精益生产知识竞赛（共6篇）
篇1：精益生产知识竞赛
精益生产知识竞赛题目
1类题（60个）
1/
1、精益生产方式来由哪个公司创建的？（日本丰田汽车公司）1/
2、工厂布局的原则中总体物流方向是什么？（U型）1/
3、叉车通道宽度标准是几米？（3米）1/
4、行人走道宽度标准是几米？（0.8米）1/
5、班前会在哪里开？在本班组目视管理板前召开
1/
6、布置设备时配电箱增加不增加工位之间的距离？ 不增加 1/
7、工位的高度是多少？ 1.2米
1/
8、工位上的照明灯可以移动，高度可以调节是吗？ 是的 1/
9、设备的1、2级预防维护由谁完成？ 操作工 1/
10、设备应能适合不同的节拍时间是吗？是 1/
11、工位间最好不用传送带对吗？对
1/
12、对于直线型生产线，操作工都在生产线的一侧；对于U型生产线操作工都在生产线的哪一面？里面
1/
13、工位设置应适合站立作业还是坐立作业？站立作业 1/
14、工装与设备的连接最好用什么连接？用快换接头 1/
15、换工装主要由谁完成？操作工
1/
16、移动工装需有引导设备（滑轮比轴承好），尽可能手动进行，这种做法对吗？ 对
1/
17、SPC指的是什么？统计过程控制 1/
18、APQP指的是什么？先期产品质量策划 1/
19、MSA指的是什么？测量系统分析 1/20、PPAP指的是什么？生产件提交程序 1/
21、PPM是什么含义？百万分之一件
1/
22、什么是自检？指操作工根据作业指导书中的规定检验产品的质量。1/
23、什么是终检？是交付给顾客前的最后一道检验工序 1/
24、红料箱的作用是什么？隔离或短期存放不合格或者可疑产品 1/
25、对红料箱的要求是什么？ 红料箱可视，放在工位旁边，容易接近，在班末清空。
1/
26、考核人员效率的指标哪些？每人每小时或每班的产量、每人每年的销售收入、人员效率。
1/
27、考核设备效率的指标有哪些？设备利用率
1/
28、你可以利用哪些途径来提出改进建议？改进建议表，QRQC（快速反应质量控制），班前会。
1/
29、5S 的来源？来自于200多年前日本的家庭对物品、土地的管理。1/30、定置管理的基本要求是什么？一个（种）物品一个位置，一个位置一个管理者。
1/
31、我们在工作中应该养成什么样的习惯？要养成大于等于工作标准的习惯。
1/
32、操作工的主要职责是什么？（回答2条）保质保量的完成生产任务，参与改进。
1/
34、车间主任的主要职责是什么（回答3条）？保证车间人员和设备的安全，保质保量的完成本车间生产任务，不断提高生产效率，领导车间的各项改进。
1/
35、叉车在工厂内运行的限速是多少？5公里/小时 1/
36、职能部门每天巡视QRQC看板至少为多少次？两次。1/
37、七种浪费中最大浪费是哪种？库存
1/
38、5S定义（整理、整顿、清洁、标准化、持续改进）
1/
39、对于必需物品，每小时都要使用的，应如何处理？（放工作台上或随身携带）
1/40、对于非必需品，每月使用一次的，应如何处理？（仓库存储）1/
41、对于不能使用的非必需品应如何处理？（应立即废弃）1/
42、常用的产品装配线应靠近哪里？（成品发货区）1/
43、管理仓库应遵循什么原则？（先进先出）1/
44、零件存储原则：（等高等深）
1/
45、半成品库存应尽量安排在哪里？（生产线末端）
1/
46、什么是浪费？浪费是对产品和顾客没有价值的工作，生产现场的浪费会导致产品成本的增加。
1/
47、什么是点检？巡回检查设备等，查看其是否存在发生故障或异常的可能，并确保下次巡查前不会发生故障或异常。
1/
48、什么是设备预防维护？为使机械设备不发生故障或异常而进行的一切活动。保养应做到以预防为主，预防一切可能发生的故障。1/
49、多技能工？能进行多个工位、工种操作的员工。这是企业应对变化莫测的市场而保证产品成本不提高的法宝。
1/50、设备布局最好选用什么样的形式？ 选用U型和双I型布局，且其间距小于1.2米
1/
51、零件料箱应该侧面摆放还是前置摆放？前置摆放
1/
52、操作工不论男女都可搬动的物料的合理的重量是多少公斤？7公斤 1/
53、操作工应在正前面还是侧面还是背面取料加工？正前面取料 1/
54、测定标准工时的方法：秒表测时法；音像法；预定动作时间标准法。1/
55、产品检验分为哪些？进货检验、过程检验与最终检验。
1/
56、PDCA的含义是：Plan(计划）、Do(执行）、Check(检查）、Action(处理）。反映了做质量管理工作必须经过的四个阶段。1/
57、PDCA中哪个环节最重要？C（检查）
1/
58、什么是首件？指每班开始前、产品转换、停机再启动时生产的前3件产品（零件）。
1/60、QRQC是哪个公司创立的？ 日本日产汽车公司
2类题（33个）
2/
1、库存是怎样产生的？生产周期长，给设备维修留时间，生产批量大，客户计划变化
2/
2、库存多的坏处有哪些？过量的库存会导致企业需要更大容量的仓库、更多的资金占用、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的管理人员、更多的维护人员和更多的管理费用。而这些都是库存带来的浪费.2/
3、为什么说搬运也是浪费？
搬运包括放置、堆积、移动、排列等动作。无效的搬运就是浪费，因为搬运本身不能产生附加价值，且节奏单调、作业强度大，所以应该尽可能地减少搬运作业。
2/
5、什么是三现主义？ 是指现实、现场、现物。2/
6、标准作业三要素：节拍、作业顺序、标准在制品 2/
7、什么是节拍？ 在流水生产线里，生产时间最长的工序的循环时间就是这条生产线的节拍。2/
8、标准作业时间
在适宜的操作条件下，用最合适的操作方法，以普通熟练工人的正常作业速度，以持续工作而又不感到疲劳并在给予必要的宽放时间的情况下，完成规定的工作数量和质量所需要的时间。2/
9、什么是改善？
一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。2/
10、改善的基础工具
5S，目视管理、QRQC、标准作业。
2/
11、设备布置的基本形式：产品原则布置；工艺原则布置；成组原则布置；固定式布置。
2/
