家乐福超市社会实践报告

家乐福超市社会实践报告（通用8篇）

篇1：家乐福超市社会实践报告

关于暑假在家乐福超市打工的认识实践报告

认识实习目标：人们常说：“在学校学的知识不实践，那便是死知识”同时也是吸取了高中毕业时那个暑假自己无所事事荒度两个多月时间的教训，想要利用大一的这个暑假来做一些时间活动也想通过亲身体验社会实践让自己更进一步了解社会，在实践中增长见识，锻炼自己的才干，培养自己的韧性，更为重要的是检验一下自己所学的东西能否被社会所用，自己的能力能否被社会所承认。想通过社会实践，找出自己的不足和差距所在。认识实习时间：2013.7.15——2013.8.26

认识实习对象：我找到的是在超市做临时促销员的工作，主要面对的就是到超市消费的顾客。

认识实习方式：促销是企业推广新产品、提高品牌知名度、树立企业良好形象加强与顾客联系的重要措施。尤其是在超市里各种品牌对手集中竞争的地方，更是检验自己品牌实力和影响力的地方，这就要求促销要做到位要有效果。大多数企业都会花不少的财力、人力、物力在促销活动上，超市是直接接触最终顾客的最重要的场所，也是企业短兵相接的战场第一线。掌握如何让自己的品牌快速有效的深入人心，博得大众好感并且了解超市促销管理方法就是我要学习的 正文

万事开头难，什么事都要有尝试，都要有开始，都要有经过，都要有失败。这个假期就是自己用来完善自己在与人相处方面的欠缺，希望能够接触更多的人使自己的交际能力能更好一些！面对更多的各种各样的人，增加自己的阅历，因为在以后的学习工作中，需要有更多的体验，更多的经历。一．认识实习内容及过程

先来介绍一下工作环境，家乐福超市它是一家大型超市。主要服务于周遍各区居民的日常生活需求，它的商场营销部门被分为好几个部分：副食食品科、饮料酒水科、生鲜食品科、服饰杂货科、日常百货科、家用电器科等等。刚开始没正式上班的时候，我以为这个工作应该会很轻松，可是不然，上班后就要按照超市员工的上班时间，早上八点开始下午四点结束，晚上就到九点半，因为家里和上班的超市隔得有点远，所以早上根本没懒觉可睡，要六点多就要起来洗刷。更严重的是晚班每次回家都十点了，虽然家人曾要求过是否可以不上晚班，但我想既然自己选择了在暑假进行这项活动来锻炼自己，就应该做到完善全面的一次锻炼，所以坚持和正常员工一样上下班。在超市里，每个厂商的促销员不仅要负责本厂商的促销工作，每天还要帮助家乐福负责本课其他的商品。例如给在文具区域的商品打价格标签，定时查价，看是否降价或是涨价。如果有新的商品，还要帮忙上货，整理花车，负责整理散货的归类。每天晚班的同事，还要在下班之前把所有的排面整理好。所以，我每天的工作不仅要向顾客介绍公司的商品，还要做很多除此之外的事情。刚开始的时候，我对帮助其他的商品上货和整理花车之类的工作是不理解的，因为我觉得我只是给一个厂商做促销工作，其他的工作不应该我负责。可是工作几天之后，我也明白了这些好像都是超市里面的规矩，作为促销员不仅要为厂商工作，同时还要为商场工作。现在的超市其实也是在节约成本。所以这些我每天都已经习惯了，忙忙碌碌的，也很充实。超市里每天都会碰到各种各样的顾客，偶尔也会碰到外国的朋友，这个时候正好是练习自己英语口语的机会。大多数时候还是一些家长呆着孩子来买开学的学习用具，这样的场合，可以培养自己的沟通能力，和自己的表达能力，这些都是在学校里学不到的，是靠自己在社会上的积累得来的。现在的我们赚钱不是主要的，作为学生，应该一种学习的经验来看待工作，不管是什么工作总会有值得我们学习的地方，这种学习和实践社会的机会是很珍贵的。也是以后自己找工作，实践社会的资本。

二．认识实习过程发现的问题

每一个地方都是学习的天堂，哪怕一个小小的细节都会令人获益匪浅。虽然我不是学经

营管理的，但在超市中我看到了很多在经营管理上的闪光点，首先我们超市的服务理念是微笑面对每一位顾客，每个工作人员都配有带有笑脸的胸卡，并且每月底都会评出微笑大使并予以奖励，这极大地激励了同事们的上进心，从而是服务态度空前的好，客人对我们超市更是好评如潮。如果要找一些缺点的话，我会说它同样存在于管理上，例如有些商品需要放在花车上，今天看到同事们辛辛苦苦吧商品摆放好，明天领导要来，就得把商品又摆回原先的位置，这样的事经常发生，很浪费人力和物力，我觉得这些就应该尽早沟通好，不要等到都做好了又否定。三．认识实习结论和体会

总的来说，在超市里打工这次实践让我领悟到了很多东西，甚至这些东西将会是我终身受用。因为环境的不同，接触的人与事不同，从中所学的东西自然就不一样了。要学会从实践中学习，从学习中实践。而且在中国的经济飞速发展，国内外经济日趋变化，每天都不断有新的东西涌现，在拥有了越来越多的机会的同时，也有了更多的挑战，前天才刚学到的知识可能在今天就已经被淘汰掉了，中国的经济越和外面接轨，对于人才的要求就会越来越高，我们不只要学好学校里所学到的知识，还要不断从生活中，实践中学其他知识，不断地从各方面武装自已，才能在竞争中突出自已，表现自已。而这里是工作的场所，每个人都会为了获得更多的报酬而努力，无论是学习还是工作，都存在着竞争，在竞争中就要不断学习别人先进的地方，也要不断学习别人怎样做人，以提高自已的能力！记得老师曾经说过大学是一个小社会，但我总觉得校园里总少不了那份纯真，那份真诚，尽管是大学高校，学生还终归保持着学生的身份。而走进社会，接触各种各样的顾客、同事、上司等等，关系复杂，但我得去面对我从未面对过的一切。

