考核的积极性本就不高,总觉得考核只是走过场,并未对考核存在敬畏感,使得考核最终仅会流于形式,大大削弱了考核的效用。
3. 考核者难以确定。
选用本单位人员,就很难避免出现“人情分”;选用单位外的人员,则难以把控考核标准的严厉程度,可能会影响考核的公平性。所以,选用什么样的人担任考核人员,是一个值得深思的问题。
三、构建X医院职能部门考核指标体系
(一)背景
2013年,经过医院研究决定,在总结以往临床科室考核工作的基础上,单独对职能部门进行考核,依托KPI关键绩效指标法,重新制定职能部门考核指标,形成一套科学合理的考核指标体系。但是,确定职能部门考核指标存在很多困难,缺少参考范例,缺少前人经验,最终经过不懈努力,制定出一套可操作的职能部门考核指标体系。
(二)X医院职能部门考核指标体系结构
1. 确定考核内容。
职能部门考核的着眼点必然是日常工作,考核指标应与日常工作保持一致。但是,不同职能部门的工作内容不尽相同,不能像临床科室一样统一考核内容,统一制定考核指标。所以,确定考核内容是构建考核指标体系的基础。
2. 明确考核指标类别。
考核指标类别要以考核内容为依据,在了解所有职能部门工作的基础上,将职能部门考核指标划分为行政管理及工作效能、重点工作、部门管理和指令性任务四大类。其中,行政管理及工作效能、重点工作、部门管理在指标体系中所占的比例分别为4:3:3。指令性任务则属于另外一个系列的指标,主要考查各类突发事件和临时性工作的完成效果。
3. 确定考核周期。
由于职能部门每年的工作具有较大的差异性,所以将考核周期设定为一年。
4. 各部门指标制定的特点。
(1)各部门指标存在差异性。行政管理及工作效能主要考核基础工作;重点工作指标主要考核重要工作任务。由于工作任务各异,每个部门的这两类指标绝对不会重复,同时工作任务的差异性也增加了指标制定的难度。(2)各部门指标具有统一性。首先,指标类别所有部门相同;其次,部门管理类指标所有科室也相同。各部门科室内部管理工作具有一致性,所有考核指标相同能够体现公平;指标类别相同既是为了保证公平性,同时也为了保证指标体系内部的逻辑性。
四、推行职能部门目标管理考核的优越性
(一)能够有效激发工作人员的个人潜力
由医院设定科室关键指标,科室负责人将指标细分至个人,既能够极大地调动员工个人的工作积极性,又能够促使员工为了更出色地完成工作付出更多的努力,从而释放此前不曾发现的个人潜能,提高个人和科室整体的工作效能。
(二)对整个科室而言,目标带来的紧迫感能够促进自我推进
目标一般是与实际工作有一定距离的工作效果预测,这使得科室原本安逸的工作状态不复存在。为了实现科室目标,在年度考核中取得优异成绩,科室会形成全员参与、全员努力的良好状态,主动推进各项工作,全面提高工作效率。
(三)有利于提高医院的整体竞争力
一家医院,医疗水平非常高而管理水平特别差是行不通的。完备的医院管理是医院整体水平的重要组成部分,如果单纯地轻管理重医疗会造成患者流失的不利影响,由于就医体验不够好,大部分患者可能会选择去医疗水平较低而管理水平高的医院就医;反之则是忽略医院最重要的工作内容,有舍本逐末的嫌疑。因此,医院的管理和医疗技术必须齐头并进,协调发展。在职能部门推行目标管理考核能够极大地推动医院管理工作,进而提升医院整体的管理水平。
五、目前职能部门考核指标体系中存在的不足
(一)考核工作难以保证绝对公平
目前的考核对象涵盖的科室范围有限,部分科室尚未制定考核指标,最终的考核结果选取所有科室考核结果的平均值。下一步需要为无考核指标的科室分门别类的制定指标,保证考核的公平性。
另外,统计和记录工作仍然依靠人工完成,过程中难免会出现疏漏错误,需要进行多次核对才能避免,也延长了公布考核结果的时间周期。
(二)难以全面了解各科室的工作任务
工作实际在不断变化,人们为了能够获得优异的考核结果,可能会隐瞒一些难度较大的工作任务。负责制定考核指标的部门对其他部门工作任务的了解程度很低,只是根据科室报送的信息拆分考核指标,使得考核指标的更新程度与工作实际的更新程度不一致,影响了整个考核指标体系的时效性。
(三)知识的更新周期较长
