论领导决策和用人

论领导决策和用人（通用8篇）

篇1：论领导决策和用人

试论领导者的用人艺术

领导者的用人艺术，可以分为择人艺术和人才管理两个方面。择人艺术就是要“知人”。在“知人”的基础上才有可能“选择”合适的人才。在某种程度上讲，“知人”即为“择人”。因而“知人”是领导者用人的第一要素和前提。

要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构。管理学家汤姆•彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。

如何有效地开发人力资源？这要做到两点：首先，领导者要广泛地了解他人的长处。所谓“尺有所短，寸有所长”，领导者必须将他人长处发掘出来并加以合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，制定出人才的机制。正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立一个开明的“择人”机制，让匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。管理大师韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。

当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力，才是用人艺术最终落脚点。那么，领导者何以才能做到“善任”人才？

1、领导者须“人尽其才”

对于人才管理，现代领导者首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理分配和调度。正所谓“集合众智，无往不利”。日本松下集团老板松下幸之助先生的至理名言有句说：“一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。”事实也正如此，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良、萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。

何以做到“人尽其才”？一是领导者不搞集权，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸怀和谋略家的远见卓识。二是建立科学的人才管理机制，为人才管理提供规范化、制度化的运作保证。三是敢于提

拔开拓进取的人才，大胆使用各种合适的人才。四是加强人才管理，要做到把重视人才使用和重视企业发展放在同等重要地位。

2、领导者须树德

有句话说，当领导的应该学宋江。论武功，他比不上林冲、武松，比不上108将的许多江湖好汉；论计谋，他比不上吴用。但宋江能把那么多身怀绝技的英雄聚集旗下，大家尊其为大哥。为什么？因为宋江为人好，人品好，德高望众。天下人都愿意与其为友，与其共事。正所谓，做事先做人。当领导的，树德为第一要著。其次才是立威，施恩。管理一支团队，首先领导要以身作则，自我完善，别人才服你。所谓上梁不正下梁歪。当头的邪性，下面肯定会乌烟瘴气，一塌糊涂。

3、保持与下属的友好关系

领导者保持与下属的友好关系至关重要。在知识经济时代，企业需要对内外部环境做出快速反应，企业目标的实现也更大程度地依赖于员工的支持与努力，这种支持与努力应该是发自员工内心的，而不仅仅是表面的敷衍。所以，领导者的工作要更多地注意领导者与员工建立友好的关系，特别是与下属交往的水平将不可避免地影响领导者管理效能的发挥。高水平的交往则伴随着情感交流，这种交往使人心情愉快，充满着信任、支持和谅解，因而信息传递和反馈效应也就会大大提高，领导者与下属在融洽的氛围中可以更顺利地达到企业的最终目标。所以，保持友好关系是用人艺术中不可缺少的一环。

所谓“先有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，是一门精深的领导艺术，需要领导者在实践中不断地探索和总结。择人艺术保证了企业有才可用，而人才管理艺术则可人尽其才，这两个方面互为保障，缺一不可。在社会竞争日益激烈的今天，用人艺术已经成为领导者磨练内功、改善经营、不断增强内部活力和外部竞争力的重要课题。

篇2：论领导决策和用人

关键词：长处，短处，协调

摘要：在当今的用人过程中，特别是在公共部门中，懂得一定的领导科学与艺术，就能事半功倍，提高整个公共部门的行政效率，否则则会导致整个组织效率地低下，做不到人尽其事，事尽其才，所以领导在用人过程中，就要知道雇员的长处和短处，并给每个人安排合适的职位，从而使整个组织高效率的运转起来。

在如今的公共管理过程当中，管理者把过多的精力放在公共组织与外部环境的联系当中，即更多的看中外部环境对组织的影响，但事实的组织的内部构造以及组织内部的运行程序也对组织的整体运行起着至关重要的作用，尤其是组织内部的人力资源管理，关系着一个组织的成败，对于有着多级层级的公共组织来说，更是如此。

组织从本质上来说是人的集合体，为每个岗位找到合适的人选，使其才能充分的发挥出来，并不断地对其进行鼓励培训，这样不仅时每个雇员的潜能得到充分的开发，也使组织的效率得到更大的提高，相反，不但使员工的才能得不到发挥，整天怠工或无所事事，也大大的降低了组织的工作效率，浪费了更多的物资资源和人力资源，总之要学会用人所长，避其之短。

文中从正反两个方面来反映了用人过程的问题。其实人无完人，金无足赤，每个人都有优点，也有缺点，组织在雇佣员工的过程中，如果只盯着他们的缺点来看，并用放大镜把它们放大，那就永远雇用不到合适的人，在处理每个员工的短处是，应该先看到他的短处是什么，只有发现了才能对症下药，找到以后就看能不能有补救的机会，如果能即尽量改正，如果实在不能避免，那就换一个角度思考，任何事物都是一个矛盾体，有时短处可以转换为长处或是用其长处弥补其短处。比如，眼睛不好使虽然不能做前线，但是其听觉好，就可以安排伏地听，就像文中所提到的杨时斋将军，充分利用每一个雇员的长处来弥补其短处，这样不但使每个人的才能得到发挥，也是整个组织的效率得到大大的提高。相反，文中诸葛亮用善于谋虑的马谡做前线，结果导致失街亭的惨剧，这不仅造成整个蜀国的惨败，也导致了诸葛亮不得不挥泪斩马谡的结局，如果是现在，就是组织和个人都是悲剧。所以，上文告诉我们一个道理，每个领导者必须熟悉你手下所有的员工，不仅包括其长处，还应该了解其短处，并根据每个人的长处来安排其职位，做到“用人之长，避其之短”。

在领导用人的过程中，是让每个人都发挥他的长处，不仅使是每个员工都发挥了应有的作用，更能激发员工做事的积极性，但是现在的组织由于层级过多，出现了比如机构臃肿，人浮于事的情况，不仅每个的员工的才能得不到发挥，更会由于责任与目标不明确而出现相互扯皮，互相推诿的现象，从文中看杨时斋将军的这种做法则避免了这种现象的发生，明确规定了每个人的职责和任务，并进

