XXX公司内部审计实施方案

XXX公司内部审计实施方案（精选9篇）

篇1：XXX公司内部审计实施方案

XXX公司内部审计实施方案

一、以前年度内部审计情况

内审部对XXX公司最近一期审计工作系于201X年X月对被审单位201X年至201X年的各项制度的建立与执行、财务收支及会计核算等情况进行了内部审计（报告详见内审字［201X］第00X号）。在此之前，内审部自公司成立当年起，每年均会对本部的财务收支、财务内控建立及执行、会计核算等情况进行一次常规内部审计工作。

二、本次审计目的与期间

本次审计目的系对公司财务状况与经营成果分析；经营目标与预算完成情况；会计核算规范性；内控制度建立健全与执行情况；重大诉讼事项及现场关注到的其他重大事项进行检查。本次审计期间定为201X年1月1日至201X年12月31日。

三、本次审计内容与方法

本次审计采用现场审计，具体内容与方法如下：

1、财务状况与经营成果分析

通过对财务资料及相关业务资料的审计，核查公司财务收支情况是否符合法律、法规及公司制度规定；结合公司实际情况对各项财务指标进行分析，并对整体经营状况进行评价。

2、经营目标及预算完成情况

在对公司财务状况与经营成果进行分析的基础上，依据公司财务预算方案与经营目标考核任务，分析评价公司预算执行情况及经营指标完成情况。

3、内控制度建立健全与执行情况

通过询问、检查、分析、测试等程序，检查公司内控制度（范围包括但不限于公司授权管理、资金管理、资产管理、费用管理、合同管理、投资业务管理、融资业务管理、抵押担保业务管理、专项资金管理及其他业务管理等）是否建立健全并有效执行，对重要流程或制度执行现状进行描述，对执行过程中存在的问题进行描述、评价并提出合理化建议。

4、会计核算规范性

检查各项会计核算、会计科目使用及会计报表列报等是否符合企业会计准则及公司财务制度要求，重点对货币资金、金融资产、长期股权投资、长短期借款、专项应付款、其他应付款、应交税费、资本公积、营业收入、投资收益、期间费用等重要报表项目核算的准确性、完整性进行检查。

5、重大诉讼事项

通过查阅相关法律文书及其他与诉讼有关的资料，核实公司重大诉讼事项的起因、进度与现状，检查相应的财务处理是否准确，揭示潜在风险。

6、现场审计关注到的其他重大事项

在现场审计过程中，审计人员关注到的其他重大事项，描述其成因与现状，检查其合法、合规性，揭示潜在风险。

四、审计时间与人员安排

本次审计开始日为201X年XX月XX日，现场审计时间为XX月XX日至XX月XX日；报告初稿提交时间拟订于XX月XX日。

本次审计小组成员：XX、XX、XX、XX

内审部

201X年XX月XX日

篇2：XXX公司内部审计实施方案

根据XXX《关于进一步做好审计整改工作有关事项的通知》（XX审〔20XX〕117号）、公司《关于印发审计整改工作实施方案的通知》要求，为进一步深入推进审计整改工作，规范生产经营活动，提升基础管理水平，结合企业实际，制订本方案。

一、整改内容

本次审计整改的内容包括20XX年、20XX年、20XX年XXX组织开展的经济责任审计、年报审计、全面审计（包括自查、复查、XXX重点检查）、工程项目审计（含XXX直接审计和授权审计），外部审计机构、财政部门、税务部门检查中发现的问题和公司集中组织开展的财务收支及预算执行审计、经济责任审计、工程项目审计、物资采购审计、宣传促销审计发现和披露的问题，以及审计检查中明确提出的需要关注的事项、管理建议书中提到的相关问题。

二、整改标准

以国家法律法规和行业有关规定为依据标准，按照审计发现问题的性质进行分类，各部门要逐项对照检查整改落实情况。

一是涉税方面，少缴个人所得税、企业所得税、营业税、增值税等，一律进行补缴；

二是涉及主辅关系方面，无偿占用主业资金、资产的，一律进行收回或收取相应的资产使用费；

三是涉及职工利益方面，工资外列支工资性支出的一律调入工资列支，为职工承担建房成本费用的一律收回；

四是涉及资产管理方面，权证不全、权属不清、长期闲置的，一律进行权属办理和资产清理；

五是涉及管理程序方面的，制度不健全的进行梳理修订，制度执行不到位的加强制度落实的监督检查；

六是涉及历史遗留问题方面，要明确责任、落实到人、限期整改，确保审计整改达到预期的效果。

三、组织领导

厂部成立审计整改工作领导小组

组长：XXX

副组长：XXX

成员：财务、审计以及各相关业务部门负责人

领导小组下设办公室，办公室设在审计派驻办。负责审计整改工作的组织、协调工作，各相关业务部门指定专门联络员，抓好具体问题的整改落实工作。

四、工作安排

审计整改工作分为梳理核对、整改落实和重点抽查三个阶段。

（一）梳理核对阶段（4月20日—6月10日）

1.财务、审计部门收集、梳理。财务部门收集梳理20XX年以来年报审计、外部财政部门、税务部门检查中发现的问题，其他方面的审计问题由审计部门收集梳理，按照发现问题的性质进行分类，按照问题点逐项分析，提出整改建议，并将问题分解表于4月25日前反馈至各责任部门。

2.各部门核对、自查。各责任部门对分解的问题点进行认真核对，并开展自查整改工作，对各问题点的整改情况以国家法律法规

和行业政策为依据，以能否经得起外部审计的检验为评判标准进行逐项对照，分别梳理出已经整改的问题和正在整改的问题、并对尚未整改到位的事项详细说明原因等，将自查整改情况按要求填列《审计问题及整改情况自查表》（见附件），经部门负责人签字确认并对自查结果负责，于5月6日前报厂审计整改工作领导小组办公室（同时报送电子材料）。

3.报公司审核确认。由厂审计整改工作领导小组办公室汇总自查整改情况，形成厂部自查整改总报告，经厂领导签字确认后，于20XX年5月10日前上报公司审计整改工作领导小组办公室审核、确认。

（二）整改落实阶段（6月11日—7月31日）

厂审计整改工作领导小组按照公司审核、确认结果及整改要求，对未整改到位问题进行再分解，限期整改。各责任部门对能够及时整改的，要立即加以整改。一时难以整改的，要制定具体整改计划，并抓紧落实。对无法整改的问题点，及时报厂部审计整改工作领导小组研究，提出整改意见和建议后，上报公司审计整改工作领导小组进行协调处理。厂审计整改工作领导小组将以不同形式开展审计整改工作督促指导，随时跟踪整改进展情况，确保审计整改落实到位。

各部门将整改情况形成整改报告，于7月25日前报厂审计整改工作领导小组办公室，由其汇总整改情况并将整改总报告于20XX年7月30日前以正式文件报公司审计整改工作领导小组办公室。

（三）重点抽查阶段（8月1日—9月10日）

厂部将组织人员对各部门审计问题整改落实情况进行重点抽查，对抽查发现不按要求整改或未及时整改到位的，提交厂部进行严肃处理。整改情况要经得起公司、国家局等各级检查。

五、工作要求

（一）加强领导，提高认识。

各部门要深刻认识行业的特殊性和审计整改工作的重要性、迫切性，切实增强责任意识、规范意识，站在维护行业体制和发展大局的高度，认真对待此次审计整改工作。各部门主要负责人是本次审计整改工作的第一责任人，全面负责本部门的审计整改工作，切实加强对整改工作的组织领导,做到思想上更加重视，行动上更加自觉，措施上更加有效。对整改难度较大的问题主要负责人要亲自参与研究制定整改措施，并定期听取整改情况，集中力量抓好落实。

（二）健全组织,落实责任。

各部门要指定专门联络人员，抓好具体问题的整改落实。本次审计整改工作的责任主体为各业务、财务部门，各部门要针对存在问题，进一步制订完善整改方案，细化整改措施，确定整改责任人，限定整改时限，并将整改情况纳入考核，确保审计问题整改落到实处。