工作以后,人们对于学习的热情逐渐下降。对于工作中必须用的知识可能会尽快学习,但也不能做到深入研究。所以,认真学习新理论和新方法的员工少之又少,人们对新东西的抵触情绪也比较重。知识更新周期的长短也是医院管理工作能够推进的影响因素之一。
参考文献
[1]刘微.KPI在高校教师绩效考核中的应用研究[D].重庆大学,2007
[2]刘欢.基于知识员工的关键绩效指标KPI设定研究[D].东华大学,2005
[3]童莹.某三级专科医院行政职能部门负责人考核评价体系的研究[D].复旦大学.2014
[4]方秀斌.三级综合医院职能部门效能考核体系构建初探[D].安徽医科大学,2014
篇4：KPI指标与心理指标关系初探
国家电网客户服务中心具备国有企业以及呼叫行业的特点。其服务质量在很大程度上影响着客户的满意度和公司的社会形象。面临工作压力巨大、工作事务繁多、客户需求诉点多元化、员工身份多样化等现实难题。受工作特性和员工特质的影响，员工心理层面不同程度地蕴藏着冲撞潜因，如持续性焦虑、负面情绪、挫折应对、客户投诉压力、职业发展压力等，已经成为影响国网客服中心员工自我成长和工作效能的潜在软性限制。尤其是到了迎峰度夏、迎峰度冬的特殊时间段，员工的工作量大幅度提高，反映出来的问题更加突出。
国家电网客户服务中心南方分中心实施EAP（员工帮助计划）项目较早，在解决员工遇到的问题及寻求的帮助以外，经过阶段性的测试和分析，发掘员工KPI与心理指标的关联性，通过有效指向性帮助管理更具针对性的平衡KPI与心理指标。
心理指标与KPI指标的关联
为更好地了解心理指标与KPI指标之间的关系，通过对南中心的KPI指标、质检和考勤指标进行全部收集，并从中筛选出了14个可以用来量化分析的指标，并将筛选出的指标与心理指标进行交叉分析发现了两者之间如下关系。
与业务量有关的KPI指标和心理指标的关系
从表1中我们可以看出，KPI各项指标与个人心理状态的大多数指标均显著相关；与个人心理资源的坚韧、乐观指标显著相关；与对组织态度的工作满意度、辞职意向指标显著相关。
业务量较多的客服专员更容易产生负向的个人心理状态
电话量、转满意度、呼入通话总时长、呼入案头总时长和自己工号有效接听时长，这几项指标越高的员工越容易产生压力感受升高、身心压力加大、积极情绪减少、消极情绪增多、工作活力降低、抑郁倾向上升等状态。
业务量较多的客服专员的坚韧、乐观指标下降
随着电话量、转满意度、呼入通话总时长、呼入案头总时长、呼入平均案头时长和服务评价不满意数与客服专员的坚韧、乐观指标呈显著负相关。这表明员工对组织的态度会受到KPI指标的影响，随着业务量的增多而降低。
业务量较多的客服专员对工作的满意度降低、辞职意向上升
随着电话量、转满意度、呼入通话总时长、呼入案头总时长和自己工号有效接听时长的增加，员工的工作满意度在降低；业务量指标与辞职意向呈现出显著的正相关。这表明员工对组织的态度会受到KPI指标的影响，随着业务量的增多而降低。
质检和考勤指标对员工个人心理状态指标有影响
表2中的数据是通过对不同考勤、质检指标之间的心理指标情况对比分析，我们发现夜班、迟到早退、病假等情况是否出现，其心理的各项指标并未出现显著差异；请过事假的员工的积极情绪、质疑工作价值、对组织态度、组织承诺、辞职意向等指标显著较差；有过旷工的员工个人心理状态、压力主观感受、缺乏工作活力、质疑工作价值、抑郁倾向指标等显著较差；有过一般差错员工的个人心理状态、心理压力、消极情绪、抑郁倾向、换岗意向、辞职意向显著较差；有过严重差错员工的抑郁倾向显著较高。
实践经验
根据对心检指标与KPI指标关系的研究，有针对性地在时间、事件等方面做出相应的预判及干预，以期提升员工心理指标，从而改善KPI指标。经过阶段性的尝试，以下几个方面在客服中心有一定收效。
在特殊时节增加业务员人数，减少每位员工的业务量。数据显示，电话量与个人心理状态和对组织态度呈显著负相关；与负向的个人心理状态指标呈显著正相关，与正向的个人心理状态指标呈现显著负相关；与坚韧、乐观这两种个人心理资源呈显著负相关；与工作满意度呈显著负相关、与辞职意向呈显著正相关。说明随着业务量的增加，客服专员感受到更多的压力，个人心理状态越差，对组织态度越低。