我进入了社会，提前了解了社会，对这个社会提前有了认识，我以后在社会上就能少走点弯路。和以往的实践不一样，这次的我真的看到了自己的不足和优势，当我认真工作起来就会很投入但是当我遇到挫折的时候我就会手足无措，毕竟还是学校里养着的学生，做起事情来一点也不老道，这是我父母给我的评价，我自己也是这么认为的，原来社会实践的作用就是让我提前知道自己的缺点，让我们在一次一次锻炼中学会客观的看自己不要把自己看得比天还要高，以免以后毕业了择业眼高手低，到头来一事无成。在超市这一个多月的时间我都处在跟人说话的状况，垂垂熟悉到说话也是一种艺术，要让旁人心服口服的接受你的思想必需在说话上下鼎力大举气，要循序逐渐进展，语气要患上当温和，要给人一种亲切的感觉。顾客是天主，这话没错，必患上微笑待人，决不能板着一张脸，尤其是不能携带情绪上班，这是工作的大忌。社会是人的社会，在世间就要熟悉人，熟悉更多的人，与人交流，与更多的人交流，而不能恪守所谓的不和生疏人说话，所有的一切且都是从零开始的，上下团结人都是从面生到熟悉的，试着让本身去接受他人，同时也让旁人乐于接受你。予人玫瑰，手有余香。纸上患上来终觉浅，绝知此事要躬行。真的，通过实践，你会发现你所学到的要比从书册上或从旁人那里直接灌输过来的要深刻很多倍，通过实践你把本身的常识也好，思想也好，都和实践相联系，并不从实践中学患上的东西真正转化成本身的一部分了。

我想这一次的打工，会永远记在我的心里，毕竟那是我第一次感到：无论什么事都不能靠别人，只有靠自己！但——首先，是要拥有知识、能力还要有持之以恒的决心。没有足够的知识、能力是根本无法在社会上立足的而没有决心，你的一切都是徒劳，都只是纸上谈兵。因此，我要更加努力，争取成为社会的栋梁。

赵成2013年8月27日

篇2：家乐福超市社会实践报告

社会实践报告

姓名：郁阳杨 班级：10会展管理3班学号：104304650 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。家乐福苏州东环店是家乐福在中国开创的第51家分店。地址：苏州工业园区葑谊路266号 联系电话：0512-62761385

二、实践岗位：收银员

三、总结

社会实践总结

大学三年的时间即将结束，对于最后一个暑假的实践，每一位同学都积极的争取机会历练。最后一个还可以允许我们犯错误的暑假，不能容许我们在沉沦了。

在暑假还未开始时，就有公司到我们的学校招聘。对于会展专业的我们来说，对一份工作的经历，未来的工作历程会更加平坦。经过一段时间的纠结，面对自身的一些缺陷和条件，我还是选择了在家附近的家乐福（苏州东环店）超市做一名收银员。在2012年7月1日，我正式的成为了家乐福超市的一名学生工。历时两个月的假期，也在学生工的时代里结束，学到了很多，也看到了自身的不足。

首先，作为学生的我们还是眼高手低，有锐气但太过旺盛，缺少吃苦耐劳的心理，做事情缺少踏实的态度。在刚开始的几天培训里，我就开始尝到了苦头。每天工作都要站着，而且一站就是几个小时。每天累到筋疲力劲，还是要继续的坚持。不仅为了那微薄的工资，更多的是对自己的锻炼。几天培训下来，脚上打起了水泡，开始真正的感受到了赚钱的难度。一起培训的几个同事，坚持不了的就离开了。几天培训总是对上机真是收银充满好奇，总以为什么事情看起来简单的做起来也不会很难。真正地等到我上机收银的那天，我就出错了。卡单上的键盘操作有误并且还少了现金。真正尝受到了自己的工作出错的时候，才会去发现自己的问题。眼高手低做事不踏实，是我正缺少的工作态度。在连续几天的工作中都出现了同样的错误，只能说自己真正的还不够踏实，面对一份简单工作还是没有沉稳的心态，对于会计专业的学生来说，是一很大的致命要点。

在我工作的时间里，有一件事情让我深刻感受到了。在我一次上班的时间里，换零钱是收银的时候经常出现的事情。但那次，当领班过来帮我换的时候，我把钱拿出来放到机台上，当时是还在找一位顾客的钱。当我将那位顾客的单买完之后，才发现钱就在那几十秒的时间里不见了。经过最后的查证钱正是那位顾客拿走了。当我问起，阿姨您是不是拿了那钱的时候，她便开始小跑步的走开了。一件小事，真的让我看穿了很多东西，社会就是那么现实，那些错误都是自己缺

少了一份社会的心态去面对。面向社会了，我们就应该抛弃学生的那份纯真，要融入社会，要立足于社会之中，我们还需要现实的眼光，社会的心态。

另外，在社会中，能很好的处理人际关系是一种艺术，也会让你在工作中减少坎坷。在做收银员的这段时间里，接触最多的就是来来往往的顾客，谁也不认识谁，但短暂的几分钟的时间里，与顾客的交流也是一种历练。有些顾客胡搅蛮缠不讲理，还是需要耐心的去讲解。面对顾客，有时候微笑不会是奢侈，只会更好的有利于工作的进行。除了与顾客的交流，接触最多的就是领班。每次多扫了商品，换零钱，或是顾客有问题的时候，总是需要领班来帮忙解决的。其实，这些都算是看起来很不起眼的事情。但是与领班搞好关系却是很重要的，她可以很快的帮你解决很多事情，否则你的工作都不可能顺利的进行下去。处理人际关系最明显的一件事情便是，上金库领取备用金和下班返还现金的时候。刚开始做事的我们不懂得这些利害关系，每次都会被金库的工作人员大吼大叫，时间久了，慢慢的也懂得了很甜很甜的叫着姐姐的时候，她们面对我们的态度也在慢慢的转变着。很细微的事情就在很细微的证明着处理人际关系是工作中非常重要额一件事情。毕竟这个社会是现实的，与人交流更需要处理的更好，才会让工作更好的进行下去。

除此之外，学会容忍，保持积极的心态对待工作很重要。在工作的时间里，面对的有形形色色的顾客，总有有很多人总是胡搅蛮缠，例如，有的商品的价格，与实际的标价不符，而作为收银员唯一的就

是看电脑打出来的小票确认商品的价格。有一个顾客，因为五毛钱的差价破口大骂，去投诉了，还说要通知电视台，要整我们。明明是早上的标签还没来得及更换，我们就被一棒子打死了，明明很委屈，我们还是要赔礼道歉。不能容忍的话，工作确实是不知道怎么进行下去。学会容忍，保持积极的心态对待工作。工作中，总是避免不了各种出乎意料的问题，面对各种苦难总要积极的面对，积极的解决，对待工作，没有什么难题是过不去的，过不去的只是自己的心态还不够端正。真正的习惯了这样的环境之后，最后的一个月里，在工作中几乎都没有出什么错，一个积极的心态对待工作，才会在无乐趣的时候做好自己。