行分工合作，是每个人都目标明确，这样当然就避免了相互推诿现象的发生。这是每个管理者尤其是公共管理者所必须重视的问题，避免人力资源的浪费。不过，从文中来看杨时斋将军虽然深谙用人之道，但也不可避免的出现了问题，他让聋子当侍者，让哑巴送密信，让瞎子伏地听，让瘸子守炮座。虽然让聋子当侍者能更好的保守军中秘密，但有时将军吩咐的任务向侍者传达时有一定的困难，毕竟不是每个人都会哑语。让哑巴送密信时能更好的保守秘密，但有时让送信者传达的事情却不能传达。从次可以看出，并不能只是盯着雇佣者某一个方面，要从全面衡量某个人是否适合某一项工作,这样即使在工作过程中出现了问题，也能临危不乱。这也是领导过程中所必须注意的又一重要方面。还有就是各个工作人员之间要注意协调配合，比如那个将军在用人方面，虽然把每个人的长处发挥了出来，但是没有考虑他们之间的配合问题。聋子和哑巴之间沟通存在着不可逾越的障碍。在军队里面任务是比较简单的，各个人员之间的分工也比较明确，而且各个人员之间需要的配合并不多，但是如果实在公共部门，那就大大不一样了，公共部门是一个庞大的机构，我们生活的方方面面都需要公共部门来插手，小到柴米油盐，大到国家大事，都需要公共部门来着手解决，所以公共部门所需要完成的工作特别复杂，不是简单的考一个人或是一个部门能完成的，各部门之间除了要有明确的分工外，还需要各有关部门的配合，只有这样任务和目标才能更好的完成，这就需要领导者要有顾全大局的气度，给每个部门都安排合适的职位外，还要十分注意各部门之间的配合，从而营造一个良好的工作氛围。否则，各部门各干各的，那整个公共部门的任务必然无法完成。

综上所述，从短文中可以看出领导在领导的过程中，不是简单的发布命令，也不是盲目的安排任务，领导必须掌握一定的科学方法和艺术，就文中反应的来看，首先，领导要认清楚每一个员工，包括他们的缺点和优点，并要能发现他们的潜能和预见他们未来可能的发展方向，其次，要根据每个员工所擅长的方面来安排岗位，能做到人尽其才，才尽其用，使每个岗位找到合适的人选，每个人也能在自己的岗位上实现自己的社会价值，再次，要注意各部门之间的协调配合，是每个部门能朝着一个方向努力，做到劲往一处使，这样才能创造一个高效率的部门，否则人浮于事，必定被时代的漩涡所淘汰。

参考文献：

1.荣仕星，《领导干部协调艺术论》，人民出版社，2009年。

2．曾仕强，《中国式领导――以人为本的管理艺术》，北京大学出

版社，2008

3．李俊清，《现代文官制度在中国的创构》，三联书店，2007年

篇3：论领导决策和用人

人、财、物是一个企业 ( 单位) 赖以生存和发展的必备基础, 财务部门是联接人财物三要素的枢纽部门, 财务人员是核心信息的知悉者, 负有保守商业机密的责任, 《会计法》第39 条对财务人员应当遵守职业道德作出明确规定。教育部门主要负责传播财务专业知识, 培养学员专业能力并通过相关的考试取得从业资格持证上岗走上财务岗位, 虽然职业道德教育内容也是从业资格考试的必考内容, 但教育部门的教化功能并不代表其负有甄别学习财务专业知识学员人格、品德方面的义务。所以, 甄别录用财务人员的重任落在了企业 ( 单位) 的人事部门和管理者肩上。因此, 甄别合适的财务人员进入财务部门工作是管理者的必修课程:“有德有才, 选拨重用;有德少才, 培养使用;有才少德, 限制使用;无才无德, 坚决不用。”

二、人尽其才, 职责与待遇相符, 动态监督的用人观

(一) 人尽其才

财务人员一般情况下是比较内向型的, 不太擅长对外交流与沟通, 而财务工作本身带有枯燥乏味的特点, 加上财务部门并不能直接为公司获取经济利益, 常常导致财务部门不太容易获得其他部门尤其是业务部门的理解和赞誉, 给人以古板甚至死板的印象, 不利于财务人员工作的开展与实施。造成前述现象的出现, 既有法律法规明确规定财务监督职能的硬性要求, 也有财务人员必定谨慎的固有特点。因此, 除了需要财务人员改善工作方式方法之外, 更需要管理者以全局通盘的角度为财务人员营造良好和谐的工作环境, 保证财务人员可以不受外界的干扰进行会计核算与监督。

(二) 职责与待遇相符

财务是一个企业 ( 单位) 的内务管理部门, 其人员组成一般相对稳定, 相对比较少外勤业务, 工作环境和薪金待遇也是相对固定, 与业务部门以业绩浮动带动绩效薪金收入相比, 其收入基本以工资薪金为主, 很少涉及业绩薪金激励和外勤补助, 在与业务部门横向比较时, 难免造成心理落差, 因此, 从通盘考虑的角度出发, 财务高薪养廉是必要的。以高新养廉的方式, 保证财务人员能安心静气的工作, 杜绝其利用掌握的信息获取不正当收入的可能。

(三) 动态监督的用人观

财务人员同样具有社会人和经济人的属性, 同样脱离不了物质文化生活和精神食粮的需求。作为管理者必须及时了解和掌握财务人员的思想动态、行为是否出现异常。正如没有无言无故的爱, 亦没有无缘无故的恨。财务人员作出违背职业道德的行为不是基于经济原因就是因为与外界发生冲突没能被及时发现并予以妥善解决酿成的。可能有人会觉得动态监督财务人员的思想、行为触及个人隐私, 其实这种担忧是不必的, 因为动态监督只是通过观察来分析并得出结论, 并没有干扰财务人员的个人生活。从财务人员产生不良动机到实施不当行为是有一段时间的, 当管理者发现财务人员已经不适合财务岗位职责要求时, 必须果断从财务岗位调离。

三、用人与财务风险控制的辩证关系

(一) 用合适的人做分内的事

一个企业 ( 单位) 再健全的规章制度, 如果在实际业务中并没有被员工很好的执行和监督, 其风险发生的概率将明显增加。选择一个合适的人做分内的事是防控风险产生而安装的第一道安全阀门, 将危险防范于未然。相反, 如果选择了一个不适当的人选做出不本分的事, 出现风险是必定的, 只是发生时间的早晚问题, 就像将一枚炸弹放置在身旁, 只欠引爆的火星而已。财务人员因工作的性质必定会掌握企业 ( 单位) 或多或少的财务机密, 而财务机密的泄露会损害企业 ( 单位) 利益, 所以, 财务人选的确定对财务风险的控制显得尤为重要。