12、影响搬运的因素：①车间布置；②生产线布局；③包装形态；④孤岛生产；⑤搬运工具；⑥U型生产线。2/
13、操作三角形原理的定义：
在作业的过程中，有作业点、工具、零部件三个位置。这三个位置构成了一个三角形关系。这个三角形越小，作业效率就越高。这就是“三角形原理”。
2/
14、时间研究的定义：时间研究是一种作业测定技术，旨在决定一位合格、适当、训练有素的操作者，在标准状态下，对一特定的工作以正常速度操作所需要的时间。
2/
15、目视化管理的作用是什么？使操作工、管理者、参观人员对现场的状况一目了然。2/
16、为什么说5S是质量管理的基础？质量是从清洁和有序开始的，即良好的5S。
2/
17、生产四要素是什么？物资资源；人力资源；信息资源；管理资源。2/
18、生产过程中发现不合格品时，操作工应如何处理？ 标识，隔离，放入红料箱，并记录。2/
19、如何标识不合格品？
在不合格品上贴红色标签，或挂红色不合格品标签，标签上应写明不合格原因。在缺陷处标记。2/20、操作人员依据什么进行自检？
依据作业（检验）指导书，其中“产品特性控制要求”部分，有检查项目及测量工具。
2/
21、降低成本的主要途径是什么？消除浪费、提高劳动生产率、节约原材料和减少管理费用。
2/
22、作业指导书的作用是什么？精确地描述所有能安全实施的加工和检查产品的步骤。
2/
23、内部质量成本包含哪些？预防、检验、鉴定、返工、废品。2/
24、外部质量成本包含哪些？零公里退货及罚款，质保期内索赔。2/
25、5S中第1个S的内容是什么？：整理。就是区分要与不要。从你不需要的东西中分离出你需要的东西，把无用的东西丢掉。对于不要的用红牌标识，对于要的按频次分类。
2/
26、5S中第2个S的内容是什么？整顿。每个物品有一个地方放，每个地方都放置着准确的物品。实行定置管理：物有其置，置必有物；物品都要有标识；分类就近摆放；布局科学合理；定置符合人机工 程；符合安全的原则。
2/
27、5S中第3个S的内容是什么？清洁。清扫脏区域，确定污染源，寻找清扫的方案。
2/
28、5S中第4个S的内容是什么？标准化。制定清扫的规章制度，将整理、整顿、清洁标准化，制度化。
2/
29、5S中第5个S的内容是什么？持续改进。坚持清洁的规则，养成高于标准的习惯。员工遵守规章制度，培养良好的素质习惯，铸造团队精神，成为一种企业文化，持续改进5S业绩。
2/30、不合格品应该如何处理？ 标识、记录、放在红料箱中，下班前清理完毕。
2/
31、如何理解受控返工？在指定的返工工位、由有资格的人员按照返工指导书的要求返工，返工后要标识和记录。2/32 你对均衡生产是如何理解的？
2/
33、改进建议的主要来源？ QRQC，安全审核，工位审核，其他改进活动。
3类题（21个）
3/
1、产品标识卡至少需填写什么内容？
产品图号，产品名称，产品数量，生产日期，生产者，状态等。3/
2、定置管理的要求有哪些？（物有其置,置必有物；标识；分类就近摆放；布局科学合理；定置符合人机工程；安全的原则）
3/
3、QRQC的含义是什么？（一种在真实的地点去解决任何问题的管理态度，关注快速使客户满意）3/
4、QRQC的六个关键点是？（真实的地点、真实的零件、真实的数据、快速反应、逻辑性思考、现场指导）
3/
5、逻辑性思考哪些问题？（问题是什么？根本原因是什么？围堵措施是什么？怎样防止再发生？）
3/
6、班前会内容是什么？内容有：前一天工作总结（安全问题，生产、质量、效率指标结果）；本班工作安排；收集改进建议；存在的问题及措施；新产品信息、来访信息等。
3/
7、什么是换模时间？（从上一个品种的产品下线/离开设备到换完新工装并生产出第一件合格产品所花费的时间）
3/
8、如何做到快速换模？要有换模指导书，工装靠近设备摆放，换模前的准备，全体操作工参加换模，采用快换接头。
3/
9、快速换模的好处是什么？提高对生产任务调整的快速反应，减小生产批量，降低库存 3/
10、一个流
通常情况下“一个流”是指在生产线内任何两道工序间的在制品数不得超过下道工序的装夹数，一般是一件，所以简称“一个流”。“一个流”是准时化生产的核心，这种生产方式是在废除集中 加工生产方式的同时产生的。3/
11、产品成本
产品成本是制造一个产品的所有费用的总和，它包括在生产产品过程中和销售过程中所消耗的所有生产资料、人工成本和管理费用、财务费用、销售费用等。成本是衡量企业工作质量的一个重要标志。3/12为什么说过量生产是最大的浪费 过量生产就是产品的生产速度超过了销售速度。过量生产是万恶之源。过量生产是因为企业存在着过剩的生产能力，即存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这不仅会占有有限的资金，而且企业还需要为此付出多余的劳务费、折旧费和利息等，多生产的产品可能成为客户永远不需要的废品。
3/
13、哪些内容可以填入QRQC看板？（答对三条即可）
一、操作人员从首检、自检、巡检、专检、终检中发现的质量问题，可以 列在QRQC板上。
二、在现场发生的安全问题、设备故障、供应问题，可以列在QRQC板上。
三、该生产线上任何与既定目标有差距的问题，都可以列在QRQC板上，例如： 产量、设备利用率，换模时间，线末库存，工人是否按工艺要求操作等。
四、涉及到该班组的所有审核中提出的不符合项，都可以列在QRQC板上，例如：安全审核，5S审核,过程审核，体系审核，工位审核等。
五、红料箱中的需要返工的和报废的质量问题，可以列在QRQC板上。
3/
14、从外部退回产品上拆下的可利用零件放入仓库，生产需要时直接从仓库领到生产线上装配使用。这种做法妥当吗？（不合适。未对可利用零件进行检验。）
3/
15、产品出现质量问题，主要责任人是现场质量管理员，因为他们没检验出来。对吗？ 不对！操作工是质量第一责任人。3/
16、工序“三自一控”指什么？
自检、自分、自打标记，控制自检正确率。3/17 哪几种情况下生产时要进行首检？
主要包括以下情况：1）每班开始工作时；2）更换模具配件或模具后； 3）调整过程参数后或模具后；4）检修设备后；5）检修夹具或模具后。3/