感悟较深的是不管什么时候，家永远值得牵挂，是我们的心灵港湾。暑假实习，就请了五天假回了一次家。从小到大，总是想着总有一天要离开家，自己去向自己向往的地方。真的离家久了，真的自己一个人面向社会了，才知道只有在家里面是最轻松的。不用虚伪的隐藏自己，极力的学着现实去面对整个社会的现实，还可以有着些许的幻想，还可以有着些许的天真。工作的第一个月过的很艰难，刚出来又不好意思找爸妈要钱，当要到月末交房租，月末有没有发工资，吃饭都成问题的时候，才知道生活的艰难。那个时候，最想的就是回家。想吃吃家里的饭菜，想睡睡家里的床。慢慢的便会开始眷念家的温馨。到家里了，才会做回真实的自己。所有的委屈所有的不满，到家了就挥发了。家，永远是我们的港湾，学会去保护，学会念想。

最后，感慨最多的还是要学会珍惜。学会珍惜在学校的时光，珍惜身边的朋友。真正的开始踏入社会了，才知道，学校是那么的美好，至少还有天真的以为的时候，社会中必须学会的就是现实，不管你多么不愿。在校的时间已经不多了，在还能够静下心来的时候能多学点知识就多学点，在还可以天真的时候做写自己还没有做好的事情。学会珍惜身边的朋友，在还可以聊天，还可以一起聚聚的时候，多多珍惜，用一个阿姨的话说，到社会了就现实了，还能够真心面对的朋友实在不多了。在我们还不缺失的时候，学会好好爱护自己所拥有的。

篇3：家乐福超市社会实践报告

(一) 家乐福超市的经营模式

家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法, 即充分依托供应商的物流系统, 这样便可以大大地降低自己的营运成本, 又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送, 从而赢得了在中国内地市场的发展速度。家乐福采用供应商直供的模式——由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市, 且强调的是“充分授权, 以店长为核心”的运营模式, 因此商品的配送基本都以供应商直送为主。

(二) 家乐福的VMI管理经验

VMI是ECR (有效客户反应) 中的一项运作模式或管理策略, 主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求, 替零售商下订单或补货, 而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的, 整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。

家乐福公司和雀巢公司在确定了亲密伙伴关系的基础上, 采用各种信息技术, 由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统, 家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况, 通过集成双方的管理信息系统, 经由Internet/EDI交换信息, 就能及时掌握客户的真实需求。

家乐福的订货业务情况为:每天9:30以前, 家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司;在9:30-10:30, 雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中, 并产生预估的订货需求, 系统将此需求量传输到后端的ERP系统中, 依实际库存量计算出可行的订货量, 关系到建议订单;在10:30, 雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福;在10:30-11:00, 家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司;在11:00-11:30, 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货, 并按照订单规定的时间交货。如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间, 而较早的得知市场确实销售情报, 而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存, 进一步也可提早引进与生产市场所需商品, 降低缺货率。

但实际在实施与运用上, 却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同, 而需要一段较长的时间来合作运用。经过半年的VMI实际运作后, 雀巢公司对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至90%。家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右, 并仍在继续改善中。库存天数由原来的25天左右下降至15天以下, 在订单修改方面也由60%-70%下降至现在的10%以下, 每日销售额则上升了20%左右。雀巢公司也更容易掌握家乐福公司的销售资料和库存动态, 以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划, 大大的解决了其好卖商品经常缺货, 而不畅销的商品却有很多存货的问题, 降低了成本。

(三) 家乐福超市库存管理中的问题

1. 与供应商信息传递不透明。

家乐福与供应商之间的关系尚不够协调, 信息传递尚不够透明。超市与供应商关系协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以流畅地在供应链中传递, 从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致, 形成更为合理的供需关系, 适应复杂多变的市场环境。但是, 超市与供应商之间, 组织关系的协调涉及到更多的利益, 相互之间的信息透明度往往不高, 在这样的情况下, 超市不得不维持一个较高的安全库存, 并为此付出了较高的代价。

2. 库存管理系统不够完善。

目前家乐福超市的库存管理系统还不具备专业性, 功能也并不强大, 各个区域系统相互独立, 口径不统一, 造成资源的极大浪费。虽然仓库里面有货架, 但负责搬卸、移动货物的升降式叉车很少, 只能靠人工搬卸, 叉车也都只是手动搬运叉车。这样使库房的空间不能够充分得到利用, 使单位储藏成本居高不下。同时由于库房管理人员的素质较低、工作随意性强, 对货物码放的专业知识了解较少, 从而使货物的码放往往处于一种无序的状态, 缺乏明显的分类。

3. 库存控制过于简单。

企业库存控制的目的是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定的需求。目前家乐福超市对其所有的物品均采用统一的库存控制策略, 物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在这种传统的库存控制策略中, 多数超市采用的信息基本上来自企业内部, 不能根据不同的供应商制定不同的措施, 其库存控制没有体现供应链管理的思想。

因此, 如何选择有效的库存控制方法以体现供应链管理的思想, 是众多超市库存管理的重要内容。

二、家乐福库存管理对策

(一) 超市解决库存管理问题的具体措施

1. 针对与供应商信息传递不透明的对策。

(1) 使用供应商管理库存方法。超市可以使用供应商管理库存方法。该方法是指供应商在用户的允许下, 管理用户的库存, 由供应商决定每一种商品的库存水平和维持这些库存水平的策略。这种建立在零售商一供应商伙伴关系基础上的供应商库存管理方法, 能使供需双方有效地实现信息共享, 从而降低整条供应链的库存水平, 降低库存成本。超市使用这种库存管理方法, 还能促使供应商为自己提供更高水平的服务, 加速自身资金和物资周转, 并使供需双方能共享利益, 实现双赢。

(2) 联合库存管理方法。超市也可以尝试另一种库存管理方法, 那就是联合库存管理方法, 联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它强调供需双方同时参与, 共同制定库存控制计划, 使供需双方能相互协调。与传统的库存管理方法不同, 联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统, 通过该系统超市就可以与制造商的其他经销商建立联系, 可以通过该系统查看其他经销商的库存, 超市在库存短缺时就可以在制造商的协调下, 就近与其他经销商达成补货协议, 就可以使超市的库存成本降低。

2. 针对库存管理系统不完善的对策。

(1) 创新条码技术。采用传统手工作业方式, 超市在信息采集量加大的情形下, 因为信息不能及时地反馈, 从而给收发作业造成一定的困难。因此超市应该科学地创新条码技术同时配合仓库信息管理系统进行作业, 这样不仅可以提高工作效率, 降低作业强度, 也将大大提高商品收发作业的准确率, 进而实现仓库管理的全面自动化。