(二) 相对稳定又适时轮岗

财务报告是由已经发生的经济业务通过会计核算得出会计报表, 再结合相关业务及管理部门的数据汇总综合, 形成可供管理者使用的财务报告。经济业务的发生和记录是延续性的, 决定了记录者也应当相对稳定, 并避免其流动性过大, 所以, 财务人员的组成是相对比较稳定的。

财务人员为什么需要适时轮岗呢?这既是制度要求不相容岗位分离的原则, 更是防止因一人长期垄断其掌握的信息导致其有作弊的机会。通过岗位轮换, 既可以防止串通作弊的出现, 又可以让财务人员熟悉、学习更多的知识, 达到防控风险与人才培养两不误。

(三) 动态的用人观

人的思想、行为会随着年龄的增长、家庭的组建、社会地位的变迁、个人及家庭财务状况的变化等因素会互为影响, 人不是一成不变的, 有可能往好的方向发展, 也有可能往坏的方向发展, 所以, 管理者应当用发展的眼光来看待自己的员工, 做到动态监督员工是否可以胜任其目前的岗位职责要求, 对财务人员尤其如此。只有使用合适的人担任财务岗位工作, 并动态监督其履行岗位职责的表现, 才能有效控制财务风险的发生。

摘要：每当一个企业 (单位) 因为财务人员作出违反职业道德的行为导致出现财务风险甚至产生经济损失时, 多数情况下均是谴责当事人违背职业道德并追求其责任, 进而检讨管理制度的漏洞, 查缺补漏杜绝类似事件的再次发生。很少管理者反思, 当初招聘当事人时是否存在选人失察、使用当事人过程中是否存在用人不当, 以致酿今日之祸?本文从实务角度出发, 分析选人用人和企业 (单位) 财务风险控制的辩证关系, 所谓“预则立”, 既做到制度之“预”, 更做到人之“预”。

篇4：试论领导的用人原则

本文从领导用人问题的实质入手，分析了领导用人与组织人员配置的关系；通过对动态情景领导论、管理方格理论、纵向配对关联论的对比分析，总结出领导应遵守的用人原则。

[关键词] 领导 领导者 领导用人 用人原则

一、领导用人问题的实质

领导用人问题实际上是与组织人员配置问题紧密相关的，领导用人是为组织配置人员，使组织系统更好的运行，是保证组织目标实现的基本手段；一个组织的使命和目标要靠少数高层管理人员，多数中层人员，大量基层人员协调、有机的共同工作来完成，因此，领导的用人实际是为组织配置各层和各级管理人员、执行人员、操作人员。组织在进行人员配置时应体现以下基本原则

1.要素有用原则

人力资源配置过程中，我们首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。

2.能位对应原则

能位对应原理指的是：人与人之间不仅存在能力特点上的不同，而且在能力水平上也有不同的。这是因为，领导用人的的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。

3.互补增值原则

这个原理强调人各有所长也各有所短，以已之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，领导者要善于使用人才，通过人才个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。

4.动态适应原则

动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系，才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

5.弹性冗余原则

弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要帶给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。

二、领导用人理论对比分析

1.动态情景领导论分析

动态情景领导论又叫“生命周期领导论”，是赫西（P.Her—sey）与布兰查德（K.Blanchard）两人提出来的。与其他应变型领导理论不同的是，此理论注意到时间或下级所处职业生涯发展阶段对适当领导风格的影响，并为此引进了“下级成熟度”的概念。动态情景论把下级成熟度的概念与“重任务”和“重关系”两维矩阵模型有机地结合起来，得出如下结论。

（1）当一名员工还处于其职业生涯的早期阶段，如见习生或学徒期，他年轻无经验，知识也很贫乏，初上岗位，不知所措；这时更谈不上取得成就和负起更大责任的抱负了。此刻于他最有用的是提供指导、培训、方便与援助的任务型的“指导型”领导方式。

（2）当他渐窥门径，初知业务，步入职业生涯早中阶段时，他信心与自尊渐增，跃跃欲试，急于测验潜力，纯粹指导型的领导当然不能再令他满意。此刻最适合他的是“宣传型”领导，任务与关怀并重，不仅布置工作还需向他解释说明任务的意义与指示的依据。

（3）待他进入职业生涯的中期时，他已是人到中年，成了领导倚重的业务骨干，经验甚丰，情绪稳定，积极自觉，工作中足可已独当一面，自撑门户了。这时领导自然已不需对他再多予监控与指导，反而应多征询和尊重他的意见，领导方式宜转为重关系的“参与型”。

（4）最后，此人已到职业生涯晚期，不久即将退休，成了识途老马，无论在业务上、修养上都已近于炉火纯青，一切都可自律自主，领导便应转为基本撒手的“放权型”了。这理论强调了领导行为的真正情景性与灵活性，特别强调下级条件的动态性，是最关键的情景因素，因此深受管理实践工作者的欢迎。

通过以上分析可以得出，对于年轻的新员工，领导者应积极培养，使之成为后备力量。对于中、青年员工，理论业务较成熟的员工应大胆起用，发挥他们年富力强的优势，并在工作中给予必要的指导和尊重。对于职业生涯晚期的员工，应发挥他们传、帮、带的作用，一是放心使用，二是安排顾问角色。

2.管理方格理论分析

布莱克（R.Biake）和莫顿（J.Mauton）把俄亥俄大学的双维模型发展为一整套诊断的改进领导效能的实用性技术。他们的双维分别是“关心生产”与“关心人”，相应于俄亥俄大学的“结构”与“关怀”。他们把每一维度划为9等份，组成了81个单元。两个维度不能叠加，应视相互关联的。