18、班前会的目的是什么？（安排本班生产工作，决定针对某些问题要采取的措施，讨论问题）
3/
19、班前会何时开？谁组织？谁参加？：每天都开，开会时间为5分钟（5分钟会议），在每班开始的时候（班前召开），由班长负责组织，班组所有成员参加。
3/20、什么是企业的增值活动？指改变零件/产品尺寸、形状、材质的工序活动。
3/
21、QCMS是什么含义？
4类题（21个）
4/
1、什么是孤岛作业？有什么坏处？
这种作业方式是由于工位的安排是按设备的种类，而不是按工序的顺序进行安排而造成的。在这种情况下，操作者即使有闲暇时间也无法帮助相邻的工位，结果造成制造过剩、搬运或等待的浪费。
4/
2、设备布置的原则：①整体综合原则；②移动距离最小原则；③流动性原则；④空间利用原则；⑤柔性原则。
4/3 物品有哪几种基本流动模式？直线形；“L”形；“U”形；环形；“S”形。4/
4、什么是制造成本？包括原材料、外购件、辅料、直接人工费用、设备工装折旧、动力费用、维修费用、车间管理费用。4/
5、精益生产方式的核心是什么？
（全员参与、持续改进产品质量；消除浪费；提高人员效率、机器设备的效率；缩短生产周期时间；以最少的投入获得最大的产出）4/
6、精益生产方式的主要衡量指标有哪些？
（外部/内部PPM；交付业绩MPM；每个操作工每小时的产量；人均销售额；库存天数；设备利用率；每平方米销售额）
4/
7、生产现场有哪七种浪费？（库存、过量生产、等待、废品/返工、无用的操作、运输/搬运、走动）
4/
8、消除浪费的工具有哪些？（工厂布局、目视化管理、质量改进、标准化作业、快速换模、单件流生产、看板拉动）
4/
9、5S的好处（生产安全、保证产品质量、提高生产效率、改进建议的源泉、降低成本，改善公司的形象、增强客户的信心）
4/
10、7个质量基础是什么？（首件合格、防错装置、自检、终检（包括临时质量墙）、红料箱、受控返工、QRQC快速反应质量控制）。4/
11、等待是如何产生的？
等待的浪费即非满负荷的浪费，主要是以下几种原因：
1、因设备自动进行加工而出现的等待；
2、某个工位因作业量少而出现的间歇等待；
3、生产线品种切换而出现的等待；
4、因缺料而出现的等待；
5、因设备故障而出现的等待；
6、因来件质量问题而出现的等待。4/
12、标准工时应用在哪些方面？
①生产排程上的应用；
②产能负荷管理的应用；
③作业绩效管理的运用； ④标准成本管理的应用； ⑤装配生产线平衡的应用； 4/
13、让员工提改进建议的目的是什么？ 4/
14、如何做到均衡生产？
4/
15、实施精益生产方式成功的要素有哪些？领导重视和支持；各级管理人员转变观念；全员参与，持之以恒。4/
16、为什么说安全是企业里的重中之重？ 4/
17、为什么说库存是最大的浪费？ 4/
18、过量生产是怎样产生的？ 4/
19、公司的质量方针是什么？ 4/20、公司的质量目标是什么？
4/
21、QCMS（质量管理手册）的作用什么？ 5类题（21个）
5/
1、精益生产方式使用的工具有哪些？（说出6个）
（5S，目视管理，价值流图析，质量问题快速反应（QRQC），防错，均衡生产，标准作业，工厂布局，快速换模，拉动系统，全面生产维护（TPM），人员效率，设备效率）5/
2、精益生产的十大改善态度（说出5条）？
（1、放弃已有的想法，拒绝现状。2.用我们怎样去做取代解释为什么不做。3.立即跟随改进思路。4.不要做完美主义者，应满足于达到目标的60%。5.立即改进现场错误。6.建设性的思路来面对困难。7.寻找真正的原因，遵循5个为什么原则，然后去解决问题。8.参照大家的观点，不要等天才出现。9.先试后验证。10.改进无止境。）5/
3、谈谈你对精益生产中的“精”字的理解？ 5/
4、谈谈你对精益生产中的“益”字的理解？ 5/
5、如何理解精益生产不需要专职质检员？ 5/
6、谈谈你在本职工作中如何搞好精益生产？ 5/
7、什么是5WHY？
“5”在这里是“多次”的意思，而不是确切的数字。当作业现场发生问题时，丰田公司认为应当通过连续多次“为什么”的提问，来查找问题的根本原因。5WHY是查找根本原因的有效工具。5/
8、改善的主要理念（说出4条）
过程 > 结果 遵循PDCA/SDCA循环 品质第一 用数据说话 下一个流程就是顾客
5/
9、降低现场成本的七项工作：（说出4条）
① 降低质量成本 ② 提高生产效率 ③ 降低库存 ④ 缩短生产线 ⑤ 减少机器停机时间 ⑥ 减少设备占用空间 ⑦ 缩短生产交期
5/
10、减少库存的方法有哪些？（说出4条）
根据生产计划及交货期分批购入原材料，保证最低库存量。对于市场上通用的生产物料可考虑及时生产及时送货来降低库存。
按产品工艺顺序，逆时针将设备靠拢； 工序之间不设存物区和仓库； 按定单数量、品种确定的节拍，采用单件一个流生产。快速更换模具、工装。压缩生产周期：。拉动式生产方式
生产过程能力要平衡
5/
11、为什么要实施精益生产？ 5/
12、如何理解精益管理？ 5/
13、如何理解管理精细化？ 5/
14、你认为你部门的KPI是哪几个？
5/
15、班组长的主要职责是什么？保证班组人员和设备的安全，保质保量的完成本班组生产任务，不断提高生产效率，组织班组实施各项改进。
5/
16、谈谈你部门如何降低成本？
5/
17、什么是企业的非增值活动？指不产生增值的活动，如检验、搬运、库存、返工等
5/
18、什么是防错装置？它的作用是什么？
它是针对不良品或操作失误等不正常现象所采取的预防措施。防错装置可以确保操作者或机器设备不生产不良品，或在出现问题时机器自动停下来。
5/
19、什么是CT、TT、ATT? 5/20、人员效率和设备效率的理想值是多少？为什么？ 5/
21、班组目视管理板有哪些构成？各起什么作用？
篇2：精益生产知识竞赛
一、填空题
1.1960年开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。2.JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。3.精益生产的核心理念是：消除一切浪费。
4.精益生产方式的产品特点：多样化，系列化；要求操作技能高；库存水平低；产品质量高；属于买方市场。