（三）认真落实，积极整改。

各部门要按照整改要求，积极行动，不得以任何理由回避或拖延，对存在的问题要本着实事求是、依法依规的原则逐项整改落实。领导小组办公室要加强与业务、财务部门的沟通联系，及时掌握整改工作情况，督促整改工作进度，指导和会同整改部门研究解决整改过程总遇到的难题，重大问题及时提交领导小组研究解

决，共同推动审计整改工作的深入开展。

篇3：XXX公司内部审计实施方案

随着经济全球化和金融一体化进程的加快, 保险公司面临的现实风险和潜在风险不断增大, 即使像美国国际集团 (AIG) 这样行业内的巨无霸, 也可能因为风险管控问题 (参与疯狂的“信用违约交换”交易) 几近崩溃。内部审计如何克服原有的局限, 充分发挥在公司内部控制、风险管理和公司治理方面的积极作用已经成为迫切需要解决的问题。实施风险导向内部审计是解决这一问题的现实选择。

1 风险导向审计模式的产生及其对内部审计的影响

社会经济的发展促使审计环境和审计目标逐渐发生变化, 为适应审计环境的变化, 完成相应的审计目标, 民间审计 (注册会计师审计) 经历了两个阶段。第一阶段, 审计发展早期的以公司账簿和凭证作为出发点, 旨在发现和防止错误与舞弊的账项基础审计模式;第二阶段, 股份公司不断出现, 社会公众更多地关注会计报表公允性、真实性背景下出现的以内部控制检查为审计工作起点的制度基础审计模式。之后至20世纪70年代后期, 迫于诉讼审计人员案件不断增多的社会压力和审计人员有效分配审计资源、降低审计成本的技术要求, 一种以战略管理理论和系统理论为基础、以风险防范为核心的风险导向审计模式逐渐被广泛采用, 并不断加以完善。风险导向审计以风险评价为出发点, 通过系统分析审计风险模型, 全面、动态考虑企业内外部风险因素, 制定与企业风险状况相适应的多样化、个性化的审计计划, 决定实质性测试的时间、范围和程度, 使收集到的审计证据、信息能合理保证审计意见。

由于民间审计与企业内部审计在审计环境、审计目标方面存在一定的差异, 使得各自工作内容、关注重点、工作程序都有所不同, 但推动民间审计模式发展的因素一直以来对企业内部审计的发展同样产生着重要影响。目前, 风险导向已经成为内部审计的核心理念, 内部审计已经发展成为一种旨在增加组织价值和改善组织营运的, 独立、客观的确认和咨询活动, 通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果以帮助实现组织目标。

2 保险公司实施风险导向内部审计必然性的认识

2.1 有利于保险公司加强风险管理

保险公司是经营风险的特殊金融机构, 在提供保险服务的过程中, 始终面临诸多的矛盾和风险隐患。随着社会经济的发展, 保险市场日趋复杂, 保险公司经营的不确定性日渐增加, 风险管理已成为事关保险公司目标实现的关键因素。尤其是目前我国主要保险公司都逐步向综合性、多元化保险公司和金融服务集团转变, 在资产规模、业务范围、组织层次等方面不断扩展的同时, 面临的战略、市场、运营、财务、法律等诸多风险更加复杂, 在实践中加强风险管理, 健全完善风险管理框架, 对于保险 (集团) 公司实现可持续发展至关重要。在风险导向审计模式下, 内部审计不仅可以通过风险识别与评估来编制年度审计计划和执行具体审计项目程序, 而且可以在保持独立性、客观性的原则下介入风险管理, 评价风险管理过程的有效性和风险管理效果, 提出风险管理改进建议, 使审计过程与参与风险管理过程实现统一。

2.2 有利于克服传统内部审计模式的局限

目前, 我国保险公司内部审计仍主要采用制度基础审计模式, 这种模式存在诸多的缺陷:一是审计目标不合理, 常常与公司目标不一致, 没有站在促进公司价值增值的高度。内部审计侧重于查错防弊, 对于内部制度只是直接评审内部制度本身, 使得越来越细的改进建议被提出, 甚至是不考虑内部控制的成本与效益原则, 最终造成内部控制制度的繁杂化与僵化, 降低了保险公司的运作效率。二是对影响保险承保、理赔、资金运用等业务的外部环境没有予以足够关注, 常常使审计人员注重局部而忽略了整体, 视野不宽, 审计风险和公司风险没有得到有效的控制。三是只对已发生的业务审查并作事后的评价和反馈, 对影响公司目标和战略的风险缺乏事前分析和评价, 对公司价值影响巨大的未来事项缺乏预测。而实施风险导向内部审计, 将公司或者其内部的一个分支机构置于社会经济大环境中, 运用战略的、系统的理论来判断影响公司经营风险的各种因素, 从保险行业发展状况、监管环境、战略规划、经营目标、经营方式、业务流程等内外部各个方面来分析评估审计的风险水平, 确定剩余风险, 将风险导向贯穿于审计计划、实施、结论的全过程, 进而取得改进风险管理、内部控制和治理过程的效果。

2.3 有利于内部审计职业的生存和发展

内部审计部门属保险公司后台服务部门, 负责对公司承保、理赔、中介业务管理等相关经营活动以及对内部控制系统与风险管理体系有效性、财务信息真实性等进行事后监督和检查, 目前还没有以公司价值增值为审计目标, 极少参与有关事项的事前决策。部门职能的特点决定了内部审计人员的职业发展空间有限, 内部审计在保险公司内部相对不受重视。同时, 注册会计师正逐渐拓展自己诸如风险评估、内部控制建设与评估、管理咨询等服务。目前, 国内外已经出现企业为节约精力及开支, 削减内部审计部门部分职能, 而将相关业务向会计师事务所外包的趋势。内部审计职能外包化趋势将迫使内部审计机构积极运用风险导向审计模式开展内部审计, 为公司提供风险管理、内部控制、治理程序方面的确认与咨询服务, 以定位自身在企业价值创造过程中的重要角色, 从而维持与扩展自身职业生存空间。

2.4 有利于降低内部审计人员职业风险

随着保险经营环境的日益复杂和监管环境的日益严厉, 保险公司管理层对内部审计的期望值不断提高, 把内部审计作为风险防范“三道防线”中的最后一道防线, 并出台了相应的问责规定。目前, 保险公司省级分公司审计人员严重不足, 甚至撤销了省级分公司及以下审计部门, 这将根本无法保证内部审计在分支机构和保险经营各业务环节两个维度上的审计频率和覆盖面, 再加上传统审计模式的缺陷, 审计质量和审计效率均无法满足公司管理层对内部审计的期望。通过实施风险导向内部审计, 将风险评估和审计程序紧密地结合起来, 对审计资源进行合理的调配, 使更多的审计资源分配到高风险领域, 加强对高风险点的实质性测试, 从而在现有的条件下尽可能地降低检查风险, 提高审计效率与质量。

对风险导向内部审计理解和认识是否到位, 将很大程度上影响风险导向内部审计在公司治理以及全面风险管理框架下应具备职能的决策和选择。

3 保险公司实施风险导向内部审计的对策与建议

3.1 培育风险管理文化, 形成良好内部环境

保险公司风险管理文化是广大员工认同并自觉遵守的风险管理理念、风险价值观念和风险管理行为规范。它决定了保险公司的业务发展战略及风险偏好, 决定了不同部门、不同层次的员工是否能够在重大的风险问题上达成基本的共识, 决定了规章制度是否充分合理并得到贯彻执行等等。风险管理文化的培育, 就是要把风险价值观念、风险管理理念贯穿于保险业务的整个流程, 使风险管理由高深抽象的理论变为现实生动的企业文化, 内化为所有员工的自觉意识和行为习惯, 使风险管理机制有效发挥作用, 使政策和制度得以贯彻落实。通过风险管理文化的培育, 使公司内部全体员工尤其是公司管理层主动、全面、系统地进行风险管理的意识得到增强, 有利于提高对风险导向内部审计重要性和必要性的认识, 支持风险导向内部审计的实施, 并愿意采纳风险导向内部审计成果。同时, 也为内部审计人员收集风险管理信息, 进行风险评估、收集审计证据, 与管理层进行有效沟通等提供良好的内部环境。