(2) 注重新设备在库存管理中的应用。设备是超市库存管理的重要组成部分, 超市应当根据自身特点与管理现状, 加快内部物流设施设备的更新, 推广高新技术在库存管理中的应用, 同时要对设备进行必要的维护、保养与维修, 并且要储存一定数量的备件, 以保证设备可以持续正常的运转。

3. 针对库存控制过于简单问题的对策。

(1) 加快超市信息系统建设。超市应最大限度地将销售信息、库存信息、客户信息、成本信息等与合作伙伴交流分享, 做到信息共享, 增大信息的透明度, 并在此基础上与供应商一起发现问题、分析问题、解决问题。为此超市应建立健全有效的信息系统, 对商品的需求做出及时合理的分析, 及时完成定单的编制, 同时供应商通过该系统也可以快速准确地了解超市的销售及库存情况, 保证第一时间向超市提供商品满足顾客的需求。

(2) 全体员工自觉参与库存控制。超市应对员工经常进行库存控制的培训, 使全体员工自觉参与到库存控制与管理工作中, 促使员工的工作从对顾客的要求作出被动反应转变为对顾客需求进行积极的预测, 以向顾客提供全方位的商品和服务。库存的高低受众多因素的影响, 包括商品的市场供需、价格走势、超市库存战略、超市整体运作水平等, 如果一味盲目地强调库存降低而放弃超市整体效益最大化的原则, 就会使库存管理变得毫无意义。加强库存管理, 需要协调超市供应链中的各个环节, 确定最优平衡点, 实现资源的最佳整合利用, 为超市创造更大的财富。

(二) 加强超市库存管理的策略建议

超市实现合理库存控制是一项系统的工程, 应着重对以下几个方面给予关注:

1. 订单信息的合理掌控。

超市的库存管理向来就是一个难题, 无论是超市还是供货商都花了不少的人力和物力。我们要先了解超市的订单状况, 我们要让超市的订单合理化, 就是先要明确超市的销量通过销量合理预测及控制存量。因此, 在制作订单时需考虑商品的特价情况、销售的淡旺季、是否有调价等因素的发生。

2. 库存商品的分类管理。

要实行“周转快的商品分散保管, 周转慢的商品尽量集中保管的原则, 以压缩流通环节库存, 有效利用保管面积, 简化库存管理。在库存量控制中, 应根据商品销售额与品种数之间的不均衡性, 将配送中心里的商品分为A、B、C三类。通常在配送中心, A类商品的销售额占总销售额的70%—75%左右, 品种数占总品种数的5%—10%左右;B类商品的销售额则占10%—20%左右;而C类商品的销售额占5%—10%左右;品种数占5%—10%左右。对于A类商品, 应重点精心管理和养护以保证其质量, 尤其要经常检查其库存;对C类商品, 一般应尽可能减少日常管理工作, 以减少管理成本, 但可适当增大订购量和库存量;对B类商品的库存管理, 原则上介于A、C两者之间。采用此种管理方法, 能突出重点, 兼顾一般, 减少管理成本和库存量, 消除库存积压和断货现象, 提高经济效益和服务水平。

3. 科学及时的盘点。

要加强盘点工作及时掌握真实的库存信息情况, 盘点和库存管理可以说是一对孪生兄弟。超市存货管理主要包括仓库管理和盘点作业。仓库管理是指商品储存空间的管理。盘点则指对库存商品的清点和核查。目前由于我国商品配送能力有限, 门店实施无仓库经营较困难, 许多超市门店要么设置内仓要么将货架加高, 将上层作为储存空间, 保持一定商品储备, 以保证门店正常销售。通过盘点作业, 又可以及时计算出店铺真实的存货、费用率、毛利率、货损率等经营指标, 便于门店经营决策和业绩考核。因此, 仓库管理与盘点作业是相辅相成的, 科学、合理、安全而卫生的仓库管理, 不但可方便盘点作业, 而且可减少库存费用及损坏, 及时准确的盘点又可科学地控制库存, 发现问题并及时处理。

三、结语

随着市场和管理的规范, 当今企业间的竞争已不仅仅局限于惨烈的无原则的低价竞争, 更主要的是通过科学化的管理, 压低产品成本, 使企业进入良性轨道, 而库存管理水平直接决定着其产品在终端的价格竞争力, 是取得竞争胜利的一个重要砝码。超市企业的商品库存管理是要进一步加以改进的。而供应商库存管理模式是值得试行和借鉴的, 关键是根据流通企业自身的情况, 配以高效的后续场内库存控制, 从而达到既提高供应效率, 又节省供应链成本的目的。

摘要：目前, 超市是我国发展迅速的一种零售业经营形式。许多超市企业单纯追求高额利润, 却往往忽视库存管理, 造成库存大量积压的情况。本文简述了库存管理对超市经营的影响, 超市库存控制与管理的意义, 针对超市库存管理中普遍存在的问题, 提出了施行合理库存管理的途径, 列举了一些实现合理库存的方法。以家乐福为例子, 首先分析超市在库存管理与控制的过程中所遇到的问题, 接着简述了家乐福超市库存管理与控制方法、策略, 最后就超市的库存管理提出解决措施以及优化措施。

关键词：超市,库存管理,VMI模式

参考文献

[1]刘北林, 刘莉.商场超市仓储管理[M].北京:化学工业出版社, 2008[1]刘北林, 刘莉.商场超市仓储管理[M].北京:化学工业出版社, 2008

[2]权红莲.超市库存管理的问题与对策探讨[N].廊坊师范学院学报 (自然科学版) , 2008.12 (8) [2]权红莲.超市库存管理的问题与对策探讨[N].廊坊师范学院学报 (自然科学版) , 2008.12 (8)

篇4：若比邻超市:2万元开个家乐福?

投资2万元，即可开一家集中了日化用品、家居装饰、时尚礼品、小型家电、办公文具、卡通玩具、女性饰品的时尚小型廉价连锁超市，产品售价均在2~10元，利润可达50%！2007年春节过后，一个名为“若比邻2~10元超市”的加盟项目成为投资者关注的焦点。优质丰富的商品，10元以内的价格，这样的便利超市无疑具有强大的市场竞争力，加上总部推出的“零费用加盟”政策，若比邻2~10元超市的确“看起来很美”。然而，也许正是因为市场前景太过诱人，让人不禁产生疑问。2007年3月，本刊编辑部先后接到多个电话，询问若比邻2~10元超市加盟的有关问题。本刊记者专程对此项目展开调查。