为员工提供合理的休息时间，保证员工的身体状况。数据显示，平均休息时长与个人心理状态呈显著负相关，与身体压力、消极情绪、缺乏工作活力和抑郁倾向呈显著正相关；与换岗意向呈显著负相关。一方面是当员工的身体压力较大、消极情绪较多、工作活力缺乏、换岗意向较大时，会在工作中有较多的休息；另一方面，如果员工的平均休息时长较长，可能是员工的身体压力较大、消极情绪较多、工作活力较为缺乏、抑郁倾向升高的表现。
减少签入签出次数，提高员工的实际有效工作时间。数据显示，签入签出次数与个人心理状态呈显著负相关，与个人心理状态的各项负向指标均呈显著正相关；与乐观指标呈显著负相关。签入签出次数增多会导致员工的实际有效工作减少，是员工工作效率下降的一种表现，也可能是员工个人心理状态下降的一种表现。
持续进行相关分析，建立几种指标之间的动态分析平台，更准确地把控各指标走势。通过对每个季度心检数据以及上一个月的KPI指标进行收集分析，从而搭建一个指标关系的动态分析平台，以此来帮助管理者更好、更准确地把握各指标的走势，并根据走势情况及时作出调整和干预，以确保各指标稳中求涨。
对特殊节点可能出现的情况进行预判，提前做好准备以此间接提升各项指标。根据已有相关关系，在特殊节点前提前预判可能会出现的心理指标的下降，提前给予针对性的服务组合，间接提升KPI指标及绩效考核指标。
篇5：采购KPI考核
一、供应商管理：
二、采购质量管理：
三、采购价格管理：
四、新材料替代，新设备、新工艺推广：
五、计划管理：
六、信息收集与分析
七、其它
一、供应商管理：
（1）供应商开发：。按照供应商开发目标计划（见明细），按时间完成开发目标，新供应商连续供应三个月，按照供应商评价制度评价为B级以上，一次性给予200元奖励；未按时完成供应商开发计划，每个负激励50元，未完成开发计划的负激励200元。
（2）供应商评价：按照供应商评价管理制度，每月28日前完成当月实现供货的合格供方评价，少评价一个负激励30元。
（3）供应商档案：按照新供方开发程序对所有合格供应商建立档案库，每个档案包括企业营业执照、税务登记证、供方认证审核表---查验供方的营业执照、税务证及企业简介等资料，了解其生产能力、生产设备能力、产品检测手段和检测能力以及客户管理供货能力。产品采用的质量标准、质量管理状况、质量体系认证情况、技术条件及产品检验验证情况和过程质量控制等。供方样品检验合格单、型式试验报告、质量管理体系报告及按照国际环保要求或其他强制性要求的体系报告等。每人所分管的所有材料合格供应商要求全部建档，其中原材料要求必须提供企业标准、型式实验报告、样品检验合格报告。收集不齐全的，主要材料主要供应商出现一个扣50元，其它出现一个扣10-30元不等。对于每一个供应商以前提供资料发生变化的要及时充实到供应商档案中。对供应商档案动态补充及完整性考核，每半年考核一次，档案不断充实完整的每一个供应商加10元，最高加200元。反之，每一个供应商扣10元，最高扣200元。
二、采购质量管理：
（1）进货检验合格率98.5%：计算公式：进货检验合格率=进货合格批次/进货总批次，数据来源为品质部不合格报告和ERP进货统计数据，每低0.2%负激励50元。由于质量问题退货，从而影响生产或销售的每次对业务员负激励200元。
（2）需退货产品必须自进货到厂之日起15个工作日退出仓库，如特殊情况不能按时退货的需要提出申请，申请时须注明最后退货日期，否则每拖延一个工作日处罚责任人100元。
（3）质量协议签订率100%，能够实现标准品质部标准质量文本的按照质量文本签订，不能实现标准文本的必须在合同中体现质量协议条款，否则发现一个扣50元。（4）质量问题的解决：每月要对质量问题反馈进行分析汇总通报，未按计划解决的每项扣100元。
三、采购价格管理：
（1）与供应商通过谈判议价降价的（因市场原因自然下降的除外）指的是市场变化不灵敏，长期稳定不降的材料；一次奖励100元。采购价格的比较是指综合采购成本的比较。包括运费、税率、结算方式和时间以及其他杂费等因素，最终折算成资金成本核算出相同标准的价格进行比较。
（2）为使采购的A类物资能与市场变化一致，要求业务人员适时关注采购物资的市场变化情况，在市场降价时能及时跟上调整材料价格。对于频繁采购长期供应A类物资的供应商要求一个季度对所采购的物资价格与市场做比较，最少有3家供应商做对比，并与现在供应商议价。按要求完成的，一次奖励50元；不符合要求的，一次扣50元。