3.2 加强内部审计人员队伍建设, 提高内部审计人员职业胜任能力

由于保险公司面临的内外风险因素极其广泛、复杂, 且在实施风险导向审计过程中, 对风险定性分析相对容易但定量较难, 需要审计人员的职业判断, 因此对审计人员的素质和能力要求极高。目前, 国内多数保险公司内部审计从业人员大部分是财务、会计或审计专业出身, 对承保、理赔、精算及计算机信息技术知识的储备和掌握有限。尤其是分支机构的内部审计人员, 年龄老化、流动性差、习惯于按部就班, 风险管理意识不强, 对保险公司业务集中管理等流程再造后内部控制风险的把握跟不上内外部环境变化的要求, 在对公司整体及各业务层面的风险作出合理、准确地识别、分析和判断等方面还存在一定的问题, 这些都妨碍了风险导向内部审计在公司的运用以及新形势下内部审计职能的充分发挥。因此, 建立一支适应风险导向内部审计需要, 拥有良好的风险导向意识、丰富全面的知识结构体系、卓越的专业判断能力的内部审计人员队伍十分重要。一是要充实现有内部审计人员队伍, 改变现有审计人员知识结构不合理、人员老化的状况, 引进具有企业管理、内部控制、风险管理、信息技术等知识背景的复合型人才。二是建立内部审计人才激励机制, 打通职业通道, 激发内部审计人员工作激情, 薪酬待遇应体现内部审计对公司的积极作用。三是要建立内部审计人才合理流动机制, 改变公司内部审计人员流动性差的状况。内部审计人员对公司业务了解全面, 其中还不乏对公司内部控制、风险管理、信息系统, 甚至包括公司治理等方面具有丰富实践经验的人才, 由内部审计部门向其他部门输送人才是国外知名企业的通行做法, 许多企业的内部审计人员最终走上更高的管理岗位。这样更有利于吸引新生力量加入, 实现人才更替。作为已在岗的内部审计人员则要加强学习, 改善自身的知识体系, 强化风险导向审计意识, 注重执业经验积累和自身专业判断能力的培养, 提升职业胜任能力。

3.3 正确把握内部审计的独立性和客观性, 充分发挥内部审计的职能

独立性通常被认为是内部审计最为重要的条件, 但在全面风险管理框架下, 审计的职能从监督和评价发展为确认和咨询, 国际内部审计师协会 (IIA) 在定义内部审计时, 已将“独立性”与“客观性”并重。一般来讲, 独立性侧重强调内部审计机构和审计人员所处的内部环境, 客观性侧重关注内部审计人员的工作态度。保持独立性的目的在于创造一种环境, 以保障内部审计人员在实际工作中秉承客观公正、不偏不倚的态度, 避免卷入妨碍客观性的利益关系。值得注意的是, 审计人员可以充分发挥“咨询顾问”的角色, 但不应该大包大揽。正如《保险稽查审计指引》指出的那样:“内部审计可以协助管理层完善内部控制、加强风险管理, 但不能超出正常的职责范围, 以免损害独立性。内部审计人员可以对内部控制、合规管理、风险管理起到促进、协助作用, 但不负内部控制、合规管理、风险管理的责任”。目前, 国内大部分保险公司业务管理、风险管控权限逐步上收, 但内部审计还没有采用垂直管理模式, 基层内部审计人员的独立性越来越难以得到保障, 影响内部审计职能的发挥。内部审计采用垂直管理模式, 不仅可以解决基层审计人员独立性问题, 还有利于加强审计人员流动、业务培训交流、内部审计质量考核, 有利于集中力量做大项目、统筹落实公司审计整体计划。

3.4 探索实施风险导向内部审计操作指南, 为内部审计人员提供业务指导

风险导向内部审计作为一种新的内部审计模式, 在保险公司内部审计实务中被广泛实施和有效运用还有一个过程, 需要在逐步梳理保险各业务流程风险点的基础上, 以保险公司战略风险为起点, 运用风险分析与评估的技术和方法, 从年度审计计划、具体审计项目和具体实施审计三个层次, 探索出一个既体现风险导向思想又具有一定可操作性的操作指南。一是注重与传统账项基础审计、制度基础审计模式的衔接与协调, 适时合理选择运用各种审计模式;二是关注审计项目的优先次序和审计资源的分配, 以各项风险因素评估加权的方法计算审计项目总风险, 以排出审计项目的优先次序, 风险大的项目配备较多较好的资源 (如某方面经验丰富、有专长的审计人员) ;三是高度重视对被审计单位情况的了解, 充分发挥内部审计人员相对外部审计师更具获得公司风险信息的优势, 适当扩展审计证据的范围;四是加强承保、理赔、财务、中介管理、资金运用等关键领域风险规律性研究, 有效利用内部控制评价结果, 合理选择测试性质、时间与范围;五是综合考虑保险公司固有风险、内部控制风险评估、分析性测试结果, 合理确定细节测试, 提高审计证据的客观性。操作指南在为内部审计人员提供指导的同时, 能够规范风险导向内部审计各项工作, 为评价内部审计人员审计质量提供依据。

3.5 构建风险导向内部审计技术平台, 为风险导向内部审计提供技术支持

保险公司应当适应风险导向内部审计的需要完善内部审计系统, 整合核心业务数据库、企业风险数据库, 构建风险导向内部审计技术平台。一是提高公司核心业务系统及相关辅助系统的联动, 提高数据质量, 消除垃圾数据对数据分析、风险评估的影响。二是建立内容广泛的风险数据库, 内容涵盖国家经济发展及行业发展政策、有关法律法规、国家经济及行业各项统计数据、各地保险市场各险种费率、出险率等数据, 以及内外部风险管理及审计人员的工作经验和成果等。此外, 还应深入推进行业风险数据共享机制。三是通过信息技术, 整合数据资源, 完善分析模型, 进一步优化分析性测试、统计抽样和风险评估工作, 使内部审计人员能够集中精力监控、分析和评价公司重点业务、重点领域和关键环节, 提高审计效率和针对性。同时, 功能强大的风险导向内部审计技术平台还有利于实现远程非现场审计, 有利于缓解审计垂直管理带来的审计区域分散而审计资源集中的矛盾。

摘要：风险导向审计是适应当前审计环境和审计目标变化的一种重要的审计理念和方法。本文回顾了审计模式的发展, 分析了当前保险公司实施风险导向内部审计的必然性, 并从培育风险管理文化、加强审计队伍建设、把握独立性与客观性、探索操作指南和构建技术平台等五个方面提出了实施风险导向内部审计应当采取的策略。

关键词：风险导向,内部审计,实施,策略

参考文献

[1]郑德亮, 袁建华.浅析内部审计新模式——风险导向内部审计[J].江苏商业会计, 2007, (05) :3-6.

[2]杨爱群.风险管理与风险导向内部审计[J].经济师, 2005, (07) :140-141.

[3]石索君.风险导向内部审计理论探讨与运用思路[D].北京:首都经济贸易大学, 2010.