■用2万元博100万？

在若比邻2~10元超市连锁总部北京祥瑞恒通有限责任公司的招商网站上，记者看到，若比邻2~10元超市分为标准店、社区店、便利店三种模式。标准店面积一般在100平方米以上，年收入轻松突破百万元；社区店面积一般为50平方米以上，年获利在60万元以上；便利店面积定位在15~20平方米，年收益20万元以上。加盟若比邻无需加盟费，只需交纳合同保证金7800元，首次进货1万元即可，保证金加盟后可返还，后续进货每1万元即返还500元，7800元返完为止。保证金返完之后，加盟商还可享受后续返利。每进货累计5万元，返2000元；进货累计10万元，返6000元；进货累计15万元，返12000元；进货累计20万元以上，返20000元。后续返利以同等价值的产品支付。

除了日常的经营之外，若比邻连锁总部还承诺为加盟商提供“一店两铺”的销售渠道和“供货零售一体”的赢利模式。“一店两铺”即一个实体店和一个网上店铺同时经营，若比邻总部建设专业的电子商务平台，网上店铺的订单均由订货者所在区域的加盟店送货上门并收款获得利润。供货零售一体即同一主体具有零售商、供货商的双重身份和权责，加盟商和代理商既可以向终端消费者进行商品的零售，又可以向总部推荐和提供其所在区域市场上的新兴特色商品，总部考察认可后，加盟商即可向总部供应商品，获得供货应有的利润。

这样的投资规模和赢利模式，对于加盟商而言的确有着非凡的诱惑力，在若比邻的相关宣传资料中称，“若比邻2~10元生活用品超市不是传统意义的清仓店，也不是打折店，而是聚集了大批品牌商品的生活用品超市，产品种类齐全，店内装修精美。来过一次的顾客，就会经常来。”“2万元的启动资金、零风险、大市场，2万元开家乐福式的超市，用2万元博100万。”

■隐形的加盟商

拥有如此完美赢利模式的若比邻2~10元超市，其经营情况究竟怎样？加盟店是项目的最直接反映。

在多家媒体关于若比邻的报道中，都出现了一位加盟商代表蔡先生，据报道中称是若比邻最早的加盟商之一，也是若比邻受益者的实例。记者先后致电几家媒体，查询蔡先生的联系方式，得到的都是若比邻连锁总部的咨询电话。

记者以考察项目为名致电若比邻总部，询问目前公司的加盟情况。一位姓王的工作人员称，公司目前包括加盟商、代理商、已经签订了加盟协议或交付了订金的加盟商在内共有八十多家。记者随即提出能否提供媒体报道的蔡先生或其他加盟店的地址，方便前往考察。王小姐称加盟商的地址和电话不方便透露。“如果要考察，建议你还是到公司总部来，因为别的地方看不到什么东西，店面不好找，面积太小，容易影响你的心情和对公司的信心。”

“那么公司现在有没有实体店？”记者继续追问。王小姐表示，公司总部在北京设有实体店，在广安门附近，其他地方如山东济南、青岛，江苏南通等地已经有加盟店，其中江苏的加盟店首次进货1.2万元，一周就收回了成本，马上又进货6千元。“具体位置不好查，我是招商部，不是档案部。再好的项目也要加盟商自己会经营。如果一定要看店，只有等有加盟店开业再电话通知。”“那公司总部的样板店没有对外营业吗？”记者从这一回答中发现了疑问。王小姐迟疑了一下，表示样板店不对外营业，只是为加盟商提供一个参观考察的平台。

按照王小姐提供的信息，记者先后通过济南、青岛、南通等地的媒体和工商部门寻找若比邻2~10元超市，结果依然是一无所获。而记者了解到，几位曾经到若比邻考察的加盟商也遇到了同样的问题，总部不但拒绝提供加盟店的信息，而且设置种种障碍阻碍考察者之间的交流，每位到公司考察的投资者，公司都有人员单独接待且全程陪同，考察者根本没有机会进行交流。

2007年3月初刚开始招商，公司总部样板店并不对外营业，若比邻究竟有没有正在营业的店面？在若比邻总部的招商网站上，另一个细节引起了记者的注意。网站上提供的若比邻超市的实景图片，其实是一家普通超市的图片，在图片的上端加上了一个带有“若比邻”字样的色块，如果不仔细分辨，很容易误认为是一家带有“若比邻”门头的超市。而其它几幅所谓“加盟店”的图片，经过对比事实上就是公司的样板店。总部口中“生意火暴”的加盟店，就这样“隐形”在加盟的热潮中，这让众多的投资者心生疑虑。

■探访“若比邻”总部

若比邻究竟是一家怎样的公司？其产品质量是否有所保证？加盟商能够得到怎样的折扣？是否有相关的退换货保障？带着投资者的种种疑问，记者向若比邻连锁总部进行求证。

公司的工作人员王小姐向记者介绍，若比邻的产品来自全国各地，由于公司老总之前从事过外贸生意，因此能够以超低的价格拿到优质的产品。再加上公司有自己的生产基地，能够以低廉的价格向加盟商供货。在折扣方面，公司给加盟商的折扣为平均4~5折，利润率在40%~50%。投资回报方面，以20平方米的店面计算，投资2万元，3~4个月即可收回成本。“我不会告诉你这是一个暴利的生意，若比邻本来讲究的就是薄利多销，肯定不可能亏本。”记者询问公司自有生产基地位于哪里，主要产品有哪些，王小姐以商业机密为由表示不便透露。

然而与王小姐的介绍不同，一位同样到公司总部考察的祝先生却告诉记者，公司一位姓胡的经理向他介绍，总部给加盟商供货折扣为3折。而记者从其他几位考察者处了解到的折扣情况同样参差不齐，从2.5折到5折不等。

如果是一家成熟的连锁总部，为什么连折扣这一基本情况得到的答复也不统一？这引起了记者对若比邻总部的疑虑。随着调查的深入，这些疑虑越来越深。

在产品种类和质量方面，公司一再强调产品包括时尚饰品、日化用品、办公文具、化妆品、玩具等种类，但当记者几次询问具体有哪些产品时，接待记者的王小姐却一直没有列举出具体的产品名称。关于产品质量，王小姐同样列举不出具体的产品产地、生产厂家。而关于公司大力宣传的“一店两铺”的销售渠道和“供货零售一体”的赢利模式，加盟商的产品如果想要进入若比邻超市，必须经总部考察认可，如果按照若比邻给加盟商的进货折扣，即使以较高的5折来计算，意味着加盟商若想向公司供货，必须有低于销售价5折的货源，对于普通的加盟商而言，这无疑是不太现实的。而对此，公司的工作人员只是尴尬地笑了笑，含糊地表示：“我们当然也希望你们加盟商能做大，这样就能得到更低的折扣，给公司供货赚钱。”