5.精益生产追求的7个零的目标：零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障、零呆滞、零事故。
6.精益生产的实现必须满足2个条件：零故障、零不良。
7.生产资源管理的4M1I：Man、Material、Machine、Method、Information。8.获得利润的两大手法：降低成本，提高效率。
9.工厂中的七大浪费：制造过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、库存的浪费、加工过剩的浪费、生产不良的浪费。10.精益生产的两大支柱：自动化、准时化。
11.准时化生产的定义：在必要的时间按必要的数量生产必要的产品。
12.库存的危害：增加利息负担、占用场地厂房、管理人员增加、出入库的搬运增多、防护工作的浪费、长时间失效的浪费、最大的问题在于掩盖了工厂里的问题。13.IE面向微观管理，注重三化工业简化、专业化、标准化，是IE重要原则。14.改善四原则取消、合并、重排、简化。
15.作业流程四种工序分别是作业、移动、检查、等待。16.PDCA循环中PDCA分别表示计划、执行、检查、总结。
17.标准时间是在正常的操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量工作要求的作业时间。
18.生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。
19.JIT物料运动的目标是在正确的时间，以正确的方式，按正确的路线，把正确的物料送到正确的地点。
20.精益生产方式采用拉式控制系统。21.实施精益生产方式的基础是5S管理。22.连续流生产的核心是一个流。
23.5S管理中的三定原则是定容、定量、定点。
.24.TPM的目标是通过改善设备、改善工作环境，从而改变人的意识，最终实现企业体质的根本性改变。
25.精益生产方式的核心是零库存和快速应对市场变化。26.准时化是精益生产的核心特征。
27.精益生产的品质管理强调事前预防不合格品的发生。
28.不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了绝对最少的界限，也是浪费。
29.精益生产之品质目标是不产生不良品。
30.一个流生产是指将作业场地、人员、设备合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品。
31.准时制采购的方法包括建立中转库、选择合适的供应商、规定送货日期、统一调度运输车辆。
32.品质保证的五要素：人员、材料、设备、方法、信息。
33.库存是七大浪费中最大的浪费，它除造成直观的浪费外，还会把“等待是浪费”隐藏起来，是管理人员漠视等待的发生。
34.丰田公司认为，浪费主要来自两种情况：生产现场的浪费和库存的浪费。35.标准化作业主要包括标准周期时间，标准作业顺序，标准在制品存量。
36.精益设计开发项目管理围绕的核心为：产品性能指标，产品成本指标，完成的进度周期指标，标准类资料完成指标。
37.准时制采购的目的是消除不必要的工作、与供应商建立新型伙伴关系、消除厂内零原材料库存、品质和信任度提高。
38.推行U形布置的4大要点：设备布置的流水线化；站立时作业；培养多能工；人与设备分离。
39.生产均衡化的目的是尽量让生产与市场需求一致。40.现场管理三大要素：人、物、场所。
41.红牌作战指的是在工厂内找到问题点并张贴红牌，让大家都明白问题所在并积极去改善，从而达到整理、整顿的目的。
42.5S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养。
43.精益生产的五项原则是定义价值、价值流、流动、拉式和完美。44.设备润滑“五定”是定点、定质、定量、定时、定人。45.5S之仓库管理中遵守的原则是分区、分架、分层。46.看板分为传送看板、生产看板、临时看板。
47.工厂管理追求的一般管理项目：质量、成本、交期、安全、环境和效率。48.实施精益生产的具体手法有生产同步化、生产均衡化、生产柔性化。
.二、判断题
1、精益生产方式只适合生产制造部门（领域）。（X）
2、提前生产、超额完成任务是劳动效率高的表现，属有效劳动。（X）
3、既然搬运属一种浪费，那么工厂可以完全取消搬运。（X）
4、选择外协厂家最好的方法是招标。（X）
5、推行精益生产方式的难点在于思想观念上的转变。（V）
6、精益生产方式组织生产过程的基本做法是用拉动式管理替推动式管理。（V）
7、生产节拍是由工作的操作速度决定的。（X）8.精益生产之品质目标是不产生不良品。（V）9.控制生产速度的指标是生产节拍。（V）
10.设备的不良70%以上来自润滑与清扫的不良。（V）11.只有不增加价值的活动，才是浪费。（X）12.生产看板控制工序间的物流和价值流。（X）13.实施精益生产方式的基础是5S管理。（V）
14.Just In Time即在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。（V）
15.TPM的目标是通过改善设备、改善工作环境，从而改变人的意识，最终实现企业体质的根本性改变。(V)16.精益生产方式的最终目标是利润最大化。(V)17.节拍时间即周期时间。（X）
18.制造过多（早）的浪费是8大浪费中最大的浪费（X）19.生产柔性化的目的是尽量让生产与市场需求一致。（V）20.价值只能由最终客户确定。（V）21.精益生产方式采用推动式控制系统。（X）22.检验也是防错的一种。（X）
23.精益生产的品质管理强调事前预防不合格品的发生。（V）24.连续流生产的核心是多个流。（X）
25.标准化作业主要包括标准周期时间，标准作业顺序，标准在制品存量。（X）
三、选择题
1、以下哪项不是快速换线的好处（）A、增加批量大小 B、减少加工中的存货 C、缩短备货时间 D、提高生產灵活性
2、导入SMED的步骤不包括（）
.A、区分内部和外部的要素，B、将外部作业转移到内部，C、减少内部工作，D、减少外部作业。