篇4：集团公司实施内部控制建设的思考

关键词：集团公司；内部控制建设

2008年5月22日，财政部，证监会、审计署，银监会、保监会发布《企业内部控制基本规范》，要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。2010年4月15日又发布了《企业内部控制配套指引》，自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。指引发布标志着中国企业内部控制规范体系已基本建成，财政部等目前正在指导督促该制度的推行。万事开头难，面对庞大内部控制工程的建设，尤其是集团型公司，下属单位多、管理层次多、业务多元化、区域跨度大，如何推动实施内部控制建设是一个非常复杂的命题。本文从T集团内部控制建设情况提出建议措施，以供参考。

一、集团公司内部控制建设存在的问题。

（一）对内部控制建设的认识不够，重视程度和积极性不高。

企业管理层对内控建设的重视程度不够，认为内部控制的建设并不能提高企业的经营效率，不能给企业带来收入、利润的增长，不能带来真金白银的效益；甚至认为内部控制导致控制环节的增加，业务流程加长，对企业的业务发展带来阻碍，增加企业的经营成本，降低企业的经营效率。同时，内部控制制度的建设也会一定程度上削弱领导自身的权限。因此企业管理层对内部控制建设并不积极，不愿或不敢切实推进内部控制建设。

企业领导在观念上对内控的不重视，可能使企业在建立和推行内部控制过程当中，无法保证资源投入；而且让企业员工产生不理解和抵触的情绪，不利于内部控制制度的设计和有效执行。

（二）内控制度建设脱离企业实际，无法落实到位。

内控制度的建设既应考虑企业的实际情况，具有现实性；又要兼顾企业未来发展的需要，具有前瞻性。但有些企业在内控制度的设计上，存在一定的缺陷，部分企业照搬国际上一些先进的、成功的经验，不考虑企业自身的现状，内控制度很全很完善，但在运作过程中却没法执行，起不到预期的效果。也有一些企业制度建设仅仅满足现有的需要，制度设计完全迁就现实，起不到内控制度的牵引作用。

另外，一味强调内部控制的全面性，不懂关键点识别控制，导致效率降低。作为集团型公司，在推动内控建设时，更加难以用标准化的一套制度去要求不同的下属单位，而必须要求兼顾原则一致性与业务适应性的内控制度。

（三）缺乏内控建设的人才，内控专业度、内控建设工具和方法掌握不足。

企业内部控制渗透于整个组织的一系列活动中，内部控制系统建设涉及公司治理、风险管理、质量管理、信息系统、审计监督、企业文化建设等领域，涵盖的知识面广，业务流程复杂，各种技能要求全面，测评方法和测评工具复杂细致。而且集团型公司往往涉及到多个业务领域、不同的商业形态和地区，要真正做好内控建设，必须由各下属单位派出深刻理解内控文化、熟悉业务、熟悉内控建设工具方法、善于思考、执行力强、具备良好沟通协调能力的得力人才，扎扎实实地投入，认认真真地去做，才能起到效果。而过往的内控工作大多强调财务内控，业务部门对于内控工作理念还不具备深刻理解，遑论专业方法和工具。

二、加强集团公司内部控制建设的改进措施和建议

针对上述几个问题，可以从以下几个方面采取措施

（一） 建立内控建设的组织机构保障。

集团成立专职的内控建设机构，负责制定集团内控建设规划、协调内部控制的建立实施及日常跟进工作。下属单位应设立专职内控人员，负责在集团内控建设规划的指引下建立本单位的内控建设工作计划、组织协调本单位各部门的内控建设工作，并负责检查工作进度。

明确各单位的一把手是内控建设工作的第一责任人，负责审批本单位内控工作计划和落实内控建设的资源配置。在条件成熟的情况下，可将内部控制工作情况列入下属单位各部门绩效考核、以及集团对下属单位的经营绩效考核内容中，以牵引各单位真正重视和投入内控建设工作。

（二）建立良好的控制环境。

管理层通过示例和行动建立的控制环境，将影响整个内控系统的执行效果。控制环境涉及集团公司从上到下的员工，公司最高层的领导必须明确董事会在内控框架中的核心地位，并使之在内部审计、预算管理等一系列对内部控制至关重要的活动中发挥监控作用，并推行不相容职务分离机制，实行责任追究制度，将责、权、利相结合等，从而有助于创建一个内部控制措施更有效被运行的环境。

针对环境控制改善董事会的治理结构，使其发挥固有的相互监督、相互制约、相互牵制的功能。在公司治理结构中，董事会处于核心地位。要明确董事会内部分工，积极探索在董事会下设立审计委员会、薪酬委员会、预算管理委员会等控制机构，完善内部控制的岗位授权制度，进而保证公司政策的贯彻和目标的实现。

（三）结合集团型公司的特点，采取抓试点、抓重点的方式，稳步推进内控建设。

内控建设不是一蹴而就，在建设初期，集团公司可选择主要的下属单位、关键业务流程或是高风险业务流程，作为试点，首先进行内控流程的梳理，找出风险点、列出关键控制活动和措施，并将其内化为公司的相关制度中。通过试点积累工作经验和方法，再向其他下属单位和业务流程逐步覆盖。业务流程内控建设的主导者应当是各下属单位的业务部门，集团可提供咨询答疑、进度协调、资源协调等支持服务。

集团根据风险点的重要性制定ABC分类规则，以保证各下属单位的内控建设成果既能防住重要风险又能保证效率。例如，集团可定义哪些流程中的哪类风险点是属于A级（最重要）风险点，所有下属单位，只要有此类业务发生，就必须实施统一的控制活动，不允许自行简化；哪类风险点属于B级（次重要）风险点，下属单位应当根据自身业务特点实施控制活动，不强制要求统一；哪类风险点属于C级（相对不重要）风险点，下属单位可根据自身情况，选择是做控制还是不控制。ABC分类是集团推进内控建设的一项重要举措，既能保证各下属单位的内控制度符合集团整体的原则性要求，又能兼顾各单位的业务特性，下属单位的接受程度较高，实施效果也会比较好。

（四）培养内控建设人才。

在内控建设的初期，聘请外部咨询顾问来开展内控建设是一个好办法，能够将内控理念和先进经验、专业方法引入企业内部。但内控建设是一项长期工作，企业终归要依靠自身的力量。因此，集团在培养内控建设人才方面要有适当的投入。内部培养为主、外部引入为辅，对在内控建设工作中发现的好苗子、心态积极、熟悉业务的骨干，应制定合适的培养计划，采取外训、内部岗位调配等方式，促进其更快的成长。集团在人才职业通道体系建设上，应对内控人才设立专业通道，作为企业的一类业务技术人才，享有企业内部的“技术职称”，有条件的单位可将其“职称”与薪酬待遇挂钩，更好地鼓励人才发展。

总而言之，集团型企业实施内部控制建设，面临的困难比单体公司会更多。我们需要结合公司业务特点、阶段性的工作重点，因势利导，顺势而为，牵引和推动各下属单位循序渐进，将内控建设工作落到实处。（作者单位：TCL集团股份有限公司）

参考文献

[1]凌咏春，《集团公司内部控制建设》，决策与信息，2010（10）

[2]马学锋，《上市公司内部控制建设方法研究》，时代金融，2011（10）

篇5：XXX公司内部沟通管理办法

一、总则

（一）制定目的建立公司内部正常、顺畅的沟通管道。

（二）适用范围

公司内部涉及到文件沟通、会议沟通及其他形式沟通时均适用。

二、内容

（一）规定

1.总则

公司组织内部的正常沟通管道有如下三种形式：

（1）正式的文件(含文书)沟通。

（2）会议沟通(例行会议、临时性会议)。

（3）非正式场合、形式的沟通。

2.文件(含文书)沟通

（1）规章、制度类文件

A.规定各种规章制度及作业程序、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式化、适用期长，一般不针对具体个人、具体时间，并在相应范围内必须遵循的基础性制度；