在若比邻连锁总部的网站上，该总部宣称，若比邻2~10元超市已经成为媒体关注的焦点，很多创业者也正是被这些报道所吸引产生了加盟意向。而记者注意到，这些所谓的媒体报道，大多是一些软性的宣传文章，即软广告，与普通的新闻报道有着本质的区别。

篇5：家乐福超市社会实践报告

管理中培训环节的调查报告

1992年，我国商业领域开始对外资开放，至2004年12月，我国零售业开始对外资全面开放。近年来，开放程度逐渐扩大，促进了外资零售业在我国的快速发展，可以说国内零售市场的“战国时代”已经到来。而纵观我国零售行业的人才状况来看，情况并不容乐观，从零售人才的供给来看，需求量远远大于供应量，其中尤以高级管理人才缺乏显著，从零售经营人才的结构上看，既精通零售业又懂得一项或多项专业技能的人才更是寥寥无几。而在激烈的竞争中，人力资源是影响一个企业竞争优势的一个重要的生产要素，因此，零售业对人才的培训至关重要。

本人于2011年11月14日～18日对家乐福超市中关村广场店人力资源管理中人员培训环节的基本情况做了调查，并以访谈的形式对该超市的中级管理人员进行了交流，从而对家乐福超市中关村广场店的人员培训情况做了基本了解，具体的调查结果如下：

一、人力资源管理中培训环节的基本情况

家乐福超市中关村广场店位于北京中关村地区新近开发的中关西区，于2004年3月17日开业，是法国家乐福集团在中国开设的旗舰店。其营业面积约11600平方米，经营范围主要从事商品零售。目前在职人数为242人，本人于调查期间对中层管理人员进行了采访，对该企业两年内的培训情况做了总体了解。

（一）培训开发在人力资源管理中的地位和基本程序

1、培训开发在人力资源管理中的地位

培训开发在企业的人力资源管理中具有非常重要的地位，家乐福超市中关村广场店非常重视人力资源的培训，其在人力资源管理中占有相当重要的比重，具体见图1。

图1培训开发在人力资源管理中的地位图

2、培训系统运作模型

根据家乐福超市中关村广场店人力资源培训的相关文件，结合本公司培训环境、培训方式、培训需求分析、培训学员和培训讲师等方面因素，对该企业的人力资源培训与开发做了一个系统的模型，具体见图2。

图2培训开发体系运作图

3、人员培训的基本内容

通过对家乐福超市中关村广场店的调查，本人总结出，该超市培训体系的建立是结合了超市资源优势、员工配置特点、超市未来发展需求、培训项目等因素，运用各种培训手段，将培训活动与超市发展战略目标紧密结合起来。该超市分别从5个方面建立了培训体系：一是建立自己的培训组织机构并设置专门的工作人员；二是根据企业的实际情况建立不同的课程培训体系；三是从外部和内部建立适合企业自身需要的培训开发师资队伍；四是配备与培训相关的硬件设施，如培训场地、设施和器材等；五是建立相关的培训政策、制度等支持系统。五方面归纳起来即建立培训组织、超市师资队伍、超市培训课程体系、培训支持软件系统、培训支持硬件系统，见图3。

图3超市培训体系构成

（二）家乐福超市中关村广场店员工培训情况

1、培训员工的基本情况

家乐福超市中关村广场店共有员工242人，其中男员工98人，女员工144人，人力资源方面设有人事部，人事部内设培训、招聘、薪资福利、厂家促销员管理等部门，人事部门负责全店所有员工的入职培训，以及新员工在岗培训的跟进，公司文化、顾客服务、公司规章制度和专业知识等。其中培训部门未设专职培训管理员，只是到培训的时候从外借调或招聘临时培训员，负责本区相关部门的员工培训，包括纺织培训、鲜食培训、日用百货培训、杂货培训和家电培训。

另外，该企业还定期组织部门课长级别及以上的管理人员外出学习，吸取其他优秀企业的成功经验。

2、培训策略

家乐福超市中关村广场店的员工，在接受任何职位前，都要得到培训。管理层必须负责并控制培训事宜的进行，通过培训达到个人发展和职业晋升。这种培养模式以“能为我所用者方为公司人才”为指导思想，他们的人才管理理念就是贯彻家乐福的规范流程，从零开始培养人才。他们的培养策略重视从内部培养和从各分店所在本土选拔和培养人才，该店每年都会从社会上招聘有管理经验的人到公司作为后备管理人员储备，或定期从全国各大高校招聘优秀大学生到公司作为管理培训生，为公司储备后备人才。

3、培训特点

家乐福超市中关村广场店培训课程一般是聘请外部专业公司编写专业课程，比如防止损耗的培训课程，鲜食方面的培训课程等，然后安排一位培训人员或主管人员负责某个课程，其中的培训人员主要由两部分组成，即外部借调或招聘兼职培训人员，主管人员主要是本单位的人事负责人员或提前进行培训且成绩优秀的人员，这样，几十个基础课程就分别由不同的人员进行讲解，这种培训模式从总体上看并没有什么系统化的体系，但它却大大节省了成本，而且通过本单位的人员讲课，更加贴近工作实际，对人员本身也是一种激励。

二、企业培训环节中主要存在的问题及策略

关于家乐福超市中关村广场店具体的培训情况，本人还做了统一的调查问卷，通过调查问卷，对家乐福超市中关村广场店的员工培训总结出以下结论：

（一）区域管理性过强

从调查中发现，家乐福超市中关村广场店的员工培训只是接受本地区同级组织人力资源部门和经理的指导，而不接受上级培训部门的监督，与总部培训部门没有直接指导与被指导、监督与被监督的关系。从表面上看，这样似乎效率很高，但是由于其缺乏上级培训部门的监督和指导，从而使培训质量和执行力度大大降低。因此，应形成培训部门由上级培训部门与本级人力资源部门和经理的共同领导，这样既便于同级相关部门及时监督，又有上级培训机构的指导，有利于提高

培训质量和培训项目的执行力。

（二）低层次部门培训较少

从调查中还发现家乐福超市中关村广场店的中高层培训较多，即部门课长级别及以上的管理人员每年都有机会外出学习，而基层员工培训机会较少，大多数仅有3天的入职培训机会，之后就很少有培训。对于一个劳动密集型的服务性的零售企业，所有员工都很重要，对一线员工缺少培训是相当危险的，这将影响到企业的整体营业额和服务质量。因此，在基层的人员管理上，应加强对员工的课时考核，如规定员工每月必须完成5课时学习，月末进行检查，这样既避免了长期培训带来的人力物力耗费，又提高了员工的能力素质，在很大程度上提高了管理层对员工的日常培训质量。