（3）对于采购的备品配件等零星物资如果经发现相同品质的同种物资（可以明确判断出的）当前采购价格高于市场中其它供应商报价的20%，要求原业务负责人将损失从供应商处追讨回来，并且扣罚当事人100元；不能追讨回来的扣罚当事人高于市场价值总额的10%，不足100元的按100元扣罚。
四、新材料替代，新设备、新工艺推广：（1）业务员应广泛获取各地区各种材料的信息，与技术人员充分沟通，提供替代材料或低成本的、低等级的符合公司技术标准的材料。业务员对所分管的各种材料了解货源所在地，并且能全部提供样品，以便公司技术人员分析开发试验。替代成功后，按3个月的节约总额的5%予以奖励。
（2）新设备、新工艺推广：业务员有义务收集新设备、新工艺信息，并与技术、工艺、设备人员沟通，不断推出新设备新工艺从而间接降低成本，经公司验证能够采用的，由此降低的成本经其他部门测算后按照5%予以奖励。
五、采购计划管理
（1）按采购周期应按时到货而未到货的，一次扣200元。
（2）因生产或销售需要，紧急临时采购未按采购部门确定的预期到货的，一次扣100元。
（3）各部门所报采购计划，如出现在采购计划执行过程中漏报或错购每出现一次扣100元，由于错购造成对公司的损失由责任人自行承担（因提报部门所报型号不清造成的除外）。
六、信息收集与分析：
（1）每月25日采购员上交一份其第一负责的A、B类材料及其它大类物资（如钢材等）的市场分析报告。分析报告包含以下内容：a、上游原料的情况，下游客户的需求情况。b、影响市场价格的因素分析。c、现有供应商的价格情况，周边的市场情况。d、后市预测。每个月开会对上个月每个人所写的信息报告现场作出评价，有两项以上物资预测准确给予奖励50元。不能按时上交和明显敷衍了事的扣30元。对于价格比较稳定不是频繁发生变化的，月度报告不列入考核，但市场发生变化时能提前预测和反应出来的，奖励50元。
（2）获取竞争对手的采购信息，比较可靠的形成书面上报，关于主要竞争对手的信息上报一次奖励50元。
（3）对于所采购的物资如设备、关键常用配件等能提供行业供应市场、公司现状分析及采购策略等报告的，分析得真实可靠的，提供一份奖励100元。
七、其它
（1）客户投诉：客户投诉包括内部客户投诉和外部客户投诉，经落实属实的，发生一次投诉对相关责任人扣50元。（3）合理化建议：每人每季度至少一项，否则扣100元。
（4）专业知识考核：关于材料知识及采购基础专业知识原则上一年考核两次（根据时时间间情况随机安排），考核结果与积分挂钩。得分在85分以上且前两名分别奖励200元、100元；得分在70分以下且排名末三位的分别扣200元、100元、50元。
篇6：部门kpi是什么意思
KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
例如，某公司的营销部要求每位员工在一个月内完成300笔销售额、市场部要求员工在本月结束前完成10张市场分析计划表等等。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义：
1、作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;
2、KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的.共识，确保各层各类人员努力方向的一致性;
3、KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;
4、作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;
篇7：装配车间主任KPI指标
KPI指标计算方法
1.生产计划达成率生产计划/生产实际
2.生产产值完成率
3.生产车间7S检查合格率
4.生产车间纪律检查合格率
5.生产报表准确性
6.员工流失率
7.新员工入职培训率
8.生产定额提高率
9.生产工艺改善次数
10.生产安全事故率
篇8：采购部门kpi指标
1 概念界定:绩效与关键业绩指标法
1.1 绩效