B.公司制定的制度规章，由行政部颁布、发放。

（2）联络、通知类文书

A.进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档

1年限短。另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。

B.各部门之间、公司内部之间具体事务联络、协调、知会等事宜办理都可用OA系统《任务书》或《联系单》形式体现、传递。

（3）签（呈）、报告、报表类文书

A.下级呈报上级，下属部门呈报直接主管部门、主管部门向公司或总经理的述职报告，专项工作汇报、签呈及各项业务报表等，分为定期及不定期的呈递；

B.须定期呈报有：

 周工作总结计划、工作任务书（联系单）完成量统计等；

C.不定期呈报

 专项工作报告；

 具体事项呈报核准。

3.会议沟通

（1）会议类别

A.例行性会议； B.临时性会议。

（2）例行性会议

（3）临时性会议由总经理或相关权责主管依需要时动议召集

（4）会议管理

A.例行性会议如有变更原则上应提前半个工作日通知，如无变更则不另行通知；

B.临时性会议原则上应至少提前1小时通知参加人员；

C.会议参加者必须准时出席并签到，因故无法到会者,事先须向主持人请假并取得许可，或派代理人出席(代理人应向主持人报备)，迟

到、早退者须向主持人报备,取得谅解及同意；

D.会议应事先明确主题，与会人员应依据本职工作做好各种准备(包括资料、数据)；

E.主持人应控制会议时程，尽量在规定的时间内结束会议；

4.非正规场合、形式的沟通

除工作接触外，各级主管应定期或不定期与下属进行交谈沟通，以增进彼此了解，掌握各层次人员的动态信息，帮助决策层把握方向，适当准确地制定相关政策，原则上：

A.总经理、部门主管等直接部属每个月应有一次交谈沟通，总经理同下级部属，每季度应有一次交谈沟通；

B.经理同直接部属每周应有一次交谈、沟通，同其他部属每月应有一次交谈、沟通。

5、团队建设活动的沟通

不定期的开展团队建设活动，加强员工间的沟通，建立良好的团队合作意识。

本办法自 XXXX 年XX月 XX日起施行。

XXXX

篇6：XXX公司内部审计实施方案

【摘 要】报告分析了********有限公司的家族企业在企业的发展过程中管理模式的种种弊端及其原因，提出了应塑造良好的企业文化，加强管理创新意识，明确管理制度，以提升家族企业的管理，以便家族企业能更好的得到发展。

【关键词】家族企业；企业文化；管理创新意识

中国的传统文化决定了目前我国经济市场中的绝大多数企业都是以家族运营的形态存在，这种家族企业在前期发展中相比其他类型企业有明显优势；但随着社会发展，家族企业的管理模式远远不能够适应现代经济社会要求了。为此，我特意利用下班后的空闲时间，组织其他几位新职员选择了********有限公司这个典型的家族企业作为调查对象进行为期一个月的调查，在上海漕河泾开发区发放问卷300份，有效问卷回收235份，有效问卷回收率78%。以********有限公司管理模式为例，分析了我国家族企业管理模式的现状，提出了相关对策。

一、我国家族企业管理模式分析

什么是家族企业？目前，在经济管理学界尚无公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒(A.Chandle)对家族企业的定义是：企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。甘德安等则将家族企业定义为：由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的，一个开放的、非稳定的系统。经过分析可以看出，作为家族企业其所有权及经营权由拥有家族企业的家族成员所控制，决策权和管理权高度集中，企业主要管理决策者之间以血缘关系或者亲情为基本纽带，以实现家庭利益最大化为基本目标。在《财富》500强中有三分之一以上的企业属于家族企业。就全球来说，家族企业所占的比重已超过50%。改革开放20多年来，我国私营企业得到迅速发展，其中 90%以上是家族企业，家族企业的发展对我国经济发展所作出的 1

巨大贡献是不言而喻的。然而在我国，家族企业中也存在着一系列亟待解决的问题。其中，家族企业的管理模式是当前我国家族企业存在的问题中表现最为突出的问题，它是导致家族企业难以长期存在的一个最根本的问题。本文通过作者在家族企业工作的切身感受以及为期一个月的问卷调查分析，着重对家族企业的管理模式优劣势进行分析。

目前，我国绝大部分家族企业实行家族式管理，这并不是某个决策者主观设计的结果，而是中国传统文化自然选择的结果，是适应制度变化的结果。家族式管理被广泛采用，说明它在一定程度上是符合我国当前社会文化传统的。这种管理模式的优势在市场经济的真正起步阶段及家族企业发展初期表现最为显著，其最大的优势就是能够降低管理成本及管理的难度，提高管理的效率。家族整体利益的一致性使得各成员之间更易达成共识，成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业，从而使其具有强烈的凝聚力。家族企业由于所有权与经营决策权统一由“家长”来行使，因而可以有效降低公司制下委托代理关系产生的监督激励成本及代理人的道德风险。但是，当企业渐渐步入正轨后，原先的家族企业管理模式就不足以适应现代社会经济环境了；渐渐地，一些原本没有的或者是原本还不明显的问题就会一点点显露出来了。

二、关于********有限公司内部管理的分析

********有限公司从2008年只有五六个人窝在小弄堂里的一间民居办公，一步步壮大起来了，到现在一百多号人拥有整层办公室和五楼整层仓库！公司起步时所有员工基本都是家族内部人员，公司利益就是家族利益，公司内部拥有超强的凝聚力，因此能在短时间内拓展业务壮大公司。但随着公司的发展，市场经济的日益成熟和社会生活方式的变化以及变化的环境对企业提出新的要求，这种管理模式的弊端便会日益暴露出来：

1.公司的领导者和管理者并没有专业的领导管理能力，公司决策越发缺乏科学性及战略性。公司的所有者并不一定就是优秀的管理者，仅靠公司所有者作出的经营决策难免会有失误，特别是随着企业经营规模的扩张，经济形势日复杂，竞争日益激烈，仅靠一人主观决策很难保证这种决策的科学性，公司要长期发展就需要决策者用战略的眼光看问题，这就需要专业化、规范化的企业管理，而在家族企业中很难保证某个决策者依靠个人的想法就能够做出战略性决策。

2.员工积极性得不到有效发挥，企业凝聚力下降。家族成员在企业中的位臵并不一定靠能力和业绩，而是在很大程度上依赖于血缘关系或者与家族关系的亲疏，至于非家族成员则更是难以实现自身的价值。因此，经过了企业的原始积累阶段，企业员工包括家族成员和非家族成员普遍存在积极性不高的问题。特别是企业有了相当积累和发展之后，家族成员间的利益矛盾加深，特别是企业产权事先未加严格界定的条件下，摩擦极大。

3.企业内部部门职责不明，岗位描述不清，常规部门残缺，管理制度混乱，管理权力过于集中。家族企业内部管理权力盲目集中于家族内部人员，而不是将管理权力下放到合适的专业管理人员手上，出现一个经理插手管理者好几个部门的混乱现象；常规管理部门例如专业的行政、人事等部门根本不存在，整个公司真正存在的就只有市场部、仓库部、财务部。常规的行政、人事全归为财务部，所有文员统称财务文员。

4.面对公司流动性过大的情况，管理者所想的病不是如何留住人才，招揽人才，而是希望能够将现有员工的劳动力压榨到最彻底，往往希望花一个人的钱完成两个人的工作，造成员工厌倦情绪，加剧了员工流动性，这个恶性循环的结果往往造成公司某一环节的工作由于员工离职会突然停滞。

三、优化********有限公司内部管理的建议

********有限公司作为新生代的家族企业，在前期发展迅猛的条件下，已拥有了不错的硬件条件，作为苏沪浙地区的同行业领头者，只有优化内部管理，保持并强化其本身的优势，才能适应现代社会经济发展，打破地域界限，使企业的发展更上一个台阶。

1.打破“任人唯亲”的原则。企业领导者应该正确认识到正规管理队伍的重要性，现下公司内部的管理阶层基本都是有亲密关系的家族嫡系人员，基本都没有相应的管理能力，公司非家族成员员工中有一部分有很强的管理能力却得不到发挥。公司发展进入中后期的业务拓展开发阶段后，需要大量的专业管理人才对公司的内部发展进行管理规划，以便更好的适应不同时期的经济发展要求。其次，领导人应该了解到不同的阶段需要不同的管理方式，并不能一贯而终的任人唯亲。亲人固然是最让人信任的，但是，职业经理人也有自己的职业操守，在某种程度上说也是值得信任的，也是很好的职业伙伴，也能为公司发展做出贡献。