（三）未设立完善的培训机构

家乐福超市中关村广场店有员工培训这一项目，但从调查中发现，该店没有设立培训员这个岗位，员工需接受培训时就从外地借调或找兼职培训员完成培训，这样就会造成每次的培训水平参差不齐，对提高培训质量和跟进各种培训项目极为不利，从而影响了员工的培训效果。因此，在店内设立培训员职位相当重要，专职的培训员负责完成本店员工培训工作，如员工入职培训、专业培训、协调培训效果的跟进等，同时让其着手培训需求调研，编写培训课程，完成总部和本区域布置的各种培训工作和协调工作，做到人尽其才，物尽其用。

三、调查总结及感受

篇6：家乐福超市选址分析

“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。

这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中

本地采购占到了所有的百分之七十。

经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计

算，这是令人吃惊的。

根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算：

一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。

三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。

四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近（在互不影响额达情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以

共用一个店长，商品配送更为便利等等。

五、交通状况，一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是

公交车站。

六、邻居的选择。好邻居是否就能带来好生意呢？这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型购物中心，以借机利用周边的强大客流带动自己的生意。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，有没有长期经营打算都要考察清楚。观音桥店的邻居就是肯德基，这为顾客提供了一个休息与就餐的地方。以上这些因素为基本也是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半！2010年可谓是“零售教父”家乐福的“霉运之年”，从年初撤出日本市场，到年中频发的“质量门”，再到年末炒得沸沸扬扬的康师傅“断供门”，家乐福的烦心事一件连着一件。消费者纷纷抱怨：“家乐福到底怎么了？”

“断供”仍未解决

在家乐福超市已经提价的康师傅面霸系列和经典系列仍然没货，对此，超市工作人员说，康师傅袋装系列已经缺货很久了，由于双方尚未达成和解，预计春节前仍会缺货。“不过，康师傅桶装面、糕饼和饮料等产品一直正常供应。”上述工作人员说。

虽然双方均称谈判之门并未关闭，但显然康师傅和家乐福均对从去年12月初便开始的“断供门”铆足了劲，谁都不愿轻易让步。导报记者了解到，双方谈判已有一段时间，但家乐福仍坚持扣除康师傅经典系列0.2元涨价中的一半，相比在沃尔玛等其他卖场顺利完成加价的举动，这引起康师傅的极大不满。

家乐福总部公关总监陈波说，“为稳定物价”，家乐福未同意康师傅的调价要求，从而导致对方断供。康师傅则对上述说法进行了态度鲜明的反击，其表示，新一轮谈判中，家乐福提出返点的要求太过苛刻，因康师傅无法满足其要求而被家乐福停止采购。

竞争对手赶超

不仅如此，家乐福在中国内地市场的发展可谓步履蹒跚。据导报记者统计，去年，在扣除合作收购的河北保龙仓民营企业11家店之后，家乐福在中国内地仅开设了不足20家门店。由于持续亏损，家乐福去年关闭了4家门店，广东佛山店将于本月20日关闭，至此，家乐福将彻底退出广东佛山市场。

反观家乐福的竞争对手，作为世界零售业头号，沃尔玛去年在内地新开门店47家，其在华门店总数更是达到了224家。进入内地市场较晚的大润发和乐购也大有后来居上之势，去年大润发和乐购在内地分别开设了22家和21家新门店。截至去年12月31日，大润发在内地门店总数达到了143家，直追家乐福172家门店总数，而乐购在华门店数也突破了90家大关。

在国际市场上，家乐福更是加紧收缩，退出多个市场。先是去年初无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了比利时的21家门店和法国总部大楼；3月11日，在日本市场拼搏10年的家乐福黯然离场。

商业模式“瓶颈”

身为“零售教父”，家乐福的商业模式一度非常成功，成为零售行业的标杆企业。通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。家乐福把上述模式做到了极致。传统意义上来说，零售商的收入应该来自于购销差价，而不是“进场费”等非零售业务。但由于竞争激烈，目前零售商主营利润在减少，非零售进账在增加。业内估测，对家乐福等一些大零售商来说，供货商进场费能占到营业额的近40%。

但是这种蜕变的商业模式也是双刃剑。当渠道费用成为零售企业的主要盈利来源时，将在一定程度上弱化其自身的经营能力和竞争力。

“与康师傅这样的优质供应商发生矛盾，正是其发展不顺的一个缩影。”流通行业知情人士给出了这样的答案。

中国三星经济研究院战略组研究员林瑞明分析认为，在经历了2009年中国市场店面数量和营业额均不理想的危局后，家乐福的窘境在去年并未得到多大改善，反而问题多发，有加速下滑的趋势。如大连、西安等多家门店关停，并于去年六七月间突发“家乐福离职门”。

在零供关系方面，家乐福做得似乎并不太好。去年6月，即有青岛供应商以收取进场费和拖欠货款为由将家乐福告上法庭。

“在规模经济不明显的时代，家乐福依靠盘剥供应商的方式，更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利，” 林瑞明说，“但在竞争对手快速完成跑马圈地的过程后，零供关系的不和谐正在拖家乐福中国市场

“掠夺”式扩张难持续

目前，家乐福供应链既没有沃尔玛用信息化打造的垂直供应链的优势，也很难与好又多、永辉等企业的“草根供应链”竞争。家乐福供应链的短板效应似乎越来越明显，如果不把重心放在改善短板上，依旧只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机，家乐福将被更多外资甚至本土竞争对手超越。在信息化时代的今天，家乐福要向沃尔玛学习，全面提升信息化的应用，打造最现代化的物流信息化管理系统，努力改善盈利模式，提升单店运营效益。

业界分析，家乐福要改变现状，必须从盈利模式和内部制度等方面同时进行改善。当然，对于正经历全球战线收缩之痛的家乐福来说，这并非易事。目前，对家乐福争议最多的是管理采购中的商业贿赂现象，这些领域的腐败毒害了家乐福的成长。由于家乐福种种问题的发生经常不是“点”，而是“面”；不是个别，而是“群发”；不是痛定思痛从此严格把关，而是同样错误屡次出现。由此断定，它的自我定位、管理能力和经营理念都存在很大的问题，如果不及时改正，最终将被消费者遗弃。

“家乐福的选址”分析 家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。

一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。

三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）

四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近（在互不影响额达情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以共用一个店长，商品配送更为便利等等。