3、什么不是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标（）A、低成本 B、无废品 C、零库存 D、产品单一化
4、精益生产方式的起点在哪里()A、销售 B、计划 C、采购 D、仓库
5、精益生产方式认为成本控制的重点应放在哪一阶段A、产品开发阶段 B、产品制造阶段 C、产品存储阶段 D、产品销售阶段
6、以下哪项不是标准时间测定包含的主要因素。（A、在正常的操作条件 B、作业者要有良好的熟练程度 C、作业标准规定的方法
D、适合少数作业者的劳动强度与速度；
E、以产品的质量标准为准。
7、看板的三大作用不包括（）A.传递生产信息
B.保证生产现场的标准操作 C.识别浪费
D.控制生产系统动态的自我完善 8、5S之仓库管理中遵守的原则不包括（）A.分工 B.分层 C.分架
.））
（D.分区
9、控制生产速度的指标是（）A.生产成本 B.生产周期 C.生产节拍 D.生产品质
10、价值流分析的结果是形成三个文件不包括（A.价值流现状图 B.总结报告 C.价值流未来图 D.实施计划
11、不是实施精益生产的具体手法的是（）A.生产同步化 B.生产均衡化 C.生产人性化 D.生产柔性化
12、以下不属于看板分类的是（）A.管理看板 B.传送看板 C.生产看板 D.临时看板
13、以下是正确的设备管理观念的是（）A.我是生产人员，你是维修人员 B.设备我操作，维修你负责 C.只要稼动率，不要可动率 D.要注重团队合作
14、以下不属于自主保全四大基本功的是（）A.设备的整顿和掌握设备的整顿基准 B.设备的润滑和掌握设备的润滑基准 C.设备的紧固和掌握设备的紧固基准 D.设备的点检和掌握设备的点检基准
15、目视管理“三要点”不包括（）A.无论是谁都能判断是好是坏（异常）B.能迅速判断，精度高
.C.判断结果不会因人而异 D.能明白现在的状态
16、推行设备Ｕ型布置的要点包括设备布置的流水线化、站立式作业、人与设备分离和（）。A.培养多能工 B.单能工 C.生产节拍 D.生产任务。
17、以下不是准时制采购的方法的是（）。A.建立中转库 B.选择合适的供应商 C.不规定送货日期 D.统一调度运输车辆
18、精益生产的经营思想是（）。A.成本中心型 B.售价中心型 C.服务中心型 D.利润中心型
19、一个流生产是指将作业（）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品。A.场地、人员、设备 B.场地、人员 C.人员、设备 D.场地、设备
20、连续流生产的核心是（）。A.一个流 B.看板 C.设备 D.多能工
21、下列不属于动作浪费的是（）。A.走动 B.左右手交换 C.库存 D.单手空闲
.22、以下不是精益生产主要特征的是（）。A.拉动式生产 B.推动式生产 C.最大限度的减少库存 D.实现准时化生产
23、生产看板控制工序间的（）。A.物流、价值流 B.信息流； C.物流 D.物流、信息流
24、下面的不是“一个流”生产的要点的是（）。A.经济批量 B.按节拍进行生产 C.培养多能工 D.“U”型布置
25、以下不是U型线的原则的是（）A.立式作业的原则 B.步行的原则 C.多个流原则 D.作业公平原则
26、流动思想的最终目标是实现（）A.零库存 B.拉动式生产 C.单个流
D.完全消灭整个生产过程中的停顿
四、简答题
1、一汽精益生产体系：
一汽精益生产体系简称FPS（FAW Lean Production System），是以一汽集团发展战略为引领，以满足客户需求为使命，以精益生产为原则，以实现安全制造，降低员工劳动强度，高品质、低成本制造和按照销售需求节拍供货为追求状态的生产方式。
.2、体系的建设使命
一汽精益生产体系是在对过去经验的总结的基础上，结合一汽实际与未来发展需求总结提炼的具有一汽特色的精益生产体系，他肩负着以下四个使命：
第一：实现安全制造，降低员工劳动强度；
第二：实现高品质产品制造；
第三：实现低成本制造； 第四：按照销售需求节拍供货。
3、体系结构模型
一汽精益生产体系架构是以10个基础要素为基石，以4大体系使命为支柱构建而成，共包含44个生产体系要素，其结构模型：
4、体系推进原则
.一汽精益生产体系推进在结合一汽企业文化和一汽自主体系生产实际的基础上，同时需要遵循以下原则：
第一：以一汽文化、员工队伍、工艺装备为平台，学习国际先进汽车企业精益管理思想和方法，建立一汽精益生产体系； 第二：“自上而下”推动；
第三：要素评价推进；
第四：标准化； 第五：持续改进。
5、目标管理目的：
撑公司经营发展战略落地，改善公司经营绩效水平，建设团结协作的企业文化，充分调动员工积极性，实现管理资源聚焦、目标设计系统化和全员沟通，保证企业目标的实现。
6、实施看板管理的条件是什么？ a.必须以流化作业为基础；
b.均衡生产，工艺规程和流程执行良好，工序质量能控制； c.设备工装良好，保证加工质量稳定； d.原材料、外协外购件供应数量、质量有保证； e.实施标准作业，生产现场平面布置合理。
7、目标管理前提保证： 各级领导的重视和支持； 部门间协作能力保证；
员工参与意识和能力素质的保证； 激励机制的建立。
8、现场管理的目的：
.（1）可以摒弃先入为主的观念，不将臆测和事实混淆，以作业现场及实物为中心进行调查，亲自去看、去听、去感受，根据现场和事实进行判断；
（2）以作业现场及实物为中心开展实践是统一大家思想最好的工具；
（3）以作业现场及实物为中心开展实践是精益管理模式的行动指南。
9、现场管理方法与原则：
① 为了保证生产相关的各级人员对现场的把握，原则上各级管理者每天都应到现场进行巡视。
② 各级管理者应参加生产现场的班前会和班后会。
实施过程中应遵守以作业现场及实物为中心，并形成P-D-C-A的工作闭环:
10、现场管理的五个要素是：人（力）、机（器设备）、（材）料、方（法）、环（境）。
11、现场管理的六个目标是：
质量、成本、交期、效率、安全、士气。
12、现场管理前提保证： 工作推进方法要有利于创造贴近工作对象的条件，方便实施前的准备、实施过程管理和效果验证； “工作方法的标准化”“意识教育、工作习惯和思维习惯的养成”；
.