2.适当明确“攘外必先安内”原则。不能一味的只顾对外拓展业务，忽略内部管理结构的重要性。在企业中后期发展阶段，组织分明、制度规范、管理严谨的内部管理组织是很重要的，只有内部管理完善了，外部的业务拓展才能更好更快的进行。如果内部管理混乱不堪，那公司外部筑起再坚固的铜墙铁壁也会从内部一点点被瓦解的。

3.要有培养人才，留住人才的意识。一个人员流动率过大的公司发展速度是会比较缓慢的，当新老交替时，相应的交接工作会浪费大量时间，也许领导人可能觉得造成的损失不是很大，但是一旦流动率过大，积累起来的损失还是比较严重的。首先，要让员工对公司有归属感，这样，员工才能更加努力地为了自己和公司的共同发展而工作。只有留得住人才才能留得住业绩。那些老员工跳槽带走大量客户的事例是很多的。其次，不要还停留在旧的人事管理模式中的，员工要拿来就用不要花时间培训，认为员工发展培训是一件增加生产成本的事。往往适当的增加成本能带来更意想不到的收益回报。

总而言之，公司只有在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。因为所有优化内部管理的建议，目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。

『结束语』：

通过此次的调研，对我国家族企业的现状有了一定的了解，发现了家族企业管理模式存在的不足，分析找出了相应的优化方法。对于现在在********有限公司中的实习工作能摆正自己的位臵，也更加明确了自己未来职业道路的目标。

『主要参考文献』：

1.《浅析我国家族企业的管理模式》——【文章编号】 1007-7723（2006）02-0010-02

2.《家族企业经营管理模式的选择方法》——2011-07-12清华领导力培训

『致谢』：此次调研报告的完成非常感谢宋志国老师的指导，感谢***

等同事利用下班的空余时间帮忙制作、发放、回收调查问卷，感谢在百忙之中填写问卷的梦想青年们。

指导老师意见：

签名：

2012年 4 月

篇7：XXX公司节水方案

建设实施方案

为积极相应党中央、国务院建设资源节约型的号召，切实加强水资源管理，总结我公司近年来节水工作经验，推进我公司节水型企业建设，不断提高水资源利用及计划用水和节约用水管理工作水平，根据《中华人民共和国水法》和水利部、国家发改委《关于开展节约型社会建设工作指导意见》以及庆阳市节水办文件精神，结合我公司实际，特制定本方案。

一、注重自觉，人人参与

根据现实情况，做好节能节水宣传教育工作，让公司每一位员工充分认识节水的重大意义，增强责任感，广泛动员每一位员工积极自觉的做到节水，养成日常工作的一种行为习惯。

（一）利用现有国家和地区的节水宣传片和公益广告，让每一位员工从比较高的一个层次上认识节能节水的重要意义。

（二）根据我公司实际制作比较直观和易于接受的宣传材料发放至各个车间，让员工建立我要参与的积极心理暗示。

（三）评选节水模范个人，树立榜样；并给予一定的物

质奖励。

二、形成管理制度

仅靠个人积极性和自觉性难以维持节水工作的长期性和延续行，为了让节水更深入人心，长期执行，还必须有操作性强的管理制度；

（一）为保证节水工作的顺利推进，公司成立了以总经理为组长，各生产车间负责人为成员的创建领导小组。同时建立高效、有序的工作机制，负责到人，层层分解，确实保障节水具体工作、措施、制度落到实处。

（二）根据公司的实际情况，编制公司节水管理办法。

（三）每个车间制定一个专职人员检查评估本车间的节水工作进展。

（四）制定手册，提供技术：节水不仅仅是日常的工作，还包括新设备的引进，新工艺的采用；所以必须有相关技术人员的支持。所以生产部计划根据专业，编写相应的节能节水小手册，方便查阅和使用。

三、责任到人，有人负责

1、分片管理

节水管理中，实行分片负责、分步实施、责任到人的工作思路，对公司的用水加强管理。同时加大巡查、检修力度，每天对重点部位多次检查，及时关闭水龙头等用水设备。

2、定期检查

每个月由各车间负责人上报本车间的节水完成情况；并由生产部每季度检查一次；形成文字记录。

XXX

篇8：XXX公司内部审计实施方案

一、集团公司内部实施全面预算管理的重要性

1. 为企业战略管理提供依据

当前, 企业内部开展的计划管理、财务管理、技术管理等子系统管理项目以及部门单位管理措施, 均无法从企业战略发展角度来整合资源以及综合竞争力。其中全面预算管理的内容可以包含单位经营活动的一系列内容以及流程, 因此, 全面预算管理可以更好的协调单位价格链、生产链以及供应链, 能够有效的促进企业战略发展目标的实施。

2. 为投资者提供监督依据

通过对全面预算管理的要求进行分析, 可以看出, 年度预算的审批需要通过股东大会或者类似的机构来审批, 有的大、中型集团公司年度预算方案需要通过职工代表来审批。因此, 全面预算管理可以为投资者提供有效的监督条件, 并且有利于投资者更好的履行职责, 能够充分、全面的对经营者业绩进行评价与考核, 确保集团公司有条不紊的运行。

3. 有利于促进企业基础管理

在集团公司中开展全面预算管理工作, 可以有效的对管理过程中的漏洞进行排查, 并对其进行分析, 以便采取有效的措施解决。同时, 还可以对企业运行中的各项规章制度以及消耗标准、资金等项目进行改进与完善。基于此, 通过全面预算管理工作的实施, 可以有效的加强企业内部基础管理水平, 对各项管理制度以及经营管理水平进行改进与完善, 促进企业的规范化与科学化管理。

4. 有利于化解企业内部矛盾

在集团公司中, 由于各个组织与部门之间具有紧密的联系, 在实际经营过程中, 会出现各种矛盾, 尤其是针对集团公司的分权管理以及集权管理问题, 可以通过全面预算管理措施来对其进行化解, 对企业内部的财务情况进行明确管理, 积极落实企业的收入、成本、利润以及资金量等内容, 并且能够根据预算管理情况对企业资源进行优化配置, 促进企业经济效益的提高。

二、集团公司内部实施全面预算管理存在的问题

1. 集团公司对全面预算管理的重要性认识不足

由于大多数的集团公司内部管理人员对全面预算管理的重要性认识不够充足, 使得预算管理工作存在较大的漏洞。集团公司实施预算管理主要是为了提高企业的整体管理质量水平, 但是大多数企业为了确保管理水平得到认同而开展预算管理, 只是简单的将其作为衡量管理水平高低的标准条件。大多数企业一味的追求管理制度的表面现象, 而忽视了全面预算管理实施的真正意义与目的。

2. 全面预算管理缺乏企业战略导向性

由于部分企业没有认识到企业发展战略的重要性, 在公司发展战略没有全面指定与实施的情况下, 对全面预算管理制度进行编制, 从而容易导致全面预算管只注重短期的经济活动, 对长期的发展经营目标不够重视, 甚至会出现短期预算指标与未来企业发展战略相冲突, 同时, 到时各阶段以及各时期制定的预算指标在衔接方面出现各种问题。有的会导致全面预算管理出现本末倒置的现象, 无法充分发挥出全面预算管理的作用与效果。

3. 全面预算管理缺乏组织体系保障

在集团公司内部的管理过程中, 其全面预算管理工作质量与组织保障体系具有紧密的联系。但是在目前, 我国集团公司内部实施全面预算管理的过程中, 容易出现全面预算管理组织保障体系不够完善的问题。大多数企业的生产、销售等经营环节没有参与到预算管理工作中来, 以便导致企业预算管理的科学性与权威性受到较大的影响, 对企业的预算管理具有较大的约束与不良影响, 同时, 使得预算管理缺乏可操作性与可靠性。另外, 即使预算管理没有脱离实际情况, 如果没有基层的业务人员参与, 在预算管理的实施过程中也会出现较多的问题与缺陷。