什么是绩效?在《牛津现代高级英汉词典》中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。管理学大师彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中对“绩效”的解释是“直接的成果”[1]。也有人认为所谓绩效, “即基于价值分析法的医院员工绩效考核, 绩效考核方法的形式是多种多样”[2]。绩效是一多维建构, 测量的因素不同, 其结果也会不同。本文认为, 绩效即员工实现组织目标和自我价值的过程。而医院的绩效是指医院经营管理过程中的社会效益和个人效益两方面, 即对社会带来的总体效益和医院给员工及社会公众带来的总体收益。
1.2 绩效概念界定
对于绩效概念的界定要注意绩效的概念存在于不同的层次上。长期以来, 人们一直认为绩效是单维的, 1978年Katz和Kahn的三维分类法把绩效分为3个方面, 一是加入组织并留在组织中;二是达到或超过组织对员工所规定的绩效标准;三是自发进行组织对员工规定外的活动, 如与其他成员合作等。其中, 第二种行为是组织所要求的、对组织很重要的行为, 第三种行为对组织同样重要, 但却是自发的, 不是规定的。
1.3 学习与研究KPI原理
通过学习与研究绩效与关键业绩指标法 (KPI) 原理和评估方法对组织内部运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标。该方法是绩效评估的定量化或行为化的标准体系, 可以实现员工的个人目标与医院的整体战略相结合, 并可以有效的把医院的战略目标分解为可操作的工作目标。
1.4 分析与应用KPI方法
该院通过分析绩效与关键业绩指标法原理, 结合本院领导管理水平、中层干部管理能力和员工工作效率等绩效评估情况, 遵循SMART指标设置原则, 参照医院绩效考核的实践与体会[3], 运用KPI先进的原理和评估方法, 制定了一整套适合的绩效考核方案, 并实事求是地组织绩效评估与绩效管理[4]。
2 KPI对医院绩效管理的实践
2.1 医院基本情况
笔者以上海市一家二级甲等综合性医院为例, 该院是一所集医疗、教学、科研、急救为一体的二级甲等综合性医院。医院占地面积223余亩, 核定床位800张, 编制人员1 460人, 目前在职职工1 152人。其中副高以上人员94人;中级人员393人, 初级人员459人。年总收入4.5亿元。医院在实行绩效管理后, 医院效益与年俱增。
2.2 医院绩效考核的原则
根据卫生部卫医发 (2006) 169号文件精神, 以体现按劳分配为主, 效率优先, 奖勤罚懒, 兼顾公平为原则, 建立按医疗服务质量和工作绩效取酬的分配机制, 杜绝职工收入与药品、检查费直接挂钩, 以提高医疗服务质量, 保障医疗安全, 控制医疗成本, 减少浪费, 调动员工的积极性, 提升医院综合实力及竞争力, 促进医院协调可持续发展。
2.3 医院绩效考核的指标设定
该院的考核根据卫生部《医院管理评价指南 (试行) 》及本医院的总体目标要求, 确定了36项考核指标, 并以临床科室绩效指标为主, 以精神文明考核和行政管理考核为辅的科室绩效指标考核体系。通过SMART原则, 对于各个指标进行权重设定, 形成总体的绩效考核指标体系。绩效考核指标考核体系采用负扣分制, 得到标准为满分, 未达到标准负扣分, 满分为100分。具体的公式如下:
单项指标得分=指标完成率×100 (设定指标完成率≤100%) -累计扣分情况。
总绩效分值=Σ (单项指标得分×权重) 。
例如, 该院的权重体系中, 医疗质量占70分, 精神文明占20分, 行政管理占10分。同样, 各科室也采取相同的原则及比例设定了自己科室的绩效考核指标与绩效评估工作。
2.3.1 绩效考核与科室医疗质量指标考核相结合
该院科室 (以临床科室为例) 医疗质量考评体系:主要对医疗质量的考核打分, 包括医疗安全、环节质量、终末质量以及医保指标等占70%。以环节质量考核指标为例, 其占总评估的20%, 占该临床科室医疗质量体系的28.6%。具体指标为6个方面:7种台账、合理用血、运用病历管理、病历内涵质量、合理使用抗生素、12项核心制度落实等考核内容, 分值为20分。每月考核组要对其进行全面综合考核, 如6项考核指标其中有1项不合格者扣除1至3分。