员工对所承担的业务怀有责任意识，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是；
招聘与培训系统是最重要的人力资源机制，以保证理念和价值观能够得到传承；
站在客户角度考虑问题；
对变化敏感，不放过细微变化，增强问题意识。
13、班组管理的目的：
充分调动班组员工的积极性、发挥员工的智慧和创造力，为企业培养人才，提高工作满意度以及企业竞争力，保证企业目标的不断实现。
14、班组管理六大任务： 安全管理 质量管理 生产管理 成本管理 人事管理 变化点管理
15、班组长作为班组管理的主体，要以身作则，做好表率，应具备： 能够掌握班组内所有岗位的操作能力；
指导下属的能力；
沟通和协调能力；
. 组织和领导能力；
异常处理及问题解决的能力；
改善能力；
16、在班组管理过程中，应开展技能提升活动，提升班组人员的综合素质： 岗位轮换；
理论知识培训； QC活动；
一项课题培训；
自主学习。
17、消除浪费：指对企业内生产、质量、设备等不同领域或工作位置上的浪费进行识别，并进行改善消除的活动，一般分为八种浪费：过量生产的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工的浪费、等待的浪费、动作的浪费、不合格品的浪费、管理的浪费。
18、常见的改善活动有：员工个人形式的员工提案活动、员工团队形式的QC小组活动、公司立项或管理者主导的专题改善活动等；
19、问题解决的十项基本意识： 客户至上
经常自问自答“为了什么” 当事者意识
. 可视化
依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度及时机 诚实和正直 实现彻底的沟通 全员参与
20、解决问题八步法： 明确问题 分解问题 设定目标 把握真因 制定对策 贯彻实施对策 评价结果和过程 巩固成果
21公司“改善，再改善”的六个要领是什么？（1）领导者本身也要从事改善（2）领导者要关心下属人员的改善活动（3）不要轻视微不足道的改善活动（4）要容忍改善活动的失败（5）越忙，越是改善的好机会
.（6）改善无止镜、22、小团队活动课题的改善范围有哪些？
Q(质量、数量)、C（成本）、D（交货期）、S（安全）、E（环境）、M（人员、设备、管理）
23、人才培养目的：
（1）通过每个员工个人能力的提高，从而获得组织整体中长期业绩的增长；
（2）为员工提供成长的机会，使其通过工作促进自己的成长，并最终促进学习型组织的形成。
24、人才培养方法原则： 确立人才培养的保障制度
领导者必须掌握并实践OJ（在岗培训）方法 依据能力要件，开展各层级的基础教育 通过多种形式进行人才培养
25、多技能工的作用有那些？ 实现“少人化”需要多能工支持； 共同协作需要多能工; 弹性/柔性生产系统必须要多能工; “U”生产布局需要安排多能工; 传统生产方式中人员异常时需要多能工; 生产线平衡提升需要多能工; 品质控制,自互检需要多能工；
. 组织变动或调整，也需要多能工。26、5S是指：整理、整顿、清扫、清洁、素养 27、5定是指什么，作用是什么：定位置、定容器、定标识、定数量、定时间。作用：提高效率、保证质量、杜绝安全事故 28、5S目的: 提高产品质量，降低消除不合格品率；提高生产率，消除生产故障；保障企业安全生产；降低生产成本，提高企业效益；改善员工的精神面貌；改善和提高企业形象。
29、计划管理中的5W2H是什么？ 答：what：应该做什么，哪件事最重要
Why：目的是什么，原因是什么，目标达到何种程度 Who：责任人是谁，谁来协助他，谁来指导他，候补人是谁 when：何时开始，何时完成，分几个阶段，每段要完成的事 情，每段要达到的目标
Where：在哪里做，由哪个部门做
How：方法，工具设备，步骤要领，可能遇到的困难 How much：需要多少资源、资金，有多少困难 30、标准作业目的：
（1）提高生产效率和质量过程控制能力，保证产品品质和安全生产；
（2）为改善提供基础支撑，使标准不断完善和提升（原文：标准作业是改善的基础）；
.（3）为员工培训和作业提供依据；（4）是原因追溯及再发防止的根本。
31、标准作业的制作要领是：
①制作分工序生产能力表，把握生产线上设备的生产能力、瓶颈工序、必要人工； ②制作标准作业组合表，将设备的工作和人的工作进行高效的组合，探讨作业分配的方法； ③制作标准作业表，明确表示作业顺序、标准在制品存量、循环时间等，张贴于现场并充分利用。
32、什么是标准化工作? 1.一种建立质量和流动一致性的常规程序。
2.一种建立1个或多个人及其任务与设备之间流动的编排。3.一种得到承认的完成工作的顺序。
33、目视化的工作场所有什么好处？
重点：生产活动、工艺过程及其结果清楚可见，让大家对目前的状态一目了然。缺陷和浪费显眼地摆在大家眼前，谁也不能忽视
34、工位器具有哪几种形式？
答：折叠式、组合式、回兑式、悬挂式、旋转式、伸缩式
35、工位器具放置的原则是什么？
答：垂直与流水线：工位器具最好能采取正面供应零部件，方向与装配线垂直；
接近化：工位器具离操作者越近越好，如果分装与主线没有连接，则先做连接，再考虑设计工位器具；
.需要移动的安装轮子并设计制动装置，无需移动的不安装滚轮，并固定位置。
36、TPM是指：全员参加的生产保全，TPM的三个“全”是指：全员、全系统、全效率。
37、TPM基本的三项活动是什么？
答：正常状态的维持、异常的早期发现、早期对策改善。
38、生产保全的四种方式是什么？
答：预防保全、事后保全、改良保全、保全预防
39、设备故障的主要原因是：清洁紧固问题和润滑不良两大因素造成的。
40、防止设备老化的日常保养包括：清扫、点检、加油、紧固。
41、事后保全有两个种类：计划性事后保全和非计划性事后保全。
42、预防保全是指：从一开始就引进不需要保全的设备。
43、自主保全包括：开展3S、目视管理、点检、小修理。
44、TPM中是“六源”是指：污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源。
47、自主保全分为哪三步？
答：初期清扫，困难部位、故障发生根源的对策，制定清扫、加油标准。
48、设备润滑的5定：定点、定质、定量、定人、定期。
49、清扫检查的要领包括哪几个方面？
答：机械的主体、附属设备、润滑状况、机器外围。
.50、设备管理包括哪六个阶段？
答：设备添置立项、采购/制造、安装调试、使用维护、大修或改造、报废处理
51、对待产品库存问题，有人认为库存越少越好，有人认为库存越多越好，保证不停线。
请您分析并提出自己对库存的理解。
篇3：精益生产知识竞赛
为进一步贯彻新《安全生产法》,强化安全生产意识,在广大职工中宣传、普及安全生产知识,6月30日,集团公司工会在青云路4楼大会议室举办了“安康杯”新《安全生产法》知识竞赛。
来自各个单位、部门的14支代表队42名选手参赛。竞赛活动分二场进行,上午预赛,下午决赛。决赛在预赛得分前6名的单位中进行。在竞赛中,参赛选手个个精神抖擞,竞赛现场气氛热烈、答题踊跃,通过必答题、抢答题、风险题的几轮角逐较量,集团公司代表队以总分第一获得一等奖;云岩分公司、天然气公司代表队获得二等奖;小河分公司、南明分公司、收银分公司代表队获得三等奖。