布氏与莫氏认为，领导者可以自由选择任何一种两维度不同组合的领导风格。他们找出了五种典型风格并分别命名以显示它们的特征。

（1）9.1组合称为“权威服从”型风格，特征是领导者通过权力与控制的运用，着重抓生产。

（2）1.9组合，称为“乡村俱乐部”型风格，领导者着重保持与同事及下级间的良好感情而不惜使生产受损。

（3）1.1组合，称为“贫乏管理”型风格，特征是领导人几乎放弃其职责，既不管生产，也不关心人。称为“组织人”型风格，是中庸之道。

（4）9.9称为“团队管理”型风格，特征是让群体成员广泛参与为所设目标而奋斗的活动。

通过以上分析可以看出，团队管理既重视人、又重视生产是最有效的风格。

3.纵向配对关联论分析

由丹瑟鲁(F.Dansereau)提出的这一理论的实质是，领导与下级个人间的关系各不相同,这造成了领导风格的差异;换言之，领导将视与每一下级的关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。

所谓一项“纵向配对关联”是指一位领导与一位下级组成的一对人之间人的关系。这种关系基本上可分为两大类：

第一类是“圈内”的自己人的关系。领导者对这种下级会给予责任较重的任务，较多的帮助、支持和信任，对其需要较为敏感，提供较多影响决策的机会；而下级则报之以超过需要的干劲和时间，承担更大责任的意愿和对整个组织成功的责任感。双方的行为依靠的是这种人际交换而不是正式岗位职权的运用，因而这种关系较非正式且有较多参与。

第二类则是“圈外”的非自己人的关系。双方之间是那种雇佣性的、以接受上级的正式职权来换取付给的工资福利的交换性关系，没有密切的私人交谊，但正式的就合同却提供了有保障的生活。

“圈内”性的上、下级间关系能使职工获得较大工作满意感、较低缺勤与离职率。就下级绩效而言，由其上级所评定的绩效是较高的。因为对此“自己人”总是格外青睐；但若用客观手段来评定，则无论是生产率还是质量，都未见得比“圈外人”一定要高些。这种“圈内”或“圈外”关系的认识，往往在上、下级接触的早期便会形成，而一旦建立，轻易难改。

三、领导用人时应遵循的原则

通过上文领导用人理论的分析，可以将领导的用人原则概括如下:

1.对人才的遴选阶段的用人原则——德才兼备、惟贤是举原则

德才兼备原则是唯一一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则。

2.人才使用阶段的用人原则

人才选拔上来了，能不能产生效益，关键就在于使用的怎么样，大才小用，小才大用都不是理想的用人原则，唯有适才专用，才能使人发挥他的最大能量，因此，尤要注意下列用人原则：

(1）量才任用，扬长避短原则。

(2）信任授权、放手用人原则。

(3）就事论人、因事用人原则。指在用人行为中，领导者必须根据领导管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人，决不能有什么人，就去办什么事。

(4）组建团队应长短搭配原则。组织是由众多员工结合而成的，是人的结合体，人的意志性决定了人的组合不同于物的机械结合，由于目标的多样性和个体特征的差异性，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有长短搭配、分工合作，依靠整体的力量才能有辉煌的成果。

(5）“用”、“养”并重原则。具有远见卓识的领导者不仅要善于选拔和使用人才，而且要求坚持“用”、“养”并重，重视培养和造就人才。

3.人才评估阶段的用人原则——德、能、勤、绩原则

(1）德才兼备原则是一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则，在遴选阶段已有论述。考察德的方法可以采用群众评议和事例观察，即所谓听其言观其行，看其群众中的威信高不高，职业操守好不好。

(2）考核“勤、绩”。勤指勤奋敬业的精神。主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。不能把勤简单地理解为出勤率。真正的勤，不仅出勤率高，更重要的是以强烈的责任感和事业心，在工作中投入全部的体力和智力，并且投入全部的情感。应将形式的（表面的）考勤与实质的（内在的）考勤结合起来，重点考核其敬业精神。绩指人员的工作绩效和实际业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。

4.激励阶段的用人原则——严格要求、赏罚分明原则

领导者在激励阶段必须坚持——严格要求、赏罚分明的原则。领导者要根据领导机关确定的目标、任务，经常检查督促下属工作人员的工作。要随着监督检查的结果加以适当的奖惩，该表扬表扬，该批评批评，该受奖受奖，该处罚处罚，以工作表现和政绩晋升。

参考文献:

[1]邱霈恩:《领导学》.中国人民大学出版社，2004年11月

[2]叶宇伟:《领导六艺》.海天出版社，2001年3月第1版

[3]王元瑞:《现代用人艺术》.中央民族大学出版社，1997年2月

[4]安鸿章:《企业人力资源管理》.国家职业技能鉴定教程，中国劳动社会保障出版社，2002年10月

篇5：浅论领导用人与驭人中的激励艺术

领导，作为一个单位、组织、团体或者说一个系统的最高决策者,是服务、责任、职权三位一体的科学活动,也就是说,决策的实施,必须团结一批人才,并科学合理使用人才,发挥领导用人艺术成为领导工作的一个重要方面。用人是领导者的重要职责，是实现领导工作目标的重要途径，是领导工作成败的关健,它事关人才流向，关系到科学发展观的实施。

所谓的领导用人，主要是指领导者或领导集团在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等组织行为过程。选才用人是领导者的基本职能之一。领导者能否做到知人善任是领导工作成败和事业兴衰成败的关键。在信息化与全球化为基本特征的经济时代，企业要想取得长足发展，关键是需要抓住优秀人才。如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何用制度保证优秀人才脱颖而出并且健康成长；如何用感情赢的人才、留住人才，这些都对现代领导者的“用人之道”提出了新的要求。

而在领导的用人、驭人之道中，激励有着其重要地位，发挥着不可替代的作用。激励就是领导者在领导实践过程中采取各种有效的手段，调动下属的积极性，不断地为被领导者灌注新的动力使被领导者甘于为领导者所用，主动、自觉、积极，尽其所能地为领导者工作。从本质上来说，激励就是一种刺激和发掘积极性以有效实施领导的领导手段和领导活动本身，是领导用人和驭人的方法核心、艺术核心和价值核心所在，其可以运用于整个领导过程的任何一个阶段。事实上，这些激励既是运用有效的领导方法，也是实施领导过程本身。

下面引用一个例子来说明领导激励的作用：

联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。第一件事是学会制定战略，第二件事是学会带队伍，第三件事是建班子。