2.3.2 绩效考核与精神文明指标考核相结合
该院精神文明考核是绩效考核的一大特色, 精神文明考核占科室考核的20%。其中包括规范服务 (包括服务态度良好、窗口服务规范、仪表仪容、劳动纪律) 、职业道德和行风建设 (开展医德医风、职业道德教育、积极参与社会公益活动、满意度测评及投诉情况) 、宣传思想政治工作 (包括有组织、有记录的政治学习) 、科室建设 (有良好的医患沟通制度、并切实落实) 、环境卫生 (室内外环境、控烟工作) 、奖惩措施 (争创各类荣誉、违反廉洁行医规定的行风问题) 等几个方面, 每个方面的权重存有差异。考核过程中采取以下方法:①现场查看, 听取意见:例如在规范服务方面, 对于发生“生、冷、硬、顶、推”等现象, 查到1次扣0.5分, 因推诿、拒诊造成严重后果的, 每次扣2分;②查阅资料, 听取情况:例如在职业道德和行风建设方面, 对于满意度测评和投诉情况, 要查阅总额满意度测评情况, 查阅病人投诉记录以及落实整改情况, 现场听取病人家属意见和电话回访。对于综合满意度低于90分的, 扣1分;投诉事件根据原因、影响大小和整改落实等情况酌情扣分;听取病人家属意见和电话回访调查, 酌情扣分。③平时考察, 听取情况, 综合分析:在科室建设的考核方面, 对于科室团结和谐的情况, 需要通过平时考察得以实现, 对于科室不和谐、人员关系不协调的扣0.5分, 科室人员发生吵架、打骂等行为每次扣1分。
2.3.3 绩效考核与行政管理指标考核相结合
该院行政管理是保证医院良好管理的一个重要支柱, 但是管理活动中有许多不确定性, 行动的结果往往不是由管理人员一个人左右的, 所以指标比较难确定;同时关于行政管理以及行政管理人员的考核国内尚没有可参考的案例[5]。该医院从自身出发, 设定了对行政管理的指标考核体系, 具体的指标为4个方面:各科室 (病区) 规章制度管理、人事考勤制度管理、院部及职能部门政令畅通、院部及职能部各种会议出勤率等考核内容。每月综合考核组对其进行严格考核, 分值为10分。如4项考核指标其中有1项不达标者扣除0.5至3分。
2.4 医院绩效考核的实施
该院在考核体系的设定中就严格规定了奖金分配的原则, 例如要以科室为单位独立核算, 医疗质量与效率优先, 按劳分配, 成本核算;要实行“院科二级分配”方案;对于少节余的科室, 如儿科、中医科、ICU、急诊室及老干部科等, 在完成工作量及绩效考核的基础上, 医院给予奖金保底等照顾性措施等。同时该院在考核的过程中, 还特别注重科室内部绩效分配。例如该院的泌尿外科的考核指标的设定就是在“绩效优先, 兼顾公平”的前提下, 由基本奖金、考核奖金、绩效奖金、科室提留等四部分构成。其中基本奖金占科室总奖金的30%, 按照聘任职务及科室内担当职务为原则予以设定;考核奖金占科室总奖金的30%, 以治疗组为单位, 完成医务科下达的各项考核指标得100分, 未完成考核指标, 按每项扣分计算分值;科正、副主任及组长按各自分工条线, 根据院部质控检查所得具体分值, 按科室内部管理条例, 奖励或扣除考核奖。计算方法为:总考核奖金/100=每一考核分分值, 各治疗组按具体分值进行分配;绩效奖金占总奖金的35%, 根据每月手术例数、出院病人数、总床日数完成情况予以考核。科室提留部分主要是把奖金发放总额的5%作为科主任基金, 用于职工住院探望, 职工及家属慰问, 科研、发表文章、教学 (讲课等) 及精神文明优秀者奖励以及其它必要事项。科主任基金的使用由核心组讨论决定, 科主任签字后提取, 并每年公布账目。
3 结论
综上所述, 绩效考核是医院实现其目标和效益的关键所在, 是一项非常复杂的系统工程。涉及到医院管理的各个方面, 因而在评估的过程中, 需要运用绩效与关键业务指标法的原理与方法, 协调各个部门对医院实现有效评估。关键业务指标法是通过对医院内部运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 例如各个科室精神文明建设、行政管理等环节的管理的评估, 在设定好评估内容和指标之后, 根据SMART原则, 对于各个指标赋予权重。实践证明, 这是进行绩效评估、实现医院综合效益的有效方法。
参考文献
[1]胡君辰.绩效管理[M].四川:四川人民出版社, 2008.