4. 缺乏健全的控制与考评机制

由于预算管理是一个完整的系统过程, 其中的编制、执行以及控制与调整环节均应给予重视, 其中任何一个环节出现差错, 就会导致预算管理作用无法充分发挥出来。但是, 在实际编制与执行的过程中, 相关的控制与考评机制不够健全, 使得企业实施全面预算管理过程中, 通常会存在过分重视编制, 忽视执行的现象。对预算执行没有给予足够的重视, 在预算管理实施效果方面, 没有对其进行全面有效的考评, 使得全面预算管理措施实施存在较多的缺陷。

三、集团公司内部实施全面预算管理的优化对策

1. 加强对全面预算管理的重视程度

集团公司要想有效的开展全面预算管理工作, 需要加强对全面预算管理的重视, 只有对其进行充分的了解与重视, 才能够制定出完善的预算管理制度, 并将其落实到实处。相关管理人员需要明确全面预算管理是企业发展战略的重要依据, 要想促进集团企业的发展, 就必须要落实好全面预算管理工作。另外, 还需要树立正确、科学的管理理念。由于全面预算管理与企业发展战略以及经营管理过程紧密联系, 使得全面预算管理需要采取以人为本的集成式管理理念, 主要职能是针对企业的业务流、信息流、资金流以及人力资源等进行优化整合, 对财物运行方式进行科学规划, 并将职权范围落实到责任人身上, 以便确保三者的相互统一。并且, 还需要将业务体系与数量价值体系等相互整合于信息体系中, 以便确保企业经营管理的高度信息共享化, 促进企业的可持续发展。

2. 有效的衔接好企业发展战略与预算管理措施

在集团公司内部管理中, 要想确保企业发展战略与预算管理相互衔接, 就需要明确一下两个方面的内容:首先, 需要明确企业发展战略的特性, 对其指导性与可操作性进行了解。其次, 需要明确企业发展战略与预算之间的连接管理。由于企业发展战略能够对年度预算导向与预算纸质表起着决定性作用, 同时, 对企业年度预算目标以及预算控制边界进行有效的确定, 使得企业发展战略与预算管理之间逐渐形成一种互动关系, 意味着发展战略界定预算, 预算可以支持与修正发展战略。通过对企业发展战略与预算管理之间的管理进行明确分析后, 可以有效的促进集团发展战略与预算管理的良好衔接, 促进企业的良好发展。

3. 建立完善的多层级的预算管理组织体系

在集团公司内部是由多层级的法人架构组成的, 因此, 决定需要建立相互关联的多层级预算管理组织体系。在该组织体系中, 主要包括董事会、股东大会以及下属预算管理委员会、预算工作组等, 各个层级的预算管理各司其职, 共同完成企业的全面预算管理工作。在同一层级管理中, 设立预算管理部门, 对其开展编制、调整、分析、执行与考核等环节。以此类推, 在集团公司中所有层级的法人企业, 均需要设立相应的全面预算管理机制, 并将其落实到实处。

4. 加强全面预算管理控制与考评

首选, 需要建立业务考核体系, 对责任、权力以及利益几个方面进行有机的结合。并对重点业务预算控制以及资金流量进行有效的控制。其次, 还需要对预算考评环节进行加强管理。需要根据现代化市场需求以及企业发展战略角度对其进行综合考评, 并在实践中不断完善考评制度。

在集团公司的运营过程中, 需要引进国内外先进的现代化管理方法, 对当今的市场需求进行分析, 以便确保集团公司内部实施的全面预算管理工作更好的符合市场需求以及企业发展战略需求。由于我国企业全面预算管理措施实施较晚, 还需要在不断的实践中探索并总结经验, 以便促进预算管理质量与水平的提高。

摘要：随着我国社会经济的迅猛发展, 集团公司作为我国经济的重要组成部分, 在经济的发展过程中起着至关重要的作用, 为了有效的促进集团公司的可持续发展, 需要加强对集团公司内部的优化管理, 尤其是全面预算管理是其主要的管理内容, 需要集团内部各个组织与部门采取积极有效的管理措施。目前, 在集团公司内部实施全面预算管理的过程中仍然存在较多的问题与不足, 需要对其进行分析与处理。本文就集团公司内部实施全面预算管理的重要性进行分析, 对其实施过程中存在的问题进行研究, 并探讨其解决措施, 以便有效的促进集团公司的可持续发展。

关键词：集团公司,全面预算管理,问题与对策

参考文献

[1]毛永慧.对集团公司实施全面预算管理之我见[J].管理创新, 2014, 23 (12) :21-22.

[2]仇健.全面预算管理的不足和改进建议[J].财务与会计, 2013, 22 (32) :78-79.

[3]谢东明.关于集团公司全面预算管理的探讨[J].财经研究, 2013, 18 (9) :34-35.

[4]董萧琼.关于集团公司有效实施全面预算管理的探讨[J].财税金融, 2014, 12 (7) :88-89.

篇9：上市公司内部控制实施现状与思考

（一）政策法规不断完善 随着我国市场经济的不断发展与完善，政府也愈发地认识到内部控制对企业特别是上市公司发展的重要性，根据我国经济发展的形势和企业在经营中出现的新情况新问题，相继制定颁布了一系列法律、法规来规范企业内部控制制度建设，加大了对上市公司内部控制建设的监管与指导力度，有力的促进了上市公司内部控制建设的规范化、制度化。

1996年12月财政部发布《独立审计具体准则第9号－内部控制和审计风险》，要求注册会计师审查企业的内部控制，并对内部控制定义、内部控制要素（控制环境、会计系统和控制程序）等做出了规定。1997年5月，中国人民银行颁布的《加强金融机构内部控制的指导原则》是我国金融业第一个关于内部控制的行政规定。1999年中国证监会发布的《关于上市公司做好各项资产减值准备等有关事项的通知》，以及2000年发布的第1，3，5号《公开发行证券公司信息披露编报规则》要求上市公司拟定或修订有关提取坏账准备、短期投资跌价准备等各项资产减值准备和损失处理的内部控制制度，监事会应对内部控制制度的制定情况进行监督；要求公开发行证券的商业银行、保险公司、证券公司披露因内部控制不健全而可能存在的风险。2001年证监会发布了《证券公司内部控制指引》并于2003年进行了修订。新指引对证券公司内部控制的目标、原则以及主要内容做出具体规范。指引将重点放在了券商内部的风险防范上，提出证券公司内部控制的核心是风险控制，对证券公司完善内部组织结构，建立符合现代企业制度要求的法人治理结构，并通过制订各种业务操作程序、管理方法与控制措施，建立运行高效、控制严密的内部控制机制等做出了详细的、具有可操作性的规定。

1999年修订并于2000年实施的新《会计法》是我国第一部体现内部会计控制要求的法律，该法在第四章会计监督中第二十七条明确提出：各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度。作为《会计法》的配套法规之一，财政部于2001年6月颁布了《内部会计控制规范——基本规范（试行）》和《内部会计控制规范——货币资金（试行）》，对单位内部会计控制和与会计相关的控制进行了原则性的详细规范。随后还颁布了针对投资，担保等事务的一系列规范。

2008年6月28日，财政部与中国证监会等五部委在北京联台举行了《企业内部控制基本规范》发布会，宣布我国《企业内部控制规范》自2009年7月1日起首先在上市公司执行．同时鼓励其他国有大中型企业试行，《基本规范》的发布，是我国企业内部控制制度建设的重大举措，标志着我国内部控制制度建设取得了重大进展，对促进我国企业及其他单位开展内部控制、防范风险、提高企业经营管理水平将发挥积极作用。