五、交通状况。一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是公交车站。

篇7：家乐福超市SWOT分析

Strength（优势）：１从西方带来的成熟的营销模式

２较低的价格有利于市场的开拓

Weakness（劣势）：由于本身的运作条件的成熟型，自身的劣势未曾暴露，故而能迅速占领 中国市场，在中国经营成功

Opportunities（机会）：１正值中国构建社会主义市场经济，中国有有力的政策

２本土超市尚不成熟，而且家乐福是第一家进入中国的超市，竞争压力小

3市场需求量大 ４中国地租低

Threat（威胁）：1中国供货体系尚不完善，供应商条件不是很成熟

2由于中国宽松的政策，是的家乐福在中国面临较小的威胁

现在的家乐福

Strength（优势）：1在中国有很大的品牌影响力

2在中国有完善的供货渠道，供应商成熟 3在中国仍享受较优惠的政策

Weakness（劣势）：1

由于自身决策失误，大量店铺不是在黄金地段，客流量较少

价格较高，价格优势不明显

Opportunities（机会）：1

中国的营销渠道逐渐完善

中国经济发展，购买力增强

Threat（威胁）：1

价格欺诈事件，失去公众信任

来自竞争者的挑战

公众，特别是消费者的成熟，选择性增强

篇8：家乐福超市社会实践报告

进口超市2L橙汁卖80块，国外地头价其实也就3美金。进口超市2L牛奶卖70块，国外地头价其实也就2美金。这让在国外生活过好多年的沈斌感到不适应，也因此看到了创业的契机。

正在消费升级的中产阶级消费需求旺盛，进口超市层层中间环节导致商品售价高昂，这中间正是大有可为的广阔天地。

因此，沈斌和方柏元创立了生鲜电商两鲜（FreshFresh.com），2014年10月上线，目前有60万注册用户，客单价150元，复购率40%，同时在线SKU数为800，仅服务上海。

沈斌告诉创业邦（微信搜索：ichuangyebang），完成融资后，两鲜将进一步完善物流、供应链环节，深耕上海市场，提升用户体验，目前并没有向其他城市扩张的计划。

直采更有安全感

进口生鲜产品太贵，两鲜想将价格降低到家乐福水准并不容易，首先就必须要面临供应链成本的难题，简单说就是货从哪儿来，什么样的货性价比最高，怎么运作。供应链之难，难在哪里？沈斌认为最大的难点在于：

1.品质不稳定。生鲜产品受台风、雨水等天灾人祸影响较大，一旦某一渠道出现问题，就需要从其他渠道补货。

要解决这一问题，方法只有一个：辛勤，每天持续关注供应链环节的任何风吹草动，尽早补救。

2.市场不稳定。生鲜电商平台大多是B2C进销存模式，很容易出现供货跟不上或大于消费者需求的问题。

供需出现问题，需要马上调整原来的供应链排期计划，需求过大则另寻供货渠道，需求过小则另寻销售渠道。

这也正是生鲜电商供应链的不同之处。其他标品品类，如图书、服装、3C等，只需要和工厂定好排期，到时候拿货就行。而生鲜更需要经验，需要根据历史订单、历史转化率等消费行为数据进行预判，所以更适合采用能带来更稳定货源的直采方式。

直采的优势除了品质稳定、品规可控，去掉了中间环节所以价格便宜外，还在于减少了翻手率所以损耗低。而瓶颈则在于其对体量的要求高，小体量平台即使摸到了上游也要不到议价权。所以，生鲜电商目前普遍的做法是，先从单品爆款切入，在某几个单品上做到直采。两鲜也是如此。

两鲜的供应链构成是30%直采，50%从一级进口商拿货，直采所占比例与国内生鲜电商整体水平持平，未来肯定会持续加大直采的比例。

定位为所有优质产品售卖平台的两鲜并不排斥国产生鲜产品。目前在两鲜平台上，进口产品占比为70%，国产产品占比为30%。

7000㎡集中仓，2000万元冷链车

解决了供应链问题之后，还有冷链问题。冷链仓配与供应链齐名，并列生鲜电商两大难点，稍有不慎，就会带来高成本和高损耗，直接拉低毛利率。

行业一般认为，目前来说，冷链并不存在技术问题，存在的是成本问题。如果自营冷链车、保温箱、配送人员的话，模式过重，所以行业流行的解决方法是建立小辐射范围的前置社区仓，在2个小时内（无需冷链）用众包方式完成配送，模式又轻又解决问题。

而两鲜偏偏选择了前一种重模式，自营仓储物流，在上海建了7000平方米的四温区中央冷库，20万元一辆的全程冷链车买了100多辆，自有配送人员。

沈斌向创业邦（微信搜索：ichuangyebang）解释，之所以会这么做，是因为全程冷链才能最大程度保证商品品质。

前置仓在最后配送的2小时放弃了冷链环境，使得生鲜产品有温差，用户收货时，产品的品质不会有变化，但如果放置几天的话，则会明显感觉到一冷一热给产品品质带来的损害。这是潜在的损耗。

而从主仓到前置仓，多易了一次手，多了一次搬运，也免不了会有一层显性的损耗。

所以两鲜选择了“冷链车”模式，全程保持0?5℃。但是冷链车有另外一个“槽点”：配送过程中要多次开闭车仓门，频繁的开闭使得仓内温度往往会偏高，很难保证永远在0?5℃。对此，两鲜采取了以下三种保险措施：

1.车上的冷仓装有两道门，开闭门只影响前端，中间门后的大部分温度可控。

2.车仓内的商品会被装入独立保温箱内，即使拿出车外，也可保温2?4小时。

3.选用大功率冷机，可以快速降温。

前置仓还有一个优点在于可以快速配送。目前很多生鲜电商都可以做到1小时闪电送达，两鲜也利用冷链车实现了“闪电送”。两鲜的冷链车一般会有40%?50%的空余空间，两鲜根据历史订单信息预估可能会受欢迎的生鲜品类，将其放入空余空间，让司机边送边卖。

两鲜在司机的手机上装入了ERP系统，可以实时显示每台车上有多少SKU，并据此收单发货;用户则可以在手机App页面显示的地图上看到冷链车走到了哪里，车上有什么货，进而下单：有一点像打车软件的操作模式。

如何把复购率提升一倍？

两鲜目前的复购率在40%，而两鲜发了一个大招——上线用户管理系统，希望可以把复购率提高到80%。

沈斌认为，对现阶段的两鲜而言，供应链和冷链都不是最大的问题，了解用户的购买需求才是最大的问题。原因很简单，生鲜品类客单价低，能跻身“大品类”靠的是高复购率，即持续性购买，用户必须持续性购买，商家才能赚钱。

提高购买率需要加强运营，研究用户过往的历史订单数据，塑造一个用户模型，对用户进行分类运营，比如：只买促销产品的用户，需要被推送促销信息;只买时令果蔬的用户，需要被推荐新品;一个月购买3次的稳定用户，这个月只买了1次，需要分析是什么原因造成的……这一用户管理系统做的就是这样的事，目前该系统已上线1个多月。