[2]刘妍.基于价值分析法的医院员工绩效考核[J].中国农村卫生事业管理, 2007, 27 (2) :117-119.
[3]王勋英.医院实施绩效考核的实践与体会[J].中国农村卫生事业管理, 2003, 23 (12) :28-29.
[4]蔡志明.绩效、绩效评估与绩效管理[J].中国医院, 2005, 9 (3) :67-72.
篇9：如何确定部门和岗位KPI
第一步：
列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。确定工作产出的基本原则主要有：
(1)结果优先原则：一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，就采用过程中的关键行为。
(2)增值产出原则：工作产出必须与企业目标相一致，在企业的价值链上能够对企业年度KPI及业务重点产生直接或间接的增值。
(3)客户导向原则：在确定部门和岗位工作产出时，要考虑谁是他们的内外部客户，明确他们的要求和期望。
企业可以利用客户关系图来确定部门及岗位的工作产出。客户关系图就是通过图示的方式表现一个部门或岗位对部门内外、企业内外客户的工作产出。在客户关系图中，我们可以看到一个部门或岗位为哪些内外客户提供工作产出，将部门或岗位的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识。
通过客户关系图我们能更加清晰地看到员工对企业的贡献以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。这种直观的方式能使企业更全面地了解部门和岗位的工作产出，不易产生大的遗漏。客户关系图示例如图2.在列出各个部门和岗位的工作产出后，必须为各项工作产出设置相应的权重，在设置权重时主要考虑各指标所代表的工作内容对整个部门目标实现的贡献程度，再考虑在各指标间进行平衡，这样既能避免主次不分，又能避免过分突出某一项工作而顾此失彼。
企业在确定部门工作产出权重时，可以采用经验判断法，经由分管部门领导、部门主管及人力资源部讨论确定。岗位工作产出权重可以由部门和人力资源管理部门参与讨论决定。
第二步：
建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：
(1)通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么?(数量、质量、时限、成本)
(2)我们怎样衡量这些工作产出?(数量、质量、时限和成本)
(3)是不是存在可以追踪的数量或百分比?如果存在这样的数量指标，就把它们列出来，
(4)如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好?能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态?有哪些关键的衡量因素?
回答出上述问题后，基本上就可以得出该部门或岗位的KPI了。部门和岗位KPI一般应比较稳定，所以企业应对其KPI进行规范定义，对每一KPI建立“KPI定义指标表”，包括指标名称、指标定义、计算公式、相关说明、数据收集、数据核对、统计周期等。“KPI定义指标表”用来帮助被考评者接受和理解并全面透视KPI存在的价值和意义。
部门或岗位的KPI设计完之后，企业要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”为各项考评指标划分权重。各项权重最高的不要超过40%，最低的尽量不要少于5%.