2011年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，这些文件的出台标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的企业内部控制规范体系基本建成。

（二）上市公司自身的内部控制实践不断增强 自20世纪90年代起，随着我国政府不断出台关于推行内部控制制度的政策法规，包括上市公司在内的企业也经历着从无到有，从建立内部控制制度到完善内部控制制度的过程。作为社会主义市场经济重要组成部分的上市公司，随着企业规模的不断扩大、自身管理实践中出现的一系列问题以及全球化浪潮中国际先进企业管理经验及模式的冲击，上市公司自身也逐渐认识到完善的内部控制制度对企业自身健康发展的重要性，在不懈的实践探索中，上市公司自身的内部控制实践也不断加强。

德勤会计师事务所自2007年起至今连续四年出台了关于中国上市公司内部控制发展状况的报告。2007、2008以及2009年的调查结果表明，企业对内部控制的重要性和内部控制工作的指导思想的认识持续加深，已经开始积极回应监管机构提出的内部控制方面的要求，采取了一系列措施来加强和完善内部控制，越来越多的上市公司开始编制并披露内部控制评价报告，部分公司聘请了独立会计师对内部控制进行审计并披露审计报告。

为了更深入地了解并研究我国上市公司在后金融危机时代内部控制建设和评价的现状，以及在配套指引正式颁布后企业为了满足监管要求采取的应对措施，德勤在前三年的调查结果的基础上，进行了2010 年的“中国上市公司内部控制调查”。

问卷调查主要涉及以下三方面：一是企业对于2010年4月26日五部委联合下发的《企业内部控制配套指引》的理解以及解读；二是企业内部控制的实施现状；三是公司为满足监管要求拟对内部控制采取的改进措施。2010年中国上市公司内部控制现状调查的受访公司数达到了215家。其中境内主板上市公司数量占64%（其中14%的公司在境内境外同时上市）；境内中小板/创业板上市公司数量占15%；仅在境外上市的公司数量占21%。2010年的内部控制调查继续保持了在行业、控股股东所有类型，规模等方面的广泛分布。参与调查的企业涉及制造业、房地产业、航空与交通运输业、能源与资源业、金融业等行业。

通过对调查结果进行汇总分析，发现与前3次调查结果相比，上市公司在内部控制体系的执行及评价等各方面都取得了长足的进步，主要表现为：

（1）上市公司正在深化对内部控制的理解和认识。大部分企业都认为内部控制制度的有效运行可以减少财务报表数据的错报情况。仅有7%的参与调查公司认为内部控制制度虽然得到执行，但财务报表数据依然存在错报的情况。2009年约59%的企业认为内部控制执行效果未能达到预期。

（2）企业设立的内部控制评价部门更为合理客观。2009年德勤在调查报告中呼吁企业需审视并在必要时调整内部控制评价牵头部门，2010年从分析数据来看（图1），由财务部门执行内部控制评价的情况，从2009年的12%降至2010年的7%，大部分企业基本上都采用风险管理部门/内部审计部门，或者成立专项小组进行内部控制评价。

（3）几乎所有参与调查的上市公司对配套指引已经进行了研读，高达97%的公司认为配套指引对于公司内部控制工作产生了积极影响。各企业认为配套指引明确了公司内部控制评估和审计工作实施的程序、方式和方法；有助于企业防范风险、改善日常运营管理中的控制不足。

（4）企业在内部控制的五大要素中的薄弱点的自觉认识增强。如图2所示，在调查中，71%的企业们认为其风险识别与评估尚待加强，61%的企业认为内部控制环境的建设存在不足，57%的企业认为持续监控是当前企业内部控制的薄弱点。越来越多的企业自觉地认识到风险识别和评估以及内部控制环境建设的重要性，表明各上市公司在经历了金融危机之后，风险管理意识正在不断加强。

二、上市公司内部控制建设中存在的问题

（一）内部控制专业人才不足 68%的参与调查企业认为内部控制专业人才储备不足，是内部控制建设方面存在的最普遍的问题。随着基本规范和配套指引的正式出台，企业内部控制体系建设迈入一个新的阶段，对各企业提出了严要求、高标准，企业也深刻认识到内部控制体系建设和维护是一个长期的工程，这就使得各上市公司面临着内部控制的专业人才不足的状况。内部控制的专业人才是企业内部控制建设的重要保证，人才的缺失会直接影响企业内部控制的水平。因此我国的上市公司必须培养自己的内部控制专业人才，并相应进行人才储备。

（二）缺乏与内部控制相关的信息系统 现代计算机技术与信息技术很好地提高了企业的日常经营与管理效率，大大促进了企业经济效益的实现。但是，当前我国上市公司还尚未能建立起一个专门服务与企业内部控制的信息系统，一定程度上也阻碍了企业内部控制水平的提高。通过德勤的调查发现，约46%的企业认为企业缺乏与内部控制相关的信息系统，这与2009年的调查结果基本吻合。与内部控制相关的信息系统建设也是当前中国企业内部控制的一个课题。目前，已有相当多的企业开始着手考虑导入内部控制相关的信息系统。不少企业自行设计开发完成内部控制评价的信息系统，还有不少企业正在导入与原有ERP系统无缝对接的风险控制管理系统。但如何建立一个规范的、完善的、与内部控制相关的信息系统，也是中国上市公司必须解决的问题之一。

（三）内部控制制度的执行力度依然令人担忧 18%的企业认为内部控制制度形同虚设，执行程序尚不规范；仅有7%的企业认为内部控制制度虽然得到执行，但财务报表数据依然存在错报情况，而内部控制在运行中未能发现该错报，类似的，2009年的调查中约59%的参与调查公司认为内部控制虽然执行，但其效果未能达到预期。37%的企业反映公司层面控制不足，并且管理层对此缺乏足够的重视度，43%的企业认为公司内部控制制度不健全或设计存在缺陷。这表明很多企业通过内部控制评价发现了内部控制上存在的实际存在问题，亟待管理层加大执行力度，解决和整改内部控制的设计缺陷、完善内部控制制度，见图3。

三、上市公司内部控制完善对策

（一）加强组织领导，发挥主导作用 从一定程度上讲企业内部控制规范体系的实施是“一把手”工程。企业内部控制规范体系明确要求企业董事、监事、经理及其他高级管理人员要在内部控制体系构建中发挥主导作用。使上市公司负责人，强化责任意识、法制意识，亲身参与、大力支持企业内部控制规范体系的学习培训和贯彻执行，自愿担当起内部控制建设的推动者和实践者。

（二）梳理业务流程，健全内部控制制度 企业内部控制规范体系以原则为导向，更多强调的是内部控制理念和基本控制要求。如何将企业内部控制规范体系中的理念和方法与企业的治理结构、业务流程、管理制度很好地衔接、融合，是贯彻实施工作的关键。这就要求上市公司根据企业内部控制规范体系和监管要求，结合行业的特点和企业经营管理状况，认真梳理业务流程，建立健全适合企业实际的内部控制制度体系。

（三）优化信息系统，固化内部控制理念 企业内部控制规范体系对企业管理信息系统提出了新的要求，相关的内部控制措施要融入信息系统，原有的管理软件、报告系统面临升级换代和更新维护。这就要求企业加大对企业信息系统的改造或新建投入，充分运用信息技术实现对各类业务和事项的刚性控制，减少人为操纵因素，提高内部控制工作效率和执行力。

（四）开展内部控制评价，完善内部控制体系 内部控制评价是推动企业内部控制规范体系有效实施和不断完善的一项重要制度安排。执行企业内部控制规范体系的企业，应当通过开展内部控制评价，查找、分析内部控制缺陷，并有针对性地采取有效应对措施，及时堵塞管理漏洞，持续改进和完善企业内部控制体系。

参考文献：

［1］黄新建、李若山：《中国上市公司财务舞弊成因分析》，《生产力》2006年第8期。