在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。而要带好队伍，对于员工的激励缺少不了。

联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。

而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。

有联想集团的案例中，我们不难看出，领导激励是一门用人的艺术，在领导用人、驭人的过程发挥着重要作用，必不可少。从含义上来说，领导激励是指领导者激发、鼓励和调动人的热情和动机，使人潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现社会和组织目标的过程。社会发展的最终目标，就是最大限度满足人的丰富多彩的精神的、物质的需要。领导激励的实质，就是如何有效地调动人的积极性、主动性和创造性。在激励中，领导者要正确认识人、鼓励人、尊重人、爱护人，必须以人本理论为指导。把握人的各种行为与人的需要和发展的关系，激发人的积极性、创造性，最大限度地发挥员工的潜能。

领导激励，科分为正激励和负激励两种。正激励以引导、表扬、鼓励、奖励、晋职、涨工资等为主要形式，负激励以批评、警示、罚薪酬、降职等形式为主。作为领导，要学习掌握领导艺术和领导科学，对部属要时常运用激励，以调动部属的工作热情。实际运用中宜多用正激励，少用负激励，将负激励作为辅助手段使用。目的都是为了更好地适应岗位、进一步改进工作。

领导激励的方法有很多，下面几种可用于借鉴：

1）目标激励。领导者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

2）榜样激励。在任何一个组织里，领导者都是下属的镜子，要为员工树立一根行为标杆，做个优秀榜样。

3）授权激励。有效地授权是一项重要的管理技巧，有重任在肩的人会更有工作积极性。4）沟通激励。领导者应与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。

5）尊重激励。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。

6）信任激励。领导与员工之间应该要肝胆相照，你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。

7）宽容激励。宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。领导者的宽容品质能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

8）赞美激励。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

9）竞争激励。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励，充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

10）文化激励。企业文化是推动企业发展的原动力。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。

篇6：论领导决策和用人

——论领导者的用人艺术

摘要 ：领导作为一个单位、组织、团体或者说一个系统的最高决策者,是服务、责任、职权三位一体的科学活动,也就是说,决策的实施,必须团结一批人才,并科学合理使用人才,发挥领导用人艺术成为领导工作的一个重要方面。用人是领导者的重要职责，是实现领导工作目标的重要途径，是领导工作成败的关健,它事关人才流向，关系到科学发展观的实施。科学发展观，坚持以人为本，就是在经济发展的基础上，不断满足人们的多方面需求和促进人的全面发展。而要研究用人艺术，必须树立科学的人才观，把握人才标准和识人、待人之道。

关键词 ：领导用人艺术领导者创新型人才

领导要善于用人，不善于用人才的领导是低效能的领导，领导用人合理、及时、有艺术，群众拥护，心情舒畅，就会政令畅通，领导的用人艺术主要表现在七个方面：

（一）善于识才的艺术

用才必先识才，识才是为了更好地用才，在现今的改革大潮中，有很多技术过硬、能力强、具有管理和开拓精神的人才聚集在我们身边，以期待着领导者的赏识、重用。当然，人才也不尽相同。李逵、张飞是善于冲锋陷阵的人才；林黛玉、薛宝钗是善于手工绣花的人才；“人器过人、好论军计”的马谡是咨询参谋人才。领导者用人，如果只看其实际经验，只看其政绩，不是什么高超的识才艺术，认识没有实践经验的人才才是高超的识才艺术。由古论今，在我国生产力高速发展的今天，每个领导应该“铁肩担道义，慧眼识英才”，放开眼界发现人才，坚持以马列主义的认识论和方法论为指导，全面、发展地考察人才，建立科学的人才考察测评机制，从德、能、勤、绩等方面严格考察，才能正确地识别人、发现人，得到贤能志士。

（二）善于容才的艺术

1.人各有长处，在用人中，领导者要敢于使用能力比自己强的人，取人之长，补己之短，相互促进。刘邦之所以能取得天下，主要是敢于起用子房、萧何、韩信等某一方面比自己高明的部下，用其所长，容其之长，善于量才任能和驾驭能臣骁将。而在实践中，有些领导为了使手中的权力成为“永不消失的电波”，十分嫉妒别人之长，害怕部下超越自己，对才华出众者总想贬低、诋毁、压制、打出，使才华超群者无职无权，才能平庸者官运亨通，其做法甚是愚蠢，导致误人、误事。

2.容才之过：“人非圣贤，孰能无过”，历史上凡是有所作为的伟人，多数都能容人之过。这要求领导者能正确对待一个人的缺点和不足，不能求全责备。用人看主流，用他的一技之长，帮助其改正缺点，使之奋发向上、事业有成。

3.容才之仇：这是容才的最高境界，是一种高尚的品德。齐桓公不计管仲一箭之仇，任用管仲为大夫，管理国政而成霸业；诸如此类的典故很多，同时也告诫我们，领导者容才不

仅要容才之长、之过、之仇，还要能容才之短、之功，领导者要有海量容纳人、团结人，充分发挥每个人的最大作用，使他们更好地为社会主义现代化建设贡献聪明才智。

（三）善用能人的艺术

能人=创新+求变，他们不以先入为主作为行事的准则，常做自我挑战；他们不拘泥于传统的框架，常以新构想注入老方法，从而借助其他领域的方法来实现创新；在实践中，领导者要用能人，首先就要具备一双“慧眼”识能人，能人是有的，关键是我们能不能发现他。韩愈有句名言：“千里马常有，而伯乐不常有。”现今，一些领导不仅做不了伯乐，还怨言“天下无马”，孰不知是“有马不能识，不知马也”。其次，要敢于用能人，用好能人。当前有些领导虽然面对众多有能之士，但由于虚荣心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍逊一筹的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不委以重任，处处排挤，导致能人效应难以发挥。因此，领导者在用人中不仅要有举才之德、容才之量，更要善于用能人，给他们一个最大限度施展才能的空间，收到事半功倍的效果。

（四）善于择人的艺术

管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。如何能在有效地“知人”并“择人”，至少有两点是领导者应该掌握的，首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。因此，企业更需要的是制定出人才的机制。企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。