第三步：
设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。企业绩效考评标准的设计应满足以下条件：(1)要支撑企业战略目标的实现、满足企业的竞争需求;(2)应对员工具有激励性;(3)必须是公开的，并且十分明确;(4)要与企业的资源能力、岗位职责、员工个人能力相适应;(5)是基于工作制定的，具有一定的稳定性和可操作性。
第四步：
审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。审核KPI主要从以下几个方面进行：(1)工作产出是否为最终产品，是否和企业的战略相一致?(2)KPI是否容易被员工理解，是否方便控制? (3)不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，是否能取得一致的结果?(4)这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?(5)是否从客户的角度来界定KPI?(6)跟踪和监控这些KPI是否可以操作，指标数据来源是否方便，是否方便员工计算?(7)在制定目标时，是否留下了超越目标的空间? (8)和其他指标是否优势匹配，能否共同指引员工的工作业绩?
篇10：KPI（业绩考核指标）之目的
这两年自己做TIM咨询，也帮很多客户设计过KPI，所以也就有更多的感受，写出来与大家共享，局限于个人经历、经验，偏颇之处难免，很难全面、平衡，不是有个BSC(Balanced Scorecard，平衡记分卡)嘛，听说实施那个东西要花不少钱。
其实，我个人对KPI的理解是这样的：
首先，KPI的目的绝对不是为了“惩罚”。
见过很多公司，一提到KPI就谈虎色变，以为公司搞KPI就是纯粹为了监控部门、员工的表现，然后予以惩处，这也确实是很多公司的实际做法，结果导致很多公司、部门、员工，为了KPI而KPI，不顾其他，最终是个人、部门的KPI可能是很好看，但公司确实不赚钱。甚至近期还看到有文章说，某某著名的公司，就是被KPI给搞死的，真实情况是否是这样，不知道，但把一家著名公司的倒闭都怪罪于KPI，也觉得有点过，只是不排除这家公司的KPI可能是“惩罚性质”的。
其实KPI的主要目的应该是“正向激励”，也就是很多外企的做法，“只奖不罚”。别人都涨工资了，你因为KPI没有达到目标而没有被长工资、升职，这就已经是“惩罚”性质了，干嘛还要去反向罚款?现在网上提倡“传递正能量”，也是这个道理，负面的东西看多了，人就会变得更加负面、消极;在企业里，我辛辛苦苦一个月下来，不给点奖金也就算了，再罚我一点，回家跟老婆都没法交代，哪里还有什么工作激情可言?这是一方面，
另一方面的意思在于，KPI的主要目的在于监控流程的执行情况，所以，在有些公司，这个KPI的翻译也叫Key Process Indicator(关键过程指标)，而不是我们通常所说的Key Performance(结果、业绩)Indicator，这样或许更容易理解KPI之实质-监控过程，而不是为了监控哪个人。当然，过程也是由人去控制的，但关键的问题是，结果不好，譬如OTD(及时交付率)达不到，不一定是哪个人的问题，更有可能是流程本身出了问题，而流程的问题，不是某个人的问题，是公司的问题，或者至少说老板(公司老板、部门老板等)这个人的问题，因为老板是流程(设计、执行)的负责人，所谓Process Owner，员工只是流程的执行者，所谓Process Executive。
第二，KPI的所谓“Key”是“关键、钥匙”的意思。
不要搞得太多，否则就不Key了。记得刚去F公司做供应链总监的时候，我的前任给我留下了一堆EXCEL的东西，我研究了很长时间，也搞不懂，索性就把撇在一边，干脆自己重新搞的，放在我自己头上的KPI也就是那么三四个，已经足以，多了看不过来，也就不看了。有句俗话说，虱子多了不咬人，就是这个道理，被咬麻木了，多几个也就没所谓了。
第三，没有一个KPI是完美的。
不要企图设计任何一个KPI来反应你所有的问题，就如同人的身体KPI，你体温是38度，只能说明你是发烧了，除此之外没有多大意义。但关键是分析，你为什么发烧了?是感冒引起的还是其他问题造成的?你的其他指标是否正常?KPI只要结合起来看才是有意义的。如同供应链管理，你的OTD很好，但你的ITO(库存周转率)却是很差，这应该是没有意义的，或者更应该说是没有道理的。如果你不能OTD，你的ITO也不会太好了，反之，如果ITO不好，你的OTD通常也不会好到那里去。它们之间是相辅相成、对立统一的关系，这也就是为什么KPI是要Balanced(平衡化)。