竞赛活动的开展,在职工中树立了正确的安全生产价值观,在全公司形成了学习安全生产法、遵守安全生产法、贯彻安全生产法的氛围。
篇4：从精益生产到精益供应
比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。
实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。
以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。
消费模式复杂化
丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。
大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。
不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。
对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。
客户到底要什么？
仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。
那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。
仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。
阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。
企业必须拥有“CPO”
沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。
沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。
其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。
第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。
第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。
最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。
基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。
篇5：精益生产知识竞赛
男:各位领导、各位来宾，女：各位同事、朋友们 男女：大家下午好！
男：为配合公司精益推进的整体规划，巩固提升精益推进人员的模块知识,今天我们在这里举办精益生产知识竞赛，希望大家以赛促学，以学促干，形成我厂推进精益生产的新气象。
女：首先介绍出席本次活动的领导主要有：吴书记、制造部陈部长、李部长、让我们以热烈的掌声欢迎他们的到来。
男：本次比赛主要分为以下几个环节（PPT展示），分别是答题环节，统分环节，然后是颁奖环节，最后请领导作结束致辞。比赛采用现场竞赛、现场评比方式进行。试题分为标准答题、基础知识抢答、领导必答题和跨模块知识抢答,总共设有一等奖1个，团队成员每人奖励_____元，二等奖2个，团队每人奖励_____元，优秀奖若干个，每人奖励_____元
女：每个参赛队伍的基础分为100分，答题时间以10秒为限，竞赛中如果发生名次并列情况，并列的两队分别加赛一题，胜者名次排前；若分数仍相同，则加试一题抢答题，直至决出名次为止。一部分比赛试题选手未能回答的,交由现场观众回答,答对得精美礼品一份。
男：参赛选手均不准夹带竞赛相关资料入座。主持人出题后，如果选手未听清，可要求主持人重复一遍。参赛选手回答完毕后，应报告“回答完毕”，回答不出要说“不能回答”。比赛前，各参赛队伍要做到讲文明，守纪律，听从指挥。请我们现场所有人员将手机设置在振动状态或关闭手机。
女：为了充分体现“公平、公开、公正”的原则，今天所有参赛队的台号都是由各队抽签决定的，下面给大家介绍参加此次竞赛的队伍，他们是1号队__________2号队__________3号队_________4号队_______5号队________6号队_________7号队____________，为得出准确的成绩，我们设有一个计分小组，请计分小组成员在接下来的比赛中认真做好成绩记录。
男：接下来进入我们的答题环节。各位选手准备好了吗？好，第一环节进行的是必答题。答题规则是：由各参赛队员按座位排列的顺序，每人依次回答一题，每题分值10分，答对一题得10分,答错一题扣10分。在规定时间内答题内容不完整、答错题和不能回答的不得分。答题过程中其他队员不得提示或暗示，否则视为违规，违规者不得分。答题时间为10秒。请记分员及时准确做好队伍成绩的记录。
女：首先请1号队答题，2号队请准备。1好队1号选手请听题：_______________2号选手请听题：_________________3号选手请听题______________,4号选手请听题_______________。
男:2号队开始答题，3号对请准备。1号选手请听题：_______________2号选手请听题：_________________3号选手请听题______________,4号选手请听题_______________。
女：3号队开始答题，4号对请准备。1号选手请听题：_______________2号选手请听题：_________________3号选手请听题______________,4号选手请听题_______________。
男：4号队开始答题，5号对请准备。1号选手请听题：_______________2号选手请听题：_________________3号选手请听题______________,4号选手请听题_______________。
女：5号队开始答题，6号队请准备。1号选手请听题：_______________2号选手请听题：_________________3号选手请听题______________,4号选手请听题_______________。
男：6号队开始答题，7号队请准备。1号选手请听题：_______________2号选手请听题：_________________3号选手请听题______________,4号选手请听题_______________。
女：7号队开始答题。1号选手请听题：_______________2号选手请听题：_________________3号选手请听题______________,4号选手请听题_______________。（如果有分数记录，则公布分数）
女:经过第一轮比赛，各代表队可谓初试锋芒，表现不俗。希望你们继续努力，在接下来的抢答环节中发挥团队协作的精神，取得好成绩。接下来开始第二轮答题，第二轮是基础知识抢答题，这一轮大家不仅要基础知识扎实,还要耳聪手快,选手需要在主持人说开始抢答时才能按抢答器，否则视为无效。这一环节共有10道题，答对一题得10分，答错一题扣5分。请记分员及时准确做好队伍成绩的记录。
男：下面开始答题，请听题： 第一题： 第二题：
第五题：...女:第五题: 第六题：...第十题: 第二轮答题结束，（如果有分数记录，则公布分数）下面开始休息十分钟，十分钟后继续答题。