（五）用人不“疑”，但应存“疑”的艺术

人常言“用人不疑，疑人不用”，而又提出要存“疑”，这不是自相矛盾吗？从文字上似是这样，其实不然，这里所说的是如何驾御人才的问题。当你对一个人的德与才有了相当的了解，认为他适合从事这项工作时，你就应该用而不疑，信任他、支持他，让他大胆地开展工作、充分施展自身才华。但为什么提出用人要存“疑”呢？这里的“疑”是指必要的约束和监督。首先，用人不疑是相对的，而不是绝对的，用人不疑是在一定条件和环境中的做法，被用者德才兼备，具有一种严格的自律精神时的用人方法。一个人会随着时间的推移或环境的变化而发生变化，其才能和道德修养会趋向好或坏，而不可能是一成不变的。所以说，“路遥知马力，日久见人心”说的就是这个道理。再次，用人不疑不等于绝对信任，更不是放任。因为没有约束的权力是非常危险的，所以在信任的前提下进行必要的约束和监督是十分明智的。当然，如何处理好疑与不疑二者之间的关系，这就要看领导者领导水平的高低了，但只要领导者用人是出于公心，从工作和事业出发，就容易处理好。

（六）放开胆量用人，敢于用年轻人的艺术

善于因才施用，是领导者的重要素质和职责。一个单位的领导者，要善于在谋事中育人，在成事中成人。而年轻人则是最富有创造力的，据统计，人的一生中25至45岁是创造力最旺盛的黄金时代，如果不敢重用年轻人，既耽误了他人，同时也毁了自己。一切成功的领导

者都敢于重用年轻人，不拘一格降人才，适才适用。尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。知识更新周期越来越短，信息沟通日益宽广方便，这正是年轻人大显身手的好时机，领导者更应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，把人才起用于“黄金时期”，放置于“关键岗位”，在使用中保值增值。

（七）坚持“英雄不问出处”的艺术

我们必须打开识才的视野，破除用才的框框，解除对人才的羁绊。谁勤于学习、敢于投身时代创业的伟大实践，谁就有机会崭露头角，成为社会的有用之才，使每个社会成员都有成才的机遇和进取的动力。作为领导者应形成这样的认识：人才产生的渠道是多方面的，既可以从学校中来，更能从实践中来，此谓“英雄不问出处”；造导弹的专家邓稼先是人才，操作导弹的普通士兵曾蛟也是人才，甚至进行通信保障的话务兵、观天量地的测绘兵等，都是制造和发射导弹过程中不可或缺的各类人才。

总结：坚持以人为本，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境；应该尊重人才，形成见贤思齐、爱学习、求上进、立志成才的良好风气，不因人才在创新过程中的挫折和失误而叫“停”，不因创新型人才的某些缺点和个性缺陷而另眼相待；应该优化人才政策环境，用真挚的感情关心人才，用良好的生活环境留住人才，并为人才解除后顾之忧，使他们能够专心致志地投身到事业之中，做好“知才善任”相信你一定能成为一个优秀的、成功的领导者。

参考文献

［1］管理学—原理与方法复旦大学出版社.2009（6）：P416—422.［2］卡耐基.论领导艺术北京：燕山出版社.2007（6）.

篇7：领导用人的艺术

图的下属中饱私囊了，那领导还怎么过？ 不是曾流传过这样的话吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是领导，如果让领导开始动自己的工资了，不是曾流传过这样的话吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是领导，如果让领导开始动自己的工资了，那成 了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的，所以这种人领导最不喜欢用了。了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的，所以这种人领导最不喜欢用了。第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？ 所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？卧榻之畔 岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领导的意愿，领导岂能容你？ 岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领导的意愿，领导岂能容你？在这个问题上 领导的立场是非常坚定的 他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。坚定的，领导的立场是非常坚定的，他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。这种人最让领导头疼，这种人最让领导头疼，他整天不干正事，他整天不干正事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，然后有意无意地让领导知道，然后有意无意地让领导知道，让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违自己的良心!怎么办呢? 让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违自己的良心!怎么办呢?只好给他一个不太重要的 岗位由他去吧，只要不给自己捅出乱子就万事大吉了。岗位由他去吧，只要不给自己捅出乱子就万事大吉了。第六种是主意不正、立场不坚定的人。第六种是主意不正、立场不坚定的人。这种人就是老百姓经常说的“墙头草” 两面派” 无论哪个单位貌似平静，其实背地里都在拉帮结派、、。这种人就是老百姓经常说的“墙头草”“两面派” 无论哪个单位貌似平静，其实背地里都在拉帮结派、明争 暗斗，领导无疑也得有自己的人际圈子，帮自己巩固自己绝对的领导地位。如果遇上一个主义不正、暗斗，领导无疑也得有自己的人际圈子，帮自己巩固自己绝对的领导地位。如果遇

遇上一个主义不正、立场不坚定的 家伙，东风大了向东风、西风大了向西风，那领导岂不是养虎为患？在领导眼里这种人是最不可靠的，是用不得的。家伙，东风大了向东风、西风大了向西风，那领导岂不是养虎为患？在领导眼里这种人是最不可靠的，是用不得的。第七种是老实巴交、不会来事的人。第七种是老实巴交、不会来事的人。现在社会里老实、诚实好像不再是对一个人的表扬了，反而有点被人瞧不起的意思，现在社会里老实、诚实好像不再是对一个人的表扬了，反而有点被人瞧不起的意思，老实好像已经成了无能的 代名词了。一个单位如果长时间处于平静状态，最着急的人就是领导了。为什么呢？ 代名词了。一个单位如果长时间处于平静状态，最着急的人就是领导了。为什么呢？太平静了就意味着没有事情发 那么领导自然也就处于一种若有若无的状态了 你说领导能不着急吗？这时候总希望有人能闹出点事情了，有若无的状态了，生，那么领导自然也就处于一种若有若无的状态了，你说领导能不着急吗？这时候总希望有人能闹出点事情了，让 领导出面解决，以示领导的存在，展示领导的威严。至于什么时候该来事、什么时候不该来事，这种人自有分寸。领导出面解决，以示领导的存在，展示领导的威严。至于什么时候该来事、什么时候不该来事，这种人自有分寸。老实巴交、不会来事的人在不该来事的时候却来事了，反而会弄巧成拙。老实巴交、不会来事的人在不该来事的时候却来事了，反而会弄巧成拙。第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。这种人无论哪个领导都不会喜欢的。不给他工作吧，他嫌领导不用他；给他分配工作吧，他又嫌领导不公平，这种人无论哪个领导都不会喜欢的。不给他工作吧，他嫌领导不用他；给他分配工作吧，他又嫌领导不公平，自己总比别人那干的多，总之在他的眼里领导里外不是人了。而且经常为一点小事斤斤计较，自己总比别人那干的多，总之在他的眼里领导里外不是人了。而且经常为一点小事斤斤计较，这种人不但领导不喜 而且连同事也很难容他。欢，而且连同事也很难容他。第九种是爱出风头、到处炫耀的人。第九种是爱出风头、到处炫耀的人。这种人最喜欢来事，但他却属于那种不会来事的人，往往想在领导面前表现一下，结果却适得其反，弄巧成拙。这种人最喜欢来事，但他却属于那种不会来事的人，往往想在领导面前表现一下，结果却适得其反，弄巧成拙。而且这种人只要领导一用他，他就摸不着东西南北了
，喜欢拿着鸡毛当令箭，到处耀武扬威，招摇过市。而且这种人只要领导一用他，他就摸不着东西南北了，喜欢拿着鸡毛当令箭，到处耀武扬威，招摇过市。这种人还

有一个最大的弊病就是不能替领导严守秘密。泄漏了领导的秘密，那不等于公开领导的犯罪事实、有一个最大的弊病就是不能替领导严守秘密。泄漏了领导的秘密，那不等于公开领导的犯罪事实、断送了领导的前 这种人领导还敢用吗？ 程？这种人领导还敢用吗？ 第十种是一贫如洗、没有背景的人。第十种是一贫如洗、没有背景的人。说起来，这种人比较可怜，虽然说贫穷没有错，但错在你没有钱啊。有钱能使鬼推磨，说起来，这种人比较可怜，虽然说贫穷没有错，但错在你没有钱啊。有钱能使鬼推磨，这是千百年来亘古不变 流芳百世的名言。流芳百世的名言。领导用这种人无疑对他毫无益处啊，领导用这种人无疑对他毫无益处啊，既没有钱可以让领导花天酒地，既没有钱可以让领导花天酒地，也没有背景帮领导官运亨通，也没有背景帮领导官运亨通，既如此，那领导为什么还要用这种人呢？当然了，并非这种人领导就从来不用，有时也用，既如此，那领导为什么还要用这种人呢？当然了，并非这种人领导就从来不用，有时也用，只要你能帮领导干好工 领导也会让这种人忙个不停的，这种人虽然得不到重用，却一直在下重苦。作，领导也会让这种人忙个不停的，这种人虽然得不到重用，却一直在下重苦。

（二）领导最喜欢用的10种人 领导最喜欢用的10种人 10
每到年终，总有一些朋友会发牢骚，说自己辛辛苦苦干了一年，到了年终提拔干部的时候又没自己的份。每到年终，总有一些朋友会发牢骚，说自己辛辛苦苦干了一年，到了年终提拔干部的时候又没自己的份。他们很纳闷，提起来的有些人无论文凭还是能力都不能跟自己相提并论，可是人家为什么就可以被提起来 么就可以被提起来，他们很纳闷，提起来的有些人无论文凭还是能力都不能跟自己相提并论，可是人家为什么就可以被提起来，而自己 为什么在同一个岗位上一干就是十多年呢？ 为什么在同一个岗位上一干就是十多年呢？ 关于这个现象，很多地方好像都存在。关于这个现象，很多地方好像都存在。领导用人自有他们的艺术，非我们常人能理解的，否则领导就不是领导了。领导用人自有他们的艺术，非我们常人能理解的，否则领导就不是领导了。关于领导用人，我大概归纳了一下，大概有十种人是领导喜欢用的、也是最常用的： 关于领导用人，我大概归纳了一下，大概有十种人是领导喜

篇8：领导用人四策

分槽合槽

话说有个老先生, 养了两匹千里马, 准备合适的时候出手卖个好价钱。所谓“人不得外财不富, 马不吃夜草不肥”, 养马必须要勤快, 要每晚起来给马喂草添膘。尽管老先生很勤快、很努力, 但他很快还是发现了问题, 就这么辛苦, 几个月下来, 两匹马没有长膘反而掉膘了。原因何在昵?有问题找专家, 把“马博士”请来了。“马博士”一看就明白了, 他告诉老先生, 马不好好吃东西, 关键就是因为把两匹千里马养在一个马厩里, 让它们在一个槽里吃东西。每次吃东西的时候, 两匹马又踢又挤, 你争我抢, 根本不能安心吃草料。解决方案就是把马分开, 为两匹千里马准备两个食槽, 让它们分开吃。一试果然有效, 两匹马很快就变得膘肥体壮。这就叫做“分槽喂马”。

分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。两个实力相当的人才就好比两匹千里马, 在一起的时候即使不互相争抢, 也难免互相妒忌、互相攀比, 难以专心做自己该做的事情, 因此还不如分开。比如《水浒传》中, 宋江和卢俊义每次出兵的时候都是一人领一支队伍各挡一面, 这就是典型的分槽策略。

卖了马之后, 老先生决定养点省事的, 晚上不用添草料就能上膘的, 于是养了两头猪。但令他困惑的是小猪越来越挑食, 而且不上膘。有问题找专家, 把“猪博士”请来了。“猪博士”一看就乐了, 他跟老先生讲, 哪有养猪还打隔断分开养的啊, 要让猪上膘办法很简单, 把两个猪圈合成一个, 让两头小猪在一个槽里吃东西就可以了。道理其实很简单, 两个小猪在一个槽里吃食, 有了争抢, 于是就会吃得更香。老先生一试, 果然灵验。

把猪卖了以后, 老先生想了, “马博士”说分开好, “猪博士”说合起来好, 那到底是分好还是合好呢?答案很清楚, 要看对象。独当一面的千里马需要分槽喂养, 各有所专, 各负其责;而正在成长中、尚未成熟的小猪却需要合槽, 给它们一个竞争的平台, 让它们快速成长, 等成熟后可以独当一面了再分槽。这就是用人四策之一:“分槽合槽”。