男：下面开始第三轮领导必答题，这一轮由每支队伍的领导进行答题，每位领导答两道题，答对一题得20分，答错则扣20分，未能答出的题目交由现场观众答题，答对获得精美礼品一份。现在答题开始。
女：请1号队的领导答题，2号队领导请做准备。题目一：_________ 题目二：__________ 男:请2号队的领导答题，3号队领导请做准备。题目一：_________ 题目二：__________ 女:请3号队的领导答题，4号队领导请做准备。题目一：_________ 题目二：__________ 男:请4号队的领导答题，5号队领导请做准备。题目一：_________ 题目二：__________ 女：请5号队的领导答题，6号队领导请做准备。题目一：_________ 题目二：__________ 男：请6号队的领导答题，7号队领导请做准备。题目一：_________ 题目二：__________（如果有分数记录，则公布分数）
女：第四轮是跨模块知识抢答，也是加分题，共有9道题。答对一题加10分，答错不得分、不扣分。请各位选手加油!答题开始，第一题______,第二题____，第三题______ 男：第四题______,第五题______，第六题_____ 女:第七题______，第八题______，最后一题_______ 男:答题环节现在结束，现在请记分小组统计分数，排出名次，5分钟后公布比赛的最终结果，并开始颁奖。5分钟。。。
男：好了，现在开始公布比赛结果，一等奖1名，获奖的队伍是____,共___分。二等奖2名，获得二等奖的队伍是_____,共____分。以下队伍获得优秀奖___________________________。
女：接下来是颁奖环节，请获奖队伍派出代表领奖。有请颁奖嘉宾____，大家鼓掌欢迎。
篇6：精益生产知识点滴
工时：由一位合格的操作工人完成该工作所需要多少时间来定义，它包括三个方面：
1. 过程时间，如测试、加固等
2. 基本时间，及手工工作的时间
3. 个人因素产生的时间， 如心理疲劳，个人生理疲劳等
工时的衡量通过以下几项手段或得，如秒表法，MTM衡量法，衡量工时可以起到以下作用：
1. 是研究劳动和生产能力的标准
2. 可以改善和提高劳动生产率
3. 可以作为管理人员决策的依据
从“P”字看精益
精益中的自P化是指自律地控制不正常的情况和具有人的判断力的自动化，也就是发现异常或缺陷的装置和出现这些异常或缺陷时能够使生产线或者设备停下来的装置。它包含了发现不合格零部件就不让该零件通过生产线的机构，因此能够达到以下效果：
1. 因为有了自P化就无须人员去监控异常情况这样一来可以削减作业人员，从而达到降低成本的目的。
2. 由于有生产完所需要的零部件设备就能停下来，而且生产的零部件又都是合格品，因此可以减少库存量,从而可以实现生产同步化。
3. 该自P化要求对设备及环境持续改善，刺激了员工的能动性，因而增强了对人格的尊重。
什么是流动生产?
流动生产是一套基于时间控制的生产加工手段，它以拉动的方式将物料根据客户的要求无停滞的通过生产系统。同时物流通过次级生产系统同步地输送至主生产系统，从而快速地由原材料、在制品成为成品。
那为什么必须注重时间控制呢?
因为物料在组织整理中所损耗的时间影响了生产管理成本的及生产中的现金流。物料处理需要足够的空间、监控系统、处理及运输等诸多环节，这些环节每一步都会增加产品的生产成本。流动生产减少了中间环节，使生产同步化，从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。当总生产周期时间减少后，工厂对客户需求变动的应变能力也将有显著的提高。其根源是其拥有快速、高效、低成本的物料运输能力。
什么是总生产周期
总生产周期(TPc/t)是一个对生产流的计量单位。其定义为产品最长交付周期时间，即从接受最初原材料开始，到最终成品出货的消耗时间。
同步处理
流动生产必须将生产处理的各个步骤同步化以减少TPc/t(总生产周期)，同步化可以通过将各道工序以缓冲(先进先出First In First Out)的方式进行物理连接来实现，也可以通过建立拉动系统来实现。生产同步是建立在对人员和设备运作的各要素的理解和通过平稳生产平衡客户需求来做到的。
什么是价值流图：
价值流图(Value Stream Mapping——VSM)是文件形式的价值流资料和使用图标以图形表格表示信息流动的顺序传递过程，
一个价值流包含产生于特定产品从原材料开始直到向用户交付成品的所有要素(包括增值和非增值的过程)
为什么要作价值流图分析：
长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看来已经没有太大的余地。成本产生于产品(或服务)生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制空间及机会，只有通过对企业的价值流进行分析，才可以有效地实现成本控制。价值流图的绘制与分析是进行精益化企业构筑的开始。通过价值流，可以使企业的管理层，工程技术部门，生产部门，上游供货商，下游客户认识和辨别浪费。通过对旧价值流图的描绘，可以构建新的优化价值流图。优化价值流图是进行精益体系设计的基础。
什么是Takt Time?
Takt Time是一个周期时间，在周期中开展生产活动满足客户需求，反映了生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。通过确定Takt Time，将帮助企业更好的完善将客户需求和生产速率同步的方法。
如何确定Takt Time呢?
1. 确定满足客户总需求所涉及到的工艺流程。仔细认证准确的需求信息，同时考虑批量的增减情况。如在同一设备上生产进行多样化生产，则这种复合需求也应计算在 Takt Time之内。生产能力计划需于需求量的层次相适应，将生产层次于设备设计产能挂钩。产能水平以精细产能率(Lean Capacity Rate)，最大产能(Max Capacity)和弹性产能率(Flex Capacity Rate)表示。精细产能率以组装车间一周的产能计算每日的生产率(一周以五天工作时计)，该生产率用于确定一周120小时的生产时间对应客户需求的情况。最大产能是生产平台一周总生产能力的上限。弹性产能率反映了混流生产的状况。公布的最大产能和弹性产能率能够合理的得出需求的最大值;并可以通过一定的方法(如加班、轮换工作时刻表、增加外来劳力等)获得更大的产量。对某些产量不稳定的生产部门可以使用这些手段对产能进行确认。除了产量规划之外，对应需求的多样性和混流生产的要求，生产部门需得到更多的细节信息。这些信息的来源包括：
· 物料规划(包括物料移动) · 工业工程预算 · 生产控制(每月/每周预测) · 生产记录(每日，每月的生产变动情况) · 销售(生产变动、新业务等) 详细审计信息来源及准确性，通过调查研究解决数据出入。
2. 确定生产流程段的计划运转时间：计划运转时间(Scheduled Runtime)=(有效时间Effective Minutes)-(计划停机时间Planned Downtime)有效时间=(每班工作时Minute per shift)-(实际中断时间approved breaks)计划停机时间是指因计划中的原因停止操作所消耗的时间。