高屋低屋

把猪卖了以后, 老先生养了一群牛。由于春短, 嫩草迟迟没有发芽, 过了节气了, 只能用隔年的干草喂牛。牛吃得很少, 眼见着要掉膘, 先生很着急。有问题找专家, 请来了“牛博士”。专家给出了一个建议, 就是喂牛的时候不把草直接放在食槽里, 而是要放在屋顶上, 让牛伸着脖子才能吃到。老先生回去一试果然灵验。

因此, 当给下属提供的回报很有限、一时又无法改善的时候, 可以把门槛设得稍高一些, 让众人付出的努力更多一些, 使得这份回报更有挑战性。这样即使是不怎么丰厚的回报, 也能吸引众人了。这就是“高屋喂草”的计策。老先生很得意, 不过没过几天, 他就犯了一个错误。嫩草很快长出来了, 老先生打了些嫩草回来, 这次他也像以前一样把草放在屋顶上等着牛来吃, 结果牛见了房上的嫩草可着了急, 一群牛奋勇向前, 一使劲, 把房子给顶垮了。因此, 当资源很丰富、回报有足够吸引力的时候, 就不要再增加过程的难度了, 要允许下属用自己的努力去获得更多的回报, 而不要故意地人为设置障碍。这就是用人四策之二:“高屋低屋”。

分饼画饼

卖了牛, 老先生觉得养牲畜太费劲了, 于是种了一大片玉米。入秋的时候收玉米, 家里人手不够, 就雇了一些帮工。有一天, 家里给帮工准备午饭的时候, 发现面不够了。10个人, 却只能烙出8张大饼, 而平时都是一个人一张饼才够吃的。眼下正是秋收的关键时刻, 这要是把大家惹恼了可不得了。

有问题找专家, 急忙找来“饼博士”, “饼博士”不慌不忙地问老先生:“你家有纸吗?赶紧在纸上画几张大饼, 带着一起去地里给大家分。”老先生纳闷了:这纸做的饼怎么吃啊?

于是“饼博士”道出其中的道理来。这些帮工可以分成三类。

第一类是上了岁数的老同志, 工作这么多年, 已经没有什么成长性了, 这些人更在乎眼前所得, 他们出过力、流过汗, 最希望马上拿到自己应得的那一份, 对这样的人, 二话别说, 直接把饼分给他们。

第二类是新加入的年轻人, 他们有机会、有未来、有时间, 看重的是自己未来的成长和收获, 所以眼前少吃一口没关系, 要把纸饼挂起来给他们讲未来, 只要未来有足够的吸引力, 眼前少吃一口是可以接受的。

第三类是团队的中坚力量, 他们经验丰富, 年富力强, 渡过难关靠的就是这些人, 对这些人, 要带着饼和他们一起去吃, 同甘共苦、患难与共, 他们吃什么, 你就吃什么, 他们吃多少, 你就吃多少。分利益不能搞一刀切, 要给老同志分饼, 给年轻人画饼, 和中坚力量一起吃饼。这样就可以在有限的物质条件下提高整个团队的满意度。这是用人四策之三:“分饼画饼”。

厚赏惜赏

《战国策》记载, 燕昭王下定决心要复兴燕国, 可是苦于没有人才, 于是他向手下的大臣郭隗问计。郭隗给燕昭王讲了一个故事。

有一个富人特别喜欢千里马, 决定用重金购买。他派了一个可靠的仆人带着黄金出去寻找千里马。过了很久仆人回来了, 背着一个鼓鼓囊囊的麻袋。

富人就问仆人:“我要的千里马你买到了吗?”仆人说:“买到了, 而且是花了大笔的黄金以高价买到的。”富人纳闷, 就问:“马在哪里呢?”仆人把麻袋往地上一倒, 哗啦倒出来一堆马骨头, 仆人说:“这是一个死去的千里马的骨头, 我买的就是这个。”富人不由大怒, 就要处罚仆人。

仆人却说:“马骨头自有大用。主人您想, 您因为喜欢千里马, 不惜花重金买一堆千里马的骨头, 这个消息传扬出去, 全天下的人都知道您喜欢千里马了, 那些拥有千里马的人一定会络绎不绝地前来献马的。您用这堆骨头一定可以引来更多的千里马。这是一件名利双收的事, 何乐而不为呢?”不久, 富人果然得到了好几匹千里马。

讲完这个故事, 郭隗对燕昭王说:现在燕国正缺少千里马, 我郭隗不才, 愿意给燕国做这堆马骨头。燕昭王大喜, 就筑起了黄金台, 拜郭隗为相。没多久, 乐毅等人才果然络绎不绝来到了燕国, 燕国很快强盛起来。

领导者奖励手下人往往不仅为了激励他, 还为了做一个榜样给别人看, 让大家都知道自己是重视人才的, 从而吸引更多人才。这就是厚赏之策。这种方法要比费尽力气到各处去寻访人才有效得多。厚赏通常是领导者的一个标志性行为, 但是这个行为也要有些规矩的。

春秋战国时期, 韩国有一个出色的管理者韩昭侯。有一次, 下人帮韩昭侯整理衣服, 清理出一条旧裤子, 昭侯不准备再穿了, 一个下人就想让昭侯把裤子赏给自己, 但是昭侯不肯。有人给昭侯建议说, 君子 (丰) 就是要善于奖赏的, 何必要吝惜这小小的一条旧裤子呢?

韩昭侯却不这么认为。他告诉左右的人, 君主固然要善于奖赏, 但是任何的奖赏都要有依据, 一定要把奖赏给那些有业绩、值得奖赏的人。

所以, 明智的君主在奖赏上从来不随便。虽然是一条小小的裤子, 但是, 随便赏下去, 就会给无功的人留下一种印象———不用努力也有机会获得奖赏, 同时也会给有功的人留下一种印象君王赏罚是根据自己的喜好进行的, 再努力也是白费。这样, 阿谀奉承的人就会有机可乘, 投机取巧的人就会变本加厉, 埋头苦干的人就会心生失望, 长此以往一定会形成大患的。

惜赏的道理在于, 虽然领导者手中握有很多资源, 可以游刃有余地安排下属的奖赏, 但是也绝不可以随便行赏, 一定要做到事出有因, 赏罚得当, 大功大赏, 小功小赏, 无功不赏, 从而形成一种积极健康的风气来引导众人的行为。这是用人四策之四:“厚赏惜